L’Omnichannel nel Retail Fashion: fattori abilitanti ed impatto sull’attività aziendale
L’Omnichannel nel Retail
Fashion: fattori abilitanti ed
impatto sull’attività aziendale
Study case: Boggi Milano
Studente Relatrice
Adeel Ahmed Mian
Donatella Corti
Corso di laurea Indirizzo di approfondimento
Master of Science in Business
Administration
Innovation Management
Progetto
Tesi di Master
Tesi di Master
L’Omnichannel nel Retail Fashion: fattori abilitanti ed impatto sull’attività aziendale
Autore: Adeel Ahmed Mian
Relatore: Donatella Corti
Tesi di Master
Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana
Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale
Manno, febbraio 2020
Abstract
Negli ultimi anni si è sviluppato e diffuso nel settore retail l’omnichannel. Un nuovo approccio al cliente che abbatte le barriere tra il canale fisico e il canale digitale, permettendo ai
venditori di gestire sinergicamente i diversi touch point e di offrire al proprio cliente un’esperienza di acquisto flessibile e continua.
L’omnichannel porta vantaggi al venditore in termini di ottimizzazione nel raggiungimento del cliente, dovuto a un’integrazione dei canali fisici e dei canali digitali e permette di soddisfare meglio un cliente sempre più esigente. Il cliente dall’altro lato è avvantaggiato perché si sente più libero nel suo percorso di acquisto in quanto può scegliere le modalità e i canali preferiti per completare il proprio acquisto.
Uno dei settori in cui l’implementazione di questa strategia sta avendo maggiormente
successo è quello del fashion retail. Un settore tradizionalmente fondato sui negozi fisici che col tempo si è aperto al canale digitale, denotando una crescita delle vendite online dovuta al cambiamento nelle abitudini dei clienti che preferiscono sempre di più ordinare un capo di abbigliamento a casa tramite il sito e-commerce o l’app mobile del proprio brand preferito. Questo cambiamento ha portato i vari marchi a spingersi verso questa innovazione che permette di rafforzare sia la figura delle boutique fisiche che migliorare la performance dei canali digitali.
L’obiettivo del presente lavoro di ricerca è di approfondire l’applicazione della strategia omnichannel nel settore fashion retail, analizzando i principali fattori che caratterizzano l’implementazione di questa strategia, le implicazioni strategiche che comporta e i principali impatti sull’attività di un’azienda che si interfaccia con questo strumento, fino ad arrivare a creare un modello interpretativo per chi vuole mettere in pratica questa strategia.
Per raggiungere tale obiettivo, prima di tutto, si è eseguita un’analisi della letteratura delle fonti bibliografiche che trattano questo tema che seppur recente ha suscitato l’interesse di numerosi ricercatori. In seguito, è stato analizzato il caso di successo di Boggi Milano, azienda di moda dove l’autore è occupato e che ha ricevuto un riconoscimento a livello europeo per la miglior implementazione dell’omnichannel nel proprio settore.
Dall’analisi dei risultati è emerso che gli attori principali sono il cliente e la tecnologia. Il cliente cambia il proprio comportamento nel percorso di acquisto, rendendolo più dinamico e variabile a seconda delle sue mutevoli esigenze. La tecnologia è il principale fattore
abilitante, senza l’implementazione delle piattaforme tecnologiche e dei vari dispositivi innovativi non ci sarebbe l’integrazione tra i diversi canali. Dal punto di vista strategico l’omnichannel porta a cambiare l’approccio alla vendita, il venditore ha bisogno di una formazione specifica per rispondere alle esigenze del cliente omnichannel. L’altra area impattata strategicamente è la logistica e la distribuzione, per gestire i nuovi flussi dovuti all’omnichannel un’azienda deve riorganizzare i propri sistemi logistici e sostenere gli sforzi di gestione e di costi che questo comporta.
C’è un impatto economico in termini di aumento dei volumi di vendita e di conseguente aumento di fatturato ma l’impatto principale è quello sulla cultura e sulle persone dell’azienda che devono cambiare per consentire una corretta e fluida implementazione di questa
strategia. Infine, è importante monitorare gli impatti sul business attraverso anche degli specifici KPI.
Indice
Abstract ... 3
Indice ... 4
Indice delle figure ... 5
Introduzione ... 6
1. Omnichannel: contesto e definizione ... 8
1.1 Precondizioni e contesto generale ... 8
1.2 Storia e evoluzione dei canali di vendita ... 9
1.3 Definizione dell’omnichannel Retail ... 12
2. Strategia Omnichannel nel settore moda ... 15
2.1 L’Omnichannel Customer Journey ... 15
2.2 Il fattore principale: la tecnologia ... 19
2.3 Implicazioni strategiche dell’Omnichannel ... 24
2.3.1 Implicazioni sulla forza vendita ... 24
2.3.2 Implicazioni per la logistica e la distribuzione ... 26
2.3.3 Logistica inversa ... 28
2.3.4 I principali KPI ... 28
3. Case study: Boggi Milano ... 30
3.1 L’azienda ... 30
3.2 Crescita e ambizione del “piano 500” ... 30
3.3 Analisi empirica ... 31
3.3.1 Risultati dell’analisi ... 32
3.3.2 L’Omnichannel in Boggi Milano ... 32
3.3.3 La customer journey del cliente di Boggi Milano ... 33
3.3.4 I fattori vincenti del progetto ... 34
3.3.5 Il fattore tecnologico ... 35
3.3.6 L’impatto sul business e sul personale di vendita ... 36
3.3.7 L’influenza dell’academy ... 37
3.3.8 L’impatto sulla gestione logistica e distribuzione ... 37
3.3.9 L’impatto sui KPI ... 38
4. Sintesi e modello interpretativo ... 40
Conclusioni ... 45
Bibliografia ... 46
Indice delle figure
Figura 1: Marketing channel evolution ... 11
Figura 2: Le interfacce dell’omnichannel ... 12
Figura 3: Crescita dell’omnichannel nei principali settori ... 14
Figura 4: Modello di Omnicanalità ... 16
Figura 5: Categorie di canali ... 16
Figura 6: Modelli di Customer Journey ... 17
Figura 7: Camerino intelligente e interattivo di Ralph Lauren, Manhattan... 21
Figura 8: Adozione delle principali tecnologie ... 22
Figura 9: Flussi omnichannel ... 27
Introduzione
“It is impossible to separate digital from marketing because understanding and connecting with the customer is marketing”, (E. Swartz, Forbes).1
La rivoluzione digitale ha portato a dei cambiamenti innegabili nella vita di tutti giorni, tanto che è impossibile pensare a delle attività o a una strategia senza i nuovi strumenti digitali. Questo si evince in particolar modo nella nostra esperienza di acquisto. Con la crescita sempre maggiore dei canali di vendita e della facile diffusione delle informazioni grazie soprattutto alle innovazioni tecnologiche e alla digitalizzazione, i clienti sono diventati sempre più informati ed esigenti. Un cliente “digitalizzato” oggi può infatti interessarsi a un prodotto, mentre naviga sui social network in pausa pranzo, durante il tragitto in treno o mentre sta facendo la sua corsa quotidiana sul tapis roulant. Una volta informatosi sul prodotto, potrebbe decidere di andare in store nel week-end per approfondire maggiormente o per provarlo dal vivo e infine decidere di ordinarlo scaricando l’app e approfittare del relativo sconto. Per soddisfare le esigenze di questo cliente, le aziende devono cambiare la visione tradizionale basata sulla comunicazione “push” e secondo la quale il canale online è un modo separato per vendere i prodotti, incentrandosi invece verso una visione più olistica che riesca a sfruttare questa maggiore connessione fra i canali. Lo strumento attraverso il quale tutto ciò è reso possibile è l’omnichannel, ovvero la strategia di marketing attraverso la quale l’azienda offre un’esperienza di acquisto continuativa e fluida2, consentendo al cliente di passare da uno strumento all’altro ogni qual volta lo desideri.
Per soddisfare clienti sempre più esigenti, ai grandi brand non basta solo integrare i propri canali di vendita e allineare le strategie ma piuttosto anticipare i trend e i cambiamenti ed offrire un’esperienza di acquisto ottimale in modo da coinvolgere il cliente, attivarlo e
fidelizzarlo. Molte aziende oggi stanno affrontando questa grande sfida che coinvolge tutte le funzioni aziendali, dal reparto sales & marketing all’IT fino anche al finance.
