La Condivisione di Know-How e Informazioni come Base per l'Applicazione di Metodi e Strumenti della Lean Production : il Caso Piaggio

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA DELL’ENERGIA DEI SISTEMI,

T

C

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

La Condivisione di Know – How e Informazioni

come Base per l’Applicazione di Metodi e

Strumenti della Lean Production: il Caso Piaggio

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Gionata Carmignani Gianluca Mancuso

Dipartimento di Ingegneria dell’Energia dei Sistemi,

del Territorio e delle Costruzioni

Dott. Andrea Nannipieri

Responsabile Piaggio Manufactoring System Piaggio & C. snc

Sessione di Laurea del 24/09/2014 Anno Accademico 2013/2014 Consultazione NON consentita

Alla mia famiglia, per il loro incondizionato sostegno e appoggio anche nei momenti di difficoltà.

Ai miei nonni, che, da lontano, sono sempre stati una costante presenza

i

Ringraziamenti

Nella concitazione tipica dei momenti antecedenti un esame di laurea, di fondamentale importanza è fermarsi a riflettere sul proprio percorso e sulle persone incontrate durante quest’ultimo. Per tale ragione, diventano quasi doverosi e assolutamente sentiti alcuni ringraziamenti.

Il primo va al Prof. G. Carmignani, il quale, nonostante dei momenti di confronto diluiti in un lungo lasso di tempo, ha saputo fornirmi preziosi consigli su come affrontare questo ulteriore traguardo. Un grazie va alla sua disponibilità e premurosità.

Un ulteriore ringraziamento va al mio tutor aziendale, Andrea Nannipieri, che scegliendomi durante quel colloquio, mi ha dato la possibilità di iniziare un’esperienza che non è stata solamente formativa e professionalizzante, ma anche stimolante e sfidante per via dei numerosi momenti di confronto e di elaborazione creativa che hanno caratterizzato il mio percorso in Piaggio. Grazie per l’estrema fiducia riposta nelle mie capacità.

Un grazie va anche a Massimiliano Fattorini, che, nonostante le innumerevoli mail e telefonate da fronteggiare quotidianamente, ha sempre trovato il modo e il tempo per dispensare consigli, input e suggerimenti di fondamentale importanza per la redazione di questa tesi. Un grazie speciale anche per alcuni dei ragazzi “del PPS” : a

Giuseppe, per avermi introdotto in questo mondo e per aver sempre rappresentato

una spalla su cui contare (non solo in Piaggio, ma anche nella vita), a Elena e

Valentina che, in quanto “vecchia guardia del PPS”, hanno sempre saputo trovare le

giuste parole per consigliarmi, confortarmi e stimolarmi nei momenti di difficoltà. Un grazie anche a Chiara, con la quale so che potrò condividere un legame che andrà oltre l’università. Grazie per ogni singola giornata passata dietro ai libri, ogni caffè e ogni programma per incastrare mille esami in pochissimo tempo.

Il ringraziamento più grande va sicuramente alla mia famiglia (e famiglia spesso è anche quella con la quale non condividi legami di sangue) : grazie a loro ho potuto

ii percorrere questo cammino scelto e fortemente voluto e, anche e forse soprattutto, per loro ho sempre trovato la forza per superare ogni ostacolo e ogni difficoltà che 6 anni di università mi hanno posto davanti. Grazie per il vostro accorato e incondizionato appoggio.

Infine, voglio ringraziare Martina, la persona che da un paio d’anni a questa parte riesce a rassicurarmi, rasserenarmi, spronarmi e farmi ritrovare il sorriso quando questo non c’è : un grazie per le sue notti insonni prima dei miei esami, un grazie per i suoi pasti caldi quando il frigo langue, un grazie per le camicie stirate quando avevo troppo sonno per farlo io, un grazie per i mille chilometri intorno a Pisa per accompagnarmi ovunque avessi bisogno…un grazie per il suo sorriso e per la dolcezza con la quale riempie le mie giornate, sempre e comunque.

iii

Sommario

Il presente lavoro di tesi si colloca nel filone della Lean Production, il sistema produttivo concretizzatosi in Piaggio nel Piaggio Manufactoring System (PMS), programma nel quale ho svolto un’attività di stage presso lo stabilimento Motori. Dopo un breve excursus sullo stato dell’arte e un’introduzione ai contenuti del PMS e della sua componente Piaggio Production System (PPS), vengono trattate le seguenti tematiche : “Supporto ai Progetti PPS 2013” con riferimento all’applicazione di metodologie e strumenti tipici del Problem Solving per il progetto MOTP07; “Riprogettazione dello Scambio informativo tra Piaggio – Far East – DHL” per la quale, a partire da una mappatura del processo AS IS, viene svolta un’analisi delle criticità e la proposta di due soluzioni informatizzate, delle quali la seconda prevede la progettazione di un Vendor Portal con relativa Specifica dei Requisiti,

Risk Analysis con Metodologia SAFE e Riesame Finale; “Progettazione del Modello

per il Terzo Anno di PPS” rappresentante le basi strutturali per l’erogazione della formazione; “Supporto alla Metodologia People Development” riguardante la redazione di un Piano Formativo volto a sanare i Gap riscontrati tramite l’analisi dei dati valutativi delle skills degli OTZ; “Implementazione del Quick Kaizen” rappresentante l’occasione di estensione del PPS agli OTZ. Le conclusioni, infine, evidenziano i risultati ottenuti nelle attività elencate, con particolare riferimento all’efficienze riscontrate nel MOTP07 ad Aprile 2013 e all’evoluzione del programma PPS nell’anno successivo alla fine del mio stage.

iv

Abstract

The present work belongs to the field of Lean Production, the productive system made effective in Piaggio with the Piaggio Manufacturing System (PMS), the program I attended for an internship into the Engine Plant. After a brief review of the state of art and after an introduction to the contents of the PMS and of its subsection Piaggio Production System (PPS), the following contents have been presented: "Support to PPS Projects 2013", with reference to the application of methodologies and tools of Problem Solving for the project MOTP07; "Redesign of the informational exchange among Piaggio - Far East - DHL" for which, after an AS IS process mapping, is carried out an analysis of the critical issues and the proposal of two informational solutions, the second of which involves the design of a Vendor

Portal along with the Requirements Specifications, a Risk Analysis supported by SAFE Methodology and a Final Review; "Design of Third Year’s PPS Model"

representing the structural basis for the delivery of Training Process; "Support to People Development Methodology" with reference to a Training Plan aiming to decrease the gaps noticed with the OTZ’s skills evaluative data analysis; "Implementation of Quick Kaizen” which has represented an opportunity to extend the PPS to OTZ. The final chapter shows the results obtained in the activities listed, with particular reference to the efficiencies of MOTP07 noticed in April 2013, and the evolution of the PPS program along the year following the end of my internship.

v

Indice

1.2.3. Il Passaggio al Lean Thinking ... 7

1.3.WORLD CLASS MANUFACTURING (WCM) ... 10

1.3.1. Le Origini ... 10 1.3.2. Le Caratteristiche ... 10 2. IL CASO PIAGGIO ... 14 2.1. INTRODUZIONE ... 14 2.2. IL GRUPPO PIAGGIO ... 14 2.2.1. Cenni Storici ... 14 2.2.2. Mission ... 15

