CAPITOLO 1
RIFERIMENTI TEORICI E ANALISI DELLA LETTERATURA
1.1 INTRODUZIONE
Prima di analizzare in maniera più approfondita la customer satisfaction e le sue componenti e implicazioni vediamo attraverso un rapido excursus come è cambiato l’ atteggiamento nella storia economica recente delle imprese verso il consumatore.
All’inizio del diciottesimo secolo avviene la rivoluzione industriale caratterizzata dall’innovazione dei prodotti e dalla meccanizzazione della produzione, che permette di produrre in serie un enorme quantità di prodotti.
Il prodotto si vende per il solo fatto di esistere ed il mercato tende ad assorbire tutta la produzione, il produttore decide cosa produrre tenendo conto soltanto delle proprie esigenze produttive e senza tener minimamente conto dei bisogni del consumatore che in questa fase ha praticamente bisogno di tutto. Non importa la qualità del prodotto, le sue varianti o le
differenze di marca, ciò che conta è il prezzo di vendita.
Le imprese beneficiano delle economie di scala che riducendo il costo medio di produzione permettono di ridurre il prezzo di vendita e quindi l’impresa che produce di più è anche quella in grado di conquistare la leadership di mercato.
Questo atteggiamento viene chiamato nella storia economica recente orientamento alla
produzione perché si produce un’offerta, che viene accolta positivamente dalla domanda,
indipendentemente dai bisogni dei consumatori.
Attorno al 1930 si ha un cambiamento: prevale un mercato potenzialmente importante, in cui sussiste pero una scarsità di offerta essendo le capacità di produzione insufficienti a soddisfare i bisogni dei clienti.
L’impresa si concentra sulla tecnologia del prodotto, ignorando il bisogno reale del
consumatore e convincendosi di sapere ciò che è buono per il cliente. Questo atteggiamento viene chiamato orientamento al prodotto.
Attorno al 1950/60 si ha quello che viene denominato orientamento alle vendite: la domanda era sempre in forte aumento e le capacità di produzione erano in grado di assecondarla ma nonostante si trattasse di mercati in fase di piena crescita il sistema di distribuzione spesso era inefficiente.
Così compaiono nuove forme distributive, come il self-service, che contribuiscono a modificare la struttura della rete distributiva tradizionale, poco adatta alla esigenze della distribuzione di massa.
Con l’allargamento geografico dei mercati e il conseguente allontanamento fisico e
psicologico fra produttori e consumatori, diventa necessario un maggior ricorso ai mezzi di comunicazione (come la pubblicità sui media) e il ricorso anche alla politica di marca, cercando di ricercare e organizzare sbocchi commerciali per i prodotti realizzati.
Le ipotesi implicite nell’ottica di vendita sono le seguenti: i consumatori hanno la tendenza naturale a resistere all’acquisto dei prodotti non essenziali, essi tuttavia possono essere invogliati ad acquistare in misura maggiore se si utilizzano strumenti diversi per stimolare le vendite.
Il presupposto da cui si parte è che dietro i buoni affari ci sia sempre un bravo venditore. Quindi la chiave per il successo sta nella capacità di persuadere il potenziale cliente a comprare beni e servizi, servendosi della pubblicità, della vendita diretta o di altri mezzi. I potenziali clienti vanno informati e convinti dei vantaggi del prodotto: basta esercitare una pressione adeguata e il mercato è in grado di assorbire tutta l’offerta.
Avvicinandoci ai giorni nostri si ha l’ultimo orientamento, quello al marketing: consiste nella comprensione dei bisogni del cliente, per produrre i beni e quindi soddisfarli. È una prospettiva di tipo outside-in, o pull (capire il mercato) anziché push (spingere sul mercato). I mercati hanno raggiunto la maturità, la concorrenza si è intensificata, il ritmo di innovazione si è accelerato a causa del progresso tecnologico e c’è stata una progressiva saturazione dei bisogni del nucleo centrale del mercato: il marketing di massa non funziona più, non basta produrre prodotti tecnologici, non si vende se il prodotto non incarna il o i benefits ricercati dal cliente.
di definire un vantaggio competitivo difendibile e di individuare una nuova strategia di marketing per ogni unità di attività strategica.
L’attività di vendita si basa sui bisogni del cliente:
Drucker (1973): “ lo scopo del marketing è rendere la vendita superflua. Lo scopo del
marketing è quello di conoscere e comprendere cosi bene il cliente da far si che il prodotto o il servizio venga spontaneamente adattato ai suoi bisogni vendendosi da solo. Idealmente l’attività di marketing deve condurre a un cliente che è pronto ad acquistare. Tutto quello che deve essere fatto è rendere il prodotto disponibile”.1
In un’azienda orientata al cliente, la filosofia aziendale dominante deve far sì che tutte le attività dell’azienda e il personale completo abbiano come obiettivo la soddisfazione del cliente che deve andare di pari passo a introiti soddisfacenti.
1.2 L’EVOLUZIONE DEL CLIENTE E IL PASSAGGIO DALLA VISIONE AZIENDOCENTRICA ALLA VISIONE CLIENTOCENTRICA
Il contesto in cui le imprese si trovano ad operare oggi presenta continui e sostanziali segnali di cambiamento dovuti alla crescente complessità e turbolenza ambientale, alla pressione concorrenziale e all’integrazione dei mercati; ed è proprio a seguito di questi cambiamenti che le organizzazioni diventano customer centered capendo che il cliente e la sua soddisfazione sono la leva strategica dell’accrescimento e del mantenimento di vantaggi competitivi difendibili.
La customer satisfaction può essere considerata come una metodologia di approccio alle problematiche aziendali, il cui obiettivo è penetrare e pervadere il sistema organizzativo aziendale, orientandolo verso una continua attenzione al cliente grazie all’ausilio dei principi della qualità, efficienza ed efficacia che costituiscono alcune delle sue principali componenti, mettendo cosi in moto un circolo virtuoso capace di far raggiungere all’azienda un più
adeguato posizionamento e consentirle di fronteggiare al meglio la sfida della complessità del mercato e l’incertezza degli scenari concorrenziali.
L’azienda attraverso l’analisi della customer satisfaction deve essere anche in grado, non solo di conoscere perfettamente i bisogni dei suoi clienti potenziali e non, ma anche di saperli anticipare e di conoscere il lato latente della domanda generando valore non solo per i suoi clienti finali ma di tutti gli stakeholder. Saper anticipare i bisogni non è poi così facile in quanto anche le stesse innovazioni non vengono più percepite con tanto entusiasmo e spesso vengono anche proposte quasi simultaneamente da altri produttori concorrenti, appiattendo l’effetto novità.
Anche la comunicazione tradizionale veicolata attraverso i normali mezzi di diffusione finisce per non assicurare più un incremento automatico delle vendite proprio perché propone
modelli di consumo fortemente standardizzati. Il nuovo cliente invece cerca qualcosa di diverso, di unico che soddisfa le sue personali esigenze. Si è rotto cosi quel sistema di regole della società dei consumi che era caratterizzato da una sorta di cristallizzazione valoriale e culturale che portava tutti a credere e desiderare gli stessi beni o servizi.
Il cliente è prima di tutto un individuo-consumatore dotato di un’elevata autonomia
decisionale e di una consapevolezza sconosciuta negli anni ’80, cerca sempre quello che può ottimizzare il rapporto qualità-prezzo, che rispecchia il suo universo di valori ed è disposto a sacrificare un po’ del suo prezioso tempo per cercare quell’optimum che lo soddisfa
significativamente.
Cosa s’intende precisamente con il concetto “soddisfazione del cliente”?
Non esiste un’interpretazione univoca ma si possono individuare tre orientamenti:
1) orientamento psico-cognitivo: la soddisfazione è uno stato cognitivo proveniente da
un confronto tra benefici sperati e benefici reali che può portare a una valutazione positiva (confirmation: benefici offerti che rispecchiano quelli desiderati) o una valutazione negativa (disconfirmation);
2) orientamento operativo: la soddisfazione è la somma di ogni singola soddisfazione
promossa da ciascun attributo del prodotto, quindi la soddisfazione è una sorta di valutazione della performance di un bene/servizio;
3) orientamento strategico: la customer satisfaction è una filosofia, una guida aziendale
a cui devono orientarsi tutte le decisioni, soprattutto quelle di lungo periodo. Valdani la definisce come “uno stile di comportamento imprenditoriale che esplicita la capacita di
generare valore per i clienti anticipando e gestendo le loro aspettative e dimostrando in tutte le scelte strategiche e tattiche, competenze e responsabilità nel soddisfare i loro bisogni”.2
Secondo questo ultimo approccio la visione clientocentrica deve coinvolgere non solo la mission dell’azienda ma anche strutture, conoscenze e tutti i processi che legano l’impresa al cliente. Si osserva nella figura seguente come s’innesca il circolo virtuoso della customer satisfaction: la soddisfazione del cliente è il primo obiettivo dell’azienda che riesce così ad ottenere la fidelizzazione, ed è quest’ultima che a sua volta permette all’azienda di realizzare
dei profitti che serviranno per attivare nuovi investimenti in innovazione e risorse umane.
