Facoltà di Ricerca Traslazionale delle Nuove Tecnologie in Medicina e Chirurgia Corso di Laurea Magistrale in Scienze Riabilitative delle Professioni Sanitarie
Dir. Chiar.mo Prof. S. Marchetti
Relatore Prof. Enzo Falossi Dott.ssaValentina Semucci
Dott.ssa Lidia Prescimone Correlatore Candidata
“IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DELLE
PROFESSIONI SANITARIE DELLA RIABILITAZIONE DALLA EX ASL 5
INDICE
PREMESSA INTRODUZIONE ABSTRACT
IL SISTEMA DI VALUTAZIONE INTESO COME PROCESSO DI COMUNICAZIONE
1.
LA VALUTAZIONE INDIVIDUALE DEL COMPARTO DAL 2009 IN EX ASL 5 PISA
2.1. Regolamento di attuazione della legge regionale 8 gennaio 2009 in ex Asl 5 Pisa
4.1. Scheda di valutazione del personale e assegnazione scheda obiettivi per il comparto - anno 2014
4.2. Analisi dei punteggi delle schede SVOD dal 2010 al 2016 2.
2.2. Corso di formazione a cura del coordinamento formazione antiforma srl Milano
ELABORAZIONE DELLA PRIMA GUIDA ALLA SCHEDA DI VALUTAZIONE DA PARTE DELLE COORDINATRICI SEMUCCI VALENTINA (RIABILITAZIONE INFANTILE) E PRESCIMONE LIDIA (RIABILITAZIONE ADULTI) - ANNO 2010
3.
CONDIVISIONE E REVISIONE DELLA SECONDA GUIDA ALLA SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE CON I COORDINA-TORI DELLA EX ASL 5 PISA AREA DELLA
RIABILITAZIONE - ANNO 2014 4.
NUOVA ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE
DELLE PROFESSIONI SANITARIE IN ASL NORDOVEST TOSCANA - ANNO 2016
5.
GIORNATA DI STUDIO PER DIFFONDERE IL PROCESSO DI VALUTAZIONE AI COORDINATORI DI TUTTA L’AREA NORDOVEST TOSCANA ADULTI ED ETÀ EVOLUTIVA 6. 3 5 7 9 12 12 48 53 20 25 40 55 61
ABSTRACT
Background La valutazione è un tema di notevole ampiezza e complessità, nell’insieme delle teorie e delle pratiche che riguardano la gestione e lo sviluppo delle persone e delle organiz-zazioni. Per dare attuazione al regolamento emanato con decreto del Presidente della Giunta regionale 24 marzo 2010, n.33/R (regolamento di attuazione della legge regionale 8 gennaio 2009, n.1 “Testo unico in materia di organizzazione e ordinamento del personale”) in ex Asl5 Pisa dal 2010 è stato sviluppato un nuovo sistema di valutazione della qualità della prestazione, orientato allo sviluppo del personale, nel quale la verifica del contributo individuale ed il con-seguimento dei risultati dell’organizzazione, si combina con la verifica del livello di professio-nalità raggiunto e con la promozione del miglioramento dello stesso.
Obiettivo La valutazione annuale del personale delle professioni sanitarie della riabilitazione, rappresenta l’obiettivo di studio e analisi di questo lavoro di tesi che in qualità di coordinatrice dell’area della riabilitazione dell’UFSMIA ex Asl 5 Pisa, ne sono responsabile dal 2010 ad oggi e ne ho curato, assieme alla correlatrice, una serie di fasi di studio per elaborare una guida alla valutazione individuale, il più possibile semplice, trasparente ed oggettiva, comune sia per gli operatori della riabilitazione degli adulti che per l’età evolutiva.
Metodi Lo studio di questa tesi si è sviluppato negli ultimi 6 mesi, seppure rappresenti l’aggior-namento di due guide realizzate e sperimentate dal 2010 ad oggi da me e dalla dottoressa Lidia Prescimone e diffuse in area vasta toscana (Massa, Lucca, Viareggio e Livorno). Il punto di forza di questo lavoro è che il tipo di guida elaborata per la scheda di valutazione aziendale sia la medesima per il personale del comparto della riabilitazione adulti e per quello appartenente all’età evolutiva, proprio nell’ottica della Asl Nordovest Toscana. Nella guida alla valutazione permanente individuale abbiamo declinato items, presenti nella scheda aziendale, e li abbiamo rinominati comportamenti espressi in modo da rendere il processo di valutazione più oggettivo possibile per evitare atteggiamenti pregiudizievoli e/o giudicanti. La guida è stata proposta e diffusa a tutti i coordinatori dell’Asl Nordovest Toscana, tramite la pianificazione di una
gior-Risultati Tale guida è stata concepita come strumento dinamico, come dinamiche sono le orga-nizzazioni sanitarie, ovvero suscettibile di modifiche e aggiornamenti ogni qualvolta si renda necessario adeguarla, rispetto ai cambiamenti della normativa e della struttura in cui operiamo. Le guide alle schede di valutazione realizzate e rielaborate in base alle nuove direttive aziendali ed ai cambiamenti organizzativi, descritte in questo lavoro di tesi, hanno dimostrato quanto queste rappresentino, un importante strumento di management per il coordinatore avendo rica-dute positive sul clima interno del personale coordinato. Dall’analisi dei dati sull’andamento dei punteggi delle valutazioni dell’area della riabilitazione, dal 2010 al 2016, si è evidenziato che i punteggi ottenuti dagli operatori UFSMIA (età evolutiva) e UORRF (adulti) zona pisana sono simili. L’assegnazione della progressione orizzontale è stata possibilie applicando gli ul-teriori criteri stabiliti dall’Art. 7 del CCIA. I punteggi sono andati sempre crescendo stando a significare che la valutazione effettuata dai coordinatori ex Asl 5 Pisa è uno strumento capace di migliorare le performance dei valutati e stimolarli a valorizzare il loro potenziale. Tra le trecentotrentotto schede SVOD raccolte dal 2010 al 2016 il numero ridotto di schede rifiutate (quattro su trecentotrentotto) e contestate (tre su trecentotrentotto) dimostra che il processo di valutazione affrontato con le guide, elaborate in maniera trasparente ed oggettiva, ha permesso di condividere l’esito con i valutati.
Conclusioni In sintesi il sistema di valutazione rappresenta un fondamentale strumento di ge-stione del personale in quanto fornisce informazioni sistematiche utili per pianificare e realiz-zare interventi di sviluppo professionale, formazione e crescita professionale. Il sistema deve essere flessibile ed in grado di raccogliere i bisogni espressi e cogliere quelli non espressi dal personale. Tale dinamicità del contesto di riferimento influisce necessariamente sull’organiz-zazione interna delle aziende stesse, che vanno sostituendo alla logica per funzioni una logica per processi.
Le guide alle schede di valutazione dovrebbero avere le seguenti caratteristiche: semplicità, comprensibilità e rilevanza. Le schede rappresentano solo lo strumento attraverso cui si da espressione formale ad un rapporto tra valutato e valutatore che viene svolto in modo continuo e che presuppone la conoscenza diretta l’una dell’altro.
PREMESSA
Il sistema di valutazione permanente è finalizzato a valorizzare la risorsa umana all’interno del contesto lavorativo, a migliorare il clima interno e a rafforzare il senso di appartenenza ad un gruppo. La valutazione del dipendente è un processo di comunicazione e di valorizzazione del personale che ha anche un diretto collegamento con la progressione economica (fasce) o con il riconoscimento di un premio (retribuzione di risultato annuale).
Esso è finalizzato a mettere in evidenza le attitudini e le potenzialità al fine di utilizzare al me-glio le competenze del personale e di consentire progressioni di carriera sia in senso verticale che orizzontale. In quanto processo, la valutazione si compone di varie fasi che costituiscono il rapporto tra valutato e valutatore. Le schede di valutazione sono solo lo strumento attraverso cui si dà espressione formale di un “rapporto” di valutazione che viene svolto durante l’anno e che vede due attori principali: il valutato e il valutatore. La valutazione del personale può avve-nire sulla base di un percorso di natura gestionale previsto da procedure interne aziendali e sulla base delle regole stabilite dal CCNL e dal contratto integrativo aziendale.