L’omnichannel è diventato un tema molto importante per il settore retail negli ultimi anni, infatti per il 55%3 delle aziende di questo settore questa strategia è diventata una delle 3 priorità più importanti per la propria attività. La stragrande maggioranza dei rivenditori (95%) hanno siti ottimizzati per il canale mobile, il 91% di essi permette l’uso cross-channel delle gift card e 8 su 10 danno al cliente la possibilità di tenere salvato il carrello nel passaggio da una piattaforma all’altra.
Uno dei settori più influenzati dall’omnichannel è quello del premium fashion, dove dai piccoli produttori fino ai grandi luxury brand ormai sfruttano i vantaggi di questa strategia per
soddisfare al massimo le esigenze in continua evoluzione dei propri clienti, nonostante pochi anni fa si pensasse che gli acquirenti di accessori di moda premium non fossero disposti ad acquistare online o comunque senza aver provato l’indumento o l’accessorio, mentre oggi invece l’e-commerce per questa industria è in forte crescita e sta diventando sempre più un’opportunità chiave.
Questo lavoro analizza infatti il caso di Boggi Milano, azienda italiana con sede a Mendrisio che ha più di 190 negozi di abbigliamento e accessori menswear di alta fascia.
1 Esmeralda Swartz, interview Forbes, 31 Luglio 2014
2 Bell, D., S. Gallino, and A. Moreno (2014). How to win in an omnichannel world. MIT Sloan Management
Review
Gli obiettivi di questo elaborato sono:
- analizzare i principali fattori per l’implementazione di una strategia omnichannel nel retail fashion
- analizzare le implicazioni strategiche che portano all’adozione dell’omnichannel - esaminare i principali impatti sul business dovuti a questa strategia
Il presente lavoro è suddiviso in due parti: la prima parte è dedicata all’analisi della letteratura sulla strategia omnichannel, nella seconda parte invece si esegue un’analisi empirica attraverso lo studio di un caso per sviluppare un modello interpretativo
sull’implementazione dell’omnichannel nel settore del fashion.
Nel primo capitolo si contestualizza l’omnichannel attraverso anche un breve excursus dell’evoluzione della strategia nelle sue varie fasi. Nel secondo capitolo invece, grazie alla revisione della letteratura sulla gestione dell’omnichannel nel settore fashion, si analizzano i principali fattori abilitanti e l’impatto di questa strategia per questo settore. Il terzo capitolo riguarda l’analisi empirica di Boggi Milano, brand che è stato premiato all’EuroCis 2018 per la miglior soluzione omnichannel nel retail fashion4, analizzando quali sono state le
determinanti che hanno portato l’azienda a questo risultato e gli impatti di questo strumento sull’attività aziendale. Nell’ultimo capitolo infine, si arriva alla sintesi e all’elaborazione del modello interpretativo per l’implementazione dell’omnichannel nel settore fashion.
1. Omnichannel: contesto e definizione
Per approfondire il tema nell’industria del retail fashion, bisogna prima contestualizzarlo in termini generali, in questo capitolo infatti si descrive il contesto e l’evoluzione storica del fenomeno dell’omnichannel per giungere infine a una definizione precisa di questa strategia di marketing.
1.1 Precondizioni e contesto generale
Prima di definire la strategia omnichannel bisogna fare un passo indietro ed esaminare le precondizioni e i fattori che hanno portato allo sviluppo di questo strumento di marketing. Le origini delle forme distributive sono legate all’evoluzione storica del marketing come area di studio. Inizialmente infatti il marketing era studiato come corsi di distribuzione che
analizzavano i diversi intermediari che portavano la merce o i prodotti, prettamente agricoli o industriali dell’inizio del 1900, dai produttori ai consumatori finali. Con il seguente aumento della produttività e dei centri urbanistici cresce anche la domanda non solo dal punto di vista quantitativo ma anche dal punto di vista della varietà, allora si sviluppa la vendita al dettaglio con l’avvento dei moderni canali di vendita caratterizzati da una maggiore efficienza di trasporto e stoccaggio.
Nel marketing è diventato sempre più essenziale il concetto di canale, ovvero lo strumento o mezzo utilizzato da un’azienda per consegnare il valore aggiunto che ha creato attraverso il suo modello di business e quindi semplicemente “paths through which goods or materials
could move from producers to users"5. Alla base di un canale di vendita quindi ci sono delle relazioni di scambio che creano valore per il cliente nell’acquisto, nel consumo e nella disponibilità dei prodotti o servizi. Per avere delle relazioni qualitative chi opera sul mercato si deve adattare ai cambiamenti della domanda e cercare di colmarla nel miglior modo possibile. Anche i canali di vendita infatti operando in uno stato di continuo cambiamento devono costantemente adattarsi per affrontare tali cambiamenti.
Con la diffusione di internet e degli strumenti digitali anche i canali si sono evoluti, i canali di marketing che i clienti utilizzano per interagire con le imprese si sono moltiplicati, come vedremo nel prossimo paragrafo si passa dai negozi fisici alla vendita online o all’utilizzo di entrambi i canali per fornire al cliente un mix di offerta soddisfacente.
Tutto ciò ha comportato anche un mutamento nel comportamento del cliente, infatti grazie al progresso economico e sociale costui oltre a soddisfare i suoi bisogni sempre più elevati, come teorizzato da Kotler con la sua piramide dei bisogni, vuole farlo nel modo più
confortevole possibile, ovvero non richiedono più̀ di poter interagire con l’azienda utilizzando un unico canale ma desiderano usare i diversi canali contemporaneamente, in modo
intercambiabile e complementare senza soluzione di continuità̀, con l’aspettativa di ritrovare in ognuno di essi la stessa “customer experience” e la stessa “brand experience”.
La complessità̀ a cui le aziende devono far fronte aumenta ulteriormente se si considera che lo scenario è in continuo cambiamento ed evoluzione: i clienti continuano inesorabilmente a scoprire e adottare nuove tecnologie e servizi, rendendo sempre più difficile per le aziende comprendere la rilevanza dei nuovi fenomeni emergenti, definire coerenti strategie
omnichannel e capire su quali tecnologie investire per stare al passo, per trattenere i clienti
5 Pelton L., Strutton D., Lumpkin J., Marketing Channels a relationship management approach, (2016),
attuali e per raggiungere nuovi segmenti di mercato. Questo nuovo modello di interazione ha impatti considerevoli sulle aziende che quindi sono chiamate ad adeguare i propri paradigmi di funzionamento e di servizio a queste nuove logiche di relazione con i clienti.
1.2 Storia e evoluzione dei canali di vendita
All'inizio degli anni '90, la diffusione di Internet ha iniziato a sconvolgere il panorama delle vendite retail e ha offerto ai rivenditori una nuova varietà di canali di vendita. Fino ad allora, per oltre un secolo gli attori del mercato offrivano i propri prodotti principalmente attraverso negozi fisici “Brick and Mortar” o vendite a catalogo, tramite cui i prodotti potevano essere ordinati per telefono o per posta ed infine la vendita retail diretta.
Di seguito andiamo ad analizzare i differenti approcci al mercato con le loro caratteristiche e i principali vantaggi e svantaggi.
Brick and Mortar Stores
Con Brick and mortar ci si riferisce ai retailer che vendono i propri prodotti al mercato finale attraverso una presenza fisica, ad esempio un negozio al dettaglio. Negli ultimi anni, c’è stata una evoluzione e anche l'espressione si è differenziata in "Clicks & Mortar" o anche “Click & Collect”, con l'estensione del dettaglio tradizionale per mezzo dei canali digitali. Nel corso dei secoli, i negozi fisici al dettaglio sono stati utilizzati come luoghi di scambio universali per beni di ogni genere. Alla fine dell'Ottocento e all'inizio del Novecento i negozi si specializzano nella vendita di determinate categorie di prodotti o anche singoli prodotti. L'avvento dei grandi magazzini infine ha portato a un cambiamento nel comportamento di acquisto dei clienti poiché prodotti, brands e servizi sono ora disponibili in un unico posto. Per i consumatori l’interesse è stato immediato, oltre alla comodità infatti i grandi magazzini offrono qualcosa di nuovo: una customer experience, un ambiente immateriale ma attraente in cui lo shopping no è più semplice transazione, ma un’occasione di svago e di espressione personale.
Prendendo spunto da questi sviluppi, anche i negozi di generi alimentari hanno trasformato i loro modelli, passando dal formato del piccolo negozio al dettaglio a una forma più grande e più ampia di iper o supermercato. Il successo dei supermercati è stato sfruttato dalla
diffusione di automobili e frigoriferi che ha permesso ai consumatori di trasportare e conservare facilmente i loro generi alimentari. I carrelli della spesa, introdotti nei primi anni '20, e i negozi self-service soddisfacevano ulteriormente questo nuovo comportamento di acquisto. Rispetto ai prevalenti negozi di servizi, la nuova offerta self-service è stata percepita dai consumatori come un guadagno di autonomia. Oltre al risparmio di tempo (i prodotti non dovevano più essere pesati e imballati dai commessi), è consentito comunque il confronto dei prezzi e la scelta individuale dei prodotti.
