Implementazione della Balanced Scorecard come strumento di misurazione e gestione delle performance in AOUP

D

I

’E

S

,

T

C

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Implementazione della Balanced Scorecard come

strumento di misurazione e gestione delle performance

in AOUP

Relatori: Candidato:

Prof.ssa Luisa Pellegrini Enrico Cerrai Prof. Ing. Davide Aloini

Relatori aziendali:

Dott. Alberto Porcaro Dott.ssa Gabriella Pellegrini

2

Ringraziamenti

Desidero innanzitutto ringraziare la Prof.ssa Luisa Pellegrini e il Prof. Davide Aloini per avermi dato la possibilità di affrontare questo stimolante percorso di tirocinio e tesi.

Un ringraziamento speciale va alla mia famiglia, in particolare mio padre Moreno, mia madre Silvia e le mie sorelle Giulia e Diletta per avermi supportato

psicologicamente e moralmente durante tutti questi anni.

Ringrazio inoltre i miei amici (troppi per essere elencati) per la continua vicinanza e il supporto morale durante questo periodo.

3

Indice

INTRODUZIONE ... 5

1 SISTEMA SANITARIO NAZIONALE ... 9

1.1 Servizio Sanitario Nazionale e aziendalizzazione ... 9

2 LA BALANCED SCORECARD... 18

2.1 Diffusione, strategia e misurazione della Balanced Scorecard ... 21

2.2 Analisi vantaggi/svantaggi riguardanti l’utilizzo delle Balanced Scorecard ... 32

2.3 Le fasi per la costruzione della BSC ... 39

2.4 Progettazione logica ... 42

2.4.1 Scegliere l’ambito applicativo ... 42

2.4.2 La definizione della Mission e della Vision ... 43

2.4.3 La definizione delle strategie ... 44

2.5 Scegliere e progettare le misure ... 46

2.5.1 Definizione delle prospettive, delle KPA e delle mappe ... 46

2.5.2 La definizione degli indicatori e dei target ... 55

3 BALANCED SCORECARD A LIVELLO SANITARIO ... 58

3.1 Diffusione della BSC a livello sanitario ... 61

3.2 Analisi vantaggi/svantaggi riguardanti l’utilizzo delle Balanced Scorecard in ambito sanitario ... 72

4 AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA PISANA ... 80

5 LA BALANCED SCORECARD IN AOUP ... 90

5.1 Costruzione della BSC in AOUP e definizione delle linee guida ... 97

5.2 Progettazione Logica della BSC in AOUP ... 98

5.2.1 Scegliere l’ambito applicativo in AOUP ... 98

5.2.2 Identificare le componenti chiavi in AOUP ... 100

5.3 Definizione della Mission e Vision in AOUP ... 101

5.4 Analisi contesto esterno ed interno ... 103

5.5 Definizione delle strategie aziendali ... 108

5.6 Scelta e progettazione delle misure ... 111

5.6.1 KPA strategici, prospettive e mappa strategica ... 113

5.6.2 Indicatori e target a livello strategico ... 128

4

5.7 Strategie e KPA a livello dipartimentale ... 149

5.7.1 Prospettive a livello dipartimentale ... 156

5.7.2 Indicatori a livello dipartimentale ... 158

5.7.3 Balanced Scorecard a livello dipartimentale ... 173

6 CONCLUSIONI ... 178

7 BIBLIOGRAFIA ... 182

5

INTRODUZIONE

A fronte dell’inarrestabile processo di globalizzazione del mercato, le imprese hanno bisogno di attuare strategie che consentano loro di non restare travolte dal processo di trasformazione dell’economia mondiale (Scanziani e Tavecchio, 2001).

L’elevata pressione competitiva e i repentini mutamenti economici, politici e culturali che caratterizzano l’attuale periodo storico, hanno costretto le aziende alla continua ricerca di equilibrio economico sviluppando strumenti di controllo e gestione sempre più all’avanguardia.

Con l’introduzione del SSN (Servizio Sanitario Nazionale), grazie al provvedimento D. Lgs 502/92, si è dato l’avvio al processo noto come “aziendalizzazione”.

Per aziendalizzazione s’intende l’introduzione di principi, tecniche e strumenti propri delle aziende private.

Con l’aziendalizzazione il legislatore ha voluto creare un senso di appartenenza tra tutti coloro che operano per l’azienda e per il conseguimento delle Mission aziendale, sviluppando una cultura organizzativa volta ad una interdipendenza e sinergia degli operatori, responsabilizzare i singoli attori del sistema verso il raggiungimento del risultato, concepito come efficacia ed efficienza del servizio stesso.

In ambito sanitario quindi, le aziende, sono orientate a obiettivi di risultato in termini di salute e uso efficiente di risorse.

Diversi fattori contribuiscono a questo cambiamento: il graduale invecchiamento della popolazione, il continuo progredire delle conoscenze scientifiche e tecnologiche, la maggiore attenzione alla qualità dell’assistenza sanitaria da parte degli operatori ma soprattutto la cronica limitatezza delle risorse disponibili.

Questi cambiamenti hanno portato i tradizionali sistemi di controllo direzionali, basati unicamente su aspetti economico-finanziari e orientati al breve periodo, a perdere gran parte della loro efficacia.

Con il passare degli anni si è capito che per poter gestire le aziende nei contesti in cui ci troviamo adesso, c’è l’esigenza di far evolvere il sistema di controllo in modo da avere un sistema unico che comprenda il controllo operativo, strategico e gestionale.

6 Tra gli strumenti in grado in grado di far fronte alle molteplici e diverse esigenze di un monitoraggio bilanciato che analizzi varie prospettive un ruolo fondamentale è svolto dalla Balanced Scorecard.

In questa tesi ci occuperemo quindi di descrivere, comprenderne l’utilizzo e analizzarne gli aspetti fondamentali di quella metodologia di misurazione e gestione delle performance nota come: Balanced Scorecard.

Questo lavoro si pone l’obiettivo di comprendere i reali benefici collegati all’implementazione della Balanced Scorecard, valutando le possibilità di utilizzo e le potenzialità dello strumento nelle aziende sanitarie e nello specifico al caso reale della AOUP.

