La valutazione della performance

La valutazione della performance nel decreto n. 150/2009 è il processo mediante il quale le informazioni relative ai risultati conseguiti vengono interpretate alla luce degli obiettivi che l'amministrazione aveva il compito di raggiungere e viene espresso un giudizio sull'operato dell'amministrazione nel suo complesso e su quello delle unità organizzative (o servizi) e del personale.

Insieme alla trasparenza ed al merito, la valutazione della performance rappresenta il pilastro su cui poggia il decreto, su di essa si fonda l'intera logica della riforma. Le finalità attribuite alla valutazione possono essere ricondotte (Barbieri e Valotti, 2010, pp. 283-284):

- al miglioramento della performance. Fin dai primi articoli si è invocata la valutazione come stimolo al cambiamento verso una pubblica amministrazione più efficace ed efficiente, attraverso una maggior responsabilizzazione e trasparenza sui risultati; - all'incentivazione e allo sviluppo. La valutazione deve altresì costituire il fondamento

in base al quale distribuire i premi (evitando così la distribuzione a pioggia) e valutare avanzamenti di carriera.

Le modalità, le tempistiche, i ruoli e gli strumenti della valutazione sono individuati nel Sistema di misurazione e valutazione adottato da ciascun ente. La definizione delle regole alla base del processo di misurazione e valutazione individuale dovrebbe essere il più possibile condivisa, di modo da aumentare il grado di accettazione del sistema da parte dei valutati. In ogni caso, il sistema dev'essere trasparente e le regole devono essere note: questo è il principale requisito affinché il processo sia percepito come equo.

107 La valutazione della performance organizzativa

La valutazione della performance organizzativa si concentra sugli ambiti definiti dall'articolo 8 (di cui si è già trattato al paragrafo 3.1.1). Si ricorda a questo proposito che l'articolo 8 non è compreso tra gli articoli a cui gli enti locali devono adeguare i propri regolamenti, però, essendo la valutazione della performance organizzativa obbligatoria anche in tali istituti, si ritiene necessario ed imprescindibile indagare la performance negli ambiti in esso elencati. Questi ultimi possono essere ricondotti a due macro-categorie, efficacia organizzativa ed efficienza organizzativa, ed attribuiscono grande rilevanza agli aspetti connessi alla cosiddetta customer satisfaction (soddisfazione dei destinatari, sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con gli utenti, forme di partecipazione e collaborazione) (Trombetta e Trombetta, 2010, p. 48).

La performance organizzativa viene misurata su due livelli: il più alto corrisponde alla performance dell'amministrazione nel suo complesso e si riferisce ai risultati rilevati nell'ambito della mission e delle principali aree di intervento; ad un livello inferiore si indaga invece sulla performance delle unità organizzative e sul loro contributo alla performance complessiva.

La valutazione dell'amministrazione nel suo complesso spetta in primo luogo ai cittadini. Essi, attraverso l'acquisizione diretta di informazioni sulla performance dell'ente e attraverso la partecipazione attiva (Monteduro, 2010, p. 400), “restituiscono” un giudizio circa il loro grado di soddisfazione o insoddisfazione per i servizi e le politiche attuate. La valutazione delle unità organizzative spetta agli stakeholder esterni per gli ambiti riguardanti le attività con un impatto diretto sull'utenza, mentre spetta agli stakeholder interni per gli ambiti con un impatto diretto sulle altre unità organizzative.

Prendono parte al processo di valutazione, in qualità di auditor del sistema, anche:

- l'Oiv, che, con il supporto della struttura tecnica permanente (controllo di gestione o equipollente), deve presidiare il processo di valutazione dalla performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso;

- la Civit, a cui compete, sulla base dei protocolli di collaborazione con l'Anci, la promozione della valutazione dell'amministrazione nel suo complesso, favorendo analisi comparative delle performance e, più in generale, la massima trasparenza sulle performance.

108 La valutazione della performance individuale

Partendo dalle risultanze del monitoraggio svolto alla chiusura dell'esercizio, si valuta il contributo fornito dagli individui al raggiungimento degli obiettivi sia strategici che operativi. Gli ambiti di valutazione rispecchiano gli ambiti di misurazione e sono individuati dall'articolo 9 (di cui si è già trattato al paragrafo 3.1.2).

