Gli Sprechi

Si definisce spreco ogni attività che aggiunge costi, ma non aggiunge valore al cliente (Chiarini, 2010). Nella Lean Organisation lo spreco è identificato con la parola “Muda” e viene declinato secondo sette categorie:

1. Sovrapproduzione: produrre più del necessario o più di quello che il cliente è

disposto a comprare,

2. Difetti o Rilavorazioni: il tempo utilizzato per correggere o rilavorare i pezzi è uno

spreco,

3. Spostamenti inutili: ad esempio la perdita di tempo nel cercare un utensile perché

non è ordinato o un accessorio da inserire nel prodotto. Tenere degli oggetti che possono servire lontano da dove servono effettivamente crea sprechi,

4. Magazzini inutili: l’accumulo di scorte è uno spreco di soldi, tempo e spazio, 5. Processi inutili: attività che non aggiungono valore per il cliente. Ad esempio:

posizionare i profili lavorati nel carrello non aggiunge valore per il cliente ma è un’attività necessaria, quindi ineliminabile, affinché i profili giungano ai reparti,

6. Trasporti: movimentazioni non necessarie fanno perdere tempo e, talvolta, anche

7. Attese e tempi morti: si verificano normalmente tra due fasi del ciclo di lavoro.

3.3.2.1 Gli Sprechi dell’Organizzazione

In questa sezione sono riportati gli sprechi imputabili all’organizzazione totale e non propriamente alla produzione, rientrano in questa categoria aspetti quali:

 La struttura funzionale fino ad ora adottata non consente la flessibilità e complica il controllo dell’azienda. Infatti questo tipo di struttura rende difficile attuare una precisa responsabilizzazione sia sui rendimenti che sugli errori, in quanto nella singola operazione esecutiva intervengono diversi centri di potere, ed è difficile quantizzare le diverse influenze nella singola operazione. Altri due svantaggi sono la lentezza nel reagire ai cambiamenti che richiedono un coordinamento tra le varie funzioni e lenta innovazione, sia di prodotto che di processo, a causa dello scarso coordinamento e dalla limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi generali dell'azienda (Daft, 2001)

 Manca la fase di industrializzazione, tutte le migliorie vengono approntate ma secondo un processo non formalizzato, il che non permette di far crescere le competenze sia dell’ufficio tecnico sia della progettazione.

 Divisione tra infissi e involucri edilizi solamente a livello commerciale. Le due tipologie non sono trattate come linee di prodotto distinte

 La struttura delle responsabilità all’interno dell’officina è molto articolata e ha troppi responsabili e sotto responsabili, con la conseguenza che l’operatore non sa bene chi è il suo responsabile ed è come se servisse più padroni creando problemi comportamentali/gerarchici.

 La comunicazione tra i reparti risulta complessa e articolata, non di rado succede che tra due responsabili dei sottoreparti vi siano degli scambi di informazioni che non arrivano ai loro pari né tantomeno ai capireparto, il responsabile di produzione non riesce ad avere un’informazione certa su quello che sta succedendo in produzione.  Monitoraggio dei Key Performance Indicator (KPI) è pressoché nullo o poco efficace,

non esiste un controllo strutturato della produttività che renda chiari meriti e demeriti delle singole squadre.

 I prodotti appartenenti agli ICA non sono più il prodotto di punta e i prodotti IAL non si vendono proprio più, si fa qualche sostituzione, ma non hanno più bisogno di un reparto dedicato per l’assemblaggio.

3.3.2.2 Gli Sprechi per gli Infissi

Tramite l’analisi della VSM e conseguentemente alla descrizione dei vari reparti riportata nel capitolo 2 sono stati trovati i seguenti sprechi per quanto riguarda gli infissi:

 Elevata presenza di WIP lungo il ciclo di lavorazione, dato che l’azienda lavora a lotti.  Elevato tempo di fermo nei buffer tra i macchinari. Il tempo di attraversamento è di

87,4 giorni mentre il tempo ciclo è di 98 minuti circa, questo significa che un profilo subisce attività a valore aggiunto solo per il 0,07% del tempo in cui si trova all’interno dell’officina.

 Dalla figura “Flusso dei Materiali Monoblocco” nel capitolo precedente si vede chiaramente come il percorso dei materiali presenta movimentazioni di materiale parecchio complicate e che creano molta confusione all’interno dell’officina.

 I reparti di assemblaggio, vedi sezione capitolo 1, presentano diversi spostamenti che fanno perdere tempo all’operatore come dover cercare la giusta misura del vetro o il giusto accessorio, dato che i magazzini interni ai reparti contengono molto materiale che non serve rispetto ad uno specifico profilo.

 I carrelli porta utensili sono molto disordinati e i vari utensili sono sparsi per il sottoreparto.

 Il monitoraggio del processo è scarso sia nel reparto di assemblaggio sia i quello di taglio, dando vita a incomprensioni e poco controllo delle fasi.

3.3.2.3 Gli Sprechi per le Celle Facciate

Per quanto riguarda gli involucri edilizi non è stata svolta la VMS poiché i processi cambiano solamente per la durata e le fasi rimangono le stesse, varia il T/C che è mediamente di circa 5 ore passate nel reparto di taglio e di circa 9 ore per l’assemblaggio. L’identificazione degli sprechi per questa famiglia di prodotto è stata fatta tramite “gemba walk”, ovvero visite a piedi all’interno dell’officina, così da poter vedere gli operatori lavorare sia al taglio che alle linee di assemblaggio. Da queste visite è emerso che:

 Mancando la fase di ingegnerizzazione non ci si accorge di possibili migliorie o di perdite di tempo dovute a cattiva progettazione, ad esempio se bisogna girare il modulo durante l’assemblaggio, l’utilizzo di diversi tipi di viti molto simili crea confusione e fa perdere molto tempo oppure verificare se è possibile adottare soluzioni tecniche più vantaggiose per quanto riguarda i tempi di assemblaggio avviene in una fase ormai troppo avanzata.

 Le linee non sono bilanciate ottimamente, perciò alcune fasi tappano altre oppure una fase è libera e l’altra molto indietro con le operazioni da fare

 Le attività da svolgere nelle fasi non sono chiare perciò gli operatori sono costretti a chiamare continuamente il caporeparto, che passa le sue giornate a correre da una fase all’altra.

 Spesso i disegni risultano poco chiari e il caporeparto deve chiamare il tecnico mentre la linea è bloccata.

 I carrelli portautensili sono molto confusionari e spesso ci sono oggetti che non servono nella specifica fase e mancano dove servirebbero.

 Ai lati della linea si trova il materiale, come lamiere, lana di roccia, che deve essere montato sui moduli. Spesso i moduli sono diversi tra loro, hanno necessità di spessori di lana di roccia differenti o di lamiere dalle misure diverse; gli operatori impiegano molto tempo a trovare ciò che gli occorre districandosi tra molto materiale che potrebbe servire da li a due giorni.

 Nel reparto di taglio ci sono molti WIP che aspettano di essere lavorati, il collo di bottiglia è normalmente formato dalle macchine CNC, che vengono programmate dal personale tecnico e che sono piuttosto lente (anche perché l’operatore non interviene sui parametri del processo nonostante possa farlo)