Le valutazioni di natura gestionale e previste da procedure aziendali dal CCNL e dal contratto integrativo sono:
• La valutazione annuale, che riguarda la conferma dell’incarico dei titolari di posizioni organizzative o di coordinamenti, in relazione agli obiettivi affidati nella scheda di as-segnazione degli obiettivi. La scheda di asas-segnazione viene compilata entro il mese di marzo e trasmessa alla U.O. Organizzazione del Personale, essa è parte integrante della scheda di valutazione.
• La valutazione annuale permanente individuale coinvolge tutto il personale del com-parto ed è quella che unita al possesso dei requisiti minimi stabiliti dal CCIA, può dar luogo alla progressione economica orizzontale. Questo tipo di valutazione è quella che rappresenta l’oggetto di analisi di questa tesi. Le modalità e i tempi per la compilazione di questa scheda sono entro il mese di gennaio e questa viene trasmessa alla U.O. Orga-nizzazione e Politiche del personale a cura del responsabile di Macro area che raccoglie tutte le valutazioni effettuate e fa riferimento all’anno solare, ossia contempla il periodo dal 01/01 al 31/12.
Un punto di debolezza del processo di valutazione della ex asl 5 Pisa, che auspico possa essere migliorato, consiste proprio nel fatto che in questi 7 anni purtroppo non sia mai stata rispettata questa temporizzazione; c’è sempre stato un ritardo di circa 6 mesi e quindi anche gli obiettivi sono stati modificati in modo da permettere agli operatori di raggiungerli in tem-pi tem-più ristretti.
• La valutazione dei risultati, interessa tutto il personale del comparto, con cadenza an-nuale, misura i risultati del gruppo e l’effettiva partecipazione al raggiungimento dei risultati della U.O./Area di appartenenza ai fini della corresponsione della retribuzione di risultato. Per quanto riguarda la valutazione dei risultati raggiunti, questa include una di-mensione collettiva che premia il risultato di gruppo e viene svolta secondo le regole già stabilite nel CCIA, in riferimento alla attribuzione della retribuzione di risultato annuale, misurata sull’effettivo apporto del dipendente e sui risultati raggiunti dalla struttura di appartenenza. Il presupposto è la conoscenza degli obiettivi della struttura, pertanto è particolarmente importante che tutti i responsabili partecipino al processo di comunica-zione e condivisione degli obiettivi della struttura attraverso riunioni programmate con tutto il personale.
• La valutazione delle attitudini e delle competenze coinvolge coloro che vogliono accede-re alla lista dei coordinatori. In questo caso, il personale in possesso dei accede-requisiti (Master in management delle funzioni di coordinamento), partecipa ad un bando di selezione, che viene pubblicato in ex Asl 5 nel mese di settembre per accedere ad una lista di idonei al coordinamento. La valutazione si compone di un test psico-attitudinale e di un colloquio motivazionale che non ha fini selettivi, ma serve solo a migliorare la conoscenza delle competenze e delle attitudini del dipendente, da parte del responsabile funzionale e pro-fessionale, nel caso in cui venisse scelto come titolare di un coordinamento.
Copia della valutazione individuale, insieme alla scheda di assegnazione obiettivi, verrà inse-rita nel fascicolo personale del dipendente e verrà utilizzata in funzione delle future attività ed utilizzazioni, tra cui la possibilità della revoca dell’incarico di fronte ad una valutazione nega-tiva. In caso di contestazione della scheda da parte del valutato si applicano le regole previste dall’articolo art.7 del CCIA.
INTRODUZIONE
La valutazione è un processo continuo nella vita delle persone e delle organizzazioni e rappre-senta una delle più forti leve di gestione delle risorse umane.
In passato la valutazione veniva utilizzata nelle organizzazioni come strumento di controllo e di potere, tendenzialmente non veniva comunicata e sovente veniva affidata alla discrezionalità del responsabile, che misurava le competenze dei suoi collaboratori rispetto a criteri soggettivi e non dichiarati.
Oggi, invece, viene vissuta come strumento a supporto dello sviluppo delle persone e delle organizzazioni; a tal fine i criteri di valutazione sono dichiarati e condivisi e, a valle della com-pilazione delle schede si effettuano i colloqui di feed-back tra valutato e valutatore.
La valutazione condotta in modo sistematico e ben strutturato permette di aggiungere valore al processo di gestione del personale e di dare trasparenza e chiarezza, eliminando l’ambiguità insita in una valutazione informale.
La presente tesi vuole approfondire il concetto di valutazione nell’ambito dell’azienda sani-taria, in particolar modo, il processo di valutazione specificatamente rivolto al personale del comparto dell’area della riabilitazione, che in qualità di coordinatrice, mi ha responsabilizzato dal 2010 ad oggi fino alla costituzione della Asl Nordovest Toscana.
Per dare attuazione al regolamento emanato con decreto del Presidente della Giunta regionale 24 marzo 2010, n.33/R (regolamento di attuazione della legge regionale 8 gennaio 2009, n.1 “Testo unico in materia di organizzazione e ordinamento del personale”) in ex Asl5 Pisa dal 2010 è stato sviluppato un nuovo sistema di valutazione della qualità della prestazione, orienta-to allo sviluppo del personale, nel quale la verifica del contribuorienta-to individuale al conseguimenorienta-to dei risultati dell’organizzazione, si combina con la verifica del livello di professionalità rag-giunto e con la promozione di miglioramento dello stesso.
La “teoria” che ha ispirato la presente tesi si basa, oltre che sul rispetto dell’obbligo normativo, sulla sentita necessità di trasformare la valutazione in “opportunità” sia per l’operatore che per l’azienda, mediante l’osservazione ed il monitoraggio dei comportamenti individuali.
L’evoluzione culturale delle professioni sanitarie, parallelamente all’evoluzione professionale del proprio lavoro quotidiano, chiede aggiornamento continuo, dedizione, pazienza, impegno. Per ciascun dipendente al termine dalla valutazione vi è la sintesi dei punti di forza e dei punti di debolezza dell’anno in questione, allo scopo di migliorare e perfezionare il percorso profes-sionale in accordo tra valutato e valutatore. La valutazione, oltre ad essere strumento di valo-rizzazione e gestione delle risorse umane, viene ad assumere un ulteriore significato, quello di un collegamento diretto con la retribuzione (progressione economica orizzontale e retribuzione di risultato), da cui nasce la necessità di una valutazione quanto più possibile oggettivabile e condivisa.
Per ovviare ad una serie di criticità legate a questo complesso processo di valutazione quali ad esempio l’aridità della trasposizione numerica su una valutazione articolata ed impegnativa, incentivi economici non sempre rispondente alle attese del lavoratore, scarsa formalizzazione e diffusione del processo, peso psicologico tra il valutato ed il valutatore ed “errori di valutazio-ne” per distorsioni di giudizio è scaturita la necessità di sistematizzare il più possibile il proces-so valutativo tramite la creazione di guide alla compilazione delle schede aziendali (SVOD).
IL SISTEMA DI VALUTAZIONE INTESO COME PROCESSO
DI COMUNICAZIONE
1.
Il processo di valutazione, è anche un momento di grande rilevanza comunicativa, in cui si di-chiarano i comportamenti attesi, si mette in atto un confronto reciproco, si hanno feedback su aspetti comportamentali e risultati raggiunti, si mettono in chiaro le regole.
Il processo di valutazione è uno strumento, prima di tutto di gestione del personale che ha come fine il miglioramento delle prestazioni individuali e di gruppo della struttura. La valutazione rappresenta un processo di comunicazione che serve a mettere in chiaro delle regole: “ecco cosa mi aspetto da te”. Tutto ciò alimenta il confronto reciproco e spinge a chiedere feedback su aspetti comportamentali e risultati raggiunti. Quando siamo valutati o valutiamo siamo i pro-tagonisti di un processo psicologico di difesa: non è una esperienza facile né per il valutatore né per il valutato. Per questo si dice che è un “delicato” processo di gestione del personale e viene adottato nelle aziende complesse.