In questa fase vengono solitamente impiegate delle schede di valutazione, ossia schede nominali che, ex-ante, elencano e pesano gli obiettivi che la persona dovrà raggiungere e definiscono gli indicatori ed i target in base ai quali la persona verrà valutata e, ex post (e in itinere nei casi di valutazione intermedia), evidenziano per ciascun obiettivo la valutazione ricevuta (in base agli scostamenti rilevati nei target degli indicatori).

Ai fini della valutazione individuale, nelle schede di valutazione vengono considerati i risultati raggiunti ma anche i comportamenti tenuti e le competenze dimostrate, con particolare riguardo al contributo fornito al proprio centro di responsabilità, all'unità organizzava o alla performance complessiva: più la persona riveste posizioni di responsabilità meno le valutazioni saranno centrate su aspetti tecnici e professionali e più su competenze trasversali.

Da una lettura coordinata del comma 2 dell'articolo 7 con altre disposizioni del d.lgs. n. 150/200989 (Monteduro, 2010, p. 399) la funzione di valutazione compete:

- all'organo di indirizzo politico-amministrativo, che, sulla base della proposta dell'Oiv, valuta i dirigenti di vertice;

- all'Oiv (o all'organo indipendente individuato) che deve proporre all'organo di indirizzo politico-amministrativo la valutazione annuale dei dirigenti di vertice ai sensi delle risultanze della valutazione delle unità organizzative;

- ai dirigenti, i quali provvedono alla misurazione della performance individuale dei dirigenti di livello inferiore e dei responsabili in posizione di autonomia e responsabilità. Questi ultimi provvedono alla valutazione del personale assegnato ai propri uffici.

Esiti della valutazione che manifestano una marcata disomogeneità ed incoerenza tra il giudizio medio dato alla performance organizzativa e il giudizio medio dato alla performance individuale, dovrebbero far accendere un campanello d'allarme sulla validità del sistema di

89 _{Ed in particolare l'articolo 14 comma 4; gli articoli 16 e 17 del d.lgs. n. 165/2001 come aggiornati dagli}

109 misurazione adottato o sulla gestione del processo di valutazione. Se gli obiettivi operativi discendono dagli obiettivi strategici e questi sono definiti in modo coerente alla mission, alle priorità politiche ed alle risultanze dell'analisi del contesto interno ed esterno, riesce difficile spiegare, per esempio, situazioni in cui la performance complessiva viene giudicata deludente a fronte di percentuali di raggiungimento degli obiettivi operativi e strategici prossime ai valori massimi. In questi casi si rende immediatamente necessario rivedere la coerenza complessiva del sistema, in particolare i legami di causa-effetto tra gli obiettivi: o gli obiettivi individuali non sono allineati agli obiettivi politici, o questi ultimi peccano di autoreferenzialità, ovvero, in fase di analisi dell'identità dell'organizzazione e del contesto (primi due passi da compiere nella definizione del Piano della performance), il coinvolgimento degli stakeholder non è stato sufficiente per giungere alla definizione di obiettivi davvero rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni dei cittadini e del territorio.

Qualora il sistema di obiettivi fosse invece coerente e rilevante, il problema potrebbe riguardare l'errata individuazione degli indicatori e dei target su cui sono basate le valutazioni; per questo è importante seguire, in fase di programmazione, le indicazioni fornite dal decreto (all'articolo 5) e dalle linee guida della Civit (in particolare nella delibera n. 89/2010) sui requisiti che obiettivi, indicatori e target dovrebbero rispettare.

Infine, da non escludere, potrebbe esserci un problema di trasparenza o di comunicazione; i valutatori (cittadini, organo politico-amministrativo, dirigenti, responsabili organizzativi) potrebbero non disporre di informazioni sufficienti o complete per valutare adeguatamente i risultati ottenuti dai valutati in relazione alle risorse disponibili ed alle condizioni del contesto sociale, ambientale, economico, o organizzativo. Da qui l'importanza di favorire le occasioni di incontro tra valutati e valutatori e di progettare strumenti che permettano, non solo “ai valutatori di valutare”, ma anche “ai valutati di essere valutati”, ovvero che permettano a questi ultimi di far conoscere le motivazioni delle loro scelte, di comunicare gli ostacoli incontrati, di proporre soluzioni. Solo così la valutazione diventa un momento di sviluppo per l'organizzazione e di motivazione per i valutati, anziché rappresentare unicamente un fattore di stress.

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