Le caratteristiche dei negozi fisici sono la vicinanza al cliente e la capacità fornire un effetto di gratificazione immediato poiché il cliente non deve attendere per ricevere i prodotti. Attraverso il negozio, i rivenditori hanno anche l'opportunità di migliorare la qualità del servizio grazie a un'esperienza di marchio personalizzata, ricca e multisensoriale, attraverso anche il proprio personale di vendita e la presenza fisica di prodotti che consentono al cliente di provare, toccare e sentire prima di effettuare un acquisto.
Inoltre, gestendo negozi fisici, il rivenditore consente al cliente di restituire i prodotti in modo facile e conveniente e fornisce loro assistenza immediata nel processo decisionale o con
eventuali configurazioni o riparazioni. I negozi fisici consentono poi al rivenditore di evitare i costi relativi alle azioni che i clienti possono svolgere da soli, come raccogliere prodotti dagli scaffali e portarli a casa. Infine, non tutti i clienti sono attratti dai progressi tecnologici e i negozi fisici offrono a questi clienti la possibilità di utilizzare un canale che si adatta meglio alle loro esigenze dove sono presenti attributi come pagamenti in contanti e interazioni faccia a faccia tradizionali.
Vendite a catalogo
A causa delle sue specifiche condizioni sociali e geografiche con ampie aree rurali e
agricoltori che vivono in luoghi isolati, le vendite del catalogo sono decollate negli Stati Uniti alla fine del 1800, gettando le basi per il consumismo moderno. I principali driver per
l'istituzione di servizi di consegna sono stati sia lo sviluppo della rete di trasporto ferroviario sia l'ampliamento dei servizi postali nel 1913, quando le poste hanno iniziato a spedire anche pacchi pesanti. La consegna per corrispondenza di un treno potrebbe essere vista come il primo esempio dell'offerta Click & Collect di oggi, poiché i clienti dovevano ritirare i propri acquisti presso la stazione ferroviaria successiva.
Il primo catalogo per corrispondenza fu prodotto il 18 agosto 1872 da Aaron M. Ward come foglio singolo con 163 articoli. Dodici anni dopo il catalogo era cresciuto a 240 pagine e nel 1904, tre milioni di clienti erano nella mailing list - con una popolazione di 82 milioni all'epoca che significava quasi un catalogo ogni 25 residenti. Nel 1894, il mercante Sears saltò sul carro, pubblicando il suo primo catalogo promosso come Book of Bargains: A Money Saver for Everyone. L'anno successivo, il catalogo era pieno zeppo di oggetti in vendita, compresi gli occhiali e un autotest per miopia, per vista da vicino e per astigmatismo. Era così
popolare che la società decise di fare due cataloghi nel 1896, uno per la primavera e uno per l'autunno, tutti aggiornati con le ultime mode. Il catalogo era così noto che presentava
modelli emergenti e icone della moda insieme a star affermate. Ward ha creato il mercato al dettaglio del catalogo, ma Sears ha portato l’azienda a over-performare, rimanendo leader del mercato per l'intero XX secolo.
Dopo questo breve excursus storico della vendita a catalogo vediamo i vantaggi e gli svantaggi di questo canale. Il catalogo è un mezzo efficiente per raggiungere un grande gruppo di clienti. Un altro vantaggio dei cataloghi è che possono visualizzare foto di stampe e motivi in modo diverso e offrire al cliente un'esperienza diversa rispetto a un sito Web. Inoltre, i cataloghi sono comodi da usare e non richiedono l'accesso a Internet e quindi consentono uno shopping più flessibile. Come nel caso dei dispositivi mobili e online, i cataloghi consentono anche al cliente di rimanere anonimi. Gli svantaggi di questo canale di vendita al dettaglio sono che sono piuttosto costosi da stampare e inviare ai potenziali clienti e inoltre il contenuto dei cataloghi diventa obsoleto rapidamente.
Online channel
L'avvento di Internet e dei dispositivi mobili è stato un punto di svolta per le industrie di tutto il mondo. Questa interruzione digitale ha iniziato a modificare rapidamente il modo in cui viviamo e lavoriamo e continuerà a farlo. Ci sono voluti 30 anni per connettere i primi due miliardi di persone a Internet. Ci vorranno meno di sette per collegare i prossimi due miliardi. Quattro miliardi di persone vivranno in un mondo connesso nel 2020. Mentre nessuno può prevedere quanto sarà dirompente questo aumento esponenziale della connettività, possiamo aspettarci di vivere in un mondo profondamente diverso.
L’effetto di questo nuovo paradigma sul marketing ha portato alla creazione del canale online attraverso cui i rivenditori possono offrire al cliente l'accessibilità 24 ore su 24, 7 giorni su 7 e una più ampia selezione di prodotti rispetto al canale fisico. Inoltre, il canale digitale può ridurre i costi di ricerca dei clienti fornendo loro informazioni dettagliate sui prodotti; raccomandazioni e recensioni; confronti di prezzi; nonché un processo di verifica rapido e semplice. Per il cliente a tempo limitato, questi fattori sono tutti di grande valore in quanto consentono loro di risparmiare tempo durante il processo di acquisto. In termini di esperienze dei clienti, lo shopping online consente inoltre al cliente di pensare e riflettere sui propri acquisti comodamente da casa.
Nonostante i numerosi vantaggi offerti da un canale online, alcuni rivenditori sono riluttanti ad aggiungere questo tipo di canale perché temono che i loro clienti rimarranno delusi dal livello di servizio inferiore offerto dal canale online.
Tuttavia, alcuni rivenditori hanno deciso di operare esclusivamente nel canale digitale e questo tipo di rivenditori supera soprattutto la concorrenza nelle categorie di prodotti in cui i prodotti sono standardizzati e il criterio decisionale principale è il prezzo.
Figura 1: Marketing channel evolution
FONTE: Off the Shelf: The Retail & CPG Blog (2015)
Multichannel
Un rivenditore che utilizza solo uno di questi canali sta attuando una strategia a canale singolo. I suddetti canali possono anche essere utilizzati dal rivenditore
contemporaneamente in quella che viene definita una strategia multicanale. Il livello di integrazione in una strategia multicanale può, come detto in precedenza, variare da inesistente a elevato a seconda del modello di business. Quando i canali sono gestiti
separatamente, l’integrazione è relativamente bassa, mentre se le sinergie tra i diversi canali sono evolute allora l’integrazione risulta elevata. Un canale offline (fisico) può essere
complementare a un canale online e viceversa, l’utilizzo di uno può influenzare la quantità delle vendite dell’altro e a volte decidere di utilizzarli singolarmente non basta per
processo o dell’organizzare si debbano integrare. Sta al singolo venditore decidere dopo aver valutato i benefici del risultato rispetto ai costi di integrazione.
I principali vantaggi di questo canale sono l’aumento di valore percepito dal cliente e la maggiore capacità da parte del venditore di acquisire e trattenere i clienti. Ulteriori benefici di questo canale sono l’aumento della fiducia nei confronti del venditore attraverso la
virtualizzazione dei rapporti e delle transazioni, l’aumento della convenienza e del confort dovuto alla maggiore reperibilità dei prodotti e riduzione dei tempi di consegna e infine la maggiore personalizzazione, avendo a disposizione più touch point il cliente si sente maggiormente sodisfatto.
1.3 Definizione dell’Omnichannel Retail
Essendo una strategia innovativa di grande successo è oggetto di numerosi studi di ricerca. Possiamo trovare nella letteratura molteplici definizioni dell’omnichannel, qui sotto ne riportiamo alcune:
“Omni-channel management as the synergetic management of the numerous available channels and customer touchpoints, in such a way that the customer experience across channels and the performance over channels is optimized.”