È possibile fare un’ulteriore distinzione anche riguardo alla customer: in senso stretto, allargato e integrato.
1) Si parla di customer in senso stretto riferendosi a tutte quelle aziende che si preoccupano soltanto della soddisfazione dei bisogni del cliente finale.
2) Si parla di customer in senso allargato quando invece si fa attenzione alla soddisfazione nelle relazioni verticali a monte o in quelle orizzontali o più semplicemente a tutti gli stakeholder.
È importante a questo livello, per ottenere dei risultati tangibili, il pieno coinvolgimento delle risorse umane che devono essere qualificate in quanto
costituiscono il primo contatto con il mercato: gli operatori di front-line sono le prime antenne ricettive dei segnali esterni, devono captare immediatamente i problemi e i punti di forza di un servizio, gestire creativamente gli imprevisti e per questo devono essere adeguatamente formati. Ogni dipendente dovrebbe avere una propria idea della cultura e della vision sempre in linea con i principi generali aziendali. Non solo ma anche chi opera nel back-office deve essere sufficientemente preparato in quanto una maggiore attenzione e cura nei processi gestiti genera un miglioramento dell’output destinato alla clientela.
Infine bisogna tentare un approccio di relationship marketing con i consumatori, cioè si deve cercare di stabilire, mantenere e sviluppare relazioni durature con i clienti perseguendo obiettivi e vantaggi comuni.
3) Da ultimo ci si riferisce alla customer in senso integrato indicando dei partner all’interno di una stessa filiera produttiva o in un raggruppamento strategico che collaborano creando delle strategie di customer congiunte per creare un valore aggiunto per tutto il gruppo.
1.3 IL RAPPORTO TRA CUSTOMER SATISFACTION E QUALITA’
Bisogna fare una distinzione tra i termini customer satisfaction e qualità, dato che spesso vengono confusi.
In passato si definiva la customer satisfaction come qualità percepita dal cliente, quindi i due termini erano legati reciprocamente perché l’uno serviva a spiegare l’altro. Ma la qualità
percepita dal cliente è una qualità altamente personale e proprio per sottolineare questa soggettività è stata definita come qualità percepita.
In tempi più recenti sono state fatte delle ricerche, dalle quali è emerso che la soddisfazione sia legata a una precisa esperienza del soggetto e che essa sia condizionata dallo stato emotivo in cui si trovava tale soggetto nel momento in cui ha usufruito del servizio. Mentre la qualità percepita viene vista come una valutazione globale, indiretta, un concetto astratto basato su ideali. In conclusione la soddisfazione è legata a un acquisto specifico, a un prodotto, a un servizio; mentre la qualità è uno stato mentale che rispecchia i valori culturali del soggetto. In ogni caso soddisfazione e qualità sono interdipendenti in quanto un soggetto percepisce della soddisfazione se quel prodotto rispecchia i suoi valori e forma i suoi valori di qualità attraverso una serie di esperienze che gli hanno generato soddisfazione. Questo rapporto circolare crea un vantaggio competitivo difficilissimo da annullare da parte dei competitors. Quindi le imprese non devono puntare direttamente alla qualità del prodotto/servizio ma devono concentrarsi su quelle caratteristiche e quelle variabili che creano la soddisfazione per il cliente. Se si migliorano degli aspetti di un prodotto/servizio che non vengono considerati rilevanti per la clientela si può addirittura danneggiare la customer satisfaction in quanto un obbligato aumento dei prezzi, per coprire i costi, non viene giustificato dalla clientela che si rivolgerà alla concorrenza.3
1.4 LE COMPONENTI DELLA CUSTOMER SATISFACTION
Le risorse aziendali si distinguono in risorse di mercato e risorse specifiche di impresa. Le prime sono quelli negoziabili sui mercati e possono essere tangibili e intangibili, le seconde invece sono le cosiddette “firm-specific” e sono risorse immateriali specifiche assimilabili al concetto di organizzazione e si distinguono a loro volta in due categorie: conoscenza e
reputazione.
3 Antonella Angelini, (2011), Customer Relationship Management & Customer Satisfaction, settima edizione, Franco Angeli, (pag.52)
A loro volta le risorse conoscenza si distinguono in statiche ( quelle che sono la replica di compiti già svolti) e in dinamiche (quelle che sono orientate a favorire l’innovazione del prodotto/servizio) ed e proprio su queste ultime che si può intervenire per migliorare il processo di gestione del rapporto con i clienti.
Infine le risorse reputazionali sono le principali componenti della customer satisfaction in quanto rappresentano il livello di fiducia tra impresa e soggetti esterni e si possono distinguere in:
1) Fiducia e consenso di cui l impresa gode: sono basate sui processi comunicativi e
dipendono dalle percezioni e dalle attese che i soggetti esterni si aspettano dall’azienda, ed è attraverso queste aspettative che si ottiene o si perde la fedeltà. (Anche se bisogna puntualizzare che la fedeltà non è sempre sinonimo di
soddisfazione, a volte un cliente nonostante sia soddisfatto da un prodotto può trovarsi per cause diverse a non reiterare l’acquisto e scegliere un altro bene).
2) Immagine aziendale acquisita: è la percezione che i clienti hanno dell’impresa e dei
suoi prodotti, è importante la massima interazione con tutti gli stakeholder per capire su quali principi e valori far leva per andare a soddisfare tutti i desideri dei soggetti che ha attorno.
L ‘immagine acquisita è importante perché è quella che la distingue dalla concorrenza. 3) Relazioni consolidate con reti di fornitori, clienti, distributori.. e con tutti gli
stakeholder.4
4 Maria Teresa Cuomo, (2000), La Customer Satisfaction: vantaggio competitivo e creazione di valore, Antonio Milani, (pag 39)
1.5 PIANIFICAZIONE E SVILUPPO DELLA CUSTOMER SATISFACTION
Il processo di planning consiste nel fissare gli obiettivi da conseguire, definire le politiche per raggiungerli, impiegando le risorse disponibili.
Il primo passo da compiere consiste nell’analisi dell’ambiente con cui l’impresa convive e con cui agisce e capire quali vantaggi possono scaturire dalla sua collocazione e generare una collocazione competitiva.
Successivamente si fissano gli obiettivi di customer satisfaction che sono parte integrante della mission aziendale e rappresentano in concreto obiettivi di lungo periodo. Devono essere specifici, quantificabili (per quantità e tempo) e stimolanti ( cioè in grado di impegnare l’azienda in misura ne troppo facile ne troppo difficile).
A questo punto si cercano di individuare le risorse disponibili per ottenere gli obiettivi prefissati.
Per costruire un’analisi ben fatta bisogna individuare le “classi di attributi” cioè andare a scomporre ed analizzare in profondità le risorse di reputazione e conoscenza che apportano soddisfazione/insoddisfazione per i clienti.
Quindi si costruisce una matrice a doppia entrata e si mettono da un lato le macro-classi di risorse componenti la customer satisfaction (cioè quelle analizzate fin’ora: fiducia e consenso, immagine aziendale, relazioni con i clienti, conoscenze dinamiche) e dall’altro le classi di attributi che si distinguono in:
1) Attributi di base: è l’essenza stessa della risorsa presa in esame, quindi possono
esserci o meno, ma non sono in grado di generare soddisfazione.
2) Attributi prestazionali: riguardano i requisiti articolati e specifici della risorsa; se ci
sono generano soddisfazione mentre la loro assenza produce effetti negativi.
3) Attributi di attrattività: sono le risorse latenti che non sono aspettate, quindi la loro
presenza genera un entusiasmo particolare che incide positivamente sulla soddisfazione.
Chiaramente le classi di attributi sono tre livelli graduali e quindi se una risorsa presenta attributi di attrattività per coerenza vuol dire che ingloba anche attributi prestazionali e di base.