2.2.3. Organigramma e Dislocazione Geografica del Gruppo ... 15

2.2.4. Mercato di Riferimento ... 16

2.3. IL PIAGGIO MANUFACTURING SYSTEM (PMS) ... 19

2.3.1. Introduzione ... 19

2.3.2. Le Caratteristiche ... 20

2.3.3. La Logica del Modello ... 22

2.3.4. Il Piaggio Production System ... 24

3. L’INSERIMENTO NEL GRUPPO PIAGGIO : LE ATTIVITÀ PER LO STABILIMENTO ... 34

3.1. INTRODUZIONE ... 34

3.2. L’INSERIMENTO :DOVE,QUANDO,COSA ... 34

3.3. SUPPORTO ALLA METODOLOGIA FOCUSED IMPROVEMENT : L’AVVIO DEI PROGETTI MOT2013 ... 38

vi

3.3.1. L’Applicazione del Cost Deployment ... 38

3.3.2. L’Applicazione del Focused Improvement : il MOTP07 ... 48

3.3.3. I KPI ... 79

3.4. RIPROGETTAZIONE SCAMBIO INFORMATIVO PIAGGIO –FAR EAST –DHL ... 83

3.4.1. Nascita e Definizione del Problema ... 83

3.4.2. Mappatura del Processo di Gestione Ordine, Conferma D’Ordine e Spedizione ... 85

3.4.3. Criticità Riscontrate ... 91

3.4.4. Le Soluzioni Proposte ... 92

4. L’INSERIMENTO NEL GRUPPO PIAGGIO : LE ATTIVITÀ TRASVERSALI ... 105

4.1. INTRODUZIONE ... 105

4.2. PROGETTAZIONE MODELLO DI RIFERIMENTO PER IL TERZO ANNO DI APPLICAZIONE DEL PROGRAMMA PPS ... 105

4.2.1. Premessa ... 105

4.2.2. L’Approccio ... 106

4.3. SUPPORTO ALLA METODOLOGIA PEOPLE DEVELOPMENT ... 117

4.3.1. Premessa ... 117

4.3.2. Caratteristiche Principali del People Development Pillar ... 117

4.3.3. Le attività svolte ... 118

4.4 IMPLEMENTAZIONE DEL QUICK KAIZEN ... 123

4.4.1. Premessa ... 123

4.4.2 Caratteristiche Principali del Quick Kaizen ... 123

4.4.3 Le Attività Svolte ... 123

5. CONCLUSIONI ... 129

6. ALLEGATI ... 135

ALLEGATOA–INCOTERMS2010 ... 135

ALLEGATOB-PO–COMPILAZIONE MODULO DI CONFERMA D’ORDINE ... 140

ALLEGATOC–SPECIFICAVENDORPORTAL ... 144

vii

ALLEGATOE–OBTDISUPPORTOALPEOPLEDEVELOPMENT ... 156

ALLEGATOF–MODULODICERTIFICAZIONEATTIVITA’QUICKKAIZEN ... 158

6. CONSULTAZIONI ... 160

6.1.BIBLIOGRAFIA ... 160

1

Introduzione

Il contesto culturale all’interno del quale si muove il presente lavoro di tesi afferisce all’ambito della Lean Production e del Lean Thinking, sistemi di gestione di origine giapponese che si pongono l’obiettivo di aggredire qualsivoglia forma di spreco attraverso una serie di tecniche e strumenti volti ad analizzare diffusamente le problematiche riscontrate e proporre delle soluzioni operative per l’eliminazione delle cause radice individuate.

L’obiettivo propostomi con tale lavoro di tesi è duplice : da una parte si vuole sottolineare come l’adozione di un sistema produttivo afferente alla Lean

Production non significhi soltanto applicare pedissequamente metodi e strumenti

lontani dal modus operandi aziendale, ma attuare un vero e proprio cambio di prospettiva capace di instillare nella mente di tutti i coinvolti nuovi meccanismi e schemi mentali; dall’altra parte si vuole dimostrare come il cambiamento appena menzionato non possa che avvenire attraverso un processo di diffusione del Know

How e delle Informazioni, che diventano, quindi, linfa vitale per il pieno

assorbimento della filosofia Lean.

Nella sua struttura il lavoro ricalca lo svolgimento della mia attività di stage presso lo stabilimento Motori : dopo un breve excursus sullo stato delle conoscenze attuali e un’introduzione al Piaggio Manufactoring System, vengono presentati dapprima un capitolo riportante tutte le attività svolte a supporto dello stabilimento e, successivamente, un ulteriore capitolo facente riferimento alle attività svolte in maniera trasversale alla piattaforma PMS.

Il primo capitolo, infatti, va a delineare quello che è lo stato dell’arte in merito a tematiche quali la Lean Production e il Lean Thinking che, dunque, definiscono le linee generali della trattazione. Nello specifico, poi, viene effettuata una breve descrizione del WCM – World Class Manufactoring che, invece, rappresenta l’esempio più vicino al quale il Piaggio Manufactoring System (PMS) si ispira più approfonditamente.

2 Il secondo capitolo, invece, presenta le caratteristiche fondamentali del contesto nel quale sono stato inserito : viene effettuata una descrizione del PMS e della sua componente nell’ambito della quale ho svolto la mia attività di stage, il Piaggio Production System (PPS).

Il cuore del lavoro di tesi si concentra nei capitoli terzo e quarto, caratterizzati come descritto di seguito. Le tematiche trattate nel terzo capitolo sono :

1. Supporto all’Avvio dei Progetti PPS 2013 : in cui vengono presentate le

modalità di conduzione delle attività progettuali, individuate a fronte di un processo di Cost Deployment. Vengono, altresì, mostrati modalità e

strumenti con i quali i vari Team analizzano le problematiche assegnategli e

tentano di raggiungere l’obiettivo prefissato (per questa tematica viene effettuato un focus sul progetto MOTP07 di “Ottimizzazione del Flusso dei

Materiali Inbound”).

2. Riprogettazione dello Scambio Informativo tra Piaggio – Far East – DHL :

attività per la quale, a seguito di un’analisi delle cause scatenanti un alto livello di Perdite di Manodopera per Mancanza Materiali provenienti dal Far

East, vengono proposte due soluzioni informatizzate finalizzate a migliorare

il processo di scambio informativo tra i soggetti sopra citati. Nel quarto capitolo, invece, vengono trattati i seguenti temi :

3. Progettazione Modello di Riferimento per il III Anno del Programma PPS :

attività che ha visto la creazione di un modello da utilizzare come base strutturale per il Processo di Erogazione della Formazione e per la

Conduzione delle Attività Progettuali per il terzo anno di applicazione del

Programma PPS.

4. Supporto alla Metodologia People Development : attività per la quale è

stata svolta un’analisi dei dati di ritorno dai questionari di valutazione delle

skill degli OTZ e proposto un Piano Formativo per sanare i Gap riscontrati.

5. Implementazione del Quick Kaizen : tematica con la quale è stata estesa la possibilità di miglioramento delle attività operative anche agli OTZ, che ne rappresentano i fruitori ultimi.

3

1. I Modelli di Riferimento

1.1.

Introduzione

Per comprendere a fondo lo scenario all’interno del quale il Gruppo Piaggio si è mosso per creare un modello competitivo e focalizzato sull’Eccellenza, è necessario enucleare i principali riferimenti teorici ai quali è possibile risalire in letteratura e dai quali il Piaggio Manufactoring System trae ispirazione.

1.2. Lean Production

1.2.1. Le Origini

La metodologia di gestione conosciuta oggi come “Lean Production” affonda le proprie radici nei primi anni ’50 quando in Giappone si stava rapidamente diffondendo il sistema di produzione Toyota (Toyota Production System) basato sul paradigma “una linea in continuo movimento è un flusso continuo di materiale”. Si trattava, dunque, di un modello di produzione caratterizzato dall’obiettivo di eliminare i sovraccarichi, le inconsistenze e qualsiasi tipo di spreco (muri, mura e

muda) attraverso un processo produttivo flessibile e orientato al miglioramento

continuo.

Tramite la spinta propulsiva giapponese, venne originata, tra la fine degli anni ’80 e i primi anni ’90, la risposta americana al TPS, la “Lean Production”. Tale espressione fu per la prima volta utilizzata da John Krafcik nella sua pubblicazione “Triumph of the Lean Production System” del 1988 con la quale conseguì il Master presso la MIT Sloan School of Management. Tuttavia fu la pubblicazione del libro “The Machine that changed the World” ad opera di Womack, Jones e Roos, nel quale venivano messi in evidenza i risultati raggiunti da Toyota e l’enorme divario tra la qualità e la produttività giapponese e le industrie dell’auto americane, a gettare le basi per l’effettiva formulazione del modello statunitense.

