Scelta dei contesi organizzativi aziendal

Sono state scelte due diverse realtà aziendali sulla base di una valutazione esperta da parte di due giudici indipendenti volti a valutare l’orientamento ideologico dominante, incentivante o disincentivante le gerarchie.

Per l’ambiente He: una ditta farmaceutica privata, altamente competitiva, che sviluppa in linee di produzione proprie farmaci e imballaggi, ma anche brevetti (dunque ricerca con personale altamente specializzato) e poi promuove sul territorio nazionale e internazionale il proprio articolo.

Per l’ambiente Ha: due cooperative sociali, con ideologia organizzativa e culturale di riferimento disincentivante le gerarchie, che si occupano di welfare (ad es. infanzia, handicap, sostegno ai disabili, agli anziani etc. ).

Le realtà di cui sopra si sono rese disponibili a effettuare la ricerca a titolo gratuito, così come il personale coinvolto.

I dati sono stati poi trattati statisticamente attraverso il programma di elaborazione statistica SPSS.

III.2.1 Partecipanti

Hanno partecipato alla ricerca un totale di 296 soggetti (25% uomini, 75% donne) di cui: 130 dipendenti di un’azienda farmaceutica di tipo He e 166 di due cooperative sociali di tipo Ha.

Dei 296 soggetti il 21% ha un titolo di studio medio inferiore, il 43% medio superiore e il 36% è dotato di laurea o titolo superiore. Nell’azienda He la scolarizzazione è così distribuita: il 9% ha un titolo medio inferiore, il 39% medio superiore e il 52% ha una laurea o titolo superiore. In quella Ha: il 30% medio inferiore, il 46% medio superiore e il 24% dispone di laurea o titolo superiore.

I partecipanti hanno un’età media di 41,29 anni (DS = 8,86).

In riferimento a tutto il campione, le mansioni lavorative sono così distribuite: il 50% dei partecipanti occupa una posizione di base (è operaio o, nella cooperativa sociale, socio lavoratore), il 2% ha compiti tecnici, il 33% svolge mansioni intermedie (es. impiegato o segretario), il 5% superiori (rientra in ambito dirigenziale in qualità di quadro o funzionario) e il 2% riveste una posizione apicale/direttiva.

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In riguardo al ruolo svolto in azienda (di supervisore o subordinato), il 17% ha incarichi di coordinatore e il rimanente 83% di subordinato.

III.2.2 Strumenti e procedura di somministrazione

Tutti i partecipanti hanno ricevuto una mail con un link che rimanda a una piattaforma web opportunamente predisposta per somministrare in forma anonima un questionario composto dalla scala SDO e IPI nonché alcune domande di ordine socio/demografico e informativo (in relazione a specifiche di tipo personale, ad es. genere sessuale, occupazionale/lavorativo, etc.).

Nel questionario è stato sequenzialmente predisposto: prima l’SDO, poi l’IPI e infine la parte informativa/sociodemografica.

Essendo la scala IPI suddivisa in due forme (così come puntualizzato da Pierro, 2006), sviluppate per i supervisori e i subordinati, preventivamente è stato disposto un incontro con i dirigenti di ciascuna struttura aziendale finalizzato a dividere i nominativi in coordinatori e coordinati, in modo da predisporre nella mail il link con subdirectory d’indirizzo opportuna.

Per la scala SDO, che fornisce una misura dell’orientamento alla dominanza sociale (definito come il grado attraverso cui un soggetto desidera e sostiene la gerarchia sociale), è stata utilizzata la versione italiana a 14 items (Aiello et al., 2005) di Cronbach = .806;

Per l’IPI è stata usata la versione italiana (Pierro et al., 2004) della scala a 33 items, critico = .911. In aggiunta, sia le due scale derivate per aggregazione che le 11 sottoscale (Pierro et al., 2004; Raven et. al. 1998; Schwarzwald et al., 2004) raggiungono tutte, mediamente, una buona affidabilità, di cui a seguito:

