Dopo essersi laureato in matematica, aver prestato servizio nei Corpi di Pace e fondato alcune società - tra cui Pure Software - Reed Hastings insieme a Mark Randolph e Mitch Lowe decisero di avventurarsi nel mercato del noleggio DVD, fondando nel 1997 Netflix.
Alla base del successo che negli anni ha caratterizzato Netflix vi è sicuramente l’insieme di competenze variegate e compatibili proveniente da questi tre soggetti: il primo possiede grandi conoscenze tecniche accompagnate da una forte inventiva, la quale è perfettamente pubblicizzata da Randolph. Il tutto è poi supportato e rafforzato dall’esperienza di Lowe, tra i pionieri del noleggio fisico di VHS.
In quegli anni il mercato del noleggio DVD vedeva dominare Blockbuster e il suo business incentrato su una capillare rete di negozi fisici, per un contatto e una comunicazione diretta con gli utenti; da qui la necessità per Netflix di distinguersi, permettendo ai propri clienti di scegliere il film da noleggiare attraverso una piattaforma online. Questa piattaforma può essere vista come un primo tentativo di personalizzazione dell’offerta tramite i dati: consentiva infatti di accedere a un catalogo di film, che nel 1998 contava già circa 900 articoli e arrivò a 5200 nel 2000, filtrando i risultati per titolo, attori etc.
I DVD scelti venivano poi inviati per posta a casa dell’utente insieme alla famosa busta rossa per la restituzione.
Se inizialmente era previsto il noleggio di un singolo film al costo di 50 centesimi, dal 1999 fu introdotta la politica dell’abbonamento che rendeva possibile il noleggio fino a 4 DVD contemporaneamente e senza penali per la consegna tardiva (no-late-fee) a $19,95 mensili. La capacità di comprendere e assecondare le esigenze dei propri clienti permette una forte crescita di Netflix, sia nelle entrate che negli abbonamenti; a questa fanno da contraltare i risultati negativi registrati nello stesso periodo da Blockbuster, nel tentativo di contrastare la concorrenza.
Nel 2000 Hasting propose all’allora CEO di Blockbuster, John Antioco, di acquistare Netflix per $50 milioni: quest’ultimo rifiutò seccamente sottovalutando i potenziali rischi per la propria attività derivanti da internet e dallo streaming e definendo Netflix come un business limitato e di nicchia.
Tale decisione segna di fatto il destino di Blockbuster che negli anni successivi va incontro a perdite sempre più ingenti, fino alla dichiarazione di fallimento avvenuta nel 2013.
L’ascesa di Netflix ha come fulcro il ricorso al servizio Cinematch, ovvero un software che permetteva di creare un sistema di raccomandazione di tipo collaborative filtering: le valutazioni rilasciate da un utente su un film in catalogo venivano analizzate per individuare legami e relazioni con altri clienti e definire nuove associazioni con altri prodotti. Tale sistema ha permesso un notevole ampliamento degli abbonati e una loro maggior soddisfazione.
L’impostazione adottata fin dalla nascita e il ruolo centrale giocato dagli algoritmi - come Cinematch - confermano che quella del noleggio DVD non è mai stata per Netflix l’attività principale, ma che la sua strategia operativa mira da sempre allo sfruttamento delle potenzialità di internet, come ammesso dallo stesso Hastings “There was a reason he called the company Netflix and not, say, DVDs by Mail”.
Nel 2006 viene lanciato il Netflix Prize, un concorso dove l’azienda metteva in palio un premio di $ 1 milione per quel team che sarebbe riuscito a rendere più accurate di almeno il 10% le raccomandazioni di Cinematch. La consistenza del premio deriva dall’importanza dei dati come fonte di personalizzazione dell’offerta, dal momento che proposte più specifiche e vicine al cliente permettono un suo miglior soddisfacimento e un incremento della sua lealtà.
Il premio fu vinto nel 2009 dal team BellKor’s Pragmatic Chaos con una soluzione composta da più di 100 algoritmi.