Quindi il processo valutativo, non si sostanzia solo nella compilazione della scheda di valuta-zione, ma rappresenta un processo di relavaluta-zione, tra valutato e valutatore e presuppone la cono-scenza diretta del valutato e della sua attività. Questa accezione dichiara quanto sia importante che il coordinatore (valutatore) sia inserito all’interno del processo della struttura che coordina, per osservare quotidianamente i comportamenti e le competenze del valutato. In linea generale, la valutazione deve essere svolta dal responsabile funzionale gerarchicamente sovra ordinato e dal responsabile professionale ove presente. Per tale motivo, l’individuazione dei valutatori avviene sulla base delle indicazioni contenute nella legge 40/2005 e successive modifiche e se-condo il regolamento adottato dalla ex Asl 5. È possibile individuare una gerarchia del processo valutativo, fermo restando che eventuali modifiche siano possibili, in relazione alle modifiche dell’assetto organizzativo. Per rendere effettivo il principio della diretta conoscenza valutato/ valutatore, è opportuno specificare che laddove ci siano delle posizioni organizzative cui è as-segnato il personale, il responsabile di struttura può condividere la valutazione del personale afferente alla struttura con il titolare della posizione organizzativa, tutto ciò nell’attesa di defi-nire meglio l’esatta assegnazione del personale.
Per quanto invece riguarda la valutazione effettuata dai coordinatori infermieristici e tecnici, ove il personale afferente è ben individuato, la valutazione deve essere fatta dallo stesso coor-dinatore. La valutazione dunque non è certo uno strumento, per dare un voto né tanto meno un giudizio sulla persona, ma un processo che assume tanti e più importanti significati, a seconda del fine che ci si prefigge e del contesto in cui si opera.
Rispetto all’oggetto che si vuole valutare, si distinguono:
Il concetto organizzativo e gestionale di “competenza” si riferisce al profilo professionale del soggetto espresso in un insieme di dimensioni e si articola in tre grandi aree: l’area delle cono-scenze (il “sapere”), quella delle capacità (il “saper fare”) e l’area delle attitudini, delle qualità (il “saper essere”). Volendo sviluppare ciascuna dimensione potremmo definire che:
Essere valutati significa dunque essere “considerati” per i comportamenti e per l’attività che svolgiamo. È un momento di confronto relazionale che non si attua in un solo e preciso lasso di tempo ma ogni giorno, ogni ora. Le schede di valutazione, sono solo uno strumento attraverso cui si dà espressione formale di un rapporto tra valutato e valutatore, che viene svolto in modo continuo e che presuppone la diretta conoscenza l’uno dell’altro.
• valutazione delle posizioni (finalizzata ad individuare come e quanto ogni singola posi-zione contribuisca al raggiungimento dei risultati aziendali);
• valutazione delle prestazioni (si valutano il raggiungimento degli obiettivi assegnati, le competenze espresse e i comportamenti organizzativi agiti);
• valutazione del potenziale (indirizzata ad individuare le capacità potenziali, le attitudini); • valutazione delle competenze (si valuta ciò che le persone sanno o possono fare).
• l’area del “sapere” comprende le conoscenze generali (ad esempio legislazione, diritto del lavoro, …), tecniche (gestione budget e report, direzione del personale, …), organiz-zative (politiche e obiettivi, processi e procedure, …);
• l’area del “saper fare” comprende le capacità logico/strategiche (saper pianificare, saper fare problem solving), relazionali (lavoro in gruppo, comunicazione, negoziazione, …) e gestionali (leadership, organizzazione, …);
• l’area del “sapere essere” comprende le qualità professionali (autonomia, determinazio-ne, …), sociali (affidabilità, correttezza, …) e personali (equilibrio, flessibilità, …).
Tutti noi, peraltro, nelle nostre relazioni, siamo valutatori e valutati allo stesso tempo. La valu-tazione è prima di tutto un procedimento organico e sistematico, utilizzato periodicamente e con criteri omogenei, per la gestione delle risorse umane e che ha come fine, il miglioramento della prestazione individuale e di gruppo e quindi del funzionamento della struttura organizzativa. È un momento importante per essere conosciuti e riconosciuti. Tutto questo fa della valutazione un processo delicato e complesso, un’esperienza non facile sia per il valutato che per il valu-tatore. E per di più, il processo di valutazione è un processo permanente e che riguarda tutto il personale nell’intero ciclo della carriera, a partire (nelle aziende sanitarie toscane) dal direttore generale fino al dipendente neoassunto. Riassumendo, possiamo dire che le finalità di un siste-ma di valutazione sono:
La valutazione è dunque un mezzo per orientare il sistema.
• avere un quadro delle risorse umane disponibili e delle loro competenze, punti di forza e di debolezza;
• valutare i risultati, ovvero le prestazioni offerte;
• pianificare il fabbisogno di risorse umane, coerentemente con i cambiamenti organizza-tivi e le strategie aziendali;
• individuare i possibili candidati interni rispetto ad una posizione; • programmare esigenze di formazione;
• valorizzare la risorsa umana e il suo potenziale; • migliorare il clima interno;
• favorire il processo di comunicazione tra dirigenza e collaboratori rispetto alla mission, agli obiettivi strategici e alle performances attese;
• rafforzare la motivazione e il senso di appartenenza ad un gruppo, al sistema sociale di relazioni.
LA VALUTAZIONE INDIVIDUALE DEL COMPARTO DAL 2009
IN EX ASL 5 PISA
2.1. Regolamento di attuazione della legge regionale 8 gennaio 2009 in ex
Asl 5 pisa
2.
Per dare attuazione al regolamento emanato con decreto del Presidente della Giunta regionale 24 marzo 2010, n.33/R (regolamento di attuazione della legge regionale 8 gennaio 2009, n.1 “Testo unico in materia di organizzazione e ordinamento del personale”) in ex Asl5 Pisa dal 2010 è stato sviluppato un nuovo sistema di valutazione della qualità della prestazione, orien-tato allo sviluppo del personale, nel quale la verifica del contributo individuale al consegui-mento dei risultati dell’organizzazione, si combina con la verifica del livello di professionalità raggiunto e con la promozione di miglioramento dello stesso in applicazione dell’Art. 7 (Legge Brunetta) del CCIA.
Tutto iniziò nel febbraio 2008, la ex Asl 5 di Pisa avvia un nuovo percorso di relazioni sindacali con l’area del comparto, ripartisce le materie che sono oggetto di contrattazione, concertazione, consultazione o di sola informazione. Il 27 agosto 2008: fu stilata la prima bozza di contratto integrativo ed il 21 maggio 2009 inizia la discussione prevista con i sindacati in cui viene:
In base all’Art. 7 avviene il completamento e l’integrazione dei criteri per la progressione eco-nomica orizzontale, introducendo il sistema di valutazione permanente. Rispetto all’Art. 17-20 (Legge Brunetta) vengono definiti nuovi criteri di distribuzione della retribuzione di risultato in base ai fondi ed al sistema premiante.
• firmato e condiviso il CCIA come testo unico della normativa contrattuale; • superata la logica di stratificazione degli accordi;
• superati gli accordi pregressi;
• razionalizzate le materie di contrattazione e introdotto il sistema di valutazione perma-nente del personale (per la progressione economica e la conferma delle posizioni
orga-nizzative/coordinamenti);
• utilizzati i criteri di distribuzione della retribuzione di risultato legati al risultato del gruppo (con applicazione 5° comma art. 71 legge “Brunetta”).
La valutazione, oltre ad essere strumento di valorizzazione e gestione delle risorse umane, vie-ne qui ad assumere un ulteriore significato, quello di un collegamento diretto con la retribuziovie-ne (progressione economica orizzontale e retribuzione di risultato).
Gli stessi lavoratori del comparto, secondo i risultati dell’indagine condotta dal Laboratorio MeS (Management e Sanità) della Scuola di Studi Superiori Sant’ Anna di Pisa per conto della Azienda ex USL5 avevano chiesto di essere valutati e di essere premiati in relazione alla valu-tazione stessa delle loro performances.