Nel primo capitolo ci si soffermerà sulla descrizione del SSN e dei decreti lo hanno formato. L’obiettivo perseguito dalla riforma (D.L. 833/78 ) è quello di realizzare adeguati standard di efficacia ed efficienza per contenere la spesa sanitaria complessiva.

Verrà inoltre introdotto il concetto di “aziendalizzazione”, che nasce appunto in seguito all’approvazione di decreti che hanno dato vita al SSN, e di un altro cambiamento apportato dal legislatore, ovvero la regionalizzazione.

La nascita del SSN ha comportato un processo di regionalizzazione, ossia un più alto grado di decentramento e una più forte responsabilizzazione delle Regioni.

La regionalizzazione ha l’obiettivo di voler coinvolgere nel controllo della spesa e nella gestione del servizio organismi di governo intermedi più vicini alle esigenze ed al consenso della collettività, di quanto non sia il livello centrale, sicuramente più distante.

Il secondo capitolo ha l’obiettivo invece di descrivere quello strumento di misurazione e gestione delle performance nato negli Stati Uniti agli inizi degli anni Novanta ad opera di due studiosi americani Norton e Kaplan denominata come

Balanced Scorecard.

Il concetto alla base della BSC è che la strategia possa essere meglio perseguita se monitorata, in maniera bilanciata, secondo quattro differenti prospettive:

• prospettiva economico-finanziaria; • prospettiva dei clienti;

7 • prospettiva della crescita e dell’apprendimento.

In poco tempo la Balanced Scorecard si è affermata come lo strumento gestionale più importante per tradurre la strategia aziendale in un insieme di obiettivi misurabili (Alberti, 2000). Questo strumento ha segnato il superamento dei tradizionali sistemi e ha creato un sistema in grado di mettere insieme programmazione strategica e controllo direzionale e ha permesso di tracciare e misurare la creazione del valore nelle aziende.

Allineando le attività operative alla strategia e andando oltre alle sole determinanti economico-finanziarie della performance, la Balanced Scorecard consente di verificare in ogni momento il perseguimento delle finalità strategiche (D’Aries e Nonini, 2004).

Ci occuperemo quindi, oltre che di fornire una descrizione teorica dello strumento, di analizzarne i vantaggi e gli svantaggi e di studiarne la diffusione.

Nel terzo capitolo, si effettuerà uno studio riguardante la diffusione dello strumento Balanced Scorecard a livello sanitario e indagare invece sulle cause del mancato utilizzo.

Al fine di indagare sull’affermazione dello strumento a livello sanitario, verrà effettuata una ricerca dei casi reali che applicano la BSC in questo contesto e i vantaggi e gli svantaggi evidenziati dal suo utilizzo.

Il quarto capitolo sarà focalizzato sulla descrizione generale dell’AOUP.

Il quinto capitolo, inizialmente, riprenderà l’elenco dei vantaggi e svantaggi riscontrati nell’ambito sanitario effettuata nel terzo capitolo e contemporaneamente verrà analizzata l’AOUP per capire i possibili miglioramenti che lo strumento potrebbe apportare se applicato a tale realtà.

Verranno descritte tutte le fasi che hanno portato alla costruzione di tale strumento al caso reale della AOUP.

Questo lavoro di costruzione porterà alla stesura di due Balanced Scorecard, ovvero:  Balanced Scorecard a livello aziendale;

 Balanced Scorecard a livello dipartimentale: nello specifico è stato scelto il dipartimento di Emergenza e Accettazione Pronto Soccorso. Questa BSC verrà costruita effettuando un deployment degli obiettivi e delle KPA inserite

8 in quella aziendale in modo che a livello operativo si sia sempre allineati con le strategie.

9

1 SISTEMA SANITARIO NAZIONALE

1.1 Servizio Sanitario Nazionale e aziendalizzazione

Il D.L. 833/78 può essere considerato come il creatore del Servizio Sanitario Nazionale.

L’organizzazione sanitaria1 così come prevista dalla legge 833/78, è caratterizzata da:

a) uniformità di trattamento di tutti i cittadini;

b) competenze diversificate ai diversi livelli del sistema amministrativo (Stato: programmazione generale; Regioni: legislazione e programmazione nell’ambito territoriale; Comuni, singoli od associati: gestione tramite le Unità Sanitarie Locali);

c) articolazione ed organizzazione territoriale del Servizio;

d) riconoscimento della prevenzione quale attività prioritaria per la tutela e la promozione della salute.

“Il Servizio Sanitario Nazionale è costituito dal complesso delle funzioni, delle strutture, dei servizi e delle attività destinati alla promozione, al mantenimento ed al recupero della salute fisica e psichica di tutta la popolazione senza distinzione di condizioni individuali o sociali e secondo modalità che assicurino l’eguaglianza dei cittadini nei confronti del servizio”2.

I principi ispiratori del nuovo SSN sono stati:

 Tutela della salute (salute come diritto dell’individuo e interesse della collettività);

 Universalismo e “libero” accesso ai servizi;  Superamento degli squilibri territoriali ;

 Integrazione di tutti i servizi sanitari (ricondotti alle USL);  Capillarizzazione dei servizi sul territorio (659 USL);

 Controllo democratico (attraverso organi elettivi – Comuni, Regioni e Stato); 1 Fonte: http://www.cna.to.it/media/upload/PENSIONATI/Sanita/3.0-COSTITUZIONE%20EVOLUZIONE%20SISTEMA%20SANITARIO%20IN%20ITALIA.pdf 2 L.833/78 Art.1 c.2

10  Primato della gestione pubblica diretta;

L’obiettivo perseguito dalla riforma è quello di realizzare adeguati standard di efficacia ed efficienza dello stesso, per contenere la spesa sanitaria complessiva, mediante un effettivo aumento dell’efficienza.