4 1.2.2. Le Caratteristiche

“Cos'è il Sistema di Produzione Toyota? L'80% delle persone a cui lo chiederete vi risponderà che è un sistema che si basa sui cartellini o kanban, un altro 15% sosterrà che è un sistema produttivo e solo il 5% coglierà la vera essenza della domanda e vi risponderà che è un sistema per l'eliminazione degli sprechi”.

Shigeo Shingo (Coautore della filosofia giapponese del Just In Time)

Volendo definire in maniera univoca la Lean Production, si può asserire che essa risulta essere una metodologia di gestione che considera uno spreco il dispendio di risorse utilizzate per un qualsiasi obiettivo diverso dalla creazione di valore per il cliente. Appare, dunque, evidente come essa tragga le mosse dal TPS per poi far proprio il tema dell’efficienza sulla base dell’ottimizzazione dei flussi, della riduzione degli sprechi e dell’utilizzo di metodi empirici per stabilire quali siano le attività a valore per il cliente, il tutto senza accettare acriticamente idee preesistenti.

La Lean Production (o Lean Manufactoring1) non deve essere quindi interpretata come un approccio rigido ed univoco, ma come un insieme organico di tecniche che vanno modulate ed adattate alla specifica realtà produttiva con diversi obiettivi, quali :

 Individuare le attività che generano valore per il cliente;

 Minimizzare gli sprechi;

 Ottimizzare il flusso delle attività che generano valore;

 Adeguare la capacità produttiva al ritmo della domanda;

 Introdurre controlli in processo e sistemi a prova di errore;

 Attivare un ciclo di miglioramento continuo.

Il raggiungimento di tali obiettivi risulta di fondamentale importanza per l’implementazione della Lean Manufactoring, se affiancato all’eliminazione di quelli che vengono considerati i 7 Sprechi cardine per la creazione di Non-Valore verso il cliente :

1

5 1. Sovrapproduzione : produzione o acquisizione di un oggetto prima che esso sia veramente richiesto. Risulta essere la categoria più pericolosa di spreco, perché nasconde i problemi della produzione. 2. Attese/Code : tempo trascorso dagli operatori aspettando che

arrivino le risorse, sia il tempo che passa mentre aspettano che il prodotto venga portato via, sia il capitale investito in beni e servizi non ancora consegnati al cliente.

3. Trasporti/Spostamenti : eventuali danneggiamenti che possono incorrere sul prodotto ogniqualvolta esso viene movimentato. Inoltre, il trasporto non accresce il valore del prodotto, quindi è uno spreco che non va imputato al cliente.

4. Processamento : l’uso di risorse più costose del necessario per espletare le attività produttive o l’inserimento di funzioni aggiuntive superflue rispetto a quelle che aveva richiesto il cliente inizialmente. 5. Micromovimenti : è riferito ai macchinari o agli operatori che

possono quindi subire usure, danneggiamenti o problemi relativi alla sicurezza.

6. Difetti/Scarti : eventuali difettosità presenti nel bene prodotto, che spingono il cliente a rigettarlo.

7. Stock : sottoforma di Materie Prime, Semilavorati o Prodotti Finiti, rappresentano comunque un capitale che deve ancora produrre un guadagno sia per il produttore che per il cliente.

6 Per il raggiungimento degli obiettivi appena enunciati, la Lean Production si appoggia su una serie di strumenti gestionali che si appoggiano essenzialmente sui pilastri del Just-In-Time2 e del Jidoka3, brevemente elencati di seguito e riassunti in Fig.2:  5S;  SMED;  Autonomous Maintenaince;  PDCA;  Kanban;  Visual Management.

Figura 2 : Casa degli strumenti Lean

Attraverso un’implementazione rigorosa della Lean Production, basata, quindi, sui principi appena descritti, è possibili ottenere benefici di natura tangibile e intangibile. Tra i primi è sicuramente possibile annoverare :

 riduzione degli sprechi;

 riduzione dei costi di produzione;

2

Sistema di produzione basato sulla filosofia del “produrre solo ciò che è stato venduto o che si prevede di

vendere in tempi brevi”.

3

Dal Giapponese, “Automazione”. Si tratta di una metodologia di gestione dei macchinari, secondo cui ognuno di essi viene dotato di un sistema di arresto che entra in azione alla prima avvisaglia di malfunzionamento, in modo da consentire all’operatore (opportunamente formato) di potervi porre rimedio.

7

 riduzione delle tempistiche del ciclo produttivo;

 riduzione del lavoro e della fatica;

 riduzione di scorte e magazzini;

 aumento della capacità produttiva.

Ma la filosofia Lean riverbera la sua più grande potenzialità non solo nel raggiungimento degli obiettivi sopracitati, ma soprattutto nella conversione del

modus operandi tipico delle realtà aziendali; in una maggiore snellezza di pensiero

che permea, dunque, l’intero sistema organizzativo e che si concretizza in un’operatività più concreta e più focalizzata verso l’obiettivo. È per tali ragioni che si parla, infatti, di Lean Thinking.

1.2.3. Il Passaggio al Lean Thinking

Il passaggio al Lean Thinking rappresenta un momento cruciale nel percorso di implementazione della filosofia Lean consentendo, unitamente al raggiungimento di obiettivi di produttività, anche una svolta nel modo di pensare l’organizzazione in un’ottica sempre più orientata verso l’efficienza e l’efficacia. È per tale ragione che il

Lean Thinking poggia su cinque principi fondamentali che consentono, se applicati

8 sistema azienda verso la snellezza di intenti e di operato.

Figura 3 : i 5 Principi del Lean Thinking

 Primo Principio : Definire il Valore

Identificare aspetti e caratteristiche insite nel prodotto4 che creano valore per il cliente. Per far ciò vengono analizzati da un lato la qualità del prodotto offerto e dall’altro il prezzo d’acquisto e i costi sostenuti dal cliente. L’obiettivo è, quindi, quello di definire il valore di ogni prodotto specifico attraverso caratteristiche e prezzi specifici definiti dal cliente. In definitiva, è quest’ultimo ad enucleare, attraverso l’esplicitazione del prodotto che soddisfi le proprie esigenze, il valore effettivo.

 Secondo Principio : Identificare il Flusso del Valore

Definito ciò che è di valore per il cliente, risultano necessarie l’individuazione e la mappatura di tutte le attività richieste per lo sviluppo del prodotto, affinché l’iter di produzione sia esclusivamente concentrato sulla creazione di valore per il cliente. Il Value Stream Mapping mette in evidenza le quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in 3 categorie:

a) Attività che creano valore (costo trasferibile al cliente);

4

In questo lavoro sempre inteso come Prodotto/Servizio

Definire il Valore Identificare il Flusso del Valore Fare Scorrere il Flusso Logica Pull Ricercare la Perfezione

9 b) Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione);

c) Attività che non creano valore e non necessarie (eliminabili).

 Terzo Principio : Far scorrere il Flusso

A questo punto, risulta necessario che le attività creatrici di valore formino un flusso. Team eterogenei di persone, focalizzate sulla realizzazione del prodotto, seguono l’intero percorso di formazione del valore, gestendo in autonomia eventuali anomalie che dovessero emergere. Il processo risulta più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.

 Quarto Principio : Implementare la Logica Pull

L’obiettivo, in questa fase, è quello di permettere ai clienti di “tirare il processo”. In questo senso, il Lean Thinking prevede di organizzare il flusso di valore sulla base delle esigenze manifestate di volta in volta dal cliente, attraverso l’acquisizione di capacità di progettazione, programmazione e realizzazione solo di ciò che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

 Quinto Principio : Ricercare la Perfezione

Adottare il pensiero snello significa, infine, lavorare nell’ottica del miglioramento continuo (Kaizen) per tendere idealmente alla perfezione. Applicati i primi quattro principi, è possibile creare sinergie che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi. La perfezione assoluta, di fatto irraggiungibile, corrisponderebbe all’eliminazione di tutti gli sprechi (Muda), pur tuttavia viene ritenuto ottimale la condizione per cui si riesce ad ottenere un flusso continuo di tutte le parti e/o componenti lavorate all’interno del sistema. La ricerca della perfezione va, dunque, vista in un’ottica di continuo sprone al

10 miglioramento della condizione attuale attraverso un’applicazione ciclica dei principi stessi.