Nonostante un mercato ancora latente Netflix nel 2007 decise di introdurre il suo primo servizio di streaming online, Watch Instantly, che permetteva agli utenti l’accesso a più di 17 mila film noleggiabili per $7,99 mensili.
Il punto di forza di questo servizio risiedeva nella sincronizzazione multi-device, ovvero la possibilità di accedervi da vari dispositivi, tra cui Xbox360, Playstation3, televisori connessi, iPhone, iPad etc e infatti determina una forte crescita degli abbonati Netflix, che nel 2010 arrivano a superare i 20 milioni.
I successi provenienti dal settore dello streaming uniti alla crisi del mercato dei DVD, nel 2007 registra per la prima volta da quando era nato il formato dieci anni prima un calo delle vendite, spingono sempre più Netflix a guardare al business online.
Un servizio di streaming di qualità impone ingenti investimenti per dotarsi dell’adeguata tecnologia e per la costruzione di un ricco e ampio catalogo; ecco perché la società di Hastings fu costretta ad alzare il prezzo dell’abbonamento del 60%, andando incontro ai malumori e alla disapprovazione degli utenti. Tale situazione divenne ancor più complicata a causa della pressione portata da Amazon che nello stesso periodo lanciò il proprio servizio di streaming online.
Le possibilità di crescita erano limitate geograficamente a causa del ritardo tecnologico che l’Europa stava registrando sul fronte delle
grazie alla notevole disponibilità sul territorio dei cosiddetti servizi over-the-top television (OTT): piattaforme per la diffusione in rete di contenuti audiovisivi caratterizzate dalla neutralità dell’offerta rispetto al device tecnologico utilizzato dall’utente (Marrazzo).
È possibile distinguere tre tipologie principali di broadband tv:
- Subscription Video on-Deman (Svod): il pagamento di un canone fisso mensile oermette l’accesso all’intero catalogo. È questo il format scelto da Netflix, Sky Online, Mediaset Infinity etc. Generalmente si caratterizzano per una library meno profonda di quelle dei Tvod, a cui però è possibile accedervi a un costo più basso.
- Transactional Vod (Tvod): è la pay-per-view, ovvero l’utente deve acquistare ogni singolo contenuto a cui è interessato (Chili TV, I Tunes etc.). La diffusione di tali servizi passa dall’aggiornamento periodico della library.
- Avod: servizio gratuito e basato sulla pubblicità (YouTube etc.). Nonostante tali limiti tecnologici il mercato europeo è sempre risultato attraente agli occhi di Netflix, le stime evidenziano 55,66 milioni di abbonati a servizi SVOD per il 2020, tanto da entrarvi progressivamente a partire dal 2012 (Regno Unito).
La strategia adottata dall’azienda di Hastings è stata quella di consolidare innanzitutto la posizione nei paesi europei considerati privilegiati, ovvero quelli con alta disponibilità di banda larga e una stretta affinità a livello linguistico, per poi espandersi nel resto dell’Unione Europea. Tra i primi rientra il Regno Unito, i paesi scandinavi e l’Olanda: tutti paesi nei quali Netflix ha registrato fin da subito un notevole successo e un forte incremento degli abbonati, risultati che hanno permesso di limitare la situazione nel mercato statunitense.
Nel resto d’Europa il percorso è stato maggiormente accidentato, tanto che in tali paesi il grado di penetrazione è ancora al di sotto i 30 punti percentuali (contro il 43% del Regno Unito): l’entrata in seconda
battuta su questi mercati ha permesso agli emittenti nazionali di strutturare un’offerta più competitiva. Caso emblematico è quello della Germania che nel 2014, anno di approdo di Netflix, presentava un mercato VOD già sviluppato e ripartito tra Amazon -il servizio più utilizzato è tutt’ora Amazon Prime Instant Video- e varie pay-per-view. Lo sbarco dei principali OTT americani in Europa ha posto due sfide: la prima riguarda i broadcasters e i Telcos nazionali, chiamati a rimodulare le proprie strategie operative per presidiare più intensivamente il settore dei servizi online, collaborando o scontrandosi con gli OTT; la seconda invece è per gli stessi OTT, il cui successo su tale mercato passa necessariamente dallo sviluppo e l’offerta di contenuti locali.