Il decreto attribuisce di nuovo rilievo alla programmazione sanitaria svolta a livello centrale e, quindi al Piano Sanitario Nazionale che diventa di durata triennale e deve contenere le indicazioni circa: le aree di intervento, i livelli uniformi di assistenza sanitaria, i progetti-obiettivo, le esigenze prioritarie in materia di ricerca scientifica, gli indirizzi per la formazione del personale, le misure e gli indicatori per la verifica dei livelli di assistenza, i finanziamenti a ciascun anno di validità del piano in coerenza con i livelli uniformi di assistenza; inoltre si prevede un iter più rapido per l’emanazione dello stesso, la predisposizione e adozione del PSN è affidata al Governo, e non più al Parlamento.

Per quanto riguarda la programmazione e la definizione degli obiettivi la nuova normativa fa riferimento ai livelli uniformi di assistenza, che sono definiti come: quegli obiettivi che ciascuna funzione assistenziale del SSN deve conseguire, mediante un sistema di attività e prestazioni che devono assicurare in modo omogeneo su tutto il territorio nazionale. Le principali funzioni assistenziali del SSN individuate nel PSN sono :

 Assistenza collettiva in ambiente vita e lavoro;  Assistenza distrettuale;

 Assistenza ospedaliera.

Nei limiti delle risorse disponibili e in coerenza con il PSN, le regioni sono tenute a definire nell’ambito dei PSR (Piani Sanitari Regionali), gli obiettivi e le relative strategie di attuazione: se il trasferimento del Fondo Sanitario Nazionale (FSN) non è sufficiente per il raggiungimento degli obiettivi, la regione può integrarlo attraverso l’applicazione di tariffe o di tributi regionali oppure può provvedere al ridimensionamento degli obiettivi in termini di contenimento quali - quantitativo delle risorse.

11 La riforma del SSN ha introdotto il cosiddetto principio di responsabilizzazione finanziaria in capo alla Regioni, ovvero tale principio esonera lo Stato da interventi di ripiano dei disavanzi, dovuti all’erogazione di livelli assistenza superiori a quelli uniformi, all’adozione di modelli organizzativi diversi da quelli assunti a base della quota capitaria di finanziamento, o, a disavanzi di gestione delle unità sanitarie. In questi casi è la Regione che provvede a soddisfare le esigenze finanziarie sopravvenute mediante l’autofinanziamento regionale.

Le Regioni devono quindi garantire l’armonia delle strutture aziendali poste sotto la propria giurisdizione.

L’ultimo livello di governo del SSN è rappresentato dalle Aziende Sanitarie Locali ASL) .

Il D.lgs 502/92 conferisce alle ASL lo status di azienda dotata di personalità giuridica pubblica e di autonomia organizzativa, amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica.

Essa viene scorporata dal comune o dai comuni di riferimento: non è più un presidio comunale, ma è un’azienda autonoma che, in quanto tale deve essere in grado di operare in condizioni di economicità, al fine di perseguire il proprio obiettivo istituzionale di produzione ed erogazione di servizi sanitari per la tutela della salute. Il processo di aziendalizzazione è quindi guidato dal riconoscimento, alle ASL e a taluni ospedali, di una piena autonomia imprenditoriale, pur nella salvaguardi della natura pubblica e delle finalità sociale ed umanitarie che da sempre si riconoscono ai servizi sanitari. L’aumento degli spazi a propria disposizione, l’intensità delle pressioni, sia in termini di competitività che di maggior complessità, spingono le aziende a sperimentare nuovi assetti organizzativi, per improntare la gestione ai criteri di efficacia, efficienza ed economicità.

L’elemento di maggiore innovazione è quello dello scorporo degli ospedali di rilievo nazionale e di alta specializzazione dalle ASL portando così alla costituzione di Aziende Ospedaliere (Fig.1.1).

12

Figura 1.1 Flusso tra Regione, ASL e AO

Fonte:

http://www.cna.to.it/media/upload/PENSIONATI/Sanita/3.0-COSTITUZIONE%20EVOLUZIONE%20SISTEMA%20SANITARIO%20IN%20ITALIA.pdf

Le aziende ospedaliere mantengono la stessa organizzazione delle ASL. La loro gestione è affidata al un direttore generale, nominato dalla Regione. Il direttore generale ha un potere ampio ed è coadiuvato dal direttore amministrativo e da quello sanitario, da lui stesso scelti, e dal Consiglio dei sanitari, organismo dotato di funzioni di consulenza tecnico-sanitaria.

Le ASL hanno il semplice compito di gestire e coordinare l’attività dei diversi soggetti operanti nel servizio sanitario diventando sia produttori delle prestazioni sanitarie fornite attraverso le proprie strutture, sia soggetti acquirenti per le prestazioni acquisite da altri enti, la cui remunerazione è commisurata ad uno specifico meccanismo tariffario.

Le aziende sanitarie producono direttamente, oppure acquistano da produttori esterni sia pubblici, sia privati, i servizi sanitari necessari per soddisfare i bisogni inerenti alla popolazione residente nel proprio territorio.

13 L’istituto dell’accreditamento è l’ente che favorisce l’armonia tra le ASL e le strutture di erogazione.

L’accreditamento è la condizione necessaria per far sì che una struttura privata dotata di particolari requisiti, disposti dal D.lgs 299/99, possa entrare a far parte del SSN. Spetta alle Regioni disciplinare le procedure di accreditamento con le strutture sanitarie e definire gli accordi contrattuali secondo le quali le aziende possono erogare servizi e prestazioni, di cui controllano l’operato e l’esercizio di controllo di qualità esterna. L’accreditamento permette al cittadino di avvalersi di strutture private o pubbliche.

Due sono gli aspetti importanti di tutto questo cambiamento:

1. la libertà riconosciuta ai cittadini di scegliere la struttura sanitaria ritenuta più idonea al soddisfacimento dei propri bisogni dovuta alla possibilità di scelta grazie al numero di fornitori presenti;

2. la regolamentazione della concorrenza che si viene a creare tra le varie tipologie di fornitori di prestazioni sul mercato.

Le varie Regioni hanno adottato modelli diversi che si differenziano per il ruolo e per le funzioni attribuite alle diverse categorie di operatori, ad esempio per le modalità di allocazione delle risorse, per il grado di regolamentazione e per i meccanismi di programmazione.