Per diffondere quanto più possibile la corretta informazione a tutti i dipendenti e per spiegare nel dettaglio le schede di valutazione predisposte in accordo con le Organizzazioni Sindacali, l’Azienda ex Asl5 Pisa si è avvalsa di comunicazioni tramite l’intranet aziendale, diffusione capillare del CCIA in forma cartacea, incontri specifici (con i dirigenti e con il personale che ricopre posizioni organizzative e posizioni di coordinamento), incontri con una rappresentanza dei dipendenti delle varie unità operative gestiti dalla rete aziendale dei mentori.
Questo processo di valutazione permanente risponde anche alla richiesta di trasparenza nelle amministrazioni pubbliche introdotta dalla Legge n. 133/2008 (Art. 11).
La stessa legge richiedeva all’Art. 18 di promuovere il merito e utilizzare sistemi premianti e selettivi, vietando la distribuzione di incentivi in maniera indifferenziata o sulla base di auto-matismi.
All’Art. 23 comma 2 la legge n. 133/2008 fa riferimento al sistema di valutazione come stru-mento per la progressione economica attribuita in modo selettivo ad una quota limitata di dipen-denti e all’Art. 25 dichiara che l’attribuzione di incarichi si deve fare per merito e professiona-lità e secondo criteri oggettivi e pubblici.
Anche il Decreto Legislativo n. 150 del 16/11/2009 richiama la necessità di avere strumenti og-gettivi per misurare le performances delle aziende pubbliche, per valutare il personale e definire le responsabilità dei dirigenti. La retribuzione di risultato è legata alla valutazione collettiva (Art.71 comma 5 Legge n. 133/2008).
A titolo esemplificativo la “gerarchia” del processo valutativo, con le relative responsabilità, è la seguente:
A) Direzione aziendale a.1 Il DS valuta:
• i responsabili delle U.O. professionali del comparto trasversali alle ZONE
a.2 Il DAM valuta:
• i responsabili delle UU.OO. direttamente dipendenti
a.3 Il RAF valuta:
• le posizioni organizzative afferenti
• il personale che risponde direttamente al responsabile di AREA
a.4 I responsabili delle U.O valutano:
• il personale della UO e le posizioni organizzative/funzioni individuali afferenti alla U.O.
B) Staff unificato della direzione aziendale b.1 I responsabili delle UU.OO. valutano:
• il personale della UO dipendente dalla U.O. e le posizioni organizzative/funzioni indivi-duali afferenti alla U.O.
C) Dipartimento prevenzione c.1 I Responsabili di Settore valutano:
• i Responsabili di U.O. professionale con il RUF afferente.
c.2 I responsabili di U.F. valuta:
• il personale afferente funzionalmente con il responsabile della U.O. afferente professio-nalmente.
D) I presidi ospedalieri d.1 Il Direttore del P.O. valuta:
• i responsabili U.O. Assistenza Infermieristica Ospedaliera. • i responsabili delle U.O. professionali trasversali ai presidi.
d.2 I RAF ospedalieri valutano:
• i Coordinatori infermieristici di Area (solo per il Presidio. di Pontedera) con la U.O. As-sistenza infermieristica ospedaliera.
• i coordinatori tecnico sanitari unitamente al Responsabile della U.O. professionale di riferimento
• coordinamenti infermieristici (solo per il Presidio di Volterra) afferenti all’area con la U.O. Assistenza infermieristica ospedaliera.
d.3 I coordinatori infermieristici di Area valutano:
• i coordinatori infermieristici delle U.O. afferenti all’Area unitamente al Responsabile della U.O. Assistenza infermieristica ospedaliera.
• il personale infermieristico/oss delle U.O. afferenti all’Area unitamente al Responsabile della U.O. Assistenza infermieristica ospedaliera.
d.4 I coordinatori tecnici sanitari valutano:
• il personale tecnico afferente con la U.O. professionale di riferimento
E) Zona
e.1 I responsabili della Zona/Distretto valutano:
• i responsabili delle U.O. professionali afferenti • i responsabili delle U.O. infermieristiche territoriali
e.2 I RUF valutano:
• i coordinatori infermieristici unitamente al responsabile delle U.O. Infermieristiche territoriali
• le posizioni organizzative afferenti alla U.F.
• il personale del comparto assegnato funzionalmente alla U.F. unitamente al Responsabi-le della U.O. professionaResponsabi-le di riferimento
e.3 I responsabili delle U.O. Direzione amministrativa di Zona valutano:
• il personale assegnato funzionalmente alla U.O.
• le posizioni organizzative/uffici individuali afferenti alla U.O.
Dal punto di vista operativo, i Responsabili del processo di valutazione della ex Asl 5 Pisa, hanno redatto un manuale operativo contenente, le indicazioni di dettaglio sottostanti, che rap-presentano i tempi e le modalità definite dallo strumento della valutazione, suddividendo il:
• personale neoassunto;
• le posizioni ed i titolari di coordinamento; • personale del comparto.
Allegato n.1 Manuale operativo relativo al sistema di valutazione permanente del personale del comparto Azienda USL 5. Personale del comparto Personale del comparto 1 2 Neoassunto Neoassunto
Superamento periodo di prova
Colloquio motivazionale
Prima della conclusione del periodo di prova ( 6 mesi) e decorsa la metà del periodo di prova, il responsabile funzionale segnala alla U.O. Amministrazione del Personale le eventuali criticità riscontrate che non consentono la prosecuzione del rapporto di lavoro
Il colloquio motivazionale serve a rilevare eventuali potenziali, criticità deficit formativi e desiderata. Non è una valutazione ma un approccio alla rilevazione delle competenze e delle future aspirazioni del neoassunto. Vengono prese in considerazione le aspirazioni, la collocazione del personale e le attitudini. Il colloquio motivazionale può servire come ulteriore elemento nell’ambito dell’utilizzo del personale
Entro la conclusione del periodo di prova, decorsa la metà dello stesso e comunque in tempo utile per le previste comunicazioni da parte della U.O. Amministrazione del personale
Entro due anni dall’assunzione Personale neoassunto di ruolo
Il superamento del periodo di prova viene regolato dal meccanismo del silenzio assenso. In mancanza di comunicazione diversa il rapporto di lavoro viene confermato a tempo indeterminato Responsabile funzionale Tipo/strumento di valutazione Tipo/strumento di valutazione Finalità Finalità Cadenza Cadenza Soggetti coinvolti nella vautazione Note Soggetti valutatori
Tutto il personale neoassunto che ha concluso il percorso di due anni di mentorato
La scheda mentoring e un giudizio sintetico sul colloquio motivazionale verrà inserito nel fascicolo personale del dipendente. Il colloquio motivazione conclude il percorso di inserimento del neoassunto. Il colloquio motivazionale è inserito come elemento finale dell’attività di mentoring nella relativa procedura. Le competenze evidenziate nel colloquio motivazionale faranno parte del processo di mappatura delle competenze del personale
Il colloquio motivazionale verrà svolto dal Direttore dell’Ambito Gestione delle risorse umane e valorizzazione o soggetto delegato
Soggetti coinvolti nella vautazione Note Soggetti valutatori Personale del comparto
3 Personale del comparto in possesso dei requisiti per l’accesso alla lista degli idonei ai
coordinamenti infermieristici e tecnici sanitari Test psico attitudinale
Colloquio motivazionale
Ogni anno nel mese di settembre/ottobre viene pubblicato il bando per accedere alla lista degli idonei ai coordinamenti. La partecipazione non è selettiva ma serve solo configu-rare una mappatura delle competenze per coloro che sono in possesso dei requisiti per diventare coordinatori Annuale Tipo/strumento di valutazione Finalità Cadenza
Personale del comparto secondo i requisiti del CCNL
Solo coloro che sono all’interno della lista possono essere individuati come titolari di coordinamento. Per l’individuazione del titolare del coordinamento si procede nel seguente modo: il responsabile della U.O. professionale o il coordinatore infermieristico di Area per il presidio ospedaliero, indicano una rosa di tre nomi, dalla lista degli idonei, al responsabile funzionale gerarchico il quale, sentito il responsabile della U.O, ove il coordinamento è afferente, individua il candidato con motivazione. La proposta viene trasmessa alla U.O. Organizzazione e Politiche del Personale
Test psico-attitudinale – U.O. Psicologia. Colloquio motivazionale