1.3. World Class Manufacturing (WCM)

1.3.1. Le Origini

Il World Class Manufactoring (WCM) può essere inteso come un sistema di produzione integrato e innovativo di derivazione giapponese, basato sul concetto di miglioramento continuo.

Il suo primo teorizzatore fu R. Schonberger che nel 1986 raccolse decine di casi, esperienze e testimonianze di aziende che avevano intrapreso la strada del miglioramento verso l’eccellenza. L’obiettivo del suo lavoro fu quello di proporre una sistematizzazione concettuale dei vari approcci reperibili, sulla base di tecniche ormai assodate e ampiamente diffuse come il Just-In-Time o il Total Quality Control. Il contesto di riferimento nel quale Schonberger si trovò ad operare era caratterizzato da una spinta verso la riduzione massiccia del costo del prodotto, da una parte, e verso la massimizzazione dell’efficacia in termini di tempi di consegna e flessibilità, dall’altra. In questo scenario, l’unica soluzione che si profilò fu quella di prevedere dei sistemi tecnico - gestionali che ritoccassero il processo logistico - produttivo in un’ottica di maggiore snellezza, velocità e reattività. Tale necessità fu, dunque, determinata dalle seguenti concause :

 Progressiva riduzione del Product Life Cycle;

 Difficoltà previsionali della domanda di prodotto finito;

 Conseguente difficoltà nel dimensionamento del carico in ingresso al sistema;

 Aumento della gamma di prodotti finiti richiesti dal mercato;

 Competizione crescente e sempre più agguerrita.

1.3.2. Le Caratteristiche

“W.C.M. è la ricerca di un rendimento superiore, in relazione alla qualità, ai

11

dell’attività, conforme ai principi del just-in-time (JIT), della Qualità Totale (TQM) e dell’Employee Involvement (coinvolgimento del personale)”.

R.Schonberger (teorico del WCM)

Le principali novità che permeano il WCM riguardano essenzialmente lo “spirito” con le quali le più o meno tradizionalmente note tecniche di Operations

Management vengono utilizzate : si tratta di un comune indirizzamento di intenti

verso la lotta allo spreco e il miglioramento della produttività globale. Risultati, questi, raggiungibili attraverso il coinvolgimento e la motivazione delle persone, incanalandone le idee verso un insieme di processi più efficiente.

In questo ambito, le tipiche tecniche della Produzione Snella e del Total

Quality Management vengono incanalate, con un occhio verso la continuativa

riduzione dei costi di gestione, verso il raggiungimento del cosiddetto “Obiettivo Zero”, ovvero :

 ZERO insoddisfazione del cliente;

 ZERO disallineamenti;

 ZERO burocrazia;

 ZERO insoddisfazione degli azionisti;

 ZERO sprechi;

 ZERO lavoro che non crei valore;

 ZERO fermate;

 ZERO opportunità perse;

 ZERO informazioni perse.

Una delle innovazioni più importanti del WCM è rappresentata dalla teorizzazione dei principi di gestione delle maggiori aree aziendali in una serie di dieci Pilastri Tecnici ai quali si affiancano i Pilastri Manageriali (cfr. Fig. 4), volti, questi ultimi, a diffondere gli standard creati attraverso il coinvolgimento del

management. Di seguito l’elenco dei dieci Technical Pillars :

12 2. Cost Deployment (CD) : analisi sistematica delle perdite per implementare

robusti piani d’azione;

3. Focus Improvement (FI) : approccio sistematico per problemi specifici; 4. Autonomous Activities, a sua volta suddiviso in:

a. Autonomous Maintenance (AM) : manutenzione autonoma degli impianti con il coinvolgimento degli addetti;

b. Workplace Organization (WO) : ottimizzazione delle postazioni di lavoro;

5. Professional Maintenance (PM) : azioni correttive efficaci e raffinate per mantenere alta l’efficienza degli impianti;

6. Quality Control (QC) : azzeramento dei difetti;

7. Logistics & Customer Service (CS, L) : tempestiva evasione ordini, riduzione Stock e WIP (Work In Process), eliminazione possibile danneggiamento e obsolescenza dei materiali;

8. Early Equipment Management (EEM) : utilizzo sistematico dell’esperienza del passato per la progettazione ottimale dei nuovi impianti;

9. Environment (E) : rispetto dell’ambiente e gestione energetica;

10. People Development (PD) : coinvolgimento di tutto il personale dell’Azienda e sviluppo mirato delle competenze.

13

Figura 4 : i Pilastri del WCM

Ogni singolo pilastro prevede un percorso in sette step che porta direttamente al raggiungimento dello stato di World Class. Questo iter è contrassegnato da un Sistema di Indicatori (che devono essere raggiunti e superati prima di poter passare alla fase successiva) e che vengono monitorati attraverso un

Sistema di Audit, costituito da periodiche verifiche volte ad accertare lo stato di

avanzamento dei lavori e a stimolare la crescita nell’operatività di ogni singolo dipendente. In conclusione è possibile affermare che, se abbracciato nella maniera corretta, il World Class Manufacturing permette di ottenere prodotti di grande qualità, “customizzati” e consegnati in tempi rapidissimi.

14

2. Il Caso Piaggio

2.1.

Introduzione

I modelli di gestione descritti nel Capitolo precedente rappresentano il contesto culturale all’interno del quale il Gruppo Piaggio ha mosso i propri passi per la creazione del PMS, il programma di innovazione basato sul miglioramento continuo che, prevedendo l’eliminazione sistematica di ogni tipo di spreco e perdita, caratterizza il Modus Operandi in Piaggio da ormai due anni.

In questo capitolo, dunque, dopo una panoramica sul Gruppo Piaggio e sul relativo contesto operativo, verranno delineate le caratteristiche fondamentali del PMS.

2.2.

Il Gruppo Piaggio

Il Gruppo Piaggio opera a livello globale nel settore dei veicoli a due ruote (scooter e moto) e nel settore dei veicoli commerciali leggeri (sia a tre sia a quattro ruote). Esso è leader europeo nel mercato delle due ruote e principale produttore dei veicoli a tre ruote in India.

2.2.1. Cenni Storici

Fondato nel 1884 da Rinaldo Piaggio, il Gruppo Piaggio dal 2003 è controllato da Immsi S.p.A., holding industriale quotata in Borsa Italiana facente capo a Roberto Colaninno, che ne è Presidente. Amministratore Delegato e DG di Immsi è Michele Colaninno. Roberto Colaninno ricopre la carica di Presidente e Amministratore Delegato del Gruppo, con Matteo Colaninno in qualità di Vice Presidente. Il Gruppo Piaggio è quotato in Borsa Italiana dal 2006.

La gamma di prodotti del Gruppo Piaggio comprende scooter, moto e ciclomotori nelle cilindrate da 50 a 1.400cc con i marchi Piaggio, Vespa, Gilera, Aprilia, Moto Guzzi, Derbi, Scarabeo. Il Gruppo opera inoltre nel trasporto leggero a tre e quattro ruote con le gamme di veicoli commerciali Ape, Porter e Quargo.

15 2.2.2. Mission

“Missione del Gruppo Piaggio è creare valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti operando come player globale e realizzando prodotti, servizi e soluzioni di qualità superiore, per la mobilità urbana ed extraurbana, sempre adeguati all’evoluzione dei bisogni e degli stili di vita. Affermarsi come operatore che contribuisce allo sviluppo sociale ed economico delle comunità in cui opera, agendo nel rispetto delle esigenze di salvaguardia dell’ambiente e del benessere collettivo . Essere protagonista mondiale della mobilità leggera “made in Italy” per design, creatività e tradizione. Posizionarsi come azienda di riferimento europeo, riconoscibile a livello internazionale, accreditando un modello che fa perno sulla qualità, sulla tradizione e sulla creazione di valore nel tempo.”