(Verhoef, Peter C., et al. 2015, “From Multi-Channel Retailing to Omni-Channel Retailing Introduction to the Special Issue on Multi-Channel Retailing” , Journal of Retailing 91 (2), 174–181)
“By integrating and aligning channels, omnichannel retailing provides a flexible and seamless shopping experience for consumers, regardless of whether the customer walks into a store, browses a website or orders via a mobile phone.” (Deloitte 2014)
“Omnichannel is the mix of all physical and digital channels to create an innovative and unified customer experience.” (Sealey, 2014)
Figura 2: Le interfacce dell’omnichannel
L’omnichannel retail si è sviluppata come estensione della strategia multichannel. Per avere successo con questa strategia, il rivenditore deve considerare tre elementi fondamentali: deve offrire ai clienti i servizi che si aspettano, deve gestire il flusso dei prodotti, delle informazioni, delle entrate finanziarie e ultimo ma non meno importante, deve essere aggiornato in tempo reale sulle novità indipendentemente dal canale di distribuzione. Al cliente devono essere forniti gli stessi servizi (al centro della figura 2) sia nel negozio fisico che nel sito Web o e-commerce. Deve conoscere, indipendentemente dal canale di
distribuzione, la cronologia degli ordini, l'evoluzione di un ordine in corso e i suoi punti fedeltà.
Il processo dei prodotti deve essere coerente e non dovrebbero esserci differenze tra i prezzi indicati sui diversi canali di distribuzione. Inoltre, il cliente deve essere in grado di scegliere il metodo di pagamento e il luogo di consegna della merce acquistata.
L'obiettivo dell'implementazione della strategia omnichannel è quello di combinare i vantaggi della vendita al dettaglio digitale e non digitale al fine di offrire al cliente un'esperienza di vendita continua. Come menzionato nella sezione precedente, i vantaggi relativi alle vendite online comprendono la trasparenza dei prezzi, la disponibilità di recensioni e la selezione illimitata di prodotti, mentre i vantaggi relativi alla vendita al dettaglio offline sono ad esempio l'interazione faccia a faccia, la gratificazione istantanea e un'esperienza pratica del prodotto. Di conseguenza, un canale online può in molti modi integrare un canale offline e viceversa, il che porta a sostenere che una maggiore integrazione dei canali di vendita crea diversi tipi di sinergie in termini di soddisfazione del cliente. Questo è qualcosa a cui molti clienti danno un grande valore e quindi una strategia omnichannel implementata con successo con
integrazione totale, ha il potenziale per migliorare notevolmente l'esperienza di acquisto del cliente.
Per questi motivi è una strategia che sta diventando sempre più importante per le imprese di tutto il mondo e di tutti i settori, dall’Omnichannel Global Index 2017 di Pwc6 risulta infatti che rispetto al 2015 c’è una crescita in media di 3 punti percentuale nello sviluppo di questa pratica in praticamente tutti i paesi dove è stata svolta l’analisi. Come possiamo osservare nella figura 3, c’è una crescita della stessa misura anche per quanto riguarda la categoria di prodotti, in tutti i settori se denota infatti un progresso, i settori invece dove questa strategia è maggiormente implementata sono elettronica di consumo e giocattoli tradizionali.
Da sottolineare il fatto che subito dopo questi settori leader c’è il settore fashion che rispetta la crescita media, infatti in 2 anni ha avuto una crescita del 3% nello sviluppo della strategia omnichannel.
2. Strategia Omnichannel nel settore moda
In questa sezione andiamo ad analizzare con maggior dettaglio l’omnichannel nel settore del fashion retail. In particolare, esplorando la letteratura riguardante questo argomento si può notare che sono numerosi gli autori che hanno trattato questo tema essendo contemporaneo e in grande crescita. Noi ponendo il focus sulla letteratura che riguarda il settore fashion e luxury, andiamo ad esaminare prima di tutto come è cambiato il comportamento del
consumatore e che cosa caratterizza la sua journey di acquisto, poi osserviamo quali sono i principali driver tecnologici per l’implementazione dell’omnichannel ed infine approfondiamo le principali implicazioni strategiche preposte da questo approccio di marketing.
2.1 L’Omnichannel Customer Journey
Come abbiamo detto in precedenza i consumatori si evolvono nel tempo influenzati dai cambiamenti dei trend e lo sviluppo tecnologico. L’omnichannel è una risposta a questi cambiamenti, come dice Bettucci7, esso non è più una mera opzione per i retailer ma è diventata una strategia indispensabile per soddisfare le aspettative di un cliente sempre più esigente che vuole avere piena libertà nella scelta del canale e dei touch point. Un esempio di acquisto omnichannel potrebbe essere: Una donna, durante una cena con amici, vede la borsa di un’amica e decide di volerne una a tutti i costi. Con il suo smartphone, fa una fotografia dell’oggetto, ricerca online il brand, va sul sito del brand dove sono caricati video che riprendono persone famose che indossano la borsa, spiegazioni su come la borsa viene realizzata, ecc. A questo punto, decisa a voler acquistare il prodotto, la donna si scarica una mobile app che le permette di provare come le starebbe indosso la borsa grazie ad una virtual showroom, di postare le foto del rendering virtuale sulla sua pagina social per
raccogliere i feedback degli amici. Successivamente, sempre più convinta di voler procedere con l’acquisto, visita con il suo smartphone il sito web del brand per personalizzare la borsa con le proprie iniziali e scegliere altri dettagli. Dopo aver configurato il prodotto secondo i suoi gusti, la donna sceglie di acquistare la borsa online e di ritirarla presso un punto vendita. Usando lo store locator, la donna individua il negozio più comodo in cui recarsi, prende un appuntamento con un commesso e si reca nel punto vendita. Una volta entrata nel punto vendita, lo smartphone, utilizzando la near-field communication technology, indica alla donna il commesso incaricato di accoglierla e consegnarle la borsa. Al termine dell’acquisto, la donna condivide la sua esperienza con gli amici e posta la sua esperienza sui social
network. Due settimane dopo riceve un invito personale dal commesso che aveva gestito la vendita con un’offerta per acquistare a speciali condizioni una sciarpa della nuova collezione che si abbina perfettamente alla borsa che la cliente aveva acquistato. E il ciclo riparte. Per soddisfare queste esigenze della clientela e grazie alla vasta efficienza tecnologica, le aziende si possono posizionare in vari modi, organizzando i vari canali secondo le
aspettative della domanda.
Sempre Bettucci propone il modello SDA Bocconi, secondo il quale il cliente può utilizzare due categorie di canali durante la sua journey, la categoria offline, che rappresenta tutti i canali fisici utilizzati dal retailer per portare prodotti e servizi al cliente finale, come DOS
7 Bettucci M., D’Amato I., Perego A., Pozzoli E; Omnichannel Customer Management, Come integrare i
ovvero i negozi a gestione diretta, negozi multimarca, grandi magazzini, punti di ritiro, call center, ecc. e la categoria online, che rappresenta invece tutti i canali digitali che il retailer utilizza per raggiungere il proprio cliente come il sito e-commerce gestito direttamente, altre piattaforme e-commerce multimarca, applicazioni mobile, annunci digitali, sistemi di geo-localizzazione dei clienti, social network, ecc.
Figura 4: Modello di Omnicanalità
FONTE: SDA Bocconi, Modello di Omnicanalità (2015)
Gli autori hanno fornito anche una raffigurazione del modello presente in figura 4, che illustra il percorso del cliente durante la sua journey, dalla fase di ricerca, all’acquisto fino al
processo after-sales con le varie scelte di spostamento da un canale all’altro.
Questo modello è semplice, in quanto divide i canali in sole due categorie che basterebbero all’azienda per soddisfare il cliente fin tanto che essa consenta di scegliere il canale preferito per interferire nelle diverse fasi del suo viaggio.
Secondo l’indagine di McKinsey8 invece le categorie di canali sono 3, fisici, digitali e omnichannnel, quest’ultima categoria si divide in omnichannel con acquisto online e omnichannel con acquisto in negozio.
Figura 5: Categorie di canali
FONTE: McKinsey Company, Ready to ‘where’: Getting sharp on apparel omnichannel excellence (2019)
Da questa ricerca condotta da Mckinsey & Company, si evince che il 60% degli shopping journey oggi ha una parte digitale per la ricerca di informazioni o per l’acquisto, quota
destinata secondo i ricercatori a crescere il triplo rispetto alle vendite in negozio, quest’ultime rappresentano ancora comunque il 40% degli acquisti.
Rispetto al precedente modello SDA Bocconi, la ricerca condotta da Mckinsey & Company ha aggiunto una categoria di canale, considerando l’omnichannel come una vera e propria categoria a sé stante rispetto ai canali fisici e digitali.
Il cliente del settore fashion è una persona in continuo cambiamento perché cerca di stare al passo con i tempi e i trend della moda. Perciò anche la sua fase decisionale durante la journey è cambiata nel tempo, secondo Florian9 infatti essa è passata da “una logica più
tradizionale ad una di tipo esperienziale”, seguendo gli studi di Kotler, egli dice che il
comportamento del consumatore è influenzato da fattori psicologici, congiuntamente a altri fattori di tipo macro come quelli culturali e sociale e di tipo micro come quelli personali. Florian presenta poi il modello per il processo decisionale a 5 stadi, presentato qui sotto nella parte sinistra della figura 6.