Le ASL assumono il ruolo di terzo pagatore ossia di soggetto preposto all’acquisto tramite i fondi ricevuti dalla Regione, di prestazioni sanitarie per i propri assistiti, dalle Aziende ospedaliere e dalle strutture accreditate, che ottengono una remunerazione in relazione alle prestazioni erogate. Le ASL assumono in questo modello, solamente la funzione di acquirenti, lasciando l’erogazione delle prestazioni alle altre organizzazioni sanitarie.

“Con questo modello l’azienda sanitaria gestisce, mentre gli ospedali pubblici o privati, e le strutture accreditate, erogano il servizio. La Regione stabilisce l’accreditamento degli erogatori del servizio, le tariffe delle prestazioni e i criteri della loro erogazione. Le ASL definiscono i contratti con margini di manovra limitati

14 a causa della necessità di negoziazione con una vasta molteplicità di erogatori, senza poter programmare l’offerta che è ancillare alla domanda.” 3

Questa competitività tra i diversi erogatori e la libertà di scelta lasciata ai cittadini da un lato spingono verso il perseguimento dell’efficienza e di elevati standard dall’altro però presentano degli svantaggi tra cui la limitata possibilità di programmare l’offerta complessiva ed una possibile crescita del settore privato più flessibile e quindi più facilitato delle strutture pubbliche.

La maggior criticità di questo modello è dovuta al fatto che le difficoltà di natura negoziale che incontrano le ASL sono riconducibili a vincoli contrattuali che rinchiudono la contrattazione in ambiti troppo ristretti.

La presenza dei suddetti limiti ha spinto progressivamente le autorità ad accostarsi sempre di più verso meccanismi di mercato cooperativo. Il “Modello Toscano” esalta il ruolo regolatore della concorrenza attribuito alle Regioni.

In questo modello, l’Azienda Sanitaria Locale, ricalcando il dettato della normativa nazionale, svolge il duplice ruolo di fornitore ed acquirente. In particolare le ASL hanno il compito di erogare ai propri assistiti la funzione assistenziale di primo livello attraverso le proprie strutture e di acquistare dalle Aziende Ospedaliere e dalle strutture accreditate prestazioni di alto livello, ossia prestazioni di alta specialità, divenendo in questo modo punti di riferimento per la soddisfazione della domanda di prestazioni specialistiche sia a livello regionale che nazionale.

Le ASL sono conseguentemente incentivate all’autosufficienza nell’erogazione dei servizi sanitari.

La regolamentazione della concorrenza tra le strutture e il controllo della spesa viene perseguita attraverso accordi d’area vasta, che rappresentano, a livello operativo inter-aziendale, il miglior coordinamento e la programmazione delle attività svolte dalle ASL e dalle AO(Azienda Ospedaliera).

La Regione che meglio ha interpretato questo modello è la Toscana. In toscana sono presenti Azienda Sanitarie Locali e quattro Aziende Ospedaliero - universitarie. Dal 1° gennaio 2016 sono state costituite le tre grandi nuove Aziende Usl, una per ciascuna Area vasta, che accorpano le 12 precedenti:

3

15  Azienda Usl Toscana centro (ex Asl 3 di Pistoia, 4 di Prato, 10 di Firenze, 11

di Empoli);

 Azienda Usl Toscana nord ovest (ex Asl 1 di Massa e Carrara, 2 di Lucca, 5 di Pisa, 6 di Livorno, 12 di Viareggio);

 Azienda Usl Toscana sud est (ex Asl 7 di Siena, 8 di Arezzo, 9 di Grosseto).

Articolate in zone-distretto, provvedono alla gestione e programmazione delle attività definite nei livelli uniformi ed essenziali di assistenza, comprese le prestazioni socio-sanitarie ad elevata integrazione sanitaria, le prestazioni sanitarie a rilevanza sociale e le attività di assistenza sociale delegate agli enti locali. Le Aziende Ospedaliere-Universitarie (AOU) sono invece 4 e integrano le funzioni di ricerca, formazione e assistenza svolte dalle Università e dal Servizio sanitario regionale, secondo i principi del decreto legislativo n° 517/1999. Le 4 Aziende ospedaliere toscane sono: A.O. Careggi, A.O. Meyer, A.O. pisana e A.O. senese4.

Concludendo si può dire che con la stesura dei vari decreti ha inizio la fase meglio nota come: “aziendalizzazione della sanità”.

Per aziendalizzazione s’intende l’introduzione di principi, tecniche e strumenti propri delle aziende private.

Questi decreti legislativi danno origine ad un grande cambiamento e innovazione rispetto al disegno legislativo precedente.

Nello specifico le modifiche introdotte5:

 Attribuiscono allo Stato compiti di pianificazione in materia sanitaria, da attuarsi mediate l’approvazione del Piano Sanitario Nazionale triennale;  lo Stato individua i "livelli uniformi di assistenza" sanitaria che debbono

essere obbligatoriamente garantiti dal SSN ai cittadini aventi diritto, e definisce annualmente, nel contesto delle leggi finanziarie, l’ammontare complessivo delle risorse attribuibili al finanziamento delle attività sanitarie; altre prestazioni sanitarie, non previste dai livelli uniformi di assistenza e debbono essere eventualmente finanziati con risorse delle Regioni;

4

Fonte: Regione Toscana.

5

16  si prevede una forte regionalizzazione della sanità: alle Regioni sono attribuite funzioni rilevanti nel campo della programmazione sanitaria, nel finanziamento e nel controllo delle attività sanitarie gestite dalle Aziende, nel governo di attività di igiene pubblica anche in raccordo con la neocostituita ARPA (Azienda Regionale per la Protezione Ambientale);

 le aziende USL non sono più strumenti operativi dei Comuni singoli od associati, ma aziende regionali con propria personalità giuridica ed autonomia organizzativa, amministrativa e patrimoniale;

 Il nuovo sistema di finanziamento dell’assistenza sanitaria è basato sulla remunerazione delle prestazioni effettuate, a tariffe predeterminate dalle Regioni.

