IL RUOLO DEL DIRIGENTE SANITARIO NELLA GESTIONE E PREVENZIONE DEL BURNOUT

“Il management è sia arte che scienza: è l’arte di rendere le persone (colleghi, collaboratori,utenti, familiari, ecc.) più efficaci di quanto lo sarebbero senza di noi; la scienza sta nel modo in cui lo facciamo” (Rampazzo L.)

Come ormai noto, lo scenario del sistema sanitario attuale richiede ai Dirigenti Sanitari non più solo capacità tecnico-professionali specifiche ma anche competenze di tipo relazionale che si avvalgono di una scrupolosa, continua e periodica valutazione delle risorse umane e professionali disponibili (Cinotti R, Wienand U., 1999). Gli studi presi in esame in questo elaborato di tesi documentano come i terapisti della riabilitazione debbano tutelarsi dalla sindrome del burnout. La sindrome, che come abbiamo precedentemente illustrato è caratterizzata da una sorta di esaurimento, depersonalizzazione e ridotta realizzazione personale, induce infatti i terapisti alla manifestazione di atteggiamenti negativi e cinici non solo nei confronti degli utenti ma anche di se stessi e dei suoi colleghi. Affrontare lo stress lavoro-correlato e i rischi psicosociali può essere considerato costoso, ma le ricerche mostrano che ignorare questi rischi costa molto di più (EU-OSHA, 2013). Studi recenti nei Paesi della Comunità Europea hanno evidenziato come lo stress legato alla attività lavorativa sia il problema di salute più largamente diffuso tra i lavoratori europei dopo i disturbi muscolo-scheletrici. Il Dirigente Sanitario occupa quindi un ruolo fondamentale nella prevenzione del burnout tra i terapisti della riabilitazione. Egli può, infatti, determinare la qualità della collaborazione tra gli operatori, valutare se il personale è di qualità e se utilizza un modello di cura sufficientemente adeguato. (Epp K., 2012).

“Non esistono soluzioni rapide e facili al problema burnout” (Maslach C., ed. 1997, p. 72). Per affrontare il burnout questo deve essere considerato nel suo

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insieme ed operare a vari livelli: individuale, sociale e istituzionale. L’insorgenza di tale sindrome può dipendere dalla presenza di fattori interni all’organizzazione e individuali: la percezione del clima organizzativo, la qualità del lavoro, la condivisione ed accettazione del proprio ruolo, le competenze presenti per la gestione dei conflitti che, inevitabilmente, si generano all’interno di macro e microgruppi.

In particolare, la presenza di un gruppo in grado di erogare sostegno e supporto reciproco, i cui membri riconoscano reciprocamente i propri ruoli, attraverso una comunicazione aperta, chiara, caratterizzata da feedback periodici e costruttivi può costituire una rilevante risorsa per l’organizzazione in grado di proteggere l’operatore sanitario dallo sperimentare alcuni dei molteplici sintomi del burnout (4) .

All’interno di un’organizzazione il Dirigente Sanitario può ridurre o prevenire la sindrome del burnout grazie ad un’azione che si compie a due livelli: prevenzione primaria e secondaria.

La prevenzione primaria si effettua nel momento della selezione del personale e dell’organizzazione del lavoro. Per quanto concerne la selezione del personale questa dovrebbe basarsi sull’analisi delle motivazioni e puntare sulla promozione dei livelli di consapevolezza e controllo delle proprie emozioni. Una volta inseriti nell’organizzazione, il Dirigente Sanitario può controllare alcuni indicatori che possono inquadrare la situazione di rischio per gli operatori sanitari quali ad esempio: l’assenteismo, il calo di motivazione, il mancato raggiungimento degli obiettivi condivisi, espressione di comportamentali (aggressività, abuso di alcolici). Per far fronte a tale situazione il Dirigente Sanitario può sia rivalutare la propria riorganizzazione oppure, per situazioni individuali, coinvolgere il medico competente per la rivalutazione delle condizioni psico-fisiche.