Classi di
attributi IMMAGINI EQUALITA’ FIDUCIA E CONSENSO RELAZIONI CON I CLIENTI CONOSCENZE, ROUTINE ORGANIZZATIVE DINAMICHE ATTRIBUTI DI
BASE qualità accettabile in una relazione qualità\prezzo\attese
serietà di
comportamento conoscenza delle attese esplicite procedure standard di gestione del rapporto con il cliente ATTRIBUTI
PRESTAZIONALI espressione di status capacità di assicurazione e rispetto delle attese conoscenza delle attese implicite processi innovativi di gestione ATTRIBUTI DI
ATTRATTIVITA’ personalizzazione capacità di anticipare le attese anticipazione delle attese latenti processi flessibili, innovativi e personalizzati di gestione del rapporto con il
cliente
Parasuman riprendendo il modello dei Gap di Berry individua cinque dimensioni della qualità5:
1) Qualità prevista: individuazione di desideri, bisogni impliciti, espliciti e latenti di
parametri di giudizio del cliente. E’ l’insieme delle caratteristiche che il cliente si aspetta di trovare realizzate in base alle informazioni, alle immagini, alla
comunicazione e all’esperienza.
2) Qualità progettata: esprime gli obiettivi che si vogliono raggiungere; è l’insieme
delle caratteristiche che l’organizzazione progetta per realizzare il proprio prodotto-servizio, definito come interpretazione della qualità attesa. Si individua con l’analisi del mercato.(Ad esempio si individuano segmenti di clienti, target di posizionamento, standard operativi da assicurare.)
3) Qualità erogata: è l’insieme delle caratteristiche effettivamente realizzate
dall’organizzazione fornitrice in rapporto agli standard definiti.
4) Qualità percepita: è l’esperienza reale del cliente derivante dalle caratteristiche del
servizio/prodotto, esprime la percezione della qualità erogata e si individua con l’analisi di customer satisfaction.
5) Qualità paragonata: si pone un riferimento verso le altre strutture che erogano gli
stessi servizi o verso altri enti con l’obiettivo di verificare come e dove la qualità si differenzia.
Se queste qualità corrispondono tra loro si ha la soddisfazione del cliente.
1.6 I VANTAGGI GENERATI DALLA SODDISFAZIONE DELLA CLIENTELA
5 A.Tanese, G.Negro, A. Gramigna, (2003), La Customer Satisfaction nelle amministrazioni pubbliche, Rubbettino (pag 23)
Dalla soddisfazione della clientela discendono una serie di vantaggi che vengono suddivisi in tre categorie:
Costi: i costi sono minori infatti un portafoglio clienti soddisfatti è meno oneroso
poiché i clienti sono ben conosciuti all’impresa, se ne conoscono le abitudini d’acquisto e i gusti, inoltre partecipano volentieri alle attività di marketing dell’azienda perché apprezzano l’impegno dell’impresa a migliorarsi per offrire qualcosa di più adeguato ai suoi clienti.
Un cliente soddisfatto genera il processo positivo del passaparola, che resta una tra le forme più efficaci di comunicazione in quanto chi racconta la propria esperienza positiva è una persona legata affettivamente a quello che probabilmente sarà un nuovo cliente, il quale non ha motivo di dubitare della veridicità di ciò che viene detto e inoltre non è a pagamento.
Patrimonio aziendale: un’azienda che soddisfa i propri clienti ha sicuramente
un’immagine forte e positiva, migliora il rapporto con i clienti ma anche la motivazione del personale, che è stimolato a fare sempre di più.
Ricavi: un cliente soddisfatto non cambierà fornitore, questo fa si che diventi un
cliente fedele andando ad aumentare il profitto dell’azienda. Man mano che la
relazione tra impresa e cliente cresce potrebbe succedere che il legame si rafforzi e che il cliente inizi a estendere la sua scelta d’acquisto anche verso altri prodotti della stessa azienda. Tutto questo si rifletterebbe sul Life Time Value (LTV) cioè sul valore patrimoniale del cliente, che può essere calcolato procedendo all’attualizzazione di tutti i profitti futuri generati da quel cliente durante l’ipotetica durata della relazione.
LTV = Mc (r/(1+i-r))6
6 Antonella Angelini, (2011), Customer Relationship Management & Customer Satisfaction, settima edizione, Franco Angeli, (pag.56)
Dove con queste tre variabili si intende:
o Mc margine di contribuzione generato dal cliente: si ottiene sottraendo dal fatturato annuo prodotto da quel cliente i connessi costi operativi.
o R retention: tasso di fedeltà stimato in media all’80% in quanto non si può ipotizzare un rapporto illimitato tra azienda e cliente.
o I costo del denaro: dipende dalle scelte di struttura finanziaria condotte dall’impresa e risente del grado di rischio relativo al settore di attività in cui opera l’impresa.
Questo valore rappresenta un importante input informativo sui clienti, in quanto attraverso il calcolo del LTV si può procedere con la segmentazione dei clienti per profittabilità. Ed è proprio sui clienti ad elevata profittabilità, chiamati anche clienti
strategici, che l’impresa deve focalizzarsi. I clienti strategici oltre all’aumento della
redditività dell’azienda sono quelli per i quali l’azienda rispecchia i valori e lo standing di servizio offerto e quindi sentendosi in linea con le caratteristiche di base dell’azienda si sentono legati ad essa. La soddisfazione può aumentare o diminuire anche in base al livello di partecipazione del cliente nel processo di fruizione del servizio, che è libero, se gli è gradito, di personalizzarsi il servizio.
Molto strategici per l’impresa sono i clienti evoluti ossia i clienti che si tengono informati sui progressi che avvengono nei campi di loro interesse e sono aperti alle innovazioni, questi clienti stimolano l’impresa a essere orientata sempre al futuro e a restare al passo dei competitor.
1.7 LE CONSEGUENZE DELL’INSODDISFAZIONE
La presenza di clienti insoddisfatti può minare la sopravvivenza dell’impresa nel mercato, il cliente che non ha apprezzato il prodotto/servizio genera un passaparola negativo disastroso
per l’azienda. È importante saper riconoscere l’insoddisfazione, mutarla in un reclamo e mettere in atto un processo di gestione dell’insoddisfazione che potrebbe generare una customer loyalty e dei profitti.
Questo non solo per la soddisfazione del singolo cliente ma per evitare di innescare un meccanismo di passaparola negativo e generarne uno altamente positivo. Infatti sono significativi i risultati di alcune ricerche di Berry e Parasuman7 che dimostrano come un
cliente insoddisfatto che pero vede risolto tempestivamente il suo reclamo si leghi fortemente all’azienda sviluppando un rapporto di fiducia con essa diventando più incline e propenso al riacquisto.
Cosa deve fare un’impresa per gestire ed evitare l’insoddisfazione?
L’azienda deve assolutamente riconoscere e far emergere le situazioni di insoddisfazione: un cliente insoddisfatto prima di esternare il suo reclamo cambia fornitore e attiva il passaparola negativo.
È difficile reclamare principalmente perché si genera un dispendio di tempo, perché si ripetono cose sgradevoli che comportano fastidio e arrabbiature per il cliente e infine
soprattutto se si tratta di un servizio e non di un prodotto è difficile dimostrare il disservizio con una prova oggettiva della difettosità, in quanto si tratta pur sempre di una discussione tra persone.
Anche il cliente più fedele se non è soddisfatto cambia fornitore senza stare troppo a pensare al passato e al legame con l’azienda, inoltre racconta la sua esperienza negativa ad almeno altre dieci persone che potranno raccontare il disservizio ad altre persone generando cosi moltissimi contatti negativi.
1.8 COME PREVENIRE E GESTIRE SITUAZIONI DI DISSERVIZIO
Un disservizio è una prestazione erogata in difformità agli standard definiti e promessi dall’impresa. All’origine del disservizio possono essere individuate diverse cause imputabili all’impresa, a terzi ovvero a un evento fortuito.
A prescindere dalla causa bisogna predisporre un’azione di recupero.
Il disservizio non è eliminabile ma può essere efficacemente ridotto in termini di frequenza, ciò è possibile grazie a un attento impegno dell’azienda nella ricerca e eventuale eliminazione delle cause all’origine del disservizio e nella creazione di forme di recupero differenziate in funzione della tipologia e della gravità del disservizio arrecato al cliente.