 Separazione ai fini contabili e finanziari degli interventi sanitari da quelli socioassistenziali nel seguente modo:

 le funzioni sanitarie sono a carico dell'Azienda Sanitaria, mentre quelli socioassistenziali sono di competenza degli Enti Locali;  le Aziende Sanitarie possono gestire interventi socioassistenziali

soltanto a seguito di delega da parte degli Enti Locali.

Il Sistema Sanitario Nazionale diventa quindi il modello di riferimento, avente come cardine la centralità della tutela della salute così come prevista dalla L.833/78. Il Piano Sanitario Nazionale rimane lo strumento adottato dal governo, se pur profondamente cambiato nella natura e nelle modalità della sua formulazione. Il cambiamento è manifestato dalla riorganizzazione dei compiti e delle responsabilità dei diversi livelli di governo predisposti alla tutela della salute. Il riordino ha comportato un processo di regionalizzazione, ossia un più alto grado di decentramento e una più forte responsabilizzazione delle Regioni.

La regionalizzazione ha l’obiettivo di voler coinvolgere nel controllo della spesa e nella gestione del servizio organismi di governo intermedi più vicini alle esigenze ed al consenso della collettività, di quanto non sia il livello centrale, sicuramente più distante.

Il servizio sanitario nazionale, così com’era strutturato non era in grado di raggiungere i propri fini trovandosi spesso in ritardo rispetto alla naturale evoluzione

17 del sistema sociale, economico e tecnologico, con il conseguente sforamento dei tetti di spesa.

Quindi il vincolo del pareggio di bilancio diventa perentorio, in risposta del quale si perseguono obiettivi di efficacia, efficienza ed appropriatezza delle cure. Gli standard qualitativi sono stabiliti a livello nazionale ed omogenei su tutto il territorio. In conclusione si può affermare che l’aziendalizzazione del SSN è stata un cambiamento voluto dall’alto, dalla politica, delle esigenze di bilancio e imposto senza alcuna gradualità. Questo ha significato solo una parziale realizzazione del processo normativo e una differente efficacia del sistema sanitario a livello territoriale. A seguito della riforma il SSN si è composto di aziende, dotate di personalità giuridica, autonome nell’adozione della strategia e della gestione, in competizione le une con le altre, sebbene inserite in un mercato regolamentato, oggetto di valutazione e di confronto da parte del cittadino, della comunità e della politica.

L’aziendalizzazione è stata significativa. E’ cominciata con l’istituzione delle aziende sanitarie, con le conseguenti riorganizzazioni interne, sviluppo di logiche di controllo direzionale; introduzione della contabilità economico-patrimoniale e analitica. Le aziende sanitarie hanno iniziato poi a competere tra loro per una posizione nel SSN e per garantirsi maggiori entrate. Per poi arrivare a creare reti infra-regionali di cliniche per patologia. In questo quadro la Mission di una azienda sanitaria deve comunque essere la tutela della salute, con una garanzia di qualità della cura e assistenza. I vincoli di bilancio non possono rappresentare l’elemento che serve per stimolare la gestione e attuare gli strumenti economico-aziendali per rendere il più efficiente possibile l’attività. “Le ASL e gli ospedali devono tendere al rispetto di un bilancio economico ma questo non deve essere l’obiettivo primario dell’organizzazione. A causa di questo equivoco abbiamo importato senza sufficiente preparazione terminologie e culture estranee alla sanità, che hanno finito col distogliere i medici dai loro veri e primari interessi per avviarli su percorsi che non sono loro congeniali e che li trovano impreparati.”6

6

18

2 LA BALANCED SCORECARD

Nel corso del tempo si sono verificati profondi cambiamenti nei contesti entro i quali le aziende si trovano ad operare, questo ha avuto riflessi rilevanti sulle variabili che necessitano di essere governate. Tutto ciò sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo.

L’insorgere di nuove istanze ambientali e organizzative ha reso necessario il riferimento a un sistema integrato di variabili e parametri economico-finanziari e qualitativi.

Si è assistito quindi ad una ricerca del progresso dei sistemi di misurazione delle performance finalizzati a governare, in modo integrato, tutte le variabili rilevanti, e volti ad armonizzare gli aspetti gestionali con quelli strategici.

La Balanced Scorecard7 nasce come strumento per misurare le performance, per supportare l’organizzazione nell’individuazione e, nella spiegazione dei fattori determinanti il successo.

La BSC ha segnato il superamento dei tradizionali sistemi e ne ha creato uno nuovo in grado di mettere insieme programmazione strategica e controllo direzionale, permettendo di tracciare e misurare la creazione di valore nelle aziende.

La Balanced Scorecard è “uno strumento che consente alla direzione di ottenere un disegno sintetico, ma esauriente della situazione strategica dell’impresa tramite la presentazione bilanciata di misuratori sia finanziari che fisico-tecnici, riferiti ad un numero limitato di variabili chiave”. [ Pozzoli S., fattori critici di successo: un’analisi ai fini della strategia e del controllo, CEDAM,]

Questo strumento nasce quale esito di un progetto di ricerca dal titolo “ Measuring

performance in the organization of the future”, condotto da Robert Klapan, docente

dell’ Università di Harvard, e David Norton, CEO della società di consulenza Nolan e Norton, che si poneva l’obiettivo di sviluppare un nuovo modello di misurazione delle performance, capace di superare gli inconvenienti derivanti dall’impiego degli indicatori tradizionali.

7

Il termine “Balanced” indica la ricerca dell’equilibrio tra i fattori di misurazione, collocando obiettivi di breve e di lungo periodo all’interno delle prospettive individuate.

19 Lo studio venne condotto presso dodici grandi aziende sensibili a simili problematiche e i risultati misero in evidenza la crescente inadeguatezza delle misure economico-finanziarie nonché la loro incapacità di creare valore per i diretti portatori di interesse e di rispecchiare la moderna complessità e dinamicità dei mercati.

Durante la prima fase del progetto dei due autori fu coinvolta la Analog Devices8, dove con l’unione di diversi indicatori fu costruita una Corporate Scorecard. La Corporate Scorecard è stato il primo passo che ha permesso ai due autori di costruire, nell’anno 1992, il primo modello di quella che oggi è denominata Balanced Scorecard.