Direttore Ambito della Gestione delle Risorse Umane e valorizzazione o sua persona delegata. Coordinatore infermieristico. Coordinatore tecnico sanitario
Soggetti coinvolti nella vautazione Note Soggetti valutatori
Personale del comparto Personale del comparto 4 5
Titolari di posizioni e di coordinamenti
Tutto il personale del comparto
Scheda di valutazione per la conferma o revoca dell’incarico
Scheda di valutazione per la progressione economica orizzontale
La scheda di valutazione, preceduta dalla scheda di assegnazione obiettivi serve a quanti-ficare il raggiungimento degli obiettivi, evidenziare le competenze del valutato, l’impe-gno e la disponibilità dimostrati ai fini della conferma dell’incarico
La valutazione per la progressione economica fa parte del sistema di valutazione permanente per tutto il personale del comparto. Si incentra sulla valutazione dei risultati raggiunti e sulla valutazione delle competenze e dei risultati
Annuale La scheda di valutazione deve essere consegnata alla U.O. Organizzazione del personale entro febbraio dell’anno successivo a quello oggetto di valutazione da parte del Responsabile della Macro AREA
Secondo le scadenze stabilite dal CCIA e dal CCNL. Entro febbraio le schede di valuta-zione devono essere riconsegnate alla U.O. Organizzavaluta-zione e Politiche del Personale da parte del Responsabile della Macro Area
Tutto il personale del comparto titolare di posizione organizzativa o di coordinamento
La scheda di valutazione annuale è finalizzata alla conferma/revoca dell’incarico. In caso di valutazione negativa si attiva la procedura della valutazione di seconda istanza di cui all’art. 7 del CCIA
Responsabile funzionale e responsabile professionale ove presente. Condizione è che il valutatore abbia diretta conoscenza del valutato e abbia partecipato all’assegnazione degli obiettivi Tipo/strumento di valutazione Tipo/strumento di valutazione Finalità Finalità Cadenza Cadenza Soggetti coinvolti nella vautazione Note Soggetti valutatori
Tutto il personale del comparto in possesso dei requisiti stabiliti dall’Art. 7 del CCIA
La scheda di valutazione, in caso di punteggio minimo raggiunto, insieme ad altri requisiti stabiliti dal CCIA (24 mesi di anzianità nell’ultima fascia, nessun provvedimen-to disciplinare, scheda di valutazione positiva), nei limiti di disponibilità del fondo,
consentono l’accesso alla fascia economica superiore. Per i titolari di posizione e di
coordinamento la scheda di valutazione di cui al punto 3 sostituisce quella di cui al punto 4.
I valutatori sono il responsabile funzionale diretto e ove presente il responsabile professionale. Condizione è che il valutatore abbia diretta conoscenza del valutato. Soggetti coinvolti nella vautazione Note Soggetti valutatori Personale del comparto
6 Tutto il personale del comparto
Valutazione dei risultati di budget raggiunti dalla struttura di appartenenza
La valutazione dei risultati di budget determina la percentuale di retribuzione di risultato annuale da riconoscere al personale del comparto
Secondo le scadenze stabilite dal CCIA e dal sistema di budget
Tipo/strumento di valutazione
Finalità
Cadenza
Tutto il personale del comparto
Si tratta di una valutazione collettiva che premia il risultato raggiunto dal gruppo
Il Nucleo di valutazione interno certifica il raggiungimento dei risultati di budget verifi-cati dal Controllo di gestione e dal GIV
Soggetti coinvolti nella vautazione Note Soggetti valutatori
2.2. Corso di formazione a cura del coordinamento formazione antiforma
srl Milano
Nel 2009 è stato organizzato un corso di formazione a tutti i coordinatori della ex Asl 5, in quan-to responsabili della valutazione del personale coordinaquan-to del comparquan-to, per cercare di:
Durante la fase iniziale del corso si sono evidenziate posizioni di criticità e molto timore, da parte dei presenti in aula, in particolare per la responsabilizzazione riguardo ai passaggi di fa-scia e quindi del premio economico nei confronti del personale coordinato.
Procedendo con la discussione, l’atteggiamento timoroso nei confronti del processo di valuta-zione proposto dall’azienda, si è sostituito con un approccio più consapevole e responsabile, che ha prodotto concrete ipotesi di lavoro.
Un bisogno condiviso dall’intero gruppo dei partecipanti è stato quello di definire meglio un setting di valutazione appropriato e funzionale.
È risultata necessaria una maggiore chiarezza istituzionale sui soggetti implicati e sulle rela-zioni all’interno del percorso di valutazione, per evitare sovrapposirela-zioni e/o scavalcamenti o pressioni da parte di professionisti e dirigenti non previsti nel modello.
Dai lavori di gruppo è emersa la necessità condivisa di declinare voci, items e precisi indicatori con relativi pesi, per cui sono stati individuati sinonimi e identificate le modalità di rilevazione, per una migliore sinossi degli items (Allegato n. 2).
• spiegare e successivamente riflettere in gruppo sull’importanza della scheda di valutazio-ne come strumento di lavoro;
• confrontare e condividere esperienze e punti di vista diversi sul problema della valuta-zione;
• condividere ipotesi e soluzioni sui problemi evidenziati;
Allegato n.2 ITEMS Duttilità Innovazione Iniziativa Tensione al risultato - flessibilità - adattamento - accettabilità - condivisione - capacità di diversificazione - novità - dinamismo - cultura -ricerca - capacità di analisi - responsabilità - problem solving - azioni di miglioramento - coinvolgimen-to del gruppo - conoscenza - determinazione - competenze - consapevolezza - orientamento agli obiettivi aziendali - riunioni - orario di lavoro - protocolli - procedure - formazione - trasferimento della formazione - revisione della documentazione - tutorship
- gestione del rischio clinico - piano delle attività e piano di lavoro - EBN - cronoprogrammi - obiettivi aziendali - documentazione delle attività - curriculum individuale
- quanti reports presenti - quanti reports aggiornati nel rispetto delle scadenze - presenze alle riunioni di struttura
- comprensione del punto di vista altrui
- a quanti eventi formativi ha partecipato
- quanti eventi formativi sono stati portati a conoscenza dei colleghi con report specifici - partecipazione a gruppi di lavoro - aggiornamento protocolli - inserimento e tutorship neoassunti - risoluzione di problemi in modo autonomo - ottimizzazione risorse - quante/i rassegne m&m ed audit clinici realizzati attra-verso gli strumenti aziendali - quante azioni di migliora-mento
- partecipazione all’EBN e alla ricerca infermieristica - collaborazioni attivate con i colleghi
- quanto ha rispettato i tempi stabiliti e portato a termine il lavoro assegnatogli
- coerenza delle azioni con gli obiettivi
- attività pianificate e monitorate con reportistica adeguata 20% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 20% 20% 20% 20% 20%
ITEMS Decisione Orientamen-to all’utente Appartenen-za e orientamento - autonomia - responsabilità - coraggio - valutazione delle conseguenze - ascoltare - saper rispondere - empatia - disponibilità - conoscenza - identificazione - lealtà - adesione alla mission - gestione imprevisti
- documentazione delle attività
- dossier sanitario - dimissioni - reclami - encomi - privacy - valori aziendali - mission aziendale - organigramma - carta dei servizi
- manuale operativo di struttura
- quanti problemi risolti autonomamente - proirità operative - valutazione dei rischi - scelte in assenza del coordinatore
- numero encomi - numero reclami
- corretta compilazione del dossier sanitario
- numero di presenze del personale asssegnato alla conferen za dei servizi azien-dali
- utilizzo della intranet - rispetto dei ruoli nella iden-tificazione degli interlocutori adatti per le richieste
- dà visibilità aziendale 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
SINONIMI PESO MODALITÀ DI RILEVAZIONE INDICATORI
Il mandato della seconda parte del corso è stato, invece, quello di declinare in modo condiviso e maggiormente comprensibile, gli items della scheda di valutazione, nonché di costruire una sorta di vademecum di accompagnamento al percorso di approccio alla valutazione (cosa fare e cosa non fare) (Allegato n. 3).