La qualità attesa del cliente corrisponde alla concezione ideale che il cliente immagina di quel prodotto o servizio, ma non è rappresentabile con un punto ma con un’area chiamata zona di tolleranza. Se la prestazione percepita supera la prestazione ideale si ha soddisfazione e quindi il servizio desiderato, se invece è inferiore si ha l’insoddisfazione ma questa non genera subito il disservizio. Bisogna vedere infatti quanto è grande la zona di tolleranza delimitata tra servizio desiderato e servizio accettabile: se la prestazione ricevuta si colloca al di sotto della qualità minima accettabile si ha il disservizio, che andrà a diminuire la zona di tolleranza del cliente nei confronti di quella azienda se avrà modo di ri-effettuare un nuovo acquisto.
La gestione del disservizio è quindi un’attività strategica da condurre in modo pianificato e si può riassumere cosi:
Individuare e classificare le diverse tipologie di disservizi Specificare le modalità di gestione del disservizio
Post auditing
Verifica continua delle soluzioni proposte e del loro grado di efficacia
Ascoltare la voce del cliente è una delle cose più importanti da fare, e si possono adottare diverse tecniche di ascolto da indagini di customer satisfaction, al call center, alla gestione dei reclami, ma uno dei più efficaci è il personale che quotidianamente sta a contatto diretto con il cliente.
Una volta individuate le cause del disservizio vanno classificate in base all’ordine di importanza che rivestono per la clientela. Chiaramente bisogna partire con l’eliminare o comunque portare a un livello minimale quel disservizio che verte su un aspetto ritenuto essenziale dal cliente.
Il prodotto/servizio può essere visto come una somma di elementi alcuni dei quali formano il prodotto di base mentre gli altri vanno semplicemente ad arricchire l’offerta differenziandola e accrescendone il valore rispetto al target di riferimento. Si potrebbe rappresentare la
stratificazione dell’offerta come dei centri concentrici dove nel nucleo stanno gli elementi di base costituitivi del prodotto e man mano che ci si allontana quelli meno essenziali che sono pero quelli più significativi perché permettono la differenziazione e l’eventuale profitto di medio/lungo periodo.
In letteratura si distinguono8:
prodotti di base: per indicare il nucleo centrale del prodotto;
prodotti di agevolazione: beni e servizi che devono essere necessariamente offerti
perché il cliente possa usufruire del prodotto core;
prodotti di supporto: prodotti e servizi supplementari per differenziarsi dai
competitor.
L’insieme di questi tre (prodotto di base, agevolazione e supporto) definiscono cosa il cliente riceve, ma non dicono niente su come il cliente riceve. Quando si tiene conto delle modalità di erogazione del prodotto/servizio si parla di prodotto ampliato facendo riferimento a
accessibilità, atmosfera, interazione tra cliente e impresa e tra clienti stessi.
8 Antonella Angelini, (2011), Customer Relationship Management & Customer Satisfaction, settima edizione, Franco Angeli, (pag.69)
Il disservizio non può essere azzerato perché può avvenire a qualsiasi livello: prodotto base, di agevolazione, supporto o ampliato.
Per concludere, la gestione di un disservizio comporta un innalzamento del grado di personalizzazione del rapporto tra fornitore e cliente che viene apprezzato soprattutto da quest’ultimo; innalzando il suo livello di soddisfazione e avverando le sue aspettative. A seconda del tipo di disservizio l’azienda dovrà impegnarsi a gestire il reclamo attraverso:
La comunicazione: l’azienda deve inviare al cliente del materiale contenente la
motivazione e le cause del disservizio, le scuse e la promessa della risoluzione in termini temporali ridotti di esso.
L’offerta di alcuni benefit: in aggiunta alle scuse si possono offrire al cliente delle
risposte concrete per tamponare la delusione arrecata (ad esempio sconti o rimborsi). L’offerta di una soluzione allargata: il rimborso di qualcosa in più rispetto alla
prestazione per compensare il fattore fastidio, cioè quegli extra costi monetari e non che si sono verificati per effetto del disservizio.
1.9 RAGGIUNGIMENTO DEI VANTAGGI COMPETITIVI E CREAZIONE DEL VALORE
Se le attese dei clienti vengono realizzate o addirittura superate si genera un vantaggio competitivo per l’impresa anche nei confronti dei potenziali competitors. Quindi un’azienda per creare valore attraverso l’analisi della customer satisfaction deve costruirsi un vantaggio competitivo.
Il principio di creazione di valore si afferma negli anni ottanta e viene definito come uno “spirito” capace di suscitare stimoli, energie, tensioni emotive attraverso idee originali rinnovando cosi l’azienda e permettendole di accrescere il suo capitale economico9.
Il valore si compone di due parti distinte: il valore-costo (che corrisponde al costo delle attività a monte per ottenere quel bene o servizio) e il valore d’uso o prestazione (che corrisponde al valore dato a quel bene o servizio dagli utilizzatori a valle).
Per creare valore si può procedere in due sensi: o si abbassa il valore-costo ottenendo cosi un vantaggio di costo o si aumenta il valore d’uso ottenendo così una prestazione migliore rispetto ai concorrenti.
Un’azienda deve sempre monitorare e accrescere il suo vantaggio competitivo, la creazione del valore è la capacità di un’impresa di generare sempre nuove risorse a partire da quelle accumulate in un processo ricorsivo che reiteratamente si genera.
Il vantaggio competitivo è la condizione di base per la creazione del valore e dipende anche dalla presenza e dai connotati dei competitor. Il vantaggio competitivo dipende sia dalle risorse dell’azienda sia dall’abilità dell’impresa di combinarle e coordinarle tra loro. Si entra in un circolo vizioso per il quale il vantaggio competitivo è sia la condizione di base che il fine.
Le risorse reputazionali e di conoscenza dinamiche, di cui si compone la customer
satisfaction, sono sia la causa che l’effetto del vantaggio competitivo. Sono la causa perché sono quelle risorse distintive dell’impresa che generano la customer satisfaction e l’effetto perché grazie a queste si raggiunge un differenziale competitivo rispetto ai competitor che permette di investire per produrre altre risorse di customer, attivando una spirale virtuosa che consente la leadership nei mercati di riferimento.
Le risorse di customer satisfaction hanno dal punto di vista dei vantaggi competitivi un duplice effetto:
9 Maria Teresa Cuomo, (2000), La Customer Satisfaction: vantaggio competitivo e creazione di valore, Antonio Milani, (pag 98)
da un lato accrescono l’efficacia dei vantaggi competitivi classici (tecnologici, commerciali, di posizionamento ect.) permettendo cosi all’impresa di acquisire vantaggi rispetto agli altri competitor;
dall’altro si possono sviluppare nuovi vantaggi competitivi in termini di flessibilità gestionale, innovazione e di fiducia.
Dalla quantità di informazioni dovute al rapporto con i clienti si possono sviluppare progetti di ricerca di elevate dimensioni con un minor livello di rischio.
È importante sottolineare che prima di creare valore all’esterno è importante generare valore all’interno. Le risorse umane dell’impresa devono essere motivate attraverso adeguate politiche motivazionali e di sviluppo. Se i dipendenti sono soddisfatti del proprio lavoro, condividono la mission dell’azienda e sentono propri i suoi obiettivi lavoreranno con un maggior entusiasmo e eviteranno di disperdere le competenze acquisite contribuendo alla crescita del profitto dell’organizzazione.
Quindi bisogna trasformare tutti gli stakeholder dell’impresa in comaker del valore e quindi curare qualsiasi tipo di relazione dai fornitori ai clienti a tutto l’ambiente circostante.
1.10 DALLA CUSTOMER SATISFACTION ALLA CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Come precedentemente detto per garantire un legame durevole nel tempo non basta soddisfare il cliente ma bisogna impegnare l’impresa in attività mirate a migliorare e intensificare la relazione con tutti gli stakeholder, per questo si sviluppa il marketing relazionale.
Le imprese oggigiorno non devono più limitarsi ad attrarre nuovi clienti ma devono impegnarsi nel mantenimento di quelli esistenti, (customer loyalty basata sulla retention).
Nell’ambito dei servizi la cura della relazione con il cliente costituisce un anello importante di un processo che coinvolge l’azienda, gli erogatori del servizio e i clienti. Questo concetto che vede coordinate questi tre gruppi di soggetti viene spiegato attraverso il modello “del
triangolo del marketing dei servizi” che evidenzia le tre tipologie di marketing utilizzate per poter erogare un servizio di successo:
1) marketing esterno: l’azienda formula e comunica le promesse ai suoi clienti attuali e
potenziali, tenendo conto delle aspettative e delle reali capacità di soddisfarle. Hanno particolare rilievo le leve del marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e
comunicazione), il personale che concorre alla generazione del servizio, il supporto fisico cioè l’ambiente dove viene erogato il servizio e le procedure eseguite per effettuare l’erogazione.