La più importante constatazione che emerse da questo primo modello di nuova metodologia di misurazione fu la gestione dell’informazione in quella che era chiamata Knowledge Era (Era della conoscenza). La gestione degli aspetti non misurabili diventò quindi un fattore decisivo per la notorietà della Balanced Scorecard in un’era in cui la conoscenza e l’informazione facevano da padrone. L’obiettivo era di individuare uno strumento capace di:

 Superare la centralità eccessiva attribuita agli indicatori di natura economica finanziaria;

 Permettere un maggior collegamento tra strategia e controllo direzionale favorendo il perseguimento degli obbiettivi;

 Indirizzare la gestione verso obbiettivi anche di medio e lungo periodo e non concentrandola solo al breve periodo;

 Creare maggior coerenza e coesione tra la gestione e i sistemi di incentivazione;

 Porre in luce asset intangibili, variabili chiave del successo delle organizzazioni.

Le evidenze del lavoro di ricerca avevano sottolineato come alcune delle imprese analizzate stessero sperimentando strumenti che, attraverso l’impiego bilanciato di diverse misure fossero in grado di offrire una visione più organica e esaustiva dell’operato aziendale.

8

Analog Devices, Inc., conosciuta come ADI, è una multinazionale statunitense che

produce semiconduttori, specializzata nel trattamento e la conversione di segnali, con base a Norwood, Massachusetts

20 Ciascun modello di Balanced Scorecard è disegnato sull’azienda ad opera dei vertici aziendali e coinvolgendo i principali process owners e spesso sono proprio quest’ultimi ad individuare gli indicatori di performance.

La Balanced Scorecard ha il merito di favorire la comunicazione della strategia all’interno dell’azienda e di perseguirla con attività di monitoraggio costante.

L’abilità della Direzione e del Responsabile del Controllo di Gestione uniti a questo strumento permettono di raggiungere al meglio gli obiettivi funzionali, a cui è preposta.

Un esempio particolare, ben congegnato e conosciuto a livello accademico è rappresentato dalla BSC adottata in Apple:

“The balanced scorecard at Apple serves primarily as a planning device, instead of

as a control device…, Apple uses the measures to adjust the "long wave" of corporate performance, ... Moreover, the metrics at Apple, .. can be driven both horizontally and vertically into each functional organization.

Considered vertically, each individual measure can be broken down into its component parts in order to evaluate how each part contributes to the functioning of the whole. Thought of horizontally, the measures can identify how, for example, design and manufacturing contribute to an area such as customer satisfaction. In addition, Apple has found that its balanced scorecard has helped develop a

language of measurable outputs for how to launch and leverage programs.”9

In altri esempi oggetto di studio dai due autori si mette in luce come, pur nel tentativo di bilanciare breve-lungo termine e indicatori finanziari e non finanziari, la progettazione della Balanced Scorecard possa prevedere modalità meno spinte, ovvero più tradizionali e meno innovative ottenendo gradi di efficienza inferiori. E’ una dimostrazione che una corretta e adeguata progettazione della BSC dipende dalla cultura aziendale che pervade l’organizzazione al suo interno. Le finalità che conducono alla creazione di una BSC sono:

 Chiarire ed ottenere il consenso;

 Costruire una squadra di management a livello d’intera azienda o di area d’interesse strategico;

9

KAPLAN R., NORTON D., Putting the Balanced Scorecard to work, Havard Business School Press, Sept- Oct, 1993, pag.141

21  Comunicare la strategia a tutti i livelli dell’organizzazione;

 Correlare gli incentivi al conseguimento degli obiettivi strategici;  Allineare le risorse e le iniziative strategiche;

 Potenziare gli investimenti nelle risorse intellettuali ed immateriali;  Fornire un riferimento per la fase di apprendimento strategico.

2.1 Diffusione, strategia e misurazione della Balanced Scorecard La Balanced Scorecard si presenta come uno strumento innovativo rispetto ai tradizionali strumenti di controllo direzionale per la sua natura multidimensionale. Lo strumento ideato da Kaplan e Norton permette di colmare un vuoto presente in molte organizzazioni relativo alla mancanza di collegamento tra formulazione e attuazione della strategia.

Sono ormai da tempo utilizzati alcuni ausili ai sistemi di pianificazione e controllo strategico, data l’obbligatorietà imposta per legge, ma questi si traducono spesso in una pratica tesa al rispetto della norma senza portare ad un cambiamento in positivo della gestione. Quest’ultima continua a non avere a disposizione strumenti adeguati per valutare e orientare i comportamenti organizzativi verso gli obiettivi prestabiliti, con la conseguente definizione di strategie poco comprensibili che spesso non risultano collegate alla gestione operativa (G. Maglione 2013).

Con la Balanced Scorecard si esce da una impostazione gerarchica nella definizione degli obiettivi (e quindi delle misure di performance) in quanto si propone che l’azienda debba essere monitorata costantemente e contemporaneamente da differenti prospettive: finanziarie e non, interne ed esterne, di breve e di lungo termine ecc. le quali vengono tutte poste allo stesso piano.

Oltre alla prospettiva finanziaria, la Balanced Scorecard vuole quindi misurare i punti di forza e di debolezza aziendali sulla base di altre tre dimensioni: la prospettiva del cliente, la prospettiva dei processi interni e la prospettiva

22 dell’innovazione e dell’apprendimento. Queste dimensioni, che congiuntamente determinano la performance aziendale, pongono attenzione al passato (prospettiva finanziaria), al presente (prospettiva dei processi interni e del cliente) e al futuro (prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento).

L’idea generale di una Balanced Scorecard è che i risultati economici e finanziari possano essere conseguiti soddisfacendo adeguatamente i clienti; i clienti possano essere soddisfatti sviluppando processi interni eccellenti e, processi interni eccellenti, possano essere progettati ed implementati agendo sull’apprendimento, dunque sulle persone, sulla loro selezione, motivazione, competenza, conoscenza. Monitorando le prestazioni lungo tali dimensioni si è in grado di valutare sistematicamente quanto l’impresa sia efficace nell’implementare la strategia (L. Perotti 2006).