Figura 6: Modelli di Customer Journey
FONTE: Michela Florian, Luxury Market e strategie omnichannel: il caso Moncler (2018)
Questo modello detto anche “ad imbuto” o “funnel” è considerato vecchio, perché le tradizionali fasi di “percezione” del bisogno, “interesse”, “considerazione” del prodotto rispetto alle alternative, “acquisto” ed infine la “fidelizzazione, erano influenzate da politiche di push marketing su pochi touch points ben definiti. Oggi questo modello non è più
affidabile, dato che i nuovi trend, l’avvento di internet e lo sviluppo tecnologico hanno cambiato anche la journey d’acquisto del cliente, il quale è sempre più esigente, attirato da prodotti sempre più vari e all’avanguardia.
Nella parte destra della figura 5 è raffigurato invece l’attuale modello della customer journey che è costituito invece da 4 fasi ed ha una forma circolare.
La prima fase della “considerazione” è la fase iniziale in cui il cliente si approccia all’acquisto, rispetto al modello a imbuto, il cliente è maggiormente informato e il numero di brands che
tiene in considerazione sono minori avendo già a fatto una preselezione attraverso le informazioni e l’influenza dell’advertising on-line e negli store.
La fase successiva è chiamata “valutazione”, proprio perché il cliente per scegliere tra le varie alternative, si informano in vari modi attraverso i retailer, i competitor o le recensioni di precedenti esperienze di acquisto. Sembra quasi che il marketing sia guidato dal cliente stesso, al contrario del modello precedente, i brands non sono per forza scremati ma in questa fase possono addirittura aumentare i marchi considerati rispetto alla fase precedente. La terza fase è quella dell’acquisto, esso non è più influenzato da azioni di marketing di tipo push, bensì da quelle di tipo pull.
La quarta fase post-acquisto è chiamata “enjoy, advocate, bond”, in questa fase è considerata l’esperienza del cliente, egli infatti se deluso non si interfaccerà più al brand, mentre se soddisfatto costituirà un legame anche a lungo termine con esso.
Lo scopo della journey è quello di creare il “loyalty loop”, ovvero il cerchio della fiducia tra cliente e brand, in modo tale da arrivare a quasi eliminare le prime due fasi e inserirsi direttamente nel cerchio ed arrivare all’acquisto sapendo di scegliere il brand migliore. Un altro autore che sostiene questa tesi è Poblano10, che dice infatti che il customer journey è un viaggio circolare e un processo senza sosta. Secondo Poblano i clienti oggi possono variare e impostare il percorso fa i vari canali come preferiscono per soddisfare le proprie esigenze.
Definisce la customer jorney come dinamica, accessibile e continua. Dinamica, appunto perché il cliente pur seguendo il passaggio tre le 5 fasi: consapevolezza, considerazione, valutazione, acquisto e utilizzo, non esce mai dal percorso che non è più lineare, ma si può spostare da un canale all’altro in qualsiasi momento, interagendo continuamente con il brand e addirittura può decidere di tornare al passaggio precedente e cambiare la propria
decisione. Accessibile, perché soprattutto con i canali online, tutti i brand possono partecipare alla journey del cliente, proponendo le proprie offerte e i propri contenuti, il cliente infatti non guarda solo un singolo brand ma ha la possibilità di confrontare più brands con molta facilità. Il cliente è diventato sempre più potente, mentre i brand sempre più deboli.
Continua, questa caratteristica è insita nell’Omnichannel stesso. I canali digitali sono
sempre attivi, il cliente vi può accedere quando e dove vuole, senza alcun vincolo temporale. Tutto questo rende l’esperienza di acquisto da parte del cliente molto facilitata in modo da fidelizzarlo e rendere il ciclo il più continuo possibile.
Anche per i retailer è molto importante tenere sotto traccia la customer journey dei loro clienti, come vedremo nel prossimo paragrafo, la tecnologia infatti è utile anche per loro attraverso vari strumenti analitici per tenere monitorato il comportamento degli utenti sui vari canali.
Questo cambiamento della customer journey si evince in particolar modo nella strategia omnichannel di Moncler, descritta da Florian. La strategia da parte di Moncler nasce dalla volontà del brand di adattarsi a una realtà in continua evoluzione. L’espressione data alla strategia in questo caso è “Evrywhere, Everytime and All thetime”, per seguire il proprio cliente che ovunque egli vada, in ogni momento e su tutti i touch points si aspetta di ricevere un servizio di qualità contestuale all’acquisto di un prodotto.
2.2 Il fattore principale: la tecnologia
Come abbiamo visto nell’introduzione e abbiamo confermato nel paragrafo precedente analizzando il percorso durante l’acquisto del cliente, il fattore principale che caratterizza l’omnichannel marketing è la tecnologia.
A differenza del Multichannel dove la tecnologia e il canale digitale sono solo un’ulteriore proposta per diversificare l’offerta, nell’omnichannel la tecnologia ha un ruolo cruciale nell’integrazione dei canali, ovvero per “l’integrazione dei punti di contatto digitali attraverso
tutta la customer experience, al fine di creare un valore aggiunto per il consumatore”11
.
La tecnologia inoltre, come dice Blazquez nella sua interessante analisi12, ha potenziato i clienti che hanno aspettative molto più elevate rispetto al passato. Preferiscono utilizzare più canali durante gli acquisti e hanno caratteristiche particolari: spendono in media più soldi, acquistano più frequentemente e hanno un rapporto come clienti più duraturo. Allo stesso modo però sono più esigenti e hanno aspettative maggiori verso le loro esperienze di acquisto. I clienti omnichannel poi cercano un’esperienza integrata e coerente tra i canali, non pensano ai canali in modo isolato ma li combinano e prendono decisioni in base al loro umore e stile di vita. Soprattutto nel caso del settore della moda, l’umore del cliente è un fattore determinante. Pertanto, è più probabile che i clienti scelgano un negozio fisico quando acquistano prodotti di moda “edonici” perché ambienti fisici forti elevano l’umore attraverso opportunità di interazione sociale, valutazione del prodotto e stimolazione sensoriale.13 Anche se i clienti considerano perfino la moda online come una forma di intrattenimento, dedicando i loro tempo libero alla ricerca di vestiti online. L’adozione di nuove tecnologie ha cambiato il comportamento degli acquirenti, l’aumento della proprietà di dispositivi smartphone e una maggiore penetrazione di internet mobile sono due fattori che hanno contributo a questa trasformazione. Sempre Blazquez dice che i clienti considerano i propri dispositivi mobili la forma più importante di tecnologia in negozio. La crescente domanda di siti online e applicazioni mobili dei vari brand confermano questo trend che è una sfida importante per i fashion retailer.Bettucci su questo punto, divide il cliente omnichannel in due categorie: il cliente tradizionale e il cliente digitale. “il cliente digitale ha aspettative e bisogni estremamente diversi da quelli
di un cliente tradizionale”, l’autore spiega che il cliente digitale se va nello store, ci arriva
dopo essersi già informato sul prodotto o servizio a cui è interessato, attraverso una ricerca online o attraverso le recensioni di utenti che lo hanno già comprato e utilizzato e dopo aver magari anche confrontato i prezzi richiesti dai vari rivenditori. Il cliente digitale inoltre si reca presso il negozio fisico con minore frequenza e se lo fa è per provare o testare il prodotto che gli interessa per poi comprarlo sul sito web del rivenditore o presso il negozio a seconda del prezzo, della disponibilità e della comodità fra le due alternative.
Quindi anche lo sviluppo tecnologico dei canali deve tenere in considerazione questa distinzione, ci sono infatti da un lato i canali digitali come internet, e-commerce e le mobile app alla cui base c’è la tecnologia stessa e si sono sviluppati grazie alla digital disruption.
11 Pag. 22; Taschetti F.; Il marketing online: l’evoluzione della strategia e implicazioni manageriali; LUISS;
2017
12 Blazquez M.; Fashion Shopping in Multichannel Retail: The Role of Technology in Enhancing the Customer
Experience; International Journal of Electronic Commerce; 2014
13 Pag. 100; Fashion Shopping in Multichannel Retail: The Role of Technology in Enhancing the Customer
Secondo Simioni14, lo sviluppo di questi canali è ormai essenziale visto ormai l’elevato utilizzo di questi da parte dei clienti, non solo per informarsi sul prodotto da acquistare ma anche per concludere l’acquisto. Da una ricerca condotta dall’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail del Politecnico di Milano15, su un campione di 300 rivenditori è emerso che circa l’86% di essi hanno investito per il potenziamento del proprio sito aziendale, del sito e-commerce e dello sviluppo di una app per smartphone o tablet con annessa integrazione con i principali social network per migliorare l’interazione con i propri clienti.