Allegato n.3 ITEMS Propedeutica della valutazione Patto Monitoraggio
- I Coordinatori Aziendali Infermieristici e Tecnici riuniscono i Coordinatori di settore per definire gli obiettivi e le criticità della valutazione, rinnovabili ogni 6 mesi o 1 anno - Diffondere la cultura della valutazione con eventi formativi previsti nel Piano di Forma-zione 2011 (MAC 03)
- Implementazione di un Forum Aziendale sulla Valutazione e/o di una mailing list per mantenere vivo il livello di condivisione tra i coordinatori
- Stabilire un sistema omogeneo di interpre-tazione della scheda
- Deve essere partecipativo - Chiarezza dei ruoli
- Il coordinatore riunisce il personale del suo settore e diffonde gli obiettivi di budget e gli obiettivi di reparto, illustra gli step di monitoraggio, esplicita gli indicatori usati per la misurazione - Colloquio individuale per esplicitare meglio gli obiettivi da assegnare che possono essere sia individuali che di gruppo
- Programmarlo e realizzarlo in vari step nell’anno
- Definire modelli di osservazione - Valutazioni intermedie sugli indicatori esplicitati nel patto
- Valutazioni individuali o di gruppo - Attivazione degli eventuali correttivi - Sottolineare le condizioni positive - Accompagnare nel raggiungimento degli obiettivi
- Ostacolare il processo formativo - Evitare il confronto
- Critiche non costruite - Rimanere isolati
- Non puntualizzare il legame con il passaggio di fascia
- Non screditare il metodo e la scheda - Non essere autoreferenziali
- Non essere autoritari - Non dare niente per scontato - Non definire obiettivi irraggiungibili - Non definire obiettivi difficilmente misurabili
- Non monitorare
- Non aspettare a valutare a fine anno - Non lasciare solo l’evaluando - Non sminuire il valore del monitorag-gio
- Lasciare in sospeso le criticità - Cambiare indicatori
ITEMS
Valutazione
- Momento individuale vissuto come un’op-portunità di valorizzazione e miglioramento, che privilegia la qualità della comunicazione, riprende la declinazione degli items in modo più oggettivo possibile, evita atteggiamen-ti pregiudizievoli e/o giudicanatteggiamen-ti, propone azioni di miglioramento sul piano dell’in-tenzione, crea un contesto di ascolto attivo e di accettazione rispetto al coinvolgimento di valutato e valutatore.
- Valutare la performance e non la persona - Essere il più possibile obiettivi
- Valutare in base agli obiettivi del Patto - Pianificare azioni di miglioramento per gli items negativi
- Valorizzare i punti di forza
- Stimolare la motivazione al miglioramento
- Valutare su obiettivi non esplicitati - Perdere l’obiettività
- Non far subire la valutazione - Non valutare i limiti dell’individuo - Non farsi condizionare dai dirigenti superiori
- Non valutare la persona - Non avere pregiudizi
- Non farsi condizionare da personalità forti e rigide
COSA FARE COSA NON FARE
La rielaborazione della guida alla scheda di valutazione è avvenuta a seguito di una serie di incontri con i colleghi coordinatori della ex Asl 5 Pisa (area riabilitazione adulti e bambini), durante i quali ci siamo confrontati sia sui processi di ogni unità operativa in cui lavoriamo cer-cando le possibili analogie tra i contesti organizzativi, analizzati gli obiettivi aziendali e quelli attribuiti a noi per permettere a cascata il raggiungimento di questi con la collaborazione di tutti.
ELABORAZIONE DELLA PRIMA GUIDA ALLA SCHEDA DI
VALUTA-ZIONE DA PARTE DELLE COORDINATRICI SEMUCCI VALENTINA
(RIABILITAZIONE INFANTILE) E PRESCIMONE LIDIA
(RIABILITA-ZIONE ADULTI) - ANNO 2010
3.
In seguito al corso di formazione Antiforma, la sottoscritta insieme alla Dott.ssa Lidia Presci-mone, abbiamo condiviso la necessità di approfondire il lavoro sulla elaborazione della scheda di valutazione, cercando di creare una guida alla scheda che potesse declinare al meglio gli items specifici per l’area della riabilitazione.
Questo bisogno è scaturito, dalla consapevolezza del fatto, che nel processo di valutazione si può incorrere in “errori di valutazione” e distorsioni di giudizio, più o meno accentuate, in quanto il giudizio è legato ad un fatto percettivo e quindi ad una visione della realtà filtrata sog-gettivamente da chi valuta. Gli errori possono essere circoscritti e minimizzati se il valutatore ha precisa consapevolezza di quelli in cui più facilmente può imbattersi e al contrario, scaturi-scono spesso dalla scarsa chiarezza e definizione di ciò che andiamo a valutare.
Gli errori più frequenti possono essere definiti come di seguito:
• l’indulgenza: dare valutazioni troppo elevate o superiori a quelle meritate per un senso del “quieto vivere” o per un eccessivo coinvolgimento emotivo, toglie credibilità all’in-tero processo e crea ingiustizie;
• severità: adottare criteri troppo rigidi ed essere perfezionisti, senza margini di tolleranza né spazi di interpretazione, non contribuisce a far percepire il processo come un momento di confronto positivo e costruttivo;
• appiattimento: dare tutte valutazioni medie per non volersi sbilanciare o perché non si hanno informazioni certe, non risponde alle finalità del processo e non serve a nulla; • pregiudizio o stereotipo: essere condizionati da preconcetti o schemi mentali,
non saper essere nel presente e persistere su ricordi, falsa il processo;
• proiezione: confrontare le caratteristiche del valutato con le proprie o con un modello ideale non rende oggettivo il processo.
Al di là dello strumento che siamo riuscite ad elaborare assieme, è stato importante condivi-dere una serie di riflessioni sul processo di valutazione. Ovvero, al processo di valutazione, sono legati anche molti timori, sia del valutato che del valutatore. Il valutato si può sentire giudicato, non accettato, esaminato per quelle che sono le sue debolezze e avere la percezione di valutazioni discrezionali e differenziate. Il valutatore può non saper gestire l’assunzione di responsabilità, non saper distinguere tra aspetti personali e professionali, non avere il coraggio di evidenziare le criticità e non avere la creatività di ideare azioni di miglioramento.
Come affrontare queste problematiche? Per rispondere a questa domanda abbiamo ritenuto utile costituire uno strumento comune in cui il valutatore, potesse essere credibile e coerente con gli obiettivi e i fini del processo di valutazione.
Altra riflessione importante, è stata quella che, al di là dello strumento, il coordinatore, che rap-presenta il valutatore, deve essere innanzitutto in grado di instaurare con il personale coordinato (valutato) relazioni positive e costruttive.
Deve creare un clima di ascolto attivo e di sincera apertura, saper essere vicino al personale con atteggiamenti corretti ed educati, a prescindere dalla valutazione stessa. Saper accogliere le riflessioni del valutato ed esporre le proprie con il fine di individuare strategie di miglioramento e promesse sul piano dell’intenzione.
Nell’ambito specifico del colloquio di valutazione, occorre creare un contesto di accettazione, chiarire sempre che la valutazione, anche nelle criticità rilevate, è un’opportunità di valorizza-zione e sviluppo professionale e che si valutano le competenze e non le persone.
A livello operativo è stata importante l’individuazione di criteri quanto più possibili omogenei, in modo da sviluppare, da parte del valutatore, una capacità di elaborazione critica del proprio approccio al processo e di distinguere le dimensioni personali da quelle professionali. Il valuta-to deve essere coinvolvaluta-to evidenziando i punti di forza e le aree di miglioramenvaluta-to, scoprendo le variabili che possono far da leva per motivarlo o rimotivarlo a sviluppare competenze, indivi-duando azioni prioritarie e sostenibili di miglioramento.
Per facilitare questo processo complesso, che spesso influenza dinamiche interpersonali e ri-schia di compromettere gli equilibri tra il personale è stata pensata e costruita una prima guida alla scheda di valutazione comune alla riabilitazione infanzia adolescenza e adulti della zona pisana.