2.2.3. Organigramma e Dislocazione Geografica del Gruppo

Figura 5 : Organigramma Gruppo Piaggio

Il Gruppo, con sede a Pontedera (Pisa, Italia), opera a livello internazionale attraverso i suoi stabilimenti situati a Pontedera, dove sono prodotti i veicoli a due ruote con i marchi Piaggio, Vespa e Gilera, i veicoli per trasporto leggero destinati al mercato europeo, e i motori per scooter e motociclette; Noale e Scorzè (Venezia),

16 per la produzione di veicoli a due ruote con i marchi Aprilia e Scarabeo; Mandello del Lario (Lecco), per la produzione di veicoli e motori Moto Guzzi; Baramati (India, nello stato del Maharashtra), per la produzione di veicoli per trasporto leggero a 3 e 4 ruote, dello scooter Vespa destinato al mercato indiano e di motori; Vinh Phuc (Vietnam) per la produzione di scooter e motori destinati al mercato locale e all’area Asean.

Il Gruppo opera inoltre con una società in joint venture in Cina (a Foshan, nella provincia del Guangdong), detenuta al 45% da Piaggio, e pertanto non consolidata nei risultati del Gruppo.

Figura 6 : Le sedi del Gruppo Piaggio

2.2.4. Mercato di Riferimento

Il contesto nel quale attualmente opera il Gruppo Piaggio risulta caratterizzato da un continuativo trend negativo della crescita economica di settore, ulteriormente rafforzatosi di un 3% nel 2012. In Italia la contrazione del PIL è stata

17 significativa: il drastico intervento di risanamento se da una parte ha determinato un fondamentale rientro dello spread del debito rispetto a quello tedesco, dall’altra ha inciso significativamente nel breve sulla propensione al consumo. L’area euro ha registrato una decrescita nonostante il buon andamento del maggiore Paese, la Germania, che ha beneficiato contemporaneamente di un costo di rifinanziamento del debito quanto mai ridotto e della debolezza dell’euro che ha favorito la bilancia commerciale.

In un simile scenario, volendo descrivere le caratteristiche intrinseche del settore Due Ruote, possiamo individuare quattro micro-comparti in cui scomporre il mercato di riferimento, come mostrato in Fig. 75 :

1) Scooter;

2) Moto da Strada; 3) Moto Fuori Strada; 4) ATV.

Il Gruppo, infatti, si trova ad agire in un settore la cui competitività risulta essere molto elevata : molti diversi Brand di riferimento e numerosi prodotti offerti. Piaggio ha comunque un grande ruolo nel mercato e i suoi marchi, quello Vespa su tutti, risultano essere di grande Appeal sui clienti, pur tuttavia trovandosi a dover fronteggiare altri grandi concorrenti, prima fra tutti l’italiana Ducati che sfrutta molto la vetrina del settore corse dove compete oggi in vari campionati mondiali insieme agli altri due grandi marchi Honda e Yamaha. I prodotti offerti sul mercato sono differenti e sono volti a soddisfare le più disparate esigenze attraverso tutte le strategie possibili : dalla Leadership di Costo alla Differenziazione. Il discorso per quanto riguarda i veicoli commerciali è leggermente diverso: non vi è un diretto concorrente in questo comparto e l'unico produttore che si avvicina alla gamma offerta da Piaggio è FIAT con il suo Brand FIAT Professional.

5 _{Posizionamento occupato dai vari Brand raccolti sotto l’ombrello Piaggio rispetto a quello dei vari}

competitors : le dimensioni dei vari raggruppamenti devono essere intese come rappresentative della quota di mercato detenuta dai marchi del Gruppo rispetto alla somma delle quote degli altri marchi.

18 Volendo riportare le performance Piaggio dello scorso anno, è possibile sostenere che il Gruppo ha rafforzato la propria leadership sul mercato italiano delle due ruote, salendo al 30,3% di Quota Complessiva per una crescita del 2,3% rispetto al 2011. Sulla base dei dati diffusi oggi da Confindustria Ancma, il gruppo ha infatti chiuso il 2012 confermando l'eccellente andamento nel comparto scooter, anche grazie all'effetto delle immatricolazioni degli scooter Liberty forniti a Poste Italiane, raggiungendo la quota di mercato del 38,3%. Stabile al 6% circa, a fine 2012, la quota italiana del gruppo nel settore della moto, che in particolare fa registrare una crescita di 0,3 punti nel segmento della moto over 700cc, nel cui ambito Piaggio ha raggiunto nel 2012 la quota del 7,5% (risultato legato alle performances positive dei nuovi modelli lanciati da Moto Guzzi e Aprilia nel campo delle moto di grossa cilindrata : Moto Guzzi California 1400 Touring, California 1400 Custom, Aprilia 1200 Caponord).

19

2.3.

Il Piaggio Manufacturing System (PMS)

2.3.1. Introduzione

Sebbene la posizione del Gruppo Piaggio nel mercato italiano risulti ancora ben salda, gli effetti della crisi finanziaria iniziata nel corso del 2008, la conseguente contrazione del mercato stimabile ad un 30% in meno sui volumi produttivi, il calo delle vendite e il sempre più prepotente ruolo dei competitor, soprattutto asiatici, ha portato Piaggio a varare nuove strategie concretizzatesi nell’adozione di:

 Global Sourcing: riduzione dell’impatto dei fattori produttivi sul costo del prodotto;

 Internazionalizzazione: decentramento produttivo in India e in Vietnam;

 Lean Manufacturing: abbattimento degli sprechi e conseguentemente dei costi dei processi di trasformazione (Piaggio Manufacturing System).

Pur traendo ispirazione dalla Lean Manufactoring, bisogna, però, puntualizzare che il PMS differisce in maniera sostanziale nella sua applicazione dalla versione tradizionale che trova larga diffusione nel settore Automotive, per le seguenti ragioni :

 Stagionalità : le richieste provenienti dal mercato, presentano dei picchi che

si concentrano prevalentemente nei mesi primaverili – estivi (secondo e terzo trimestre). Ciò si concretizza in una produttività tipicamente concentrata su attività “preparatorie” (produzione della componentistica meccanica necessaria, assemblaggio dei codici motore) nei mesi di contro-stagionalità.

 Rapporto Mix/Volumi Sfavorevole : il Gruppo Piaggio è presente sul mercato

con un Mix di prodotti molto ampio. Tale frazionamento dell’offerta e la sempre più incessante crescita della concorrenza, comporta una contrazione dei volumi prodotti per ciascuno modello.

 Necessità di mantenere un basso CAPEX : in ragione di quanto espresso al

20 livello interno di Scorte o di standardizzazione della componentistica, al fine di mantenere bassi livelli di CAPEX.

Quelli appena enunciati risultano essere i principali elementi di differenziazione del settore delle Due Ruote da quello più grande dell’Automotive. Tali elementi, dunque, rendono difficoltosa un’applicazione pedissequa della Lean Production a causa di caratteristiche interne (tecnico-gestionali) che mal si adattano alla produttività “massiva” caratteristica dei contesti di applicazione in cui è fiorito il modello giapponese.

2.3.2. Le Caratteristiche

Date le precedentemente enunciate condizioni al contorno, appare evidente come il Gruppo Piaggio abbia dovuto creare un modello che potesse essere quanto più possibile aderente alle caratteristiche interne, ma anche a quelle del settore in cui esso stesso si trova ad operare. Per tale ragione, forte di una tradizione che affonda le proprie radici nei modelli giapponesi prima e nell’esperienza di FIAT con il WCM6 poi, il Managament Piaggio ha dato l’avvio al Piaggio Manufactoring System, un programma di miglioramento dalla durata triennale che, a partire dal 2011, permea l’intera area Manufactoring costituita da Produzione, Tecnologie e Acquisti.

