Jamil Salmi, Coordinatore per l’istruzione terziaria della Banca Mondiale
1 Questa � una versione ridotta dell’articolo di Jamil Salmi Nine Errors in Building a New World-Class University, apparso in “International Higher Education”, n. 62, Winter 2011. Traduzione di Raffaella Cor- nacchini.
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Yale University
(foto Denis Jr. Tangney / Photos.com)Yale University (foto Denis Jr. Tangney / Photos.com)
progettazione e alla costruzione di strutture ad effetto – e a ragio- ne.
Le giuste infrastrutture sono senz’altro una parte importante dell’esperienza formativa degli studenti e anche i ricercatori de- vono poter disporre di laborato- ri adeguati per svolgervi esperi- menti scientifici all’avanguardia. Tuttavia senza una struttura di
governance appropriata, un
gruppo dirigente forte, un curri- culum ponderato e degli accade- mici qualificati, il bel campus sarà poco più di un guscio vuoto.
Delineare il curriculum dopo aver costruito le infrastrutture
Si suppone spesso che l’insegna- mento e l’apprendimento possa- no adattarsi facilmente all’am- biente fisico dell’istituto.
Ciò può essere vero per le forme tradizionali di apprendimento, ma le prassi pedagogiche inno- vative richiedono infrastrutture adeguate.
L’approccio interattivo, l’inse- gnamento per problemi o i me- todi pedagogici basati in lar- ga parte sul lavoro di gruppo e sull’apprendimento tra pari, ad
esempio, risentono delle limita- zioni fisiche imposte dalle sale da conferenza o dalle aule tra- dizionali.
I promotori di una nuova univer- sità devono astenersi dall’intra- prendere la progettazione archi- tettonica del proprio istituto se non ne hanno ben chiara la visio- ne e la missione.
In particolar modo � essenzia- le definire la pianta accademi- ca della nuova istituzione prima di procedere alla realizzazione delle infrastrutture fisiche, per adeguare queste ultime alle ne-
cessità della prima piuttosto che viceversa.
Importare i contenuti da qualche altra parte
Perché reinventare la ruota? I grup- pi di lavoro responsabili della crea- zione di nuove università guardano logicamente alle principali istitu- zioni dei paesi industrializzati per attingere dai loro curricula piutto- sto che imbarcarsi nel lungo e fa- ticoso processo di progettare essi stessi i propri programmi.
Ciò può sembrare comodo e pra- tico, ma non � il modo più effica- ce per creare la cultura accade- mica di una nuova università che mira ad elevati standard qualita- tivi. Le Harvard e i MIT di questo mondo sono istituzioni uniche e non � realistico pensare di poter riprodurre l’organicità dei loro modelli accademici.
Inoltre non � realistico pensare di andarsene in giro a prendere frammenti di curricula da una se- rie di istituti di élite dei più vari paesi e delle più diverse culture e ritenere che tutti i pezzi vadano a combaciare tra loro creando una autentica cultura dell’insegna-
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St. John’s College. Cambridge University (foto Ilia Torlin / Photos.com) St. John’s College. Cambridge University (foto Ilia Torlin / Photos.com) mento e della ricerca nella nuova
università.
Progettare avendo in mente un ecosistema
Duplicare le caratteristiche che contribuiscono al successo alle università nordamericane ed europee – concentrazione di ta- lenti, risorse abbondanti e go- vernance favorevole – � una con- dizione necessaria che però non racchiude in sé tutta la serie di riflessioni alla base del favorevo- le sviluppo di una università di ec- cellenza.
Creare delle università e mante- nerle prospere � un processo dif- ficile, se non impossibile, senza il pieno supporto dell’ecosistema dell’istruzione superiore all’inter- no del quale tali atenei si trovano ad operare.
Le principali dimensioni dell’eco- sistema includono la leadership a livello nazionale (esistenza di una visione sul futuro dell’istruzione superiore e capacità di porre in essere delle riforme), il quadro normativo (struttura di gover-
nance e processi di management
a livello di Stato e di istituzione), strutture quadro per la valutazio- ne della qualità, meccanismi di articolazione che integrino le va-
rie tipologie di istituti di istruzio- ne superiore, incentivi e risorse finanziarie, infrastrutture digitali e di telecomunicazioni.
L’assenza anche di uno solo di questi elementi o la mancanza di sintonia tra le varie dimensioni porterà alla probabile compro- missione della capacità, da parte delle nuove università, di progre- dire e di perdurare nel tempo.