Il quadro generale dello studio di Burla P., Cinti M.E., Sygiel A., Gatti R., Burla F. (2012), pur nel suo valore orientativo, indica alcune direzioni da percorrere con

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maggior accuratezza per individuare possibili interventi atti a contenere e, possibilmente, ridurre il burnout degli operatori al fine di garantire loro una serenità lavorativa che si ripercuota sull’efficacia delle prestazioni e della vita personale. I risultati dello studio indicano, per una decisiva strategia di prevenzione, possibilità d’intervento principalmente su cinque aree principali: sviluppo dello staff, cambiamenti di lavoro e delle strutture di ruolo, sviluppo di gestione, soluzione del problema decisionale organizzativo e momento decisionale.

Sviluppo dello staff:

 incoraggiare gli operatori ad adottare nuovi obiettivi che possano fornire fonti alternative di gratificazione;

 aiutare gli operatori a sviluppare ed utilizzare meccanismi di controllo e di feed-back sensibili ai vantaggi a breve termine, per migliorare la percezione di confort all’interno dell’ambiente di lavoro;

 fornire consulenza centrata sul lavoro o incontri per lo staff che sta sperimentando livelli elevati di stress nel periodo lavoro.

Cambiamenti di lavoro e delle strutture di ruolo:

 limitare il numero dei pazienti in un determinato periodo;

 distribuire tra i membri dello staff i compiti più difficili e meno gratificanti ed esigere dallo staff che lavori in più di un programma;

 pianificare il lavoro ogni giorno in modo che le attività gratificanti e quelle non gratificanti siano alternate;

 dare ad ogni membro dello staff la possibilità di creare nuovi programmi.

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 creare programmi di training e di sviluppo per il personale che si dedica alla supervisione, accentuando quegli aspetti del ruolo che hanno più difficoltà ad affrontare;

 creare sistemi di controllo per i supervisori (ad esempio indagini tra lo staff) e fornire al personale della supervisione un feedback regolare sulle loro prestazioni.

Soluzione del problema decisionale organizzativo e momento decisionale:

 creare incontri formali di gruppo per la soluzione del problema organizzativo e la risoluzione del conflitto;

 organizzare training per la risoluzione del conflitto e la soluzione dei problemi di gruppo per tutto lo staff.

Come forma di prevenzione secondaria il Dirigente Sanitario dovrebbe coinvolgere i propri collaboratori in una formazione continua su argomenti specifici, nell’ambito dei quali un esperto esterno, o uno specialista interno, può trasmettere nuove conoscenze e nuove tecniche finalizzate a ridurre lo stress professionale e la gestione delle emozioni (Scarnera, Bosco, Soleti, e Lacioni, 2009; Goodman MJ., Schorling JB. 2012; Morse G., Salyers M.P., Rollins A.L., Monroe- DeVita M., e Pfahler C. 2012; Hansen A., Buitendach H.J. e Kanengoni H., 2015).

Altra strategia su cui il Dirigente Sanitario può puntare per prevenire il burnout è sicuramente la promozione dell'impegno nel lavoro. Ciò non consiste semplicemente nel ridurre gli aspetti negativi presenti sul posto di lavoro, ma anche nel tentare di aumentare quelli positivi (Maslach e Leiter, 2016). Le strategie per aumentare l'impegno sono quelle che accrescono l'energia, il coinvolgimento e l'efficacia, sostenendo i lavoratori, permettendo loro di affermarsi tra i loro colleghi, lasciando loro dell'autonomia nelle decisioni da prendere ed offrendo loro un'organizzazione del lavoro chiara e coerente, ecc. Migliorare il morale del

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personale significa migliore la sua gestione, la cura di sé, il sostegno tra pari, la coesione di squadra, e la comunicazione, tutti fattori che limitano burnout.

Altra buona forma di prevenzione che il Dirigente Sanitario può mettere in atto riguarda lo stabilire dei momenti in cui lo staff si riunisce sistematicamente, con incontri periodici, per affrontare in gruppo i problemi di comunicazione e gestione. Il gruppo può essere condotto da un supervisore esterno esperto di comunicazione.

Le feste sono un altro modo per assicurare la coesione, la fiducia e il rispetto reciproco all’interno del team ma devono aver luogo al di fuori del setting professionale. I rapporti di amicizia tra operatori al di fuori del setting rappresentano un altro metodo di prevenzione del burnout.