Il PMS si concretizza come un modello integrato costituito da Metodologie e

Strumenti volti alla ricerca delle soluzioni necessarie al perseguimento del

Miglioramento Continuo, con l’obiettivo di rendere “eccellente” il sistema logistico – produttivo: l’obiettivo è il raggiungimento del miglioramento della qualità dei prodotti, della riduzione degli sprechi relativi alla gestione dei materiali, degli impianti, delle energie e del personale. Esso, altresì, si appoggia ad un Sistema di

Audit, volto a supportare il management nella diffusione delle metodologie e a

valutarne costantemente il livello di applicazione, e un Sistema di KPI, volto a misurare i risultati raggiunti confrontandoli con gli obiettivi definiti. La struttura del PMS è articolata in tre divisioni minori, ognuna delle quali è riferita a ciascuna delle aree del Manufactoring :

6

21

Figura 8 : Struttura Piaggio Manufactoring System

a) PPS – Piaggio Production System : modulo basato sull’abbattimento dei costi di trasformazione industriali, sulla riduzione delle giacenze e dei costi della qualità di tutti gli stabilimenti del Gruppo, attraverso una serie di progetti volti a ridurre gli sprechi del sistema logistico – produttivo interno; b) PTS – Piaggio Technology System : modulo dedicato all’analisi del flusso

delle informazioni e dei materiali e all’utilizzo di avanzati sistemi specifici per l’ottimizzazione del lavoro delle risorse umane; tali attività trovano concretizzazione in progetti di miglioramento applicati alle aree di Staff e di Supporto ai processi produttivi;

c) PBS – Piaggio Buying System : modulo dedicato alla riorganizzazione della funzione Acquisti in ottica Lean, sulla base di una struttura matriciale con focus su Commodity e Mercati; l’obiettivo è il perseguimento di una progressiva riduzione dei costi delle materie prime e dei componenti.

Tali moduli vengono attuati secondo una logica “a cerchi concentrici” (come mostrato in Fig. 9) che cambia progressivamente focus nel passaggio dal PPS al PBS, muovendosi dal singolo Plant fino a giungere al sistema di Procurement generale.

22

Figura 9 : Applicazione PMS

Nello specifico gli obiettivi possono essere sintetizzati come segue : miglioramento ed “efficientamento” del processo logistico - produttivo interno dei singoli Plant del Gruppo Piaggio (attraverso il PPS); miglioramento del flusso

Inbound fisico e informativo dei materiali ed eliminazione degli sprechi negli uffici

degli organi di staff al Manufactoring (attraverso il PTS); ottimizzazione del parco fornitori dei servizi logistici, raggiungimento di efficienze sul prezzo di acquisto dei materiali e miglioramento degli accordi in essere con i fornitori al fine di snellire il processo di acquisto (attraverso il PBS).

Ciò si concretizza in un totale di 166 progetti programmati ed attuati dal 2011 ad ora e spalmati tra i diversi moduli come descritto in Fig. 10. :

Figura 10 : Sintesi Progetti PMS

2.3.3. La Logica del Modello

Allo stato attuale nei diversi Plant del Gruppo Piaggio è stato diffusamente implementato il modulo riguardante il PPS che, come detto, coinvolge gli stessi

23 stabilimenti in maniera diretta con il fine di perseguire il raggiungimento dell’efficienza logistico - produttiva interna. In fieri è, altresì, l’implementazione del PTS e del PBS.

I tre moduli afferenti al Piaggio Manufactoring System, benché focalizzati su aspetti diversi, presentano una matrice comune che ne contraddistingue le modalità di funzionamento e quindi le prassi adottate per le relative implementazioni. Tale matrice comune affonda le radici nel cosiddetto “Ciclo di Deming” e, dunque, nella sua concretizzazione pratica, il Ciclo PDCA. Esso può

essere rappresentato come segue :

Figura 11 : Funzionamento PMS - Ciclo PDCA

 PLAN : fase consistente nella definizione degli obiettivi e di tutti i processi necessari a raggiungere i risultati prefissati. Vanno, dunque, delineate le linee guida (con tanto di step e obiettivi intermedi) per raggiungere il miglioramento;

 DO : tale fase prevede l’implementazione, su piccola scala, del piano precedentemente realizzato, con l’esecuzione dei processi definiti e con la raccolta di dati necessaria alle fasi successive;

24

 CHECK : in questa fase devono essere analizzati i risultati ottenuti precedentemente in modo da compararli con i risultati pianificati nel primo

step;

 ACT : nell’ultima fase vengono implementate eventuali azioni correttive, resesi necessarie allorquando i risultati ottenuti e congelati con la fase precedente, si discostino significativamente da quanto pianificato. Se ciò non avviene e, quindi, il processo può essere ritenuto sotto controllo, possono essere congelati i piani stilati nella prima fase in modo da standardizzarne l’applicazione.

Il seguente Diagramma di Gantt è esemplificativo del sequencing temporale delle sopracitate fasi :

Figura 12 : Gantt svolgimento PMS7

2.3.4. Il Piaggio Production System

Volendo aumentare il livello di dettaglio di quanto detto fin’ora, è possibile effettuare un focus sul modulo Piaggio Production System che, oltre ad essere quello più estensivamente applicato negli stabilimenti Piaggio, è anche quello nel quale sono stato personalmente inserito per la mia attività di Stage.

Nel suo progressivo sviluppo, sempre innovativo e aperto al cambiamento, tale programma prevede lo svolgimento ciclico di una serie di processi che rappresentano l’ossatura caratteristica del programma stesso e che, ricalcando la sopracitata logica PDCA, ne caratterizzano l’attività annuale.

7

25 Essi vengono mostrati in Fig. 13 :

Figura 13 : Processi PPS

Di seguito, invece, vengono riportati gli Input e gli Output tipici di ogni processo, con relativo Sequencing temporale :

Figura 14 : Dettaglio Processi PPS

2.3.4.1. Cost Deployment

Il Cost Deployment è un metodo che sistematicamente e razionalmente consente di analizzare i costi produttivi con la finalità principale di evidenziare le fonti della perdita economica gravanti sui costi variabili. Viene realizzato con la collaborazione di Produzione e Contabilità enti che, insieme, mirano

Cost

Deployment

Focused

Improvement

Monitoraggio e

Consuntivazione

26 all’individuazione delle relazioni esistenti tra fattori di costo, processi che generano il costo e perdite e sprechi che ne conseguono.

Per tale ragione è necessario che il processo di Cost Deployment sia sviluppato in maniera SMART :

 S – Specific;

 M – Measurable;

 A – Attainable;

 R – Result- Focused;

 T – Time- Based.

e che segua i sette step successivi che, attraverso la redazione di matrici dal grado di dettaglio sempre maggiore, consentano di definire un percorso miglioramento per

27 la riduzione delle perdite individuate. Nello specifico, i sette step sopracitati sono mostrati in Fig.15 e consistono in :

STEP 1 : in questa prima fase del Cost Deployment risulta necessario identificare i costi di fabbrica e nello specifico i Costi di Trasformazione, ovvero quella porzione aggredibile attraverso attività di miglioramento. Risulta, altresì, necessario individuare la struttura di tali costi ovvero come essi si distribuiscono sulle varie voci quali Energie, Handling, Manodopera, Stipendi etc.. al fine di definire, dopo aver individuato la correlazione tra ciascuna categoria di costo e il processo relativo, le aree aggredibili con attività di miglioramento. In ultima istanza, deve essere stabilito un obiettivo di riduzione costo, fissando il target in un range che varia tra il 5 e il 10 %.

STEP 2 : obiettivo di questo secondo step è quello di fornire un’analisi qualitativa delle principali aree di perdita/spreco. E’ necessario che esse siano individuate e conosciute dal Management in modo da giungere alla compilazione della “Matrice A”, che stratifica la fonte di perdita8/spreco9 sui singoli processi al fine di individuare su quali aree agire primariamente. Su ogni perdita/spreco viene, altresì, effettuata una classificazione in perdite rilevanti, significative e modeste.

