Sviluppo di nuovi modelli di business

Dopo aver osservato le più grandi innovazioni che si sono succedute sotto il punto di vista produttivo e delle tecniche di coltivazione, in questo paragrafo la trattazione si soffermerà su i cambiamenti evidenziati come modelli di business. Vengono qui di seguito presentate le principali strategie attualmente intraprese dalle aziende vinicole (in relazione alle proprie dimensioni e alla fetta di mercato posseduta) come evoluzione di comportamenti ed attitudini produttive nel passato inesistenti.

I maggiori cambiamenti nel settore del vino si sono verificati negli ultimi 10 anni, ed in questo lasso di tempo le aziende hanno dovuto stravolgere completamente quella che era il loro approccio al mercato. Difatti, mentre precedentemente l’industria era localizzata e frammentata, nel corso del decennio appena trascorso si è osservato un cambiamento del panorama competitivo mondiale, con un forte consolidamento delle aziende a livello internazionale che sta portando alla formazione di numerose grandi cantine con una potenza commerciale elevata. Inoltre, un eccesso nell’offerta di uva sta andando lentamente ad erodere i margini di profitto per le aziende, in particolare per quelle di piccole dimensioni con una ridotta forza competitiva.

Tutto ciò ha naturalmente condotto ad un cambiamento della competizione internamente al settore, aprendo ad una forte concorrenza internazionale in particolare dalle grandi realtà estere che stanno incrementando sempre di più il loro mercato ed alla pressione dei prezzi, i quali stanno subendo una tendenza al ribasso dal momento che il mercato ha una capacità produttiva maggiore della domanda.

In questo scenario è quindi fondamentale per le imprese andare a sviluppare una rete commerciale globale a causa della diminuzione delle barriere commerciali internazionali e del cambiamento dei modelli di comportamento dei consumatori. Per fare ciò è necessario un cambiamento nel modello di business aziendale, in particolare è necessario costruire una nuova strategia realizzata su misura per la capacità della cantina che compete su un mercato a 360 gradi. Molte delle aziende italiane oggi hanno iniziato in questo percorso di adattamento, molte altre invece sono ancora indietro.

Naturalmente si avranno anche nel futuro aziende che proprio come scelta commerciale andranno a realizzare una produzione di nicchia indirizzata verso un segmento di mercato ben preciso, tuttavia qualora si desideri eccellere nel mercato internazionale e raggiungere quelle posizioni di leadership a livello globale dovrà essere necessariamente perseguita una delle seguenti strategie, per mettere in risalto le fonti di vantaggio competitivo sostenibile.

Quindi in questo senso l’innovazione nel settore è proprio nella scoperta di 4 grandi macro strategie che si adattano ai nuovi driver che guidano la competizione oggigiorno, ma che dovranno poi essere levigate attorno alle particolari direzioni che le aziende vorranno intraprendere.

Sono a questo punto presentate le diverse strategie.

Giocatore più grande

Questo tipo di strategia aziendale può essere messa in pratica esclusivamente dalle aziende vinicole di grandi dimensioni, ovvero quelle aziende che autonomamente ricoprono una consistente percentuale del mercato locale. Tali cantine possono sfruttare questa loro posizione di vantaggio commerciale nei confini nazionali per avere una maggiore facilità di investimento all’estero.

125 Le direttive per questa tipologia di strategia sono quelle di diversificare il proprio portafoglio prodotti attraverso l’acquisizione di aziende, possibilmente marchi noti che hanno già di per sé un mercato fiorente. In questo modo si cerca di aumentare il valore al dettaglio delle vendite e di coprire il più possibile lo spettro di consumatori, nelle loro diverse caratteristiche.

La grandezza di queste aziende gli permette di sfruttare fortemente le economie di scala in termini di innovazione, produzione, distribuzione e segmenti di marketing della catena del valore. Questo è naturalmente la principale fonte di vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti più piccoli, ed è proprio su questo che la strategia aziendale dovrà vertere.