Altro intervento che può avere un valore preventivo è quello formativo (Maslach, Leiter, 1999). La formazione degli operatori può infatti prevenire e ostacolare il burnout, agendo sui fattori dell’organizzazione che lo potrebbero determinare. Strategie che in particolare tendono a modificare l’ambiente di lavoro per creare le condizioni favorevoli all’impegno dei lavoratori. Poiché però il burnout è un fenomeno che si manifesta anche attraverso caratteristiche di personalità, il Dirigente Sanitario in genere dovrebbe avviare corsi di formazione sulla gestione dello stress. Tuttavia, dato che l’individuazione e la valorizzazione di strategie organizzative finalizzate a promuovere l’impegno dei lavoratori sono importanti nel prevenire il burnout, prima di avviare attività formative, il Dirigente Sanitario dovrebbe comprendere quali sono i problemi da affrontare e le necessità dei propri collaboratori. Stesso compito spetterebbe ai lavoratori, individuare cioè le proprie necessità, oltre a impegnarsi a diventare attivi e propositivi, senza sfuggire alla lezione frontale e obbligatorietà della partecipazione ad eventi formativi.

Ciò che deve prevalere sia nell’organizzazione sia nei singoli è la consapevolezza della necessità di cambiare. Come rilevano Santinello e Furlotti

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(1992) “un intervento formativo si potrebbe rivelare essenziale se sono fatte delle valutazioni preliminari sulle esigenze dei lavoratori, se i moduli didattici pongono al centro il soggetto in modo che questo possa esprimere le sue difficoltà e disagi e se infine prosegue nel tempo”.

Al di là della formazione, è necessario che vi sia una buona organizzazione capace di impedire la nascita di quei fattori ambientali che facilitano la comparsa del burnout. Maslach ritiene che la gestione del fenomeno sia possibile a livello individuale e a livello socio-istituzionale.

Il Dirigente Sanitario, insieme al Medico Competente, può valutare nell’organizzazione del lavoro il c.d. “clima aziendale”, capace di accrescere il burnout del lavoratore già colpito. Una volta identificati gli elementi che possono causare burnout, il Dirigente Sanitario (cfr. art. 6, comma 1 dell’Accordo quadro europeo) adotterà le misure appropriate per prevenire, eliminare o ridurre, per quanto possibile, i problemi di che alimentano il fenomeno. Tali misure potranno essere collettive, individuali o di entrambi i tipi e verranno prese nell’ambito di quanto indicato e consentito dalla vigente normativa, dal contratto di lavoro di categoria, dall’etica aziendale, dagli accordi stipulati in sede di dialogo sociale.

Intervenire sul burnout per prevenirlo, è importante sia da un punto di vista economico che del costo umano (Baiocco et al. 2004). Gli interventi preventivi vanno indirizzati al singolo, all’organizzazione e alle loro interazioni. Tuttavia i cambiamenti da perseguire non sono tanto quelli che riguardano i singoli, ma quelli relativi all’organizzazione. Come si è cercato di delineare, tale considerazione è parzialmente vera, in quanto le persone agiscono sempre in un contesto organizzato, con cui interagiscono anche le loro variabili di personalità. È quindi importante che il Dirigente Sanitario e i suoi collaboratori si impegnino reciprocamente per trovare insieme delle soluzioni che migliorino il contesto di lavoro, agendo direttamente sulle discrepanze che potrebbero causare il burnout, e allo stesso tempo agendo sull’individuo per indurlo a trovare delle strategie

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personalizzate di gestione dei propri vissuti prevenendo l‟eccessivo stress e il burnout (Mulas, 2007). Tuttavia, chiudendo con le parole di Maslach e Leiter, che tanto hanno indirizzato le riflessioni fatte si deve tenere in conto che “… il semplice disporre degli strumenti non è sufficiente. Avete anche bisogno di molta pazienza e dedizione per mantenere in vita il processo. I progressi saranno lenti non veloci. Tanto vorremmo essere in grado di offrirvi soluzioni rapide e facili quanto la dura verità è che non esistono risposte semplici a un problema complesso come il burnout. Esistono comunque delle risposte che riguardano l’impegno produttivo nel lavoro e la riduzione delle discrepanze. Con la pazienza e la perseveranza da parte sia dei singoli che della organizzazione, si può progredire verso un posto di lavoro del futuro più sano e più umano” (Maslach e Leiter, 2000, p.144).

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