Inoltre, la tecnologia ha un grande impatto sul negozio fisico: Savastano16 sostiene che lo store fisico ha cambiato ruolo ed è ancora in fase di evoluzione. Esso è passato da essere un canale in competizione con gli altri, come nel multichannel, a elemento di grande importanza per l’integrazione tra l’online e l’offline nella strategia omnichannel. Secondo la ricerca di EY del 201517 nonostante un calo nelle vendite nello store fisico, dal 93% del 2014 all’81% del 2019, esso manterrà un ruolo centrale nel fashion retail come centro logistico per il ritiro e la resa dei prodotti ordinati online.
La letteratura sull’omnichannel retail nel settore fashion dà molta importanza alla tecnologia in store, sono molteplici gli autori che descrivono le principali innovazioni tecnologiche nei negozi fisici. Riportiamo qui sotto le principali:
• Chioschi interattivi: sono come degli shop-advisor virtuali che assistono il cliente durante l’esperienza di acquisto, fornendo informazioni di ogni genere sul prodotto, consentendo delle comparazioni e fornendo la possibilità di visionare la disponibilità di stock, strumento molto importante per i fashion retailer dal punto di vista del marketing in quanto un cliente che si trova di fronte a un esaurimento di scorte è molto probabile che si rivolga alla concorrenza, causando perdite sulle vendite. • Connessione wi-fi: strumento molto richiesto dai clienti oggi, perché hanno la
necessità di informarsi sul prodotto attraverso la navigazione internet, recensioni o forum. È uno strumento utile anche per i rivenditori in quanto possono seguire e guidare il cliente connesso nella sua journey d’acquisto, interagendo con lui
attraverso offerte personalizzate, consigli sull’acquisto e programmi di fidelizzazione. In questo senso è interessante la ricerca di Accenture nel settore fashion18 dalla quale emerge che oggi il cliente di questo settore possiede in media 3.1 dispositivi digitali e il 78% dei clienti esegue una ricerca prima di acquistare.
• Tecnologie beacon: sono tecnologie che sfruttano il wi-fi o il bluetooth per mandare dei messaggi o notifiche sul dispositivo del cliente una volta che passa davanti a dei “beacon” fari posti all’entrata o vicino alla cassa. Queste tecnologie favoriscono la customer engagement, consentendo di inviare messaggi di benvenuto quando il cliente entra nello store o di mandare delle offerte in base alle preferenze che mostra durante il percorso d’acquisto. Per il rivenditore invece queste tecnologie sono
14 Simioni A.; L'evoluzione digitale nel retail, tesi università degli studi di Padova; 2017 15 Osservatorio; Innovazione digitale nel Retail; Politecnico di Milano; 2019
16 Savastano M, Barbabei R, Ricotta F.; Going Online While Purchasing Offline: an Explorative Analysis of
Omnichannel Shopping Behaviour in Retail Settings; 2015
17 Pp. 1-28; Re-engineering the supply chain for the omni-channel of tomorrow. Global consumer goods and
retail omni-channel supply chain survey; EY; 2015
importanti strumenti per raccogliere dati sui propri clienti e perfezionare strategie di marketing.
• Camerini virtuali o smart mirrors: innovazioni particolari per il settore fashion, attraverso delle particolari tecnologie o sistemi come RFID (Radio Frequency IDentification) viene riflesso il corpo del cliente che indossa virtualmente il prodotto selezionato, avendo anche la possibilità di provare più combinazioni e condividere sui social network l’immagine creata.
Figura 7: Camerino intelligente e interattivo di Ralph Lauren, Manhattan
FONTE: Angela Simioni, L’evoluzione digitale nel retail (2017)
• Tablet: dispositivi attraverso i quali i sales-advisor possono assistere i clienti in ogni angolo del negozio o addirittura possono essere forniti al cliente stesso che
liberamente può utilizzarlo per la ricerca delle informazioni di cui ha bisogno. • Personal Digital Assistant o Mobile Pos: strumenti utili durante l’assistenza e la
vendita per il personale del negozio, in quanto possono informare il cliente sulla disponibilità in stock e dargli la possibilità di ordinare prodotti fuori stock. Infine rendono tutto l’assortimento a portata di mano del personale di vendita che può quindi consigliare meglio il cliente.
• QR Code: strumento che rende completa l’integrazione fra il canale fisico e digitale, il cliente infatti trovando il codice sul prodotto può “digitalizzarlo” ovvero avere
immediatamente a portata di mano tutte le informazioni su di esso come guide sull’uso, accedere a video dimostrativi o alle recensioni di altri clienti. Attraverso questo strumento inoltre, il cliente può ricevere sconti, procedere con l’ordine o chiudere l’acquisto con ritiro in cassa.
• Digital signage: sono degli schermi o altri dispositivi visivi che mostrano contenuti pubblicitari o dimostrativi di vario tipo sui prodotti o sul proprio brand e che possono essere cambiati in base al trend, alla stagione o le campagne di vendita.
Taschetti19 afferma che tra questi strumenti quelli più utilizzati nei punti vendita sono i tablet e i chioschi interattivi, evidentemente per la facilità di implementazione. Savastano ci mostra invece come queste tecnologie impattano positivamente sull’acquisto del cliente in base alla frequenza di utilizzo e la volontà di acquistare poi del cliente. Il 90% dei clienti infatti dichiara interessante l’implementazione di queste tecnologie e tende ad acquistare maggiormente dopo il loro utilizzo. Il 28% dei clienti invece ha aumentato le visite nello store avendo la possibilità di interagire digitalmente attraverso queste tecnologie.
Il grafico nella figura 8 ci conferma quanto affermato da Taschetti, i dispositivi maggiormente utilizzati sono quelli mobili come i chioschi, i touch points e i POS. Anche se c’è un
potenziale importante per lo sviluppo futuro di ognuno di essi che rispecchia il trend della strategia omnichannel alla loro base.
Figura 8: Adozione delle principali tecnologie
FONTE: Angela Simioni, L’evoluzione digitale nel retail (2017)
Simioni nella sua ricerca riscontra che per l’Omnichannel e l’evoluzione digitale nel retail fashion sono importanti anche degli strumenti di pagamento innovativi che permettano di completare in modo facilitato la transazione per l’acquisto.
Le principali tecnologie che sono state introdotte e hanno avuto successo nei negozi fisici sono il POS scanner e l’EFT:
• POS o Point of Sale, è una tecnologia che consiste in un sistema di registratori di cassa elettronici, nei quali sono integrati dei lettori ottici, cosiddetti scanner, che consentono l’identificazione dei prodotti grazie a dei codici a barre apposti sugli stessi
• Fund Transfer è invece utilizzata per il trasferimento elettronico dei fondi, dando la possibilità al consumatore di pagare direttamente l’intermediario con la carta di credito o debito, grazie alla semplice digitazione di un PIN identificativo in una tastiera digitale.
Dall’introduzione di queste e molte altre innovazioni technology-based, i dettaglianti ne hanno tratti numerosi vantaggi, dati dalla possibilità di differenziare e incrementare la varietà dei servizi offerti, nonché di creare un prodotto o un servizio prettamente costumizzato e puntuale.
Tutti questi autori si trovano unanimemente d’accordo sul fatto che l’integrazione fra queste tecnologie sia un elemento necessario per garantire l’integrazione fra i vari canali.
Per farlo nel modo migliore è necessario che tutti questi strumenti o tecnologie siano collegate e possano comunicare tra di loro, per esempio attraverso l’accesso dal sito del brand o dalla stessa interfaccia comune fornita dal brand.
La sfida per i rivenditori sta proprio nella capacità di integrare i dati relativi al comportamento del cliente nella sua journey d’acquisto sia che egli utilizzi dei canali fisici che quelli digitali. Infine, Florian ci mostra alcuni di quelli che potrebbero essere i trend tecnologici futuri nel settore del retail fashion:
• Intelligenza artificiale; • Acquisti a comando vocale; • Realtà aumentata;
Queste innovazioni non sono tanto lontane dal presente, infatti si sono già sviluppate, in particolare le prime due sono state sviluppate in alcuni store dal brand Burberry, che è riuscita a digitalizzarsi tanto da essere considerata tra le imprese più innovative nel settore luxury fashion utilizzando i Big Data sviluppando sistemi di Intelligenza Artificiale.