2) marketing interattivo: è la fase dove si attesta se le promesse formulate attraverso il
marketing esterno vengono mantenute, è fondamentale e decisiva l’interazione tra i clienti e i fornitori del servizio.
3) marketing interno: affinchè l’impresa possa erogare un servizio di qualità e riuscire a
soddisfare le attese della clientele occorre che all’interno dell’azienda tutte le persone coinvolte nell’erogazione del servizio siano customer oriented.
Recentemente si è sviluppato il concetto di Customer Relationship Management (CRM), nato come innovazione del marketing relazionale. Viene definito come un complesso insieme di competenze specialistiche ed architetturali che , sostenute da adeguati sistemi tecnologici e informative, consentono di dispiegare la capacità relazionale dell’impresa. Le imprese che riusciranno dunque ad adottare correttamente il CRM potranno accrescere la quota di clienti fedeli ed aumentare il tasso di profittabilità, oltre a raggiungere altri importanti obiettivi, proprio grazie ad una migliore conoscenza delle abitudini e delle preferenze del proprio target. In sintesi sono state individuate 4 ragioni fondamentali per cui le imprese dovrebbero adottare un sistema CRM:
1) attrarre nuovi consumatori;
3) ridurre i costi attraverso lo sviluppo di processi di business;
4) aumentare la relazione con i consumatori e di conseguenza agire sulla customer loyalty.
CAPITOLO 2
STRUMENTI DI MISURAZIONE DELLA CUSTOMER
SATISFACTION
2.1 LE FASI DEL PROCESSO DI MISURAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION
Il processo per la misurazione della customer satisfaction può essere diviso in tre fasi: 1) progettazione dell’indagine:
durante questa fase si decide innanzitutto se realizzare l’indagine con le risorse e le
competenze interne o se affidarsi a consulenti esterni: si valutano le risorse interne sia in termini quantitativi (costi) che in termini qualitativi (competenze). Si fissano gli obiettivi dell’indagine: obiettivi chiari e raggiungibili.
Le tecniche a disposizione dell’azienda per la raccolta delle informazioni sono numerose e la scelta di una piuttosto che un’altra dipende da una serie di elementi come le caratteristiche proprie dell’azienda, i vincoli di budget e di tempo, le caratteristiche del servizio e le caratteristiche del campione.
Possono essere effettuate interviste dirette, interviste telefoniche, indagini attraverso internet, indagini postali; ognuno di questi metodi ha i suoi relativi vantaggi e svantaggi ed anche un questionario differente.
È necessario individuare il campione di consumatori a cui sottoporre il questionario, il campione può individuare un target ben preciso o cercare di essere rappresentativo di tutta la popolazione.
Sono fondamentali per la comprensione del questionario la sua lunghezza, il layout e le parole utilizzate.
I rispondenti devono essere in grado di comprendere tutte le domande e in grado di esprimere in modo corretto le informazioni che vengono richieste loro.
La costruzione di un questionario comporta:
a) la determinazione delle domande da porre nel questionario: le domande devono essere chiare e non ambigue, in modo da essere comprese da tutti i consumatori senza rischio di equivoci, devono essere coincise per non permettere ai rispondenti una risposta superficiale. Infine le domande non devono contenere doppie negazioni o più di un’affermazione;
b) la scelta del formato delle risposte: esistono domande aperte e domande chiuse. Con le prime (destrutturate) il consumatore può rispondere liberamente poiché non è vincolato da suggerimenti o opzioni di risposta e possono emergere suggerimenti ed informazioni rilevanti per l’azienda. Lo svantaggio maggiore potrebbe essere che le risposte sono difficilmente codificabili. Questa tipologia di domande può essere utile, ad esempio, per introdurre un argomento o per mettere a proprio agio i rispondenti.
Con le seconde il consumatore deve scegliere la propria risposta all’interno di una lista predefinita o lungo una scala.
Ci sono le domande a risposta multipla (checklist format) o le domande con scala di misura. Nelle domande a risposta multipla fra le alternative viene sempre inserita anche una risposta “altro”, le alternative devono essere
chiaramente distinguibili dai rispondenti e il maggior vantaggio di questo tipo di domanda sta nella facilità di codifica e nell’elaborazione dei dati.
Inoltre presentando una maggiore velocità di somministrazione contribuiscono a rendere più partecipe il rispondente.
Nelle domande contenenti scale per la rilevazione, al consumatore si chiede di dare una valutazione ad una determinata proposizione. La scala Likert, dal nome dell’autore, è una delle più utilizzate: essa può essere rappresentata come
una linea continua con agli estremi una risposta completamente positiva e una completamente negativa; di solito questa scala è suddivisa in cinque o sette giudizi.
Il vantaggio di usare la scala Likert deriva dalla possibilità di evidenziare la variabilità dei punteggi per ogni proposizione.
c) L’introduzione al questionario: l’autore del questionario deve fare una breve introduzione in cui spiega le motivazioni e le finalità del questionario, provvede a dare delle spiegazioni su come il questionario deve essere
compilato e fornisce le informazioni su come i dati saranno utilizzati; in alcuni casi può garantire l’anonimato ai rispondenti.
d) Il pre-test del questionario: prima di essere somministrato all’intero campione, il questionario deve essere testato.
Si somministra il questionario a un piccolo gruppo di consumatori con
caratteristiche simili a quelli che parteciperanno all’indagine finale, allo scopo di individuare possibili problemi ed incongruenze.
2) realizzazione dell’indagine:
è importante la professionalità di chi si occupa della raccolta dati; il personale deve essere molto sensibile nella gestione del rapporto relazionale con gli altri intervistati. 3) elaborazione dei dati e presentazione dei risultati:
ultimata la rilevazione, si procede all’elaborazione dei dati. Si tratta di un momento delicato che consente di verificare le ipotesi, evidenziare i problemi, individuare i trend e le percezioni dei consumatori sul servizio offerto.
Nel corso degli anni sono stati sviluppati vari metodi di misurazione e di monitoraggio della customer satisfaction. Si possono distinguere due sistemi di misurazione: diretti e indiretti. Quelli indiretti tengono conto del concetto statistico di correlazione, in base al quale vengono presi in considerazione degli indicatori significativi cui si associano una relazione (causa-effetto) tra il loro verificarsi e il livello di soddisfazione mostrato dalla clientela.
Il limite di questi sistemi è che le informazioni dal loro desumibili sono molto generiche.
Quelli diretti si riferiscono invece a quelle tecniche che prevedono una reale
partecipazione del cliente, al quale viene richiesto di esprimere un giudizio chiaro e preciso sul livello di soddisfazione e sulla qualità del servizio.
Per ottenere un maggior rigore nella misurazione, bisogna incrociare i dati esterni (quelli raccolti con le ricerche di mercato) con quelli interni (cioè la percezione dell’impresa nel suo insieme: dai dipendenti ai soci, nei confronti della customer satisfaction).
Si ottengono cosi quattro diverse situazioni che descrivono l’orientamento alla customer:
AREA DELLA
SOTTOVALUTAZIONE
L’azienda pensa che il suo sforzo di customer sia alto, mentre la percezione che ne hanno i clienti e bassa.
AREA DELLA CONVERGENZA POSITIVA
È la situazione migliore: l’impresa ha intrapreso la via giusta e i clienti se sono consapevoli.
AREA DELLA CONVERGENZA NEGATIVA
È la situazione peggiore: sia i clienti che l’azienda reputano l’orientamento alla customer basso, ed è difficile a questo livello modificare l’immagine negativa creatasi.
AREA DELLA
SOPRAVVALUTAZIONE
L’impresa non si rende conto che il cliente percepisce elevato
l’orientamento alla customer
satisfaction e non sfrutta cosi tutte le opportunità di crescita
2.2 STRUMENTI DI MISURAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION
I metodi più conosciuti per la misurazione della customer satisfaction sono: modello SERVQUAL
modello CIT (critical incident tecnique) modello KANO
modello PDS (problem detection system) modello CSS (customer satisfaction survey)
modello del PIMS (profict impact of marketing strategies) modello RSQS (retail service quality scale)
modello APQ (analisi partecipata della qualità)
MODELLO SERVQUAL
Il modello servqual è una tecnica quantitativa sviluppata nel 1985 negli Stati Uniti per misurare il giudizio dei clienti sulla qualità delle prestazioni erogate dalle imprese di servizi e di commercio al dettaglio. La qualità del servizio è valutata effettuando un confronto tra le aspettative del cliente e le prestazioni effettivamente erogate dall’impresa di servizi. Il modello evidenzia lo scostamento tra il servizio atteso e il servizio percepito, all’origine di questo scostamento possono crearsi quattro possibili gap: maggiore è la dimensione di questi gap più alta è la discrepanza (quinto gap) tra aspettative e
prestazioni.