Io e la collega abbiamo programmato una serie di incontri durante i quali ci siamo confrontate prima sui processi di ogni unità operativa in cui lavoriamo cercando le possibili analogie tra i processi organizzativi; abbiamo analizzato gli obiettivi aziendali e quelli attribuiti a noi per permettere il raggiungimento di essi con la collaborazione a cascata di tutti.
Da questo lavoro di confronto è scaturita la prima guida alla scheda di valutazione, declinando gli items delle competenze e dei comportamenti organizzativi ed i relativi indicatori, rispetto alla scheda di valutazione aziendale (Allegato n. 4).
Titolo di Studio
Posizione/Mansione attualmente ricoperta
Data di assunzione Fascia Dal (gg/mm/aa)
Dal (gg/mm/aa) Attuale Profitto Contrattuale
Dati Anagrafici del Candidato
Principali attività svolte ANNO Struttura organizzativa
Cognome e Nome
Duttilità Innovazione Iniziativa Tensione al risultato Decisione* Orientamento all’utente Appartenenza e Coinvolgimento Risultato finale
Disponibilità ad ampliare e diversificare conoscenze, approcci e modalità di lavoro. Considerare i cambiamenti come opportunità di miglioramento. Lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni e/o con persone e gruppi diversi. Apprezzare e com-prendere punti di vista differenti dai propri.
Proporre modalità differenti, nuove e migliorative, in autonomia o rielaborando idee offerte da altri. Ricercare o adattarsi a situazioni dinamiche. Sviluppare soluzioni originali e efficaci.
Assumere iniziative finalizzate alla soluzione dei problemi co-gliendo opportunità per prevenire o influenzare gli eventi anche in presenza di input ridotti. “Essere predisposti ad agire”
Portare avanti i propri compiti con determinazione e continuità anche di fronte a difficoltà impreviste. Focalizzare gli obiettivi da raggiungere, sia quelli individuali che quelli di gruppo. Indirizzare le proprie energie in funzione del risultato, nel rispetto dei tempi stabiliti e della qualità attesa.
Assumersi la responsabilità del processo decisionale. Prendere decisioni rapidamente soppesando razionalmente le possibili opportunità e prendendo dei rischi calcolati. Prefigurare i risultati attesi e valutare le conseguenze.
Porre attenzione nel cogliere le esigenze dell’utente. Attivarsi per rispondere alle sue richieste anche al di là della competenza specifica. Porsi nell’ottica che il proprio lavoro è rivolto a un utilizzatore finale. recepirne anche i bisogni non esplicitati. Agire coerentemente con i valori a cui l’Azienda si ispira e con-tribuire a diffonderli, ponendosi come catalizzatore delle trasfor-mazioni culturali. Identificarsi nella realtà aziendale sentendosene parte. Mostrare affidabilità e trasparenza nello svolgimento del proprio lavoro e nell’espressione delle proprie idee. Conoscere l’azienda e la sua strutturazione organizzativa e condividere gli obiettivi.
Tot. Punteggio
Valutazione Competenze
Competenze Livello di possesso
(1-10) Cosa intendiamo per
Qualità del lavoro svolto
Osservazioni del valutato NB. Per le categorie BS C, D e DS punteggio inferiore a 42 = non idoneo
Prestazione individuale
da
migliorare adeguato adeguatopiù che superiore
Nb . in corrispondenza del giudizio adeguato avrà luogo la progressione orizzontale
*Per le categorie A, B “Decisione” non sarà oggetto di valutazione, punteggio inferiore a 36 = non idoneo.
Nome e Cognome del compilatore
La prima scheda di valutazione aziendale era costituita da sette comportamenti e competenze organizzative da osservare ovvero:
• Duttilità (si intende la disponibilità ad ampliare conoscenze, approcci e modalità di lavoro. Considerare i cambiamenti come opportunità di miglioramento. Comprende la capacità di lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni e/o con persone e gruppi diversi, apprezzando e comprendendo punti di vita differenti dai propri. Infine comprende la capacitò di ricercare e adattarsi a situazioni dinamiche).
• Innovazione (si intende proporre modalità differenti, nuove e migliorative, in autonomia o rielaborando idee offerte da altri. Ricercare o adattarsi a situazioni dinamiche. Svilup-pare soluzioni originali e efficaci).
• Iniziativa (si intende l’essere predisposti ad agire assumendo iniziative finalizzate alla soluzione di problemi cogliendo opportunità per prevenire o influenzare gli eventi anche in presenza di input ridotti).
• Tensione al risultato (si intende la capacità di portare avanti i propri compiti con de-terminazione e continuità anche di fronte a difficoltà impreviste e di indirizzare le proprie energie in funzione del risultato, nel rispetto dei tempi stabiliti e della qualità attesa. Comprende inoltre la capacitò dell’operatore di focalizzarsi sugli obiettivi da raggiun-gere, sia individuali che di gruppo).
• Decisione (si intende l’assumersi la responsabilità del processo decisionale, il prendere decisioni rapidamente soppesando razionalmente le possibili opportunità, prendendo dei rischi calcolati e quindi prefigurarsi i risulati attesi e valutarne le conseguenze).
• Orientamento all’utente (si intende porre attenzione nel cogliere le esigenze dell’uten-te. Attivarsi per rispondere alle sue richieste anche al di là della competenza specifica. Porsi nell’ottica che il proprio lavoro è rivolto ad un utilizzatore finale. Recepirne anche i bisogni non esplicitati).
• Appartenenza e coinvolgimento (si intende l’agire coerentemente con i valori a cui l’Azienda si ispira e contribuire a diffonderli, ponendosi come catalizzatore delle trasfor-mazioni culturali. Comprende la capacità di identificarsi nella realtà aziendale sentendo-sene parte e di mostrare affidabilità e trasparenza nello svolgimento del proprio lavoro e nell’espressione delle proprie idee. Infine con questa competenza si fa riferimento alla conoscenza dell’Azienda, in particolare alla sua strutturazione organizzativa, e alla
con-Le fasi operative che hanno seguito l’elaborazione della guida alla scheda di valutazione sono state le seguenti:
La guida realizzata ha riscosso un ottimo giudizio da parte della responsabile che ci ha consi-gliato di diffonderla anche agli altri coordinatori della ex Asl 5 Pisa.
In questa prima fase però non siamo riuscite a trasmettere la funzionalità dello strumento agli altri coordinatori, in quanto ognuno di loro per ogni struttura aveva declinato degli items speci-fici in base alla propria organizzazione. Purtroppo i processi delle varie zone seppur della stessa Asl cambiano e quindi non è stato possibile adottare fin da subito la stessa guida.
• Illustrare la scheda di valutazione personale agli operatori (valutati) tramite una riunio-ne informativa; durante la quale abbiamo confrontato la scheda ufficiale fornitaci dalla azienda (Allegato n.4) con quella dettagliata e declinata da noi e specifica per l’area della riabilitazione (Allegato n.5). Questo incontro è stato importante per preparare gli operatori ad accettare il fatto di dover essere valutati, ma soprattutto è servita per far ca-pire loro che, in qualità di coordinatori, abbiamo condiviso questo complesso processo al fine di elaborare uno strumento comune di area. Inoltre ci ha permesso di raccogliere, prima dell’utilizzo della scheda, eventuali perplessità, critiche e suggerimenti da parte del personale coordinato. Abbiamo anche spiegato che tale strumento era da considerarsi dinamico, in funzione ad eventuali cambiamenti dell’organizzazione del servizio, e che quindi sarebbe stato in continua evoluzione ed adattamento.
• I feedback ricevuti a seguito della riunione sono stati positivi, infatti i colleghi hanno su-bito riconosciuto che lo strumento elaborato fosse uno strumento necessario, trasparente, oggettivo e poco fumoso e interpretativo. Un altro fattore importante che li ha tranquil-lizzati è stato proprio il fatto che la guida fosse stata condivisa ed adottata da entrambe le coordinatrici della UORRF e dall’UFSMIA della zona pisana.