STEP 3 : a partire dal distinguo tra :

a) PERDITE CAUSALI : derivanti da un problema del processo o dell’impianto; b) PERDITE RISUTLANTI : perdite di impianti, materiali, manodopera ed energie

conseguenti ad una Perdita Causale;

in questo step ci si propone di separare le perdite causali di tutte le maggiori perdite identificate nella Matrice A dalle relative perdite risultanti. Nella redazione, dunque, della “Matrice B” sulle righe verranno poste tutte le perdite Rilevanti/Significative individuate nello step precedente e sulle colonne, invece, le perdite da esse risultanti, in modo da individuare le relazioni di causa/effetto esistenti prima a livello di Stabilimento e poi di singole unità.

8 _{Riduzione di efficienza. Se l’efficienza è data dal rapporto tra output (costante) e input,}

consumando eccessivamente il denominatore diminuirebbe il risultato.

9

Riduzione di efficacia. Se l’efficacia è data dal rapporto tra output ed input (costante), una bassa quantità di output diminuirebbe il risultato.

28 STEP 4 : in questa fase (che porta alla redazione della “Matrice C”) si vogliono quantificare sprechi e perdite in termini economici, sulla base degli effettivi costi di stabilimento. La matrice risultante evidenzierà i costi derivanti da ciascuna perdita che, messi in Pareto, forniranno un’indicazione su quali perdite debbano essere primariamente aggredite. La Matrice C costituisce, quindi, un potente set di dati che può essere analizzato sotto diversi punti di vista :

a) Voce di Costo : tipo e valore delle perdite generate; b) Voce di Perdita : tipo di perdite causali;

c) Fase del Processo : localizzazione delle perdite causali.

STEP 5 : tradotte le perdite in costi, è necessario identificare il metodo più opportuno per attaccarli. Esistono generalmente due approcci differenti :

a) Approccio Focalizzato (Focused Improvement) i cui effetti sono

immediatamente percepibili;

b) Approccio sistemico, di più lunga applicazione, con un impatto esteso

e tale da prevenire nel tempo il verificarsi di ulteriori perdite.

Obiettivo principale di questa fase è, dunque, quello di costruire una matrice (la Matrice D) che leghi ciascuna perdita a metodologie e know-how necessari per aggredirla, tenendo presenti tre fattori :

1. Impact (Impatto); 2. Cost (Costo); 3. Easiness (Facilità).

Tali fattori verranno utilizzati (tramite la tecnica della Matrice delle Priorità) per ordinare in maniera prioritaria le fonti di perdita da aggredire con i Pilastri Metodologici e i Tool analitici che saranno definiti all’interno della stessa Matrice D. Infine, dovrà essere eseguito un bilancio economico tra costo di implementazione del miglioramento e beneficio ottenibile per mezzo dello stesso.

STEP 6 : obiettivo di questo step è quello di misurare l’impatto in termini di costi/benefici e sui “KPI” di progetto scelti. I Saving che vengono mostrati all’interno della Matrice E sono stimati in funzione dei costi di stabilimento, delle tariffe e delle condizioni produttive previste.

29 STEP 7 : questa fase è finalizzato alla gestione dell’avanzamento del piano di miglioramento individuato. La Matrice F, in output, è volta dunque a raccogliere i dati necessari prima dell’avvio delle attività di Focused Improvement, pianificare le risorse necessarie per ciascun progetto e verificare che ogni progetto raggiunga il

Saving previsto.

2.3.4.2. Focused Improvement

Terminato il Cost Deployment, il secondo tassello che compone il complesso mosaico delle attività che si svolgono annualmente nell’ambito del PPS è quello del

Focused Improvement (FI). Tale metodologia rappresenta quell’elemento che fa da

collante nell’insieme di tutte le azioni di miglioramento che scaturiscono dall’applicazione delle metodologie costituenti il PPS. In quanto conseguenza diretta del Cost Deployment, il Focused Improvement risulta quindi essere focalizzato sull’abbattimento delle maggiori voci di perdita individuate, sulla drastica riduzione delle inefficienze dei processi, sull’eliminazione delle attività a non valore aggiunto (al fine di acquisire una maggiore competitività sul costo del prodotto) e infine sullo sviluppo delle competenze di Problem Solving.

L’approccio alla risoluzione dei problemi che si intende trasmettere per mezzo di questa metodologia può essere distinguibile in due categorie diverse:

SISTEMICO

Rivolto verso la risoluzione di problematiche di carattere generale, attraverso strumenti quali :

 5 S  Automanutenzione  Man. Professionale  Controllo Qualità  Attività di Formazione FOCALIZZATO

Focalizzato sulla risoluzione di problematiche specifiche, attraverso i seguenti strumenti :

 5 G

 5 W

 5 W + 2 H

 SMED

30 Anche il processo del Miglioramento Focalizzato, può essere schematizzato attraverso sette Step successivi, come segue :

Figura 16 : I 7 Step del Focused Improvement

STEP 1 - Definizione delle principali cause di Perdita : obiettivi di questa prima fase sono principalmente il riconoscimento delle maggiori cause di perdita e l’individuazione delle aree da aggredire tramite il Cost Deployment.

STEP 2 – Stratificazione delle Perdite e degli Sprechi : in questo step viene principalmente operata una distinzione tra Perdite Sporadiche e Perdite Croniche. L’attenuazione delle prime consente di ripristinare le condizioni iniziali, mentre l’eliminazione delle seconde permette di eliminare ogni possibile problema incipiente e di portare il sistema alle condizioni ottimali. In aggiunta, le Perdite Croniche (classificabili come relative ad Energie, Materiali, Impianti e Manodopera) sono :

 Difficilmente individuabili e quantificabili;

31

 Raramente raggiungono l’attenzione dei responsabili;

 Vanno individuate per confronto con le condizioni ottimali.

Tale distinzione è operabile tramite una stratificazione dei dati riguardanti le problematiche/perdite riscontrate espressa in forma grafica, in modo da facilitarne l’interpretazione.

STEP 3 – Preparazione del Piano di Miglioramento : obiettivi di questo terzo

step sono principalmente la definizione del tema di miglioramento e la

pianificazione e predisposizione delle attività necessarie a raggiungere lo stesso. Per ciascun progetto di miglioramento, bisogna tener conto di un budget per le tre risorse fondamentali (Tempo, Manodopera, Denaro) prevedendo, dunque, eventuali problematiche che possono insorgere nell’utilizzo delle stesse.

STEP 4 – Team di Progetto : questo step prevede l’individuazione del Team di progetto (generalmente comprensivo di un Team Leader, di un Resp. della Qualità, di un Resp. della Manutenzione ed eventualmente di alcuni operatori), in un numero tale da poter equamente distribuire il carico di lavoro e da risultare efficaci nel raggiungimento dell’obiettivo prefissato.

STEP 5 – Attività di Progetto per l’identificazione di un Metodo Adeguato : obiettivi di questo step sono primariamente l’individuazione della tecnica di

Problem Solving da utilizzare per affrontare il fenomeno identificato e la definizione

degli interventi di training necessari allo sviluppo della tecnica di Problem Solving individuata.

STEP 6 – Analisi Costi/Benefici : giunti quasi alla fine dell’attività di progetto, risulta necessario effettuare un’analisi Costi - Benefici volta a identificare quale sia la convenienza economica delle attività risolutive delle problematiche individuate, in modo da valutare l’applicabilità delle soluzioni stesse.

STEP 7 – Prosecuzione ed espansione orizzontale : questa ultima fase prevede di monitorare il miglioramento ottenuto nello sviluppo della metodologia, diffondendo le informazioni e le Best Practices acquisite.