Ulteriore direzione che può essere intrapresa è l’integrazione del canale di distribuzione alle varie facilities possedute dall’azienda. Questo tipo di investimento, certamente cospicuo e di notevole impatto, può generare esternalità positive secondo numerosi punti di vista. In primo luogo, può portare a nuove forme di guadagno e soprattutto permette di portare una nuova visibilità ai prodotti sugli scaffali, cosa che i clienti inconsapevoli percepiranno come una rivalutazione delle stesse bottiglie, incrementando le possibilità di raggiungere nuovi consumatori.

Lone Ranger

Innanzitutto, diamo la definizione di Lone Ranger. Le aziende che assumono questa denominazione possono essere:

• Aziende vinicole con una sede singola.

• Azienda che non ha sede fisica ma produce vino su base contrattuale.

• Aziende vinicole con più sedi ma che utilizzano un’unica etichetta.

Quindi la maggior parte delle aziende vinicole oggi presenti sul mercato possono essere identificate sotto il raggruppamento di Lone Ranger.

A partire da questa osservazione quindi viene immediato comprendere come sia impossibile la scoperta di una strategia aziendale che possa essere applicabile per la maggior parte delle cantine presenti sul mercato. Anche perché, se così fosse, perderebbe di senso la definizione stessa di strategia e non sarebbe altro che una prassi da ottemperare per rimanere in vita nel settore. Quella dei Lone Ranger sarà quindi un insieme di linee guida che devono essere seguite dalle aziende, dopo di che ognuna, all’interno della propria fetta di mercato, della propria capacità di

investimento, della direzione intrapresa in termini di prodotto e di clientela ed in funzione della regione e dei competitors locali, andrà ad interpretare in quello che crede il miglior modo possibile per eccellere.

In conclusione, le caratteristiche principali dei Lone Ranger sono che le aziende devono

concentrare i propri sforzi parallelamente sia sullo sviluppo dei prodotti (quindi una direzione alla qualità che è caratteristica fondamentale per essere distinguibili nel mercato) sia sul marchio e sull’impatto che questo ha sul cliente. Le due caratteristiche infatti non possono che andare di pari passo, poiché per cercare di affermarsi specialmente in un mercato internazionale la qualità dei prodotti non può prescindere dalla riconoscibilità del marchio, e viceversa.

Inoltre, per creare un vantaggio competitivo le imprese dovranno lavorare sull’identificazione dei mercati che sono meno coperti da prodotti sostituti di quella che è la loro punta di diamante, ed investire fortemente su di questo.

Si hanno quindi aziende che puntano su investimenti differenti per sviluppare il marchio ed il prodotto, al fine di creare vantaggio competitivo. Ad esempio, ci sono cantine che pongono una

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forte enfasi sull’innovazione per sviluppare prodotti pregiati, in modo che possano essere

riconosciuti dai consumatori del segmento più lussuoso del food&beverage. Questo permette di far leva su alcuni dei driver caratterizzanti il settore di interesse, quindi di competere con successo anche sotto un piano estero. In questo senso alcune delle innovazioni tecnologiche portate a termine furono quelle volte a consentire un trattamento delicato delle uve, la creazione di serbatoi in acciaio, la realizzazione di macchinari per tappare le bottiglie sottovuoto e così consentire di allungare il periodo di invecchiamento o anche l’identificazione di pregiati legni per la realizzazione di botti di rovere.

Altro esempio che può essere portato per quanto riguarda un’azienda differente, con prospettive differenti è stata l’investimento nella realizzazione di Bota Box. Questa invenzione consisteva in un contenitore differente per la conservazione del vino. Fu questo un investimento in piena direzione Lone Ranger poiché il contenitore era appositamente realizzato per un consumo rapido e

continuativo, un consumo giovanile, ed era proprio il prodotto che l’azienda tentava di

commercializzare. Un vino leggero, di mediocre qualità, che aveva come mercato principale quello dei nuovi bevitori.

Gruppi del vino

Per quanto riguarda le aziende che vengono denominate con l’appellativo di Gruppi del Vino, rappresentano delle società che al loro interno sono suddivise in un portafoglio di cantine ed etichette diverse. Sostanzialmente sono aziende che controllano la proprietà di numerose cantine, quindi vendono prodotti tra di loro molto differenti.