Anche la realtà aumentata ha avuto sviluppo oltre come abbiamo visto nella figura 7 negli store di Ralph Lauren, anche il beauty brand Sephora ha realizzato degli specchi che riconoscono il viso del cliente e permettono di provare virtualmente vari prodotti.
Il caso esemplare menzionato sia da Bettucci che da Taschetti è quello di OVS, brand che si è riposizionata sul mercato grazie a una efficace strategia omnichannel. Le principali
tecnologie sviluppate a supporto della strategia sono: l’app mobile, che supporta il cliente durante il percorso di acquisto permettendo la consultazione di vari cataloghi, la creazione di wishlist e la ricerca di informazione sui prodotti. Un servizio molto utile disponibile sull’app è “cerca una taglia” che permette di acquistare online un capo la cui taglia non è disponibile in negozio semplicemente fotografando il barcode sull’etichetta del prodotto. Tra le tecnologie in-store di OVS spicca il “magic fitting room” il camerino digitale che permette di avere una visione a 360 gradi di sé stessi con il capo indossato, scattare foto ed eventualmente condividerle sui canali social.
Benetton invece come racconta Simioni, ha creato all’interno dei propri store, un’area chiamata “Colour Room” che è in sostanza una stanza espositiva che mira a coinvolgere emozionalmente i consumatori, attraverso delle proiezioni colorate, che mostrando tutte le combinazioni e gli abbinamenti possibili al classico capo base di Benetton, il maglione. Sempre Simioni parla dell’efficacia del QR code sui capi di Zara, tramite la sua app, il brand di fast fashion permette al cliente di informarsi in autonomia scansionando il QR code sull’etichetta dell’articolo a cui è interessato.
Sebbene il mondo Retail non sia ancora attrezzato e gli investimenti siano ancora bassi, esistono innumerevoli brand del settore fashion che sono dei pionieri nell’innovazione
tecnologica e che stanno acquisendo innumerevoli vantaggi derivanti dalla sua applicazione.
2.3 Implicazioni strategiche dell’Omnichannel
Come abbiamo visto nei paragrafi precedenti, il fattore principale per l’implementazione della strategia omnichannel è la tecnologia. “Gli sviluppi tecnologici e il cambiamento delle
esigenze dei clienti sono i principali motori di adattamento di una strategia omnicanale come approccio nuovo e contemporaneo con diversi canali”.20
Ma questo approccio di marketing implica numerosi cambiamenti a livello strategico e non solo anche a livello culturale, una corretta implementazione dell’omnichannel richiede un cambiamento nella cultura aziendale, che a tutti i livelli deve accettare questa trasformazione richiesta dal consumatore o dal mercato.
Dal punto di vista strategico le principali implicazioni che andremo ad analizzare in questa sezione sono il cambiamento richiesto dall’omnichannel nella forza vendita ovvero
nell’attività del personale di vendita, il cambiamento nella gestione logistica, in termini di distribuzione dei prodotti e gestione dei resi ed infine i principali KPI per misurare l’impatto di questa strategia.
2.3.1 Implicazioni sulla forza vendita
La forza vendita svolge tradizionalmente un ruolo fondamentale nell'esperienza di acquisto del cliente: raccogliendo e comunicando informazioni, dialoghi e supporto, il rappresentante di vendita guida il cliente nelle sue decisioni di acquisto. In un contesto omnicanale, la perfetta integrazione tra i canali implica che i venditori abbiano conoscenze e competenze costantemente aggiornate e approfondite per consigliare un cliente che arriva già molto informato. I venditori inoltre, devono essere consapevoli che il loro lavoro potrebbe non determinare un acquisto immediato da parte del cliente che infatti può decidere di
completare la transazione in un altro momento. Ed infine, la figura del venditore diventa un vero e proprio touch point a disposizione del cliente nel suo percorso di acquisto e quindi si deve integrare con il resto dei canali per consentire un’esperienza più continua possibile. Come per il ruolo del negozio fisico, anche i dipendenti non perderanno le loro funzioni e non saranno destinati a scomparire. Tuttavia, questo cambiamento coinvolge anche le persone, creando nuove esigenze, nuove competenze da adottare e nuovi modi di interagire con i clienti.
Negli ultimi anni, il ruolo del saleperson è stato ridimensionato dal cambiamento della customer journey dei clienti, per il modo diverso con il quale si approccia all’acquisto fino a come termina la sua transazione. Oggi il percorso del cliente inizia già prima di entrare in contatto col negozio, perché arrivano già informati sull’acquisto che devono fare. "La cosa
che mi colpisce di più è che i clienti sono già a metà del loro processo di valutazione la prima volta che un venditore si incontra con loro", afferma Jason Angelos, amministratore delegato
20 Mirsch T., Lehrer C., Jung R.; Channel integration towards omnichannel management: a literature review;
delle attività di vendita e assistenza clienti di Accenture21. Sfruttare davvero la sinergia di una strategia omnicanale significa acquisire informazioni sincronizzate da più punti di contatto per ottenere una visione unica del cliente e consentire ai venditori di personalizzare le comunicazioni in base alle esigenze del cliente.
Sempre Sluis individua alcuni passaggi chiave per gestire meglio le relazioni con i clienti omnichannel:
1. Conoscere il canale preferito dei clienti. Nell'attuale ambiente connesso digitalmente, i team di vendita devono "incontrare il cliente dove il cliente vuole essere incontrato", consiglia Angelos. Tutti noi abbiamo i nostri canali preferiti, a seconda delle informazioni che stiamo cercando. In alcuni casi preferiamo le newsletter via e-mail per tenerci aggiornati sulle notizie e sui social media di un'azienda per conoscere la sua
reputazione. O forse ci fidiamo davvero solo di ciò che ci viene detto di persona. "Se permetti già ai tuoi potenziali clienti il modo in cui possono mettersi in comunicazione con te, inizi la relazione da una nota positiva", afferma Robert Killory, Chief Customer Officer di 3CLogic, una società di software di contact center cloud. "Più sono a loro agio con la comunicazione, più è probabile il tuo successo." Se un cliente inizia a parlarti al telefono, Killory consiglia di utilizzare quel canale per ulteriori comunicazioni, meno che non indichi diversamente. Il personale di vendita mantiene un ruolo di base nel fornire informazioni, in particolare per decisioni di acquisto lunghe e complesse, e spesso i clienti decidono di approfondire le informazioni reperite online comunicando direttamente con i dipendenti. La tecnologia non è un avversario, ma un alleato: utilizzando i dati raccolti dagli
acquirenti durante le ricerche online, puoi personalizzare i contributi dei dipendenti nel tuo negozio e potenzialmente portare a concludere la transazione.
2. Tracciare il percorso del cliente. Prima dell’innovazioni tecnologiche e dell’avvento dei Big Data, l’addetto alla vendita inseriva manualmente le informazioni relative ai clienti in un database o nel CRM aziendale, ma questa operazione poteva portare ad avere dati errati, incompleti o incoerenti. Ora con l’integrazione dei vari canali deve avvenire anche un’integrazione dell’informazioni sul cliente raccolte dai vari canali che permettono di conoscere meglio il cliente, l suoi gusti e le sue scelte in modo che il personale di vendita possa influenzarlo e tracciare insieme a lui il suo percorso d’acquisto. Questo permette al cliente di provare un’esperienza molto personalizzata che lo lega maggiormente al brand. 3. Sfruttare l’onda dei social media. Il mondo delle piattaforme social è considerato un
grande ecosistema in grado di connettere le persone per discutere di prodotti, idee e aziende. I principali argomenti di conversazione devono essere monitorati per capire intorno a quali elementi ruota la percezione del valore del marchio e l'azienda può anche interagire attivamente con gli utenti ascoltando e rispondendo. Il vantaggio della
comunicazione sui social network è duplice e coinvolge entrambe le parti. L'acquirente acquisisce informazioni personalizzate, complete e specifiche sugli argomenti di suo interesse; il brand, d'altra parte, si distingue dalla concorrenza e riesce a coinvolgere l'utente ancor prima nel ciclo di acquisto. Gli addetti alla vendita vedono anche il loro ruolo da advisor ancora più potenziato grazie al mondo digitale, con la possibilità infatti di creare attivamente opportunità di cross-selling in base alle esigenze espresse dall'utente.
Il ruolo degli addetti di vendita è cambiato ma non è diventato meno importante, anzi essi sono uno dei driver, uno dei punti di contatto più importanti per garantire l’integrazione del percorso del cliente sui vari canali.
