Valutazione e successivi cicli di action research

Durante la fase di valutazione il team di progetto aveva dato il compito di analizzare i risultati della fase precedente rientranti che consistevano in:

• risultati della misurazione: il team di progetto avrebbe dovuto valutare se le misure identificate fossero realmente rilevanti e significative per la misurazione del fenomeno in oggetto;

• problemi nascenti: il team di progetto avrebbe dovuto fare analizzare i problemi, innescando eventualmente un nuovo ciclo di analisi finalizzato a risolverli;

• nuove opportunità: il team di progetto avrebbe dovuto valutarle e, se considerate rilevanti, inserirle nell’action plan.

In questa fase i ricercatori migliorarono notevolmente la loro conoscenza del contesto della AudioEntertainment, analizzando i risultati ottenuti tramite l’osservazione (fatta nelle fasi precedenti) delle dinamiche sociali, delle reazioni alle proposte e degli ostacoli (espliciti e impliciti) incontrati nel realizzare le azioni pianificate. L’osservazione empirica permise ai ricercatori di raccogliere i dati utili a mettere in relazione i fatti, le azioni e i risultati con le variabili del Modello di ricerca e di indagare quali fattori influenzassero la scelta delle misure di IS performance e, di conseguenza, la configurazione del sistema di IS Performance Management. In aggiunta la Funzione Sistemi Informativi imparò molto da se stessa, sui suoi meccanismi informali, e fu capace di migliorare la sua capacità di management tramite la realizzazione di nuovi strumenti di gestione o il miglioramento di quelli esistenti.

Nei successivi cicli di ricerca il team di progetto affrontò nuovi problemi a fronte dei quali, in alcuni casi, decise di modificare il set di misure di performance dei SI proposto inizialmente.

La Tabella 3 illustra il set finale di misure di IS Performance che è stato implementato in AudioEntertainment.

“Business Contribution and Value” “Customer Orientation”

Contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali:

• numero di applicazioni a supporto dei processi aziendali critici

Controllo dei costi dei SI:

• Costi dei SI a supporto dei processi core. • Costi dei SI ripartiti tra Innovazione, Crescita e

Gestione ordinaria.

• Costi dei SI delle applicazioni locali. • Costi dei SI per le applicazioni EMEA. • Costi del personale dei SI.

• Costi dei SI per Funzione utente. • Percentuale di costi dei SI extra-budget.

Business Value dei progetti di SI:

• Percentuale dei progetti che impattano I processi aziendali critici.

Contributo alla brand awareness:

• Numero di citazioni delle iniziative della Funzione SI su riviste o in eventi pubblici.

Soddisfazione degli utenti:

• Indice di soddisfazione riferito al servizio dei SI. • Indice di soddisfazione riferito all’Help Desk. • Indice di soddisfazione riferito agli attuali SLA.

Valutazione personale dell’utente:

• Indice di percezione della Funzione SI.

“Preferred IS Supplire”:

• Percentuale di applicazioni gestite dalla Funzione SI.

Partnership con gli utenti:

• Numero di progetti di SI con team misti (utenti e specialisti).

• Percentuale di tempo della Funzione SI dedicato a incontri con gli utenti.

“Change and Innovation” “IS processes”

Clima organizzativo:

• Indice di soddisfazione del personale dei SI. • Turnover del personale dei SI.

• Età media del personale dei SI.

Formazione continua:

• Numero di giorni medi a persona dei SI. • Percentuale dil budget dei SI dedicato alla

formazione.

Capacità e skill del personale dei SI:

• Numero di anni di esperienza per ogni persona dei SI.

• Percentuale degli skill necessari coperti dall’attuale personale dei SI.

• Percentuale degli obiettivi di sviluppo delle competenze raggiunti nell’anno.

Anzianità del portafoglio applicativo:

• Numero di applicazioni per classe di anzianità. • Anzianità media delle applicazioni aziendali

locali.

• Turnover del portafoglio applicativo locale.

Ricerca delle tecnologie emergenti:

• Percentuale di budget dei Si speso in ricerca. • Percentuale di tempo della Funzione SI

dedicato alla ICT market intelligence.

System Quality:

• Percentuale di indisponibilità dei server.

• Percentuale di indisponibilità della rete aziendale. • Numero e severità degli incidenti e dei

malfunzionamenti. • Numero di bug applicativi.

Capacità di Project Management:

• Percentuale dei progetti “on time”. • Percentuale dei progetti “on budget”.

Velocità di esecuzione:

• Percentuale degli incidenti risolti al 1° livello dell’Help Desk.

• Tempo medio di risposta alle chiamate degli utenti.

• Tempo medio di risoluzione per tipologia di incidente.

Carico di lavoro del personale dei SI:

• Percentuale di tempo della Funzione SI dedicato alla manutenzione ordinaria per tipologia di applicazioni (operative o manageriali).

• Percentuale di tempo della Funzione SI allocato alla manutenzione evolutiva per tipo di applicazione (operativa o manageriale).

• Percentuale di tempo della Funzione SI allocato ai progetti.

• Backlog.

In particolare il team di progetto fece un’analisi approfondita degli strumenti di management dei SI e discusse dell’opportunità di introdurre nuove applicazioni software specializzate (ad esempio applicazioni per l’Application Management e per il System e Network Management) al fine di poter raccogliere più dati e di alimentare in modo automatico il sistema di IS Performance Management. Il CIO valutò l’investimento eccessivo in relazione ai benefici. Alcuni algoritmi di calcolo furono quindi modificati per poter calcolare le misure definite con i dati disponibili; ad esempio l’indisponibilità dei server o della rete fu calcolata considerando i dati del sistema di Incident Management non esistendo il sistema di System e Network Management. Come risultato, questa misura considerava solo le interruzioni del servizio rilevate e segnalate dagli utenti e di conseguenza non tutte le effettive interruzioni del servizio, così la sua rappresentatività fu sensibilmente ridotta. La realizzazione dei timesheet del personale dei SI incontrò altri ostacoli di tipo culturale e perciò fu impiegato solo per un limitato periodo di tempo; le misure di performance che impiegavano il tempo del personale vennero così solo stimate al meglio analizzando un periodo-tipo per ogni persona dei SI. Al contrario fu dedicato un grande sforzo alla definizione del Catalogo dei Servizi dei SI e alla determinazione del costo di ogni servizio. A causa delle difficoltà nel calcolare le misure proposte per l’Area “Business contribution and Value”, il team di progetto decise di sostituirle con una sola misura, il numero di applicazioni a supporto dei processi aziendali critici (rispetto al totale delle applicazioni), che era più semplice da calcolare ma ugualmente significativa.

L’osservazione confermò la buona atmosfera di lavoro nella Funzione SI e nelle relazioni con le funzioni utenti, ma evidenziò la tensione manifesta tra la Funzione SI italiana e quella EMEA, e la volontà di mostrare in modo oggettivo l’importanza della Funzione SI italiana in termini di competenza e di comprensione dei processi aziendali, tramite le misure incluse nel sistema di IS Performance Management.

Il legame tra le variabili del Modello di ricerca e la configurazione del sistema di IS Performance Management sarà discusso nel Capitolo Otto.