Generalmente la strategia che deve essere adottata in questi casi è quella di differenziare con criterio il portafoglio prodotti, ovvero selezionare cantine che si complementano tra di loro per soddisfare il maggior numero possibile di consumatori differenti. Ancora una volta, anche in questo gruppo, la scelta del criterio con il quale determinare quali cantine debbano essere accorpate

all’interno dell’azienda è variabile e dipende da numerosi fattori, tra i quali la capacità di

investimento, l’idea che si vuole dare al consumatore ed il particolare mercato locale nel quale si svolgono gli investimenti. Poiché è vero che agli occhi del consumatore ultimo i prodotti saranno totalmente differenti l’uno dall’altro e non avranno alcun tipo di connessione, dal momento che con molta probabilità il nome del gruppo non comparirà in etichetta, tuttavia per gli operatori del settore le scelte direzionali dell’azienda saranno ben note, così come le cantine che ne fanno parte.

Le direzioni intraprese in merito alle etichette da acquistare potranno quindi essere molteplici, avremo alcune aziende che diversificheranno la propria offerta su base regionale, quindi cercando di includere le maggiori varietà di prodotto differenti possibile avendo come direzione sempre lo stesso segmento di consumatori. Altre aziende diversificano invece cercando di coprire

regionalmente lo stesso tipo di consumatori, generalmente nel segmento del lusso, andando ad acquistare cantine che si adattano a diversi segmenti high-end della loro base di clienti. Altri ancora diversificano le proprie aziende in base ai segmenti di prezzo al dettaglio, cercando di coprire tutte le diverse fasce di prezzo.

In generale quindi nonostante le diverse possibilità, l’idea di fondo è quella di utilizzare le economie di scala nell’innovazione, nella produzione e nel marketing come fonti di vantaggio competitivo.

Le singole cantine internamente vengono lasciare semi-autonome e libere di autogestire la propria produzione secondo le regole ed i principi che ne hanno contraddistinto la storia fino a quel

127 momento. Certo, qualora ci sia qualcosa che non va, l’impresa ha tutto il diritto di imporre delle direttive per il miglioramento futuro, ma in generale si prediligere lasciare autonomia alle cantine per non contaminarle con un approccio aziendalista e permettergli di perseguire quell’unicità che fino al momento dell’acquisizione avevano avuto.

Le funzioni amministrative (finanza, marketing, vendite) invece vengono centralizzate all’interno dell’azienda Gruppo.

Conglomerato diversificato

Il quarto ed ultimo modello è quello del Conglomerato diversificato. In questo caso l’idea di fondo è molto simile a quella dei Gruppi, ovvero un’azienda proprietaria di un insieme variegato di cantine. Le cantine hanno una totale libertà decisionale, possono operare in completa autonomia, mentre le decisioni più aziendalistiche e di direzione vengono prese da un centro operativo all’interno del quale sono rappresentate tutti i singoli produttori. Insomma, fino a questo punto il conglomerato diversificato è equivalente ad un gruppo del vino.

L’unica differenza risiede nel fatto che all’interno del conglomerato l’insieme delle aziende non ha come unica matrice quella della produzione del vino. Nel conglomerato partecipano anche aziende che si occupano di tutt’altro.

Ed è proprio questa la differenza su cui la strategia aziendale deve puntare, sfruttare la presenza di altre aziende, quindi di altra capabilities e conoscenze per la realizzazione di economie di scopo in cui il conglomerato combina attività per creare efficienze attraverso la catena del valore e costruire vantaggi competitivi. Ad esempio, uno di questi conglomerati che aveva al suo interno un’azienda vinicola che si concentrava prettamente sulla coltivazione biologica, questo permise alle altre aziende vinicole del conglomerato di fare delle sperimentazioni o comunque di ricevere know-how sull’utilizzo del biologico realizzando un investimento minimo, dal momento che venivano sfruttate le economie di scala dell’altra azienda che ne faceva il suo core business.

Altro esempio che può rendere l’idea di come è possibile sfruttare capacità differenti sono

l’utilizzo di strumentazioni precedentemente nate per il mercato dei super alcolici, che invece grazie alla presenza dei conglomerati hanno subito una reingegnerizzazione che li ha portati ad essere oggi strumenti diffusi nella produzione di vino.

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