Nell’impresa a gestione familiare gli elementi essenziali che compongono il sistema aziendale (capitale e lavoro), sono principalmente apportati dai membri della famiglia, quindi analizzando i caratteri e l’intensità di tale contributo è possibile descrivere i tratti evolutivi di questo tipo di aziende. Il percorso evolutivo dei family business può essere suddiviso in cinque fasi fondamentali.77 Nella prima fase di vita l’organizzazione è composta esclusivamente da soggetti provenienti dal nucleo familiare con una piena “coincidenza” fra sistema-impresa e sistema-famiglia. In tale stadio:
la famiglia apporta tutte le risorse, sia in termini di capitale che di lavoro; il capo-famiglia/imprenditore tende a centralizzare nella sua persona la
gestione ed i processi decisionali senza intrattenere rapporti con soggetti esterni all’azienda;
il nucleo familiare è “chiuso”;
la dimensione è solitamente ridotta ed i familiari svolgono lavori prevalentemente di tipo esecutivo, mentre sono ancora assenti l’attività direttiva e strategica. In questo primo passaggio evolutivo l’azienda familiare è detta CHIUSA.
Nella seconda fase, l’impresa gradualmente si apre all’esterno, avvertendo la necessità di acquisire risorse di cui non dispone, in quanto quelle attuali risultano inadeguate alle maggiori dimensioni e al grado di complessità produttiva raggiunto dall’azienda. Tratti emblematici di tale fase sono:
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L. DEL BENE,, N. LATTANZI, G. LIBERATORE, Aziende famigliari e longevità economica, Ipsoa, Milano 2012.
77 F. AZZARITI, Manuale di economia e organizzazione aziendale, Strumenti, teorie, modelli di analisi,
45 la totalità del capitale proprio è apportato dalla famiglia;
una parte del lavoro esecutivo proviene dall’esterno, principalmente lavoro qualificato necessario allo svolgimento di attività in particolari ambiti produttivi;
i membri della famiglia iniziano a svolgere anche ruoli di tipo direttivo in conseguenza della crescente complessità organizzativa che caratterizza l’azienda in questo stadio evolutivo (pianificazione e controllo delle variabili rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi chiave);
vengono formulati esclusivamente obiettivi di breve termine ed il controllo sulla gestione è appena abbozzato, mancando ancora da parte della famiglia l’apporto di lavoro strategico (programmazione strutturata di piani ed obiettivi di medio-lungo termine). L’azienda familiare definita in questa fase è SPECIALIZZATA.
Nella terza fase l’azienda familiare si avvale di soggetti esterni anche per l’apporto di lavoro a livello direttivo, il gruppo familiare originario si apre alle seconde generazioni ed entrano in azienda le cosiddette “parentele acquisite”. I tratti distintivi di questo passaggio evolutivo sono:
la quasi totalità dei ruoli esecutivi sono svolti da soggetti esterni con i familiari che mantengono in misura prevalente (spesso delegandole a terzi), l’esercizio delle funzioni direttive;
vi è una maggiore strutturazione dell’attività strategica attraverso una pianificazione di medio-lungo periodo, si avvia un processo di controllo sulla gestione anche se permane ancora da parte della famiglia una scarsa attenzione alla gestione del rischio e dei risultati non strettamente finanziari. In questa fase l’azienda familiare si definisce STRUTTURATA.
Nel quarta fase evolutiva, diviene necessario immettere in azienda consistenti risorse finanziarie per sostenere la crescita dimensionale e lo sviluppo produttivo raggiunti e che non sono reperibili attingendo esclusivamente al capitale proprio
46 o all’indebitamento. Si verifica quindi un’apertura dell’azienda familiare nei confronti di soggetti esterni in grado di apportare nuovo capitale di rischio. Le caratteristiche specifiche di questa fase sono:
una quota del capitale proviene dall’esterno anche se la famiglia rimane il soggetto economico che ne mantiene il controllo assoluto;
i ruoli esecutivi sono svolti principalmente da soggetti esterni ma le “nuove leve” della famiglia vengono introdotte nell’attività aziendale allo scopo di acquisire maggiore conoscenza delle dinamiche che stanno alla base della gestione;
il lavoro direttivo è in parte fornito da quei membri della famiglia che hanno acquisito maggiore esperienza;
sono definiti i meccanismi di entrata e di carriera all’interno dell’azienda che vanno ad interessare anche le generazioni familiari successive alla prima;
la pianificazione strategica è maggiormente strutturata, la determinazione degli obiettivi riguarda periodi medio-lunghi ed è accompagnata dalle relative linee guida di azione. Viene svolto un continuo monitoraggio dei risultati attraverso la creazione di sistemi di controllo della gestione che permettono di verificare se gli obiettivi prefissati vengono raggiunti e se l’utilizzo delle risorse disponibili avviene in modo efficace ed efficiente; aumenta la sensibilità e l’attenzione alle variabili di medio-lungo termine,
ai parametri per la valutazione del rischio aziendale e alle grandezze non strettamente finanziarie, la leva azionaria si affianca a quella finanziaria e commerciale come strumento di crescita e sviluppo strutturale. Nel suddetto stadio l’azienda familiare è detta APERTA.78
Nella quinta e ultima fase gli apporti di capitale e lavoro dall’esterno divengono ancora più assidui generando una configurazione aziendale dalle seguenti caratteristiche:
78 F. DI LAZZARO, La gestione dell’impresa famigliare orientata al valore, Rivista Italiana di
47 la famiglia mantiene solamente la maggioranza relativa del capitale
mentre il resto delle quote è collocato sui mercati finanziari;
le funzioni esecutive, direttive e strategiche sono completamente delegate a terzi non familiari con la famiglia che mantiene la sola quota di capitale necessaria per esercitare il controllo sullo svolgimento dell’attività aziendale;
la famiglia continua ad essere il soggetto economico ma delega totalmente questa funzione al top management;
i rapporti tra proprietà e organi di gestione sono regolati da meccanismi di corporate governance; l’azienda che si trova in questo stadio è definita EVOLUTA.
Nello studio dei modelli di crescita delle imprese familiari, si solito, si afferma che l’aumento dimensionale postula un fabbisogno di risorse finanziarie e manageriali che alla lunga non può essere soddisfatto con le sole forze familiari, con la conseguenza che l’impresa che voglia continuare a crescere finisce con perdere il carattere estremamente familiare, per favorire l’ingresso di nuovi soci e successivamente, essa si separa totalmente da tale carattere con la liquidazione completa della proprietà societaria della famiglia. Il desiderio di mantenere l’autonomia finanziaria, connessa con la volontà di concentrare in capo alla famiglia il potere decisionale, rappresenta uno dei principali fattori che ispira il comportamento e le scelte strategiche dell’impresa stessa.79 La possibilità di
rimanere indipendenti e autonomi dal punto di vista finanziario si collega solo alla capacità da parte dell’impresa familiare di generare profitti che possano essere reinvestiti per perseguire strategie di sviluppo.