La figura sottostante (fig.2.2) ci mostra la scomposizione della strategia nelle prospettive sopracitate per avere misure delle performance in tutte le aree dell’azienda:

Figura 2.2 Dalla strategia alla misura delle performance

Fonte: L.Perotti “Implementare la balanced scorecard in una organizzazione sanitaria” 2006

L’idea della Balanced Scorecard è nata per soddisfare l’impostazione di un sistema di misure attorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale

23 collegato in maniera efficace a tutte le componenti della gestione aziendale. Questa impostazione permette la verifica della coerenza con le strategie poste in essere dall’azienda, assumendo quindi le caratteristiche di un “sistema di misurazione e di controllo integrato”.

Secondo Kaplan e Norton: ”l’esecuzione della strategia e il conseguente raggiungimento dei risultati voluti è determinato da tre componenti essenziali: la descrizione della strategia, la sua misurazione e la sua gestione”. Ovvero secondo i due autori: “non si può gestire, ciò che non si può misurare, e non si può misurare ciò che non si può descrivere”.

La descrizione della strategia è affrontata nel 2004 da Kaplan e Norton nel lavoro dal titolo Strategy Maps, dove essi introducono il concetto di mappe strategiche. L’elemento innovativo di questo lavoro sono dunque le mappe strategiche ovvero rappresentazioni, la cui funzione è quella di fornire una visione condivisa della logica esistente alla base dell’implementazione della strategia e di esplicare le relazioni di causalità tra le varie prospettive coinvolte. Esse costituiscono quindi un collegamento tra la formulazione e l’esecuzione della strategia e supportano inoltre la comunicazione e la condivisione.

In questo modo, ciascun membro dell’organizzazione, anche appartenente ad un livello decentrato, potrà comprendere l’importanza del suo contributo per il conseguimento del successo aziendale e, se opportunamente motivato o incentivato, impegnarsi a migliorare la propria performance.

La Balanced Scorecard deve essere impiegata come un sistema di comunicazione, informazione e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo:

 Nella formulazione della strategia: attraverso la valutazione dei fenomeni

che caratterizzano l’ambiente competitivo, in cui l’azienda opera e si evolve, è possibile adeguare gli obiettivi alle opportunità di business e alle minacce del mercato che di volta in volta si presentano. La definizione di una visione di successo, la sua traduzione in piani strategici e di valutazione delle prestazioni è importante per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere significato tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui raggiungerli. Al fine di

24 capire se l’organizzazione è seriamente orientata alla ricerca del miglioramento sarà, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di prestazione, ciò significa individuare un livello d’attività espresso tramite la misura tangibile con la quale confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per collegare nel modo migliore i target ai piani annuali di prestazione.

 Nella diffusione della strategia: la comunicazione della strategia aziendale

deve interessare, in maniera chiara ed esplicita, tutti i livelli aziendali. Per ottenere completamente i benefici dalla BSC l’applicazione deve interessare tutta l’organizzazione in modo da ottenere una metodologia comune per tutte le attività di misurazione delle prestazioni ed il loro coordinamento, un “linguaggio” comune a tutti i dirigenti, una base comune per comprendere i risultati delle misure, un quadro integrato, infatti, dell’organizzazione nel suo insieme. Proprio perché le iniziative per il miglioramento delle prestazioni in un’area potrebbero, ad esempio, influenzare positivamente o negativamente le prestazioni in un’altra occorre promuovere il coordinamento trasversale tra le diverse funzioni con l’intento di favorire l’eliminazione dei cosiddetti “colli di bottiglia” nell’organizzazione.

 Nella realizzazione della strategia: la strategia aziendale deve essere

tradotta in termini operativi affinché ogni componente dell’organizzazione possa avere una visione dell’organizzazione quanto più possibile chiara e possa, sentendosi coinvolto, contribuire con le proprie competenze al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Le strategie e gli obiettivi della gestione, possono essere descritti e rappresentati attraverso l’utilizzo di quattro distinte aree d’esame: area/prospettiva clienti, area/prospettiva dei processi interni, area/prospettiva di apprendimento e crescita, area/prospettiva economico-finanziaria (Fig. 2.3):

25

Figura 2.3 Prospettive della Balanced Scorecard

Fonte: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Robert S. Kaplan and David P. Norton.

 Prospettiva economico-finanziaria: attraverso l’utilizzo di indicatori tradizionali in termini economico-finanziari misura i risultati materiali prodotti dalla strategia ed è quindi fondamentale per riepilogare i risultati economici legati all’implementazione della strategia.

 Prospettiva dell’apprendimento: descrive l’insieme dei beni immateriali (know-how, information technology, relazioni) fondamentali per la realizzazione della strategia e la loro funzione. Questa prospettiva racchiude l’insieme degli asset intangibili (know-how, information technology, relazioni) che supportano le attività alla base della proposta di valore nei confronti dei clienti target di riferimento e dei conseguenti risultati

26 economico-finanziari fondamentali per la realizzazione della strategia e la loro funzione;

 Prospettiva dei processi interni: in questa sezione si identificano quei processi fondamentali che esercitano il maggior impatto sulla strategia.  Prospettiva dell’utente: descrive come l’azienda propone e crea valore per i

clienti/utenti target.

All’interno di ogni prospettiva l’azienda dovrà selezionare un determinato numero di processi che impatteranno in modo determinante sugli obiettivi della strategia. I gestori economici dovranno dunque individuare i temi strategici che avranno la funzione di enunciare la priorità, ovvero i temi, che orientano le attività svolte in ciascuna delle quattro prospettive (economico-finanziaria, del cliente, dei processi interni di gestione e dell’apprendimento e crescita).

Le aziende dovranno investire nell’aggiornamento e nella qualificazione del personale dipendente, nel potenziamento dei sistemi informativi, e nelle tecnologie e verificare che le procedure poste in essere siano in linea con gli obiettivi esposti nelle altre tre prospettive.