I° GAP: le aspettative del consumatore vengono definite dal management aziendale,
quindi non è detto che anche se l’erogazione coincide perfettamente con quello che si era prefissato, il consumatore sia contento, perché magari non è quello che desidera
realmente.
Inoltre può anche succedere che un prodotto valido, mutando le esigenze dei clienti e le tecnologie del momento, diventi rapidamente obsoleto e poco attrattivo andando a costituire un gap del primo tipo.
II° GAP: vengono individuate correttamente le aspettative dei clienti dal management
aziendale, ma a causa di una serie di ragioni tra cui una scarsa analisi precedente circa la fattibilità del servizio o una mancata armonizzazione delle procedure, l’erogazione non corrisponde agli obiettivi.
III° GAP: vengono individuate correttamente aspettative e anche modalità di erogazione,
ma nonostante il personale sia al corrente di ciò che deve fare avvengono delle incongruenze tali che ciò che doveva essere realizzato è diverso da quello offerto.
IV° GAP: sono le discrepanze che si creano attraverso le attività di comunicazione, cioè
l’impresa promette più di quanto non sia in grado di mantenere o prodotti e servizi diversi da quelli che poi può effettivamente erogare con la propria struttura e il proprio personale.
V° GAP: la discrepanza in questione si presenta quando il cliente avverte una differenza
tra la qualità attesa e quella percepita. La qualità attesa è quella che il cliente si aspetta di ricevere dall’azienda, mentre il servizio percepito è ciò che il cliente sente di ricevere
Se il cliente ritiene di ricevere meno di quanto si aspettava rimarrà deluso e la conseguenza è una non soddisfazione.
Il gap V dipende quindi da tutte le altre discrepanze.
Partendo da questo modello di base, Parasuman, Zeithaml e Berry hanno sviluppato un sistema di misura della qualità del servizio basato sul confronto tra le aspettative dei clienti e le loro percezioni. La scala delle aspettative misura il livello di possesso che, secondo i clienti, le aziende operanti nel settore in esame dovrebbero avere di un determinato attributo del servizio.
Il servqual viene strutturato in due sezioni: una dedicata alle aspettative e una riservata alle percezioni. Entrambe le sezioni sono composte da ventidue proposizioni
precodificate: quelle della prima sezione servono ad evidenziare le aspettative generali dei clienti in relazione ad una categoria di servizi, mentre quelle della seconda sezione hanno il fine di valutare i giudizi dei clienti su un’azienda specifica, oggetto dell’indagine. L’idea di base è quella di far confrontare ai consumatori la loro azienda ideale per quel
determinato servizio e l’azienda reale per trovare gli elementi di forza e debolezza dell’impresa.
Quindi si valuta direttamente il confronto tra aspettative e percezione del cliente . Le domande del questionario precodificate permettono di indagare cinque dimensioni del servizio:
1) Aspetti tangibili: aspetto delle strutture fisiche, delle attrezzature, del personale e degli
strumenti di comunicazione.
2) Affidabilità: capacità di prestare il servizio promesso in modo affidabile e preciso.
3) Capacità di risposta: volontà di aiutare i clienti e di fornire il servizio con prontezza.
4) Capacità di rassicurazione: competenza e cortesia dei dipendenti e loro capacità di
ispirare fiducia e sicurezza.
5) Empatia: assistenza premurosa e individualizzata che l’azienda presta ai clienti.
Si possono aggiungere al questionario domande e informazioni specifiche e/o domande che indicano l’importanza relativa di ogni dimensione.
I clienti devono dare ad ogni proposizione una valutazione, su una scala Likert, da 1 (completamente in disaccordo) a 7 (completamente d’accordo).
La qualità del servizio è misurata attraverso la determinazione di un punteggio (score), calcolato sottraendo al punteggio delle percezioni il punteggio sulle aspettative.
Per ciascun cliente sottoposto all’indagine, si sommano i punteggi servqual sulle proposizioni relative alla singola dimensione e si divide il totale per il numero delle proposizioni che compongono la dimensione. Successivamente si sommano le quantità cosi ottenute per tutti i clienti e si divide il totale per il numero dei clienti.
Facendo quindi la media dei punteggi servqual si ha una misura globale della qualità del servizio se si dà ad ogni proposizione la stessa importanza, oppure si può anche calcolare un punteggio globale ponderato che tenga conto dell’importanza relativa delle dimensioni. Le domande del questionario sono chiuse e già definite consentendo di impiegare per la raccolta dei dati anche intervistatori non qualificati e permettendo tempi più celeri
nell’elaborazione dei dati. Si ovvia al problema della perdita qualitativa delle informazioni con la possibilità , come precedentemente accennato, di aggiungere domande specifiche per l’esigenza dell’impresa.
MODELLO CIT
Questo modello misura la customer satisfaction raccogliendo e classificando i giudizi dei clienti in merito al servizio/prodotto offerto loro. Lo scopo è quello di evidenziare gli stati d’animo dei clienti coinvolti in un critical incident, cioè uno o più episodi legati alla fruizione del servizio che hanno contribuito ad aumentare o a diminuire in modo significativo la soddisfazione del cliente.
L’analisi viene realizzata attraverso un breve questionario composto da tre sole domande. Con prima domanda si chiede al cliente di pensare ad un episodio realmente avvenuto durante l’erogazione del sevizio, meritevole di essere ricordato come particolarmente soddisfacente o insoddisfacente.
Attraverso la seconda domanda si chiede al cliente di spiegare quando e cosa è avvenuto nell’incident.
Infine con la terza domanda si chiede di evidenziare le circostanze specifiche che hanno determinato la sua soddisfazione o insoddisfazione.
Al cliente vengono fatte delle semplici domande, che richiedono una descrizione puntuale di ciò che è accaduto più che una interpretazione soggettiva dell’esperienza fatta. Tale
interpretazione verrà infatti svolta di seguito dal ricercatore, il quale sulla base di tutti i dati raccolti cercherà di individuare i motivi del particolare stato di soddisfazione o
insoddisfazione descritto dal cliente stesso. In questo modo l’impresa cercherà di
comprendere quali particolari elementi del servizio o quali attività di erogazione dello stesso potrebbero essere migliorati per cercare di innalzare il livello di customer satisfaction, almeno
Dopo la raccolta delle interviste l’indagine prosegue articolandosi in tre fasi successive: Si leggono attentamente i questionari e si suddividono in gruppi generici sulla
base della similarità degli avvenimenti raccontati.
Gli episodi vengono distribuiti in categorie in base alla loro esatta natura e ai motivi di soddisfazione o insoddisfazione manifestati al cliente.
Gli episodi vengono nuovamente ripartiti all’interno di ogni categoria a seconda che siano stati fonte di soddisfazione o insoddisfazione .
In questo modo l’impresa riesce a capire quali elementi del servizio o della sua erogazione devono essere migliorati e maggiormente sviluppati e quanto conta ogni elemento rispetto al giudizio di soddisfazione o insoddisfazione.
Questo metodo si usa un modo particolare nei casi in cui l’azienda non conosce con esattezza gli aspetti del servizio/prodotto realmente importanti per i clienti.
MODELLO KANO
Il modello Kano dal nome del suo autore può essere definito come un modello per la misurazione della customer semi-qualitativo.
Tale misurazione avviene attraverso la valutazione delle risposte del cliente rispetto ad un questionario che va ad indagare circa tre tipi di requisiti che i servizi possiedono:
1) Requisiti di base (must be): rappresentano gli attributi fondamentali ed
impliciti che costituiscono l’essenza del servizio. La mancanza di questi requisiti pregiudica l’esistenza stessa del servizio e quindi non sono in grado di generare elevati livelli di soddisfazione.
2) Requisiti prestazionali (one dimensional): sono gli attributi specifici del
servizio la cui presenza o assenza incide direttamente sul livello di soddisfazione del cliente.