• Infine la guida alla scheda in allegato n.5 è stata presentata alla responsabile del per-sonale del processo di valutazione dell’ ex Asl 5 Pisa, Dott.ssa Francesca Mignoni per portarla a conoscenza dello strumento che saremmo andate ad utilizzare, come ci era stato suggerito dopo il corso antiforma.
• Colloquio preliminare individuale e/o di gruppo, a inizio d’anno (gennaio), gestito dal coordinatore per chiarire i contenuti della scheda di valutazione e quindi i comporta-menti organizzativi oggetto di osservazione per l’anno solare in corso.
• Durante il colloquio individuale e /o di gruppo viene specificato il peso per ognuno di essi (in base all’importanza ed all’impatto sulla prestazione) e gli indicatori di risultato (in relazione alla misurazione ed al livello di conseguimento).
• Attribuzione di referenze interne specifiche da riportare nella sezione note.
• Monitoraggio quadrimestrale dei comportamenti espressi dagli operatori rilevando eventuali annotazioni sull’apposita scheda elaborata (sezione note), in modo da lasciare memoria di ciò che è stato osservato.
• Verifica e discussione in itinere con il valutato se emergono comportamenti che non sono attesi per cercare di richiamarlo verso il raggiungimento di questi.
• Colloquio individuale finale di valutazione, nel mese di dicembre, con illustrazione del punteggio argomentando i punti di forza e incoraggiando i comportamenti ritenuti migliorabili per l’anno successivo.
• Compilazione cartacea della scheda aziendale, sulla quale vengono riportati i punteggi espressi e condivisi in sede di colloquio individuale per quanto riguarda i comportamen-ti organizzacomportamen-tivi con firma condivisa del punteggio assegnato.
Invece le fasi comuni al processo di valutazione per tutta la ex Asl 5 Pisa sono state le seguen-ti:
La calendarizzazione ha fino ad oggi rappresentato una criticità del processo di valutazione perché purtroppo per problemi organizzativi aziendali, le date non sono state rispettate e quin-di il processo quin-di valutazione che dovrebbe comprendere un anno solare quin-di osservazione dei comportamenti espressi si è sempre limitato a sei mesi, dovendo perciò limitare il numero di osservazioni.
Allegato n. 5
Guida alla valutazione degli operatori del comparto –
AREA RIABILITAZIONE (Autori Lidia Prescimone, Valentina Semucci) - anno 2010
Cognome Nome Anno
Da 1-3 2. Atteggiamen-to attivo e pro-positivo durante riunioni di U.O riconoscendo il punto di vista degli altri. 3. Propensione al cambiamento e ampliamento delle proprie conoscenze (adesioni a corsi di formazione). TOT.
Duttilità – ( risultato finale) Competenza 1) Duttilità Descrizione “cosa intendiamo per” Disponibilità ad ampliare cono-scenze, approcci e modalità di lavoro. Apprezzare e comprendere i punti di vista dif-ferenti da altri. Considerare i cambiamenti come opportunità di miglioramen-to. Lavorare effi-cacemente in un’ampia gamma di situazioni e/o con persone e gruppi diversi. 1. Si adatta facilmente ai cambiamenti sul lavoro per far fronte ad emer-genze professio-nali e gestioprofessio-nali
Da 1-4 Comportamenti
espressi Livello di possesso (punteggio)
Note Verifica
febbraio Verifica luglio dicembreVerifica
Da 1-3 2. Proporre modalità miglio-rative di ordine professionale o organizza-tive (creazio-ne gruppi di lavoro specifici, organizzazione attività, gestione auto aziendale..) 3.Trasferimen-to esperienze formative ai colleghi TOT.
Innovazione – ( risultato finale) Competenza 2) Innovazione Descrizione “cosa intendiamo per” Proporre modali-tà differenti, nuo-ve e miglioratinuo-ve, in autonomia o rielaborando idee offerte da altri. Ricercare o adat-tarsi a situazioni dinamiche. Sviluppare solu-zioni originali e efficaci. 1.Accettazione della referen-za assegnata e rispetto dell’im-pegno preso (adattarsi a situa-zioni dinamiche ed innovative dell’azienda esempio: rischio clinico privacy, conoscenza 9 norme, accredita-mento e forma-zione) Da 1-4 Livello di possesso (punteggio) Note Verifica
febbraio Verifica luglio dicembreVerifica
Da 1-3 Comportamenti
Da 1-3 2. Risoluzione problemi di ordine quotidia-no per preve-nire disservizi (esempio: guasto condizio-natori, segnalare materiale da ordinare) 3.Disponibilità a soddisfare esigenze impre-viste (sostitu-zione collega, accoglienza del paziente al posto del collega cer-care la risoluzio-ne di disguidi, dare spiegazioni ai pazienti)
TOT.
Iniziativa – ( risultato finale) Competenza 3) Iniziativa Descrizione “cosa intendiamo per” Assumere inizia-tive finalizzate alla soluzione di problemi coglien-do opportunità per prevenire o influenzare gli eventi anche in presenza di input ridotti. “Essere predispo-sti ad agire” 1. Ricerca tutte le fonti utili per avere risposte Da 1-4 Livello di possesso (punteggio) Note Verifica
febbraio Verifica luglio dicembreVerifica
Da 1-3 Comportamenti
Da 1-3
2. Compilazione corretta e com-pleta del carico di lavoro e di-sponibilità per la presa in carico di pazienti 3. Rispetto dei tempi di conse-gna del carico di lavoro settima-nale
TOT.
Tensione al risultato – ( risultato finale) Competenza 4) Tensione al risultato Descrizione “cosa intendiamo per” Portare avanti i propri compiti con determina-zione e continuità anche di fronte a difficoltà impre-viste. Focalizzare gli obiettivi da raggiungere, sia quelli individuali che di gruppo .Indirizzare le proprie energie in funzione del risultato, nel rispetto dei tempi stabiliti e della qualità attesa. 1. Conoscenza degli obiettivi della struttu-ra e impegno personale per il raggiungimento di essi (esempio segnalazione casi di rischio clinico, correttezza e completezza della cartella). Da 1-4 Livello di possesso (punteggio) Note Verifica
febbraio Verifica luglio dicembreVerifica
Da 1-3 Comportamenti
Da 1-3 2.Autonomia nell’organizzare i propri sposta-menti (utilizzo auto aziendale). 3. Rispetto dei tempi di conse-gna del carico di lavoro settima-nale
TOT.
Decisione – ( risultato finale) Competenza 5) Decisione Descrizione “cosa intendiamo per” Assumersi la responsabilità del processo deci-sionale.Prendere decisioni rapida-mente soppesan-do razionalmente le possibili op-portunità e pren-dendo dei rischi calcolati. Prefigurare i risultati attesi e valutare le conse-guenze. 1.Decisioni in autonomia nell’ambito delle proprie compe-tenze (gestione autonoma dei rapporti con i medici per con-trolli dei pazienti in trattamento ed eventuali chiusu-re di progetti). Gestione rapporti con il paziente o con i familiari per problemati-che organizzative (orario, assenze, corsi, ecc.). Da 1-4 Livello di possesso (punteggio) Note Verifica
febbraio Verifica luglio dicembreVerifica
Da 1-3 Comportamenti
Da 1-3 2.Correttezza e disponibilità a dare informa-zioni in generale (a utenti in sala di attesa, nel corridoio, nell’atrio o comunque a pazienti non personali). 3.Accoglienza dell’utente/pa-ziente (esempio assenze di lamentele). TOT.
Orientamento all’utente – ( risultato finale) Competenza 6) Orientamento all’utente Descrizione “cosa intendiamo per” Porre attenzione nel cogliere le esigenze dell’u-tente. Attivarsi per rispondere alle sue richieste anche al di là della competenza specifica. Porsi nell’ottica che il proprio lavoro è rivolto a un utilizzatore finale. Recepirne anche i bisogni non esplicitati. 1.Capacità em-patica (esem-pio: assenza di lamentele, assenza di richieste a voler cambiare terapi-sta da
parte del pazien-te). Disponibilità all’ascolto e a recepire biso-gni non esplicita-ti dal paziente). Da 1-4 Livello di possesso (punteggio) Note Verifica
febbraio Verifica luglio dicembreVerifica
Da 1-3 Comportamenti