Un altro punto importante dal punto di vista strategico è l’approccio alla vendita da parte del personale di vendita. L'impatto di una strategia omnicanale sul personale di vendita non si limita alla necessità di seguire il cliente per tutto il percorso del cliente. Quando si verifica l'incontro fisico tra acquirente e venditore, anche il comportamento che quest'ultimo pone è fondamentale; l'argomento assume una maggiore importanza dal punto di vista omnicanale proprio a causa del mutamento degli atteggiamenti dei clienti durante la loro esperienza di acquisto. In particolare, oggi il consumatore può essere definito come "multi-dispositivo" e "multischermo": la tecnologia, soprattutto mobile, porta a una situazione in cui il cliente non accede più al canale, ma è sempre all'interno di esso o in più di uno a lo stesso tempo. La figura del cliente omnicanale che ne risulta è quella di un individuo che si aspetta
un'esperienza uniforme e che soprattutto, sapendo bene come essere informato, ha una maggiore percezione del controllo sull'interazione con l’addetto alla vendita.
Tornando al caso OVS, nell’intervista rilasciata a Taschetti, il Direttore E-commerce, CRM, Web & Digital Marketing del marchio dice che l’omnichannel ha avuto un grande impatto sul lato del venditore per cui l’azienda ha definito un piano formativo costante riservato ai suoi dipendenti per gestire diverse situazioni di vendita, per supportare al meglio il cliente durante l’acquisto e soprattutto per imparare a sfruttare al meglio la tecnologia messa a disposizione.
2.3.2 Implicazione per la logistica e la distribuzione
Un’altra area impattata in modo importante dalle logiche omnichannel è quella della distribuzione e logistica. “Alla fine degli anni ‘90, quando sono nate le prime start-up di
e-commerce, il presidio dei processi di gestione dello stock, gestione dell’ordine e consegna al cliente, ha determinato il successo o l’insuccesso delle iniziative.”22 Per le aziende che si concentrano oggi su una strategia omnicanale, questi processi sono ancora di fondamentale importanza sia per il consumatore, poiché i problemi di consegna possono rovinare
l'esperienza di acquisto, che per l'azienda, per non comprometterne l'immagine in termini di affidabilità o influire su costi di spedizione troppo elevati.
Secondo Bettucci, numerosi studi dimostrano che l'integrazione delle attività di adempimento della domanda è uno dei primi obiettivi dei brand omnicanale, ovvero di tutte quelle decisioni che consentono di soddisfare la domanda dei clienti, nonché le attività di stoccaggio e trasporto. In particolare, si pone attenzione all'integrazione delle informazioni e alla visibilità dell'inventario, indipendentemente dal canale scelto dal cliente a cui si dà la possibilità dell'attivazione di vari metodi di consegna in modo che sia libero di soddisfare a pieno la propria volontà.
L’analisi eseguita da Bettucci dimostra che questo livello di integrazione non è sempre raggiunto o per scelte strategiche fatte dall’azienda o perché è una condizione difficile da raggiungere.
22 Bettucci M., D’Amato I., Perego A., Pozzoli E; Omnichannel Customer Management, Come integrare i
Per quanto riguarda il tipo di consegna e l'evasione degli ordini da parte delle aziende, esistono diverse alternative che le società multicanale dovrebbero monitorare, fra cui:
• acquisto e consegna effettuati direttamente in un negozio fisico (è la classica modalità̀ relativa al canale tradizionale);
• acquisto on-line e consegna diretta al cliente;
• acquisto on-line e spedizione effettuata da un negozio fisico direttamente al cliente;
• acquisto on-line, spedizione effettuata ad un negozio fisico e ritiro da parte del cliente presso il negozio;
• acquisto on-line, spedizione effettuata verso punti di pick-up o verso lockers automatici in cui avviene il ritiro da parte del cliente;
• acquisto effettuato presso un negozio fisico e consegna del prodotto direttamente a casa del cliente;
• acquisto effettuato presso un negozio fisico, consegna del prodotto nello stesso negozio e ritiro da parte del cliente;
• acquisto effettuato presso un negozio fisico e ritiro presso un altro punto di ritiro, pick-up o altro negozio;
Dal punto di vista del consumatore, l'acquisto di un prodotto presso il negozio fisico ha il vantaggio di non dover pagare per la spedizione o attendere la consegna del prodotto anche se il consumatore deve raggiungere il negozio. Allo stesso modo, la consegna diretta ha lo svantaggio dell’attesa dell'arrivo del prodotto e talvolta delle spese di spedizione, ma evita le spese di viaggio e la possibilità di accedere a prodotti che non sono necessariamente visibili nei negozi. Dal punto di vista dell'azienda, le consegne dirette o in negozio sono associate a sfide molto diverse. Al fine di garantire le consegne alle filiali, devono essere localizzate correttamente, devono essere disponibili locali per lo stoccaggio delle merci in vendita o il cliente deve attendere che vengano ritirate. Al contrario, l'evasione degli ordini attraverso la consegna diretta allevia alcuni dei vincoli di progettazione della rete che portano a una centralizzazione naturale delle attività di consegna. La valutazione di queste differenze determina una più o meno buona integrazione dei processi logistici.
Un caso significativo in merito all’impatto sulla logistica è quello di Moncler analizzato dalla ricerca di Florian in cui vediamo che una sfida importante dell’omnichannel è il cambiamento a livello di supply chain e la flessibilità che questa strategia richiede. La supply chain di Moncler è sottoposta a una nuova programmazione per raggiungere l’eccellenza, con la focalizzazione sulla qualità e nelle tempistiche di distribuzione. Il brand di lusso ha infatti dovuto allargare il proprio centro di distribuzione mondiale di Piacenza e rendere i processi logistici più automatici possibili. Oltre allo stabilimento di Piacenza, l’azienda ha altri 5 stabilimenti di distribuzione nei principali mercati mondiali e ha avuto la necessità di
migliorare la condivisione di informazione tra i diversi centri per raggiungere un maggior livello di efficienza nello spostamento e nella consegna dei prodotti ai clienti.
2.3.3 Logistica inversa
La gestione della logistica inversa è di grande importanza sia per il successo della strategia omnicanale sia per garantire e mantenere l’integrazione nell'intero percorso del cliente. In una realtà omnicanale, la logistica inversa non è un processo di post-vendita come tradizionalmente considerato, ma parte integrante del processo di acquisto. Proprio per questo motivo, molte aziende utilizzano questo processo come una vera arma competitiva al fine di fornire ai propri clienti un'esperienza senza alcun rischio. La rilevanza di questo processo è confermata dal suo impatto sulle successive decisioni di acquisto dei clienti: l'85% dei clienti non acquisterà nuovamente i prodotti di una determinata azienda se il processo di gestione dei resi non è considerato appropriato e, al contrario, il 95% tornerà ad acquistare se hanno apprezzato i metodi di restituzione forniti dall’azienda.
La modalità di reso dovrebbe essere, in un mondo ideale, il più flessibile possibile e non ancorato al canale utilizzato dal cliente per l’acquisto, anche se generalmente nei brand è ancora così, non è ancora diffusa infatti la possibilità di restituire l’articolo su canali diversi. La sfida è proprio questa per i grandi brand e il superamento di questa consentirebbe ai brand di soddisfare maggiormente il proprio cliente, di aumentare le vendite cross-selling e di rafforzare il ruolo del negozio fisico.
Sempre Moncler infatti, per supportare il nuovo flusso omnichannel “click and reserve”, ovvero della scelta del prodotto online ma con possibilità di ritiralo nel negozio fisico, ha dovuto attivare la modalità “return in store” con cui sé scaturita una preferenza da parte dei clienti per la restituzione in negozio che permette al negozio dal’altro lato di non perdere la vendita consigliando al cliente un cambio.
2.3.4 I principali KPI
Infine, andiamo a vedere quali sono i metodi di misurazione dell’impatto di questa strategia sull’attività dell’azienda e quindi quali sono i principali KPI utilizzati per valutare gli effetti dell’omnichannel.
Come dice Bettucci23, le metriche utilizzate per la valutazione di questa strategia sono le stesse del marketing tradizionale, cambia la modalità di utilizzo di esse oppure diventano più importanti alcuni KPI, in particolare per valutare i benefici portati sinergicamente dai canali nel corso del percorso di acquisto del cliente.
I KPI più importanti per la misurazione dell’impatto di questa strategia sono: l’advocacy, ovvero la percentuale di recensioni positive da parte dei clienti, quindi il cliente direttamente valuta questo strumento in base alla sua soddisfazione; la conversione cross-channel che misura gli acquisti effettuati su un canale diverso da quella di ricerca ed infine l’e-influence, ovvero il contributo fornito dai canali digitali non solo all’aumento del volume di vendita ma anche all’influenza durante le varie scelte nella customer journey.