A partire dal 2012 per fronteggiare il calo di abbonati e fatturato e l’entrata nel mercato europeo Netflix intraprende un’ampia strategia di acquisizioni di contenuti esclusivi, così da ampliare la propria library e meglio soddisfare i propri clienti. Progressivamente diventa un elemento di pericolo per la tradizionale televisione statunitense, che registra infatti la perdita di oltre 400 mila abbonati.
Il 2013 rappresenta l’anno di svolta per Netflix poiché, intraprendendo la produzione e la distribuzione di serie tv e film originali, riesce a differenziarsi rispetto i suoi principali competitors -Hulu e Amazon-, arrivando a scontrarsi con HBO, la più importante premium cable americana e produttrice di serie tv di successo globale come Game of Thrones e True Detective.
Simbolo di questa strategia è la prima produzione Netflix, House of cards: al netto di un investimento iniziale di cento milioni di dollari per acquistare i diritti di sfruttamento dell’omonimo romanzo, la serie - incentrata sulla vita del politico americano Frank Underwood – si rivela un immenso trionfo e non soltanto negli Stati Uniti, dal momento che tramite specifici accordi è distribuita anche nei Paesi in cui Netflix non era presente.
Trova così soddisfazione una delle principali ambizioni di Reed Hastings, ovvero quella di far diventare Netflix un one-stop shop di contenuti originali e distribuiti tramite la propria piattaforma.
Tracciata la via maestra, non restava che seguirla e infatti furono avviate anche le produzioni di Orange is the new black e Arrested Development.
Il successo di tale modus-operandi fu sancito dalle quattordici nomination che House of cards e Arrested Development riscossero agli Emmy Awards del 2013 e dal raggiungimento di 36 milioni di abbonati, contro i 30 milioni di HBO.
Alle difficoltà riscontrate nel 2015, a seguito del lancio da parte di HBO di un nuovo servizio (HBO Now) per lo streaming online di 2700 ore tra serie e film a soli 14,99 $ al mese, Netflix ha risposto intensificando il processo di espansione territoriale e quello di ampliamento del proprio catalogo, sia ricorrendo alle produzioni originali sia tramite alleanze. È in quest’ottica che si inserisce l’accorso siglato con The Walt Disney Company per la trasmissione dei suoi film dopo solo 7-9 mesi dall’uscita al cinema.
L’espansione territoriale ha colpito innanzitutto Canada e Regno Unito per poi raggiungere il resto Europa (nel 2015 Netflix sbarca Italia), l’America Latina (Messico e Brasile i primi) e infine nel 2016 l’India, per un totale di più di 300 paesi raggiunti.
Se in un primo momento questo processo ha comportato il sostenimento di ingenti costi per l’acquisizione dei diritti per nuove serie tv e/o film, questi sono stati coperti dai risultati ottenuti: nel 2015 infatti Netflix registra 5,5 milioni di nuovi abbonati sul mercato statunitense, contro gli 11,8 milioni di nuovi clienti derivanti dagli altri mercati internazionali; arrivando a 75 milioni di utenti complessivi. Opposta è la situazione per i profitti (112,6 milioni di dollari complessivi) su cui pesano i risultati negativi provenienti dai mercati extra-statunitensi, dove si sono resi necessari gli importanti investimenti di cui sopra. Da qui la decisione di investire nella
produzione di serie tv per specifici mercati, ma dal potenziale gradimento globale come è accaduto con la serie Narcos. In origine essa doveva agevolare l’ingresso nei paesi del Sud America, è stata poi presto inserita in molti cataloghi visto il successo riscosso.