I. Per quanto riguarda le scale che generano, complessivamente, quella aggregata concernente l’esercizio del potere nella forma harsh (in cui la fonte disciplina abbastanza rigorosamente il target), IPI harsh, di Cronbach = .896;

II. Per l’altra scala aggregata che implica l’espressione di potere nella forma soft (in cui la fonte d’influenza lascia maggiore autonomia al target), IPI soft, di Cronbach= .857;

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III. Potere coercitivo, dovuto alla possibilità di somministrare punizioni, sviluppato nelle due

declinazioni:

1) potere coercitivo di tipo personale (in cui la minaccia è tangibile e identificata in un’azione mirata, ad es. minore remunerazione, licenziamento) IPI harsh coercizione personale, di Cronbach = .694;

2) potere coercitivo di tipo impersonale (in cui la minaccia è intangibile perché la fonte d’influenza si avvale della disapprovazione o della squalifica sociale), IPI harsh coercizione

impersonale, di Cronbach = .854;

IV. Potere di ricompensa, dovuto alla possibilità di somministrare premi, anche in questo caso espresso

nelle due declinazioni:

3) potere di ricompensa di tipo personale, in cui viene presentata una promessa di ricompensa, dunque, in quanto tale, intangibile, IPI harsh di ricompensa personale di Cronbach = .740; 4) potere di ricompensa di tipo impersonale, in cui la promessa di ricompensa è ancor più intangibile in quanto consiste nell’approvazione o in giudizi di valore, o di stima personale, conferiti dal superiore al subordinato, IPI harsh di ricompensa impersonale, di Cronbach per la scala in questione = .848;

V. Potere legittimo. Appartenente al cluster harsh delle strategie di potere, conferito dal diritto di

esercitare la propria influenza, diversificato in quattro distinte fonti, di cui a seguito:

5) potere legittimo di posizione. Basato sul diritto di esercitare potere in quanto formalmente disciplinato nel ruolo ricoperto dall’agente d’influenza, IPI harsh di legittimità della

posizione, di Cronbach = .717;

6) potere legittimo di reciprocità. Espresso da chi subisce l’influenza nella misura in cui si sente in obbligo di essere deferente verso la fonte, IPI harsh di legittimità della reciprocità, di Cronbach = .688;

7) potere di legittimità dell’equità. Espresso da chi subisce l’influenza nella misura in cui assume a guida del suo comportamento la norma sociale secondo cui il subordinato deve sempre compensare i sacrifici del superiore (agente d’influenza), IPI harsh di legittimità

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8) potere di legittimità della dipendenza (cluster soft). Espresso da chi subisce l’influenza nella misura in cui assume a guida del proprio comportamento la norma sociale di responsabilità che impone di dare sempre sostegno e collaborazione a chi ne fa richiesta (in questo caso, al superiore), IPI soft di legittimità della dipendenza, di Cronbach = .688;

9) Potere dell’esperto, appartenente al cluster delle strategie soft di esercizio del potere, dato dal possesso di conoscenze superiori, per cui IPI soft di potere dell’esperto, di Cronbach = .835; 10) Potere dell’informazione, anche in questo caso tattica soft basata sulla capacità di persuadere

piuttosto che convincere attraverso spiegazioni razionali di pro e contro52, per cui IPI soft di potere

dell’informazione, di Cronbach = .817;

11) Potere di riferimento, modalità soft che implica, da parte del target d’influenza, accettazione per identificazione con la fonte, per cui IPI soft di potere di riferimento, di Cronbach = .786;

52 _{La principale differenza tra potere dell’esperto e dell’informazione, sebbene alcuni autori sostengano sia} controversa (Krause et al., 2002) e altri che abbiano aspetti comuni (Pierro, 2006, p. 149), consiste prevalentemente nel fatto che (Raven, 1993): nel primo caso la fonte presenta i propri argomenti in maniera razionale, in modo che il target, riconoscendogli maggiori competenze, gli accrediti consapevolmente potere; nel secondo no.

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