3) Requisiti di attrattività (attractive): sono rappresentati da tutti quegli attributi
del servizio che non sono attesi dal consumatore. La loro mancanza non genera insoddisfazione, mentre la loro presenza ha
Il modello Kano si sviluppa in quattro diverse fasi:
1) Fase di identificazione dei requisiti
Per identificare i requisiti di base e quelli prestazionali vengono condotte delle indagini conoscitive presso i clienti. Per individuare invece i requisiti di attrattività tali indagini risultano totalmente inefficaci poiché, i clienti non richiedono espressamente tali caratteristiche e difficilmente riescono a individuarle con precisione anche se direttamente interpellati su questo aspetto. Per individuare tali requisiti occorre procedere quindi in modo diverso; una soluzione utile a questo scopo è lo studio dei problemi e dei desideri del cliente poiché attraverso tali input informativi si possono ottenere utili indicazioni per il miglioramento e l’innovazione del prodotto/servizio, in
clientela. Per effettuare lo studio in questione devono essere come minimo formulate ai clienti le seguenti quattro domande:
Cosa associa all’impiego del prodotto/servizio in esame? Quali sono in principali problemi/disagi/difficoltà che associa
all’impiego di tale prodotto/servizio?
Quali sono i criteri seguiti nell’acquisto di tale prodotto/servizio? Quali sono le caratteristiche o prestazioni aggiuntive che potrebbero
rispondere meglio alle sue aspettative e quali cambiamenti suggerirebbe al prodotto/servizio?
2) Fase di costruzione del questionario
Questa fase consiste nel predisporre una scheda di rilevazione che permetta di rilevare i requisiti base, prestazionali, di attrattività del servizio e gli elementi per i quali il cliente manifesta indifferenza. Per ogni caratteristica del servizio vengono formulate due domande: la prima si riferisce alla reazione del cliente nel caso in cui il servizio soddisfi un dato requisito; la seconda riguarda la reazione del cliente in assenza di un dato requisito.
Per ogni domanda il cliente può scegliere fra cinque differenti risposte. Le risposte alle due domande sono sintetizzate in una tabella di valutazione allo scopo di classificare le caratteristiche del prodotto.
Si creano cosi diverse combinazioni che possono essere catalogate in sei diverse situazioni, chiamate categorie:
attractive: il cliente considera la caratteristica esaminata un requisito di attrattività;
indifferent: la caratteristica esaminata è indifferente per il cliente;
questionable: questa categoria comprende le risposte date a fronte di domande mal formulate o non del tutto comprese dal cliente;
reverse: il cliente ha una percezione negativa di questa caratteristica e quindi si aspetta che non sia presente nel servizio;
must-be: il cliente considera questa caratteristica come un requisito di base del servizio;
3) Fase di effettuazione dell’intervista
L’azienda sottopone al campione selezionato di clienti i propri questionari. (Generalmente si tratta di un colloquio standardizzato).
4) Fase di valutazione e interpretazione
I risultati ottenuti per ogni singolo requisito vengono riportati in una tabella di sintesi dalla quale emerge un profilo generale della ripartizione dei requisiti e dell’incidenza di ognuno nelle varie categorie.
La valutazione dei risultati può essere condotta attraverso quattro metodi:
La valutazione della frequenza delle indicazioni, che rappresenta sicuramente il modo più semplice ed immediato, ma non è del tutto sufficiente a dare delle indicazioni precise sul livello di soddisfazione del cliente.
La valutazione con la regola M>O>A>I può essere utilizzata con successo quando i singoli requisiti non possono essere ascritti in modo univoco a nessuna delle categorie. L’azienda nello sviluppo e
nell’erogazione del servizio, deve concentrarsi su quelle caratteristiche che i clienti considerano fondamentali e la cui assenza determina una insoddisfazione nel cliente. Quindi il servizio, prima di tutto deve possedere le caratteristiche Must-be e successivamente possono essere sviluppate le altre caratteristiche considerate dal consumatore come surplus.
Il coefficiente di soddisfacimento viene utilizzato dall’impresa per verificare l’incidenza che ha un determinato requisito sul livello di soddisfazione finale.
Questo coefficiente viene calcolato come il rapporto fra la somma delle categorie Attractive e One-dimensional e la somma di queste due categorie con quelle Must-be e Indifferent.
Questo indice varia fra 1 e 0, tanto più si avvicina a 1 maggiore è la sua incidenza sul grado di soddisfazione. Viceversa valori molto vicini allo 0 indicano una scarsa incidenza sulla soddisfazione.
COEFFICIENTE DI SODDISFAZIONE = (A+O) / (A+O+M+I)
L’indice di Quality Improvement si ottiene moltiplicando l’importanza
relativa, data ad un singolo requisito dal cliente, per il valore derivante dalla differenza fra qualità percepita dal servizio preso in esame e quella del servizio della concorrenza. Questo indice offre all’azienda un importante quadro in
termini di competitività sul mercato. Infatti, quanto più il valore è elevato tanto maggiore è la competitività, in termini di qualità percepita, del servizio sul mercato. Nel caso di un risultato negativo,
significa che il servizio è poco competitivo e quindi sarà necessario, da parte dell’azienda, un intervento sul requisito.
COEFFICIENTE DI QI = importanza relativa x (valutazione proprio prodotto – valutazione prodotto concorrenza).
In conclusione, attraverso l’applicazione del metodo Kano è possibile acquisire le informazioni necessarie per comprendere l’influenza esercitata sul livello di customer satisfaction dei singoli requisiti del prodotto/servizio e di rilevare come il cliente valuta tali requisiti associati al prodotto/servizio dell’impresa rispetto a quelli dei competitor.
MODELLO PDS
È una tecnica quantitativa che indaga le reali percezioni del servizio erogato e non le aspettative del cliente tendendo ad individuare fatti e problemi connessi alla fruizione del servizio.
Il PDS si articola in tre fasi:
1) Generazione dei problemi
Si individuano tre tipologie di problemi percepiti dai clienti: rispetto al servizio-prodotto, rispetto all’utilizzo del servizio, rispetto allo stile di vita dei clienti. 2) Costruzione lista problemi
Si cerca di analizzare i problemi della prima fase trasformandoli in concetti e frasi e si distinguono secondo due dimensioni:
Aree basiche: i problemi vengono aggregati in tre aree diverse a seconda che siano legati al servizio in sé, all’utilizzo del servizio o allo stile di vita dei clienti.
Aree concettuali: si aggregano i problemi della prima fase in aree con caratteristiche omogenee tra loro.
Si costruisce il questionario sulla base dei problemi analizzati. 3) Quantificazione problemi
Si effettuano interviste e si analizzano le risposte ottenute. Ogni problema è pesato e misurato rispetto a tre variabili:
la frequenza di accadimento percepita (quante volte si incontra quel problema); l’entità del fastidio o danno percepito (quanto è dannoso per il cliente quel
il grado di soluzione percepito (quanto per il cliente quel problema è gia stato risolto da altre aziende).
Incrociando i risultati di queste tre variabili si costruiscono due matrici utili ad individuare le possibili soluzioni e i cambiamenti da apportare al servizio-prodotto.
Con questa matrice si capta l’importanza dei problemi dal punto di vista del cliente:
Problemi da tenere sotto controllo Problemi da affrontare e risolvere prioritariamente
Problemi marginali
Problemi che rischiano di far perdere il cliente
Da questa matrice si osserva la graduatoria dei problemi che se fossero risolti permetterebbero all’azienda di farsi preferire dai clienti e di differenziarsi rispetto alla concorrenza.
Alta opportunità di differenziazione Esistenza di barriere all’entrata Marginali opportunità di
differenziazione
Nessuna opportunità di differenziazione
IL MODELLO CSS
È un metodo che si pone l’obiettivo di rilevare in maniera periodica il livello di soddisfazione dei clienti e di elaborare indicatori numerici della qualità del servizio offerto confrontabili nel tempo. Il suo utilizzo è consigliabile da parte di quelle imprese che intendono verificare i risultati ottenuti a seguito di interventi continui di
miglioramento della qualità del servizio reso e che al tempo stesso conoscono sufficientemente bene le esigenze dei clienti.
L’impresa può condurre l’indagine nei confronti dei propri clienti, nei confronti dei non clienti e può interpellare agenti e concessionari.
Svolgendo l’indagine l’impresa punta a analizzare il rapporto tra la sua organizzazione e i suoi clienti, senza pensare ai competitors almeno che il cliente non ne faccia riferimento di sua iniziativa.