Come annunciato da Reed Hastings, nei piani di espansione di Netflix vi è ancora un obiettivo, la Cina. Questa tuttavia si presenta come una sfida dalle enormi difficoltà: finora nessun gigante di internet (Google, Facebook etc.) è riuscito ad affermarsi in un mercato caratterizzato da una forte radice nazionalistica e numerosi cloni di questi servizi (è recente l’annuncio Amazon di ridurre la propria presenza in tale area poiché incapace di reggere il passo di Alibaba) come quello cinese; tant’è che a tale annuncio nel 2016, non è ancora stato dato seguito. Attualmente Netflix è presente in 190 paesi; oltre alla Cina, gli altri paesi esclusi sono la Crimea, la Corea del Sud e la Siria, a causa delle limitazioni poste dagli Stati Uniti.
Figura 2.1
L’importanza che i mercati internazionali ricoprono nella strategia Netflix è confermata dal numero delle lingue supportate: di recente
sono stati aggiunti l’arabo, il coreano e il cinese, per un totale di 20 lingue disponibili.
Negli ultimi tre anni Netflix ha intensificato la produzione di contenuti originali, divenuti sempre più ambiziosi - visto la partecipazione di attori e registi di fama mondiale - e apprezzati, tanto che l’ultima edizione degli Oscar ha visto trionfare per la prima volta un film Netflix: Roma, premiato come miglior film straniero.
Nel 2017 il numero di abbonati Netflix ha superato quello degli abbonati via cavo negli Stati Uniti, ciò significa che attualmente l’azienda di Los Gatos è la più grande fornitrice di intrattenimento al mondo.
Nonostante il primo trimestre del 2019 si sia aperto con il record di abbonati (9,6 milioni, 16% in più rispetto allo stesso periodo del 2018), Netflix ha registrato una flessione sia dei nuovi utenti statunitensi, 1,7 milioni contro i 2,6 milioni del 2018, sia di quelli complessivi, 5 milioni di nuovi iscritti con un calo dell’8% rispetto l’anno precedente.
Un trend confermato nel secondo trimestre, che ha visto crescere le sottoscrizioni per 2,7 milioni contro i 5 milioni stimati e dove è continuato ad aumentare il debito finanziario su base annua: in questo caso le stime parlano di 2,5 miliardi presi a prestito nel 2018, destinati a diventare 3 miliardi nel 2019, per un debito totale che potrebbe raggiungere a fine anno 15 miliardi di dollari.
Tali livelli trovano spiegazione nella necessità di Netflix di rafforzare la propria posizione competitiva, tramite l’ampliamento del suo catalogo con contenuti originali e infatti nel 2018 sono stati spesi circa 8 miliardi di dollari per la produzione di 700 nuove serie originali. Posizione messa in pericolo, oltre che dai tradizionali competitors Amazon e HBO, anche da due nuovi player prossimi all’entrata nel mondo dello streaming online: Disney e Apple.
Un peso specifico è da attribuire anche alla decisione di aumentare i prezzi dell’abbonamento nel mercato statunitense, sud-americano ed europeo.
La crescita di Netflix è il frutto di un circolo virtuoso in cui il crescente indebitamento serve per finanziare nuove produzioni, quest’ultime fondamentali per ottenere un incremento costante degli abbonati. I dati di luglio 2019 indicano l’approssimarsi della fine anche per un ciclo di questo genere; di conseguenza, l’esigenza per Netflix di affinare ulteriormente la propria strategia andando ad affiancare allo studio dei dati e alle raccomandazioni derivanti delle iniziative di marketing sempre più ingenti e massicce: l’uscita della terza stagione di Stranger Things è stata preceduta da una campagna pubblicitaria dalla durata complessiva di quattro giorni e comprendente anche redditizi accordi di marketing con Coca Cola, Burger King, Nike, H&M e Lego per la creazione e la vendita di gadget personalizzati. Un’altra strada percorribile è quella che porta a una diversificazione della propria attività ampliandola con nuovi servizi: in questo caso uno dei segmenti attualmente più attraenti e dall’alto potenziale remunerativo è quello del gaming online.