Posporre la definizione delle strutture gestionali e di indirizzo
La decisione di creare una nuova università � spesso un atto politi- co la cui attuazione viene succes- sivamente demandata a un mini-
stro o a un comitato tecnico, il che porta spesso a progetti e processi attuativi gestiti centralmente. Ma una nuova università non può essere creata da un comita- to in cui scarseggia l’interesse. Un progetto di tale grandezza deve essere fatto proprio e portato avanti da un gruppo dirigente di- namico, attivo sotto l’autorità di un consiglio di amministrazione indipendente in grado di porre in essere azioni di indirizzo e di re- sponsabilizzazione.
Un fattore essenziale per il suc- cesso di un ateneo � la costituzio- ne, sin dall’inizio, di una gover- nance adeguata.
Pianificare i costi per l’avviamen- to ma ignorare il finanziamento a lungo termine
I promotori di una nuova univer- sità annunciano di solito con en- tusiasmo i cospicui stanziamen- ti destinati alla creazione della nuova istituzione, ma gli investi- menti di capitale sono solo una parte del progetto complessivo. È essenziale disporre di un sup- porto adeguato per i primi anni di operatività e stabilire un mo- dello gestionale ponderato che consenta alla nuova istituzione di crescere e di svilupparsi in modo finanziariamente sostenibile.
Fissare obiettivi quantitativi troppo ambiziosi
Il gruppo dirigente della nuova istituzione pensa sovente di po- ter attirare rapidamente gran- di quantità di studenti, a volte nell’ordine delle decine di miglia- ia, ma ciò di rado avviene se non a scapito della qualità.
Intorno al 1970 E. F. Schumacher scrisse nel suo famoso Small is Be-
autiful [Piccolo è bello, edito in
Italia al tempo da Mondadori e recentemente riproposto da Slow
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Stanford University (foto Gang Liu / Photos.com) Stanford University (foto Gang Liu / Photos.com) Food, N.d.T.] che i progetti di svi- luppo in grado di imporsi sono per lo più quelli su scala ridotta. E piccolo � bello ancora oggi, so-
prattutto quan- do si tratta di un nuovo college o di una nuova università. Se si considera la qualità un obiet- tivo prioritario � quasi sempre meglio partire con un piccolo nucleo di pro- grammi o di stu- denti. Una volta creata una forte cultura accade- mica, si può an- dare avanti da lì.
Credere che si possa fare tutto in 18 mesi
Una variante del- la pianificazione eccessivamente ambiziosa � pre- supporre che una nuova istituzio- ne possa essere strutturata in pochi mesi e che l’in- segnamento e la ricerca ai massimi livelli siano conseguibili in pochi anni dalla creazione dell’ateneo. In realtà essere precipitosi nelle fasi iniziali di progettazione e
attuazione può spesso portare a decisioni affrettate che posso- no incidere negativamente sulla qualità e sui costi del progetto. La creazione di una università � un progetto a lungo termine che richiede una leadership sta- bile, continui miglioramenti e pazienza.
Ciò vale soprattutto per quanto riguarda lo sviluppo di quelle ro- buste tradizioni scientifiche ne- cessarie per produrre un’attività di ricerca e applicazioni tecnolo- giche all’avanguardia.
Confidare nei docenti stranieri senza rafforzare le capacità locali
Per accelerare il varo di una nuo- va università � prassi corrente re- clutare docenti stranieri.
In effetti ricorrere a docenti e ri- cercatori esperti che collaborino alla definizione dei nuovi pro- grammi � un atto ragionevole, che può contribuire a una effi- cace strategia di rafforzamento delle capacità locali se si preve- de che una parte essenziale del- la missione dei docenti stranieri sia proprio quella di formare gli accademici, più giovani e meno esperti, del Paese ospite.
In assenza di uno sforzo sistema- tico per attrarre e trattenere ac-
cademici qualificati del proprio Paese, il reclutamento di docenti esterni si rivela un approccio ri- schioso e controproducente. Come per molti piani che includono dipendenza da agenti o forze ester- ne, la strategia di assumere perso- nale straniero deve andare a inte- grare il più fondamentale obiettivo di rafforzare le capacità locali.
Conclusione
Creare una nuova università che aspiri a raggiungere standard qua- litativi elevatissimi � un’impresa estremamente difficile. Come si vede dalla precedente descrizione degli errori commessi più comune- mente, la strada verso l’eccellenza � piena di trabocchetti.
Fatto ancora più importante, la decisione di creare una università di livello mondiale deve sempre essere esaminata all’interno di un contesto atto a garantire il pieno allineamento con la strategia di istruzione superiore elaborata a li- vello nazionale e ad evitare distor- sioni nei modelli di stanziamento delle risorse all’interno del settore. Con una pianificazione realistica e ponderata, però, raggiungere l’ec- cellenza nell’istruzione superiore, a tutti i livelli, può solo essere con- siderata cosa buona e giusta.
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John Simoudis / Photos.com