INDICE DI SODDISFAZIONE: è un numero tra 0 e 100 e rappresenta il livello medio di soddisfazione dei clienti. Si calcola così:
(GIUDIZIO RIFERITO DAL CLIENTE X INDICE DI PONDERAZIONE): NUM.TOT. RISPOSTE
INDICE DEI NON SODDISFATTI: si calcola così:
(CLIENTI NON SODDISFATTI+CLIENTI INDIFFERENTI): NUM.TOT. DELLE RISPOSTE
INDICE DI TREND: è il grado di variazione della qualità percepita da tutti i clienti complessivamente considerati o da alcuni specifici segmenti.
Questo metodo serve per verificare come e quanto è migliorata la qualità del servizio erogato e come si è evoluto il suo posizionamento competitivo nel tempo.
MODELLO PIMS
Consiste nell’individuazione e nella catalogazione degli attributi ritenuti rilevanti nelle scelte d’acquisto dei consumatori.
Il pims nasce come una ricerca di mercato avviata nel 1972 negli Stati Uniti per
determinare quali sono gli elementi che influiscono sulla redditività e sulla crescita delle imprese. Fu fatta un’analisi su 450 aziende della quale vennero elaborati dei principi generali per spiegare il successo delle imprese; una delle più importanti relazioni che emerse è quella esistente tra la redditività delle aziende e la qualità del servizio fornito. Se un’impresa riesce ad offrire un prodotto/servizio di qualità superiore rispetto ai
competitor avrà un beneficio sia nel breve periodo (perché potrà applicare prezzi più alti e conseguire maggiori profitti) sia nel lungo periodo (poiché si avranno degli effetti positivi sulla quota di mercato e sulla capacità di generare reddito in termini prospettici).
Per misurare la qualità con il metodo pims si individuano quattro fasi:
1) Viene fatta una riunione di gruppo di dirigenti dell’azienda per individuare gli attributi del servizio non collegati al prezzo che influiscono sulle decisioni d’acquisto.
2) Il team attribuisce ad ogni attributo individuato un punteggio in base
all’importanza relativa che ha, ovviamente la somma di tutti i punteggi degli attributi deve essere pari a cento.
3) Il team dà una valutazione da uno a dieci alle prestazioni dell’azienda per ciascuno degli attributi individuati.
4) Prevede il calcolo del valore della customer satisfaction, attraverso i valori delle fasi precedenti: si sommano i vari punteggi ottenuti al punto 3 opportunatamente pesati con il dato relativo all’importanza (punto 2).
MODELLO RSQS
Questo modello ha lo scopo di misurare la qualità del servizio all’interno dei punti vendita. Alcuni studiosi (Finn e Lamb, 1991 e Carman, 1990) hanno applicato il
modello SERVQUAL per misurare la qualità del servizio all’interno di alcuni store ed è emerso che questo metodo non risultava del tutto efficace per tale misurazione. I parametri che definiscono la qualità del servizio all’interno dei punti vendita sono in parte diversi da quelle usati per valutare la qualità delle altre tipologie di servizi. Dabholkar ha condotto una serie di prove empiriche, attraverso l’uso di interviste in profondità e studi qualitativi, per cercare di capire quali potessero essere le dimensioni ritenute fondamentali dai consumatori per determinare la qualità del servizio nei punti vendita.
L’autore ha poi combinato questi risultati con la letteratura esistente sul
SERVQUAL per porre le basi di una nuova scala di misurazione, ovvero la scala RSQS.
Da questa ultima analisi sono state identificate cinque dimensioni chiave: Aspetti fisici
Affidabilità
Interazioni personali Problem solving Politica aziendale
Il questionario costruito per questo modello è composto da 28 item di cui 17 uguali al servqual, e proprio come nel servqual ai consumatori si chiede di dare un giudizio sul livello di soddisfazione in merito all’erogazione del servizio.
MODELLO APQ
Questo modello è particolarmente indicato per la verifica del rispetto degli standard presso le aziende sanitarie, poiché esso prevede una collaborazione fra i cittadini e le organizzazioni nella determinazione della qualità percepita.
Questa analisi prende in esame tre aree:
Area tecnica: che comprende l’assistenza sanitaria, l’effettiva disponibilità e apertura di servizi, l’organizzazione e la professionalità del personale.
La dimensione interpersonale (ovvero la relazione fra utenti e operatori e la circolazione delle informazioni).
Il comfort (adeguatezza delle condizioni igieniche, vitto, alloggio).
La caratteristica di questo modello è il coinvolgimento e la partecipazione di varie figure sia appartenenti alla sfera dell’organizzazione sia dei cittadini e dei loro rappresentanti. Vengono rilevati così sia indicatori oggettivi di performance che valutazioni soggettive sulla qualità percepita rispetto ai luoghi, alle risorse umane ed ai servizi.
2.3 ALTRI MODELLI DI CUSTOMER SATISFACTION: il modello dei 5 gap e il modello di conferma delle aspettative
Valdani e Busacca hanno proposto un altro metodo ”il modello dei 5 gap” per misurare la customer satisfaction applicabile sia ai beni che ai servizi.
Questo modello è simile al servqual ma è più analitico e si sviluppa osservando se esiste o meno una consonanza tra:
La qualità pianificata dall’impresa La qualità desiderata dal cliente La qualità percepita dal personale La qualità percepita dal cliente
Qualora i primi quattro punti vadano a confluire nella qualità offerta dall’impresa il Gap di Valore verrà ad assumere un valore nullo e la soddisfazione della clientela viene raggiunta. Se queste qualità non coincidono tra loro si creano dei gap che generano delle insoddisfazioni più o meno gravi per la clientela. Dall’individuazione, dall’analisi e dall’ampiezza di questi gap l’impresa formulerà delle ipotesi di intervento finalizzate a ridurre questi scostamenti per raggiungere l’obiettivo di customer satisfaction.
Esiste un altro modello denominato “modello di conferma delle aspettative” che sostiene che la qualità totale percepita sia un confronto tra la qualità attesa e la qualità sperimentata. La qualità attesa del cliente si forma prendendo in considerazione dei fattori come le esperienze precedenti, le motivazioni personali, l’immagine percepita dell’offerta, la comunicazione delle imprese concorrenti e il passaparola attivato da altri consumatori. La qualità sperimentata invece dipende da due tipi di qualità: quella tecnica (cioè in che cosa consiste il servizio tecnicamente) e quella funzionale (cioè come viene erogato il servizio nell’interazione tra clienti e personale dell’impresa).
Durante l’erogazione del servizio avvengono quelli che vengono chiamati “i momenti della verità”: sono i momenti che permettono al fornitore del servizio di dimostrare la qualità dei suoi servizi, cioè sono i momenti dove c’è una stretta interazione tra personale e cliente e quando quest’ultimo sulla base di ciò che riceve forma il suo giudizio sul servizio ricevuto e sull’immagine aziendale.
CAPITOLO 3
COSTRUZIONE DELL'INDAGINE
Per effettuare l'indagine sui servizi di facoltà ho pensato che sarebbe stato interessante organizzare due focus groups (uno composto da studenti appena diplomati, l'altro da studenti frequentanti il dipartimento di economia e management) e un questionario.
Prima di strutturare sia i focus groups che il questionario ho pensato che sarebbe stato interessante incontrare i principali responsabili di tutti i servizi in modo da avere un'idea precisa delle loro mansioni, del servizio offerto e di eventuali problematiche esistenti dal loro punto di vista.
Dopo le interviste singole rivolte al personale del dipartimento ho creato il questionario.
3.1 INTERVISTE SINGOLE AL PERSONALE DEL DIPARTIMENTO
Ho incontrato alcuni esponenti per ogni servizio offerto dal dipartimento per capire i ruoli che avevano, le funzioni svolte e le problematiche a cui incorrevano più frequentemente.
Il primo colloquio che ho fatto è stato con la signora Michela Vivaldi responsabile della segreteria didattica. Mi ha spiegato innanzitutto quali sono le mansioni dell'ufficio: si occupa di organizzare l'orario delle lezioni, la gestione delle aule, definisce il calendario degli esami di profitto e degli esami straordinari, le date delle sedute di laurea e quelle dei test d'accesso, si occupa anche dell'orientamento in ingresso (attraverso ricevimento pomeridiano, e mail, ricevimenti fisici o virtuali (skype o posta elettronica) con studenti counselling). Dipendono gerarchicamente da questo ufficio lo sportello stage per studenti in corso e non laureati e lo sportello IRO. Durante questa intervista sono emerse due tipologie di problematiche:
1. quella più importante dovuta all'ambiguità tra le funzioni di questa segreteria e quella studenti di Ateneo (situata in Largo Bruno Pontecorvo) .