32 2.3.4.3. Monitoraggio e Consuntivazione

Il terzo tassello, che completa e ultima la visione “annuale” del PPS è rappresentato dal processo di Monitoraggio e Consuntivazione. Esso può essere associato alla fase di Check di un normale ciclo PDCA in quanto prevede un meccanismo di controllo che si orienta su due fronti : da una parte consente di valutare il livello di applicazione delle diverse Metodologie costituenti il PPS da parte dei singoli Plant, dall’altra consente di misurare il raggiungimento degli obiettivi prefissati precedentemente attraverso un confronto con i risultati ottenuti. Tale processo si basa principalmente su due sistemi che rappresentano il cuore dell’intero programma PPS, in quanto consentono di accedere in maniera diretta ad informazioni che, con buona approssimazione, possono rappresentare il grado di successo dello stesso programma PPS.

I due sistemi sopracitati possono essere descritti come segue :

1) Sistema di Audit : l’obiettivo principale di tale sistema è quello di orientare il miglioramento verso gli standard di Eccellenza fissati con il World Class

Manufactoring, valutando il grado di applicazione delle singole metodologie e

sostenendo il Management nel raggiungimento dei sopracitati obiettivi. Il Sistema di Audit viene periodicamente attivato da Auditor interni che, su ciascuno stabilimento, compilano una Check-List di valutazione del grado di applicazione di ogni Metodologia, assegnando dei punteggi che variano da 0 a 5. Il punteggio totale è ottenuto come somma dei punteggi assegnati alle varie Metodologie e rappresenta la valutazione complessiva del Plant che confluirà in una Classifica complessiva, con l’obiettivo di quantificare il valore assoluto di ciascuno stabilimento e valorizzarne il miglioramento relativo.

2) Sistema KPI : tale sistema è formato da una serie di indicatori scelti secondo una logica composta da tre elementi :

a. Rappresentatività : finalizzata a mantenere un controllo capillare, ma non dispersivo;

b. Misurazione e Monitoraggio : finalizzata a consentire il riconoscimento condiviso e oggettivo delle performance.

33 L’obiettivo principale, in questo caso, è il supporto allo sviluppo del

Manufactoring in un ottica che mantenga un’alta focalizzazione sugli obiettivi. Il

sistema è strutturato su tre livelli gerarchici, in modo da poter disporre dei dati prestazionali per Centro di Costo/Centro Integrato di Produzione, per Plant e per Manufactoring nel suo complesso.

Figura 17 : Rapporto Gerarchico dei KPI

È con quest’ultimo tassello che, dunque, si conclude il percorso annuale del PPS : con il suo ripetersi ciclico ,sempre uguale a sé stesso ma sempre pronto a recepire gli adattamenti necessari al raggiungimento dell’Eccellenza, il programma raggiunge il proprio compimento attraverso il Monitoraggio dei risultati ottenuti e la conseguente Consuntivazione dei Saving frutto dei progetti messi in essere con le fasi precedenti.

34

3. L’Inserimento nel Gruppo Piaggio : le Attività

per lo Stabilimento

3.1. Introduzione

Questo capitolo si pone l’obiettivo di descrivere, innanzitutto, le caratteristiche del mio inserimento nel Gruppo Piaggio, avvenuto tramite un percorso di stage svoltosi dal Settembre 2012 all’Aprile 2013 presso lo Stabilimento Produttivo Motori (Pontedera). Verranno altresì brevemente descritte tutte le mansioni assegnatemi e, nello specifico, verranno analizzate quelle riguardanti l’applicazione del programma PPS nello Stabilimento di riferimento.

3.2. L’Inserimento : Dove, Quando, Cosa

Il percorso di stage da me intrapreso a partire dagli ultimi mesi del 2012 presso il Gruppo Piaggio, si è tenuto come parte del programma triennale del

Piaggio Production System. L’inserimento è avvenuto all’interno di una complessa

piattaforma (Piattaforma PPS) la cui configurazione può essere assimilata ad una struttura matriciale i cui due principali soggetti di responsabilità sono il PPS

35

Manager e il PLANT Manager. Gli actor principali della struttura stessa sono, invece,

gli stagisti inseriti all’interno del programma che rivestono il ruolo di Supporto alla

Piattaforma PPS all’interno di ogni Plant di assegnazione.

Il Plant di mia assegnazione è stato, dunque, lo Stabilimento Produttivo Motori di Pontedera : si tratta di una struttura abbastanza complessa nella quale si intrecciano diverse realtà produttive. Nello specifico, infatti, lo stabilimento raccoglie numerose linee di assemblaggio di diverse versioni di motore, ma anche delle officine “tradizionali” nelle quali vengono realizzati internamente alcuni componenti meccanici funzionali all’assemblaggio dei motori veri e propri.

Figura 19 : Layout Stabilimento Produttivo Motori

In particolare vi sono :

 MAGAZZINO : all’interno del quale vengono stoccate Materie Prime, Semilavorati, Prodotti Finiti;

 OFF 2 : in tale officina vi sono le linee di lavorazione di ASSI A CAMME, INGRANAGGI, RUOTE DENTATE, ASSI RUOTA, ALBERO MOTORE SCOMPOSTO E ALBERO MOTORE INTEGRALE;

36

 OFF 2BIS : officina nella quale risiedono le linee di lavorazione di BIELLE e CILINDRI, e le di montaggio dei motori DERBI 50cc e 125cc, RSV4 e 1000cc, JOHN DEERE e GP850, BICILINDRICI 750cc e 1200cc, APE 50cc e 125cc, VESPA PX 125cc e 150cc;

 OFF 10 : suddivisa in Reparto ACN, nel quale vengono effettuate le lavorazione meccaniche sui carter in alluminio, e Reparto Montaggio dove risiedono le linee di assemblaggio dei motori QUASAR, 350cc, MASTER 500cc, 50cc e LEM;

 TRATTAMENTI TERMICI : dove vengono effettuati i principali trattamenti termici tra i quali la Nitrurazione.

Come detto, l’inserimento all’interno della piattaforma PPS è avvenuto presso lo Stabilimento Motori, all’interno di una finestra temporale che va dal Settembre 2012 all’Aprile 2013. Le mansioni che mi sono state assegnate possono essere qui di seguito rassunte, con sequencing temporale mostrato nel Gantt di Fig. 20 :

1. Monitoraggio Progetti MOT2012 : rilevazione e aggiornamento mensile di tutti i dati necessari alla definizione dei KPI tecnici ed economici definiti nell’ambito delle attività progettuali tenutesi nel 2011;

2. Supporto Metodologia Focused Improvement per Avvio Progetti MOT2013 : supporto ai Team di Progetto individuati nei mesi antecedenti al mio ingresso in Piaggio nell’implementazione del

Focused Improvement e quindi di tutte le tecniche di Problem Solving

necessarie al raggiungimento degli obiettivi fissati;

3. Monitoraggio Progetti MOT2013 : rilevazione e aggiornamento mensile di tutti i dati necessari alla definizione dei KPI tecnici ed economici definiti nell’ambito delle attività progettuali tenutesi nel 2012;

4. Riprogettazione Scambio Informativo Far East – Piaggio – DHL : analisi dello stato AS-IS delle modalità di scambio informazioni tra

37 Piaggio, DHL e i Fornitori Cinesi, e progettazione di un sistema TO-BE che elimini le ridondanze e velocizzi lo scambio stesso;

5. Supporto Metodologia Workplace Organization : metodologia che si basa sulla tradizione giapponese delle 5S (Seiri, Seiton, Seisi, Seiketsu, Shitsuke – Separare, Riordinare, Pulire, Standardizzare, Diffondere). Questa attività di supporto è consistita principalmente nella collaborazione all’implementazione della metodologia nei cantieri individuati all’interno dello staibilimento Motori e nella realizzazione di Report quindicinali volti ad evidenziare le principali criticità rilevate in ciascun cantiere;

6. Progettazione Modello Terzo Anno PPS : progettazione del modello di erogazione della formazione durante il terzo anno del programma; 7. Supporto Metodologia People Development : raccolta e analisi dei

risultati delle schede di valutazione degli OTZ e definizione di un programma di sviluppo risorse.