La costruzione della Balanced Scorecard inizia con la definizione delle strategie legate al raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, che rappresentano la sintesi, in termini quantitativo-monetari, della creazione di valore (fig. 2.4):

27

Figura 2.4 Processo di costruzione della Balanced Scorecard

Fonte: articolo web (http://www.caosmanagement.it/n3/mana_art5.html)

Le variabili strategiche sono misurate invece attraverso opportuni indici (KPI “Key

Performance Indicators”), a ciascuno dei quali è associato un valore-obiettivo

(target).

Lo scostamento tra il valore del KPI e il target permette di valutare il livello di performance su ogni singola variabile strategica. In tal modo la BSC permette di compiere due tipi di valutazioni:

 Individuare le variabili strategiche su cui agire per il raggiungimento degli scopi pianificati

 Valutare l’impatto che le singole iniziative operative hanno sulle KPA (Keys Performance Area). Con un sistema informativo in grado di alimentare tempestivamente la BSC è possibile disporre in tempo reale d’informazioni circa il livello di attuazione delle strategie e il livello di efficacia delle operazioni avviate.

Si introduce ora la descrizione delle “Mappe strategiche”.

Le mappe strategiche introdotte da Kaplan e Norton (2000, 2001) descrivono in forma visiva le relazioni di causa-effetto necessarie a collegare la prospettiva della crescita e dell’apprendimento (learning and growth) a quella finanziaria (outcomes

28

for shareholders) passando attraverso la prospettiva dei clienti (customers) e

dell’efficienza interna (internal efficiency).

Esse consentono quindi di individuare le relazioni di causa-effetto tra le variabili strategiche (KPA “Keys Performance Area”) e, di individuare, di conseguenza, gli obiettivi da perseguire. Ogni azione su un’area produce conseguenze ed effetti visibili sulle altre

Kaplan e Norton affermano che l’esecuzione della strategia e il conseguente ottenimento dei risultati derivano dalla somma di tre componenti, nello specifico:

RISULTATI DESIDERATI = DESCRIZIONE DELLA STRATEGIA + MISURAZIONE DELLA STRATEGIA + GESTIONE DELLA STRATEGIA

Questa nuova filosofia si basa su elementari e già conosciute considerazioni. Infatti, non è possibile gestire (terza componente) qualcosa che non si può misurare (seconda componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente). La mappa strategica è quindi uno strumento necessario per descrivere come l’organizzazione crea o intende creare valore.

Norton e Kaplan (1996) sostengono inoltre che comunicare la strategia ai dipendenti sia un fondamentale fattore critico di successo.10 Per tale ragione tali autori hanno introdotto il concetto delle “mappe strategiche” quale strumento di comunicazione della strategia aziendale con l’obiettivo di accrescere la comprensione dei relativi sistemi di misurazione delle performance. Le mappe strategiche rendono più agevole ai dipendenti la comprensione delle relazioni di causa ed effetto tra le misure di performance impiegate.

La mappa strategica aiuta cioè a capire dove siamo e dove stiamo andando. Nel costruire la mappa si partirà dalla considerazione della Mission aziendale per passare poi attraverso la definizione di valori, la individuazione di una Vision e quindi di una completa strategia aziendale.

10

We encourage companies to communicate the objectives, measures, and targets embodied in the unit’s Balanced Scorecard throughout the organization». Kaplan e Norton (1996)

29 La BSC fornisce quindi una base di comunicazione per tutto il personale, individuando i driver di successo attuale e futuro.

Identificando ed esplicitando i driver che posso consentire all’organizzazione di raggiungere i migliori risultati aziendali, la direzione aziendale si può avvalere di uno strumento capace di incanalare energie, risorse e competenze verso il raggiungimento di obiettivi a lungo termine.

La vera innovazione rispetto al passato sta nell’unire comunicazione, informazione e apprendimento in un unico modello mentre la vera efficacia della BSC è nella possibilità di trasformarsi da sistema di misurazione a sistema di management.

La Balanced Scorecard può essere considerata come l’integrazione di misurazioni di natura economico-finanziaria con indicatori di performance che hanno l’obiettivo di cogliere e rappresentare altri aspetti della gestione.

La misurabilità diventa “ multidimensionale”11 per sostenere la strategia, per offrire risposte più complete alla gestione, per migliorare i processi interni e per diventare un veicolo di comunicazione tra azienda e tutti i propri portatori d’interesse (stakeholder) interni ed esterni.

Così la Balanced Scorecard rappresenta la traduzione della Mission e delle strategie aziendali in obiettivi e misure comprensibili, ovvero realizzabili ai vari livelli organizzativi”12.

La BSC è quindi un sistema di misurazione innovativo che incorpora al suo interno elementi di originalità, nello specifico:

 Le prospettive di analisi: attraverso una misurazione multi-dimensionale si riduce notevolmente il rischio di sub-ottimizzazioni.

 KPA (Keys Performance Area): per poter essere allineati alle strategie e non compromettere il raggiungimento degli obiettivi, vengono individuate aree chiave sulle quali l’azienda deve far leva;

 KPI (Key Performance Indicators): un insieme di indicatori atti a monitorare l’andamento delle KPA sopracitate;

 Relazioni tra le varie dimensioni: ogni prospettiva è legata alle altre tramite legami di interdipendenza.

11_{Lucianetti. L., Balanced Scorecard e controllo direzionale, Arancne, 2004, pag.161} 12_{DONNA G., Manuale del controllo di gestione, IPSOA,2005,pag.571}

30 Nel definire gli obiettivi si deve ricordare che essi devono essere S.M.A.R.T. E’ questo un acronimo che sintetizza il metodo descritto da Peter Drucker nel suo libro The Practice of Management (1954).

S.M.A.R.T. sta per:

 Specific: l'obiettivo fissato deve essere specifico, quindi deve essere chiaro, e non vago, il fine che ci proponiamo. Migliorare i risultati aziendali, aumentare la frequenza dei corsi di formazione da parte dei nostri collaboratori, sono obiettivi troppo vaghi. Meglio stabilire di aumentare la vendita del tale prodotto o far frequentare almeno un corso di formazione ad ogni collaboratore: sono obiettivi più precisi.

 Measurable: l'obiettivo deve essere misurabile, ciò permette di capire se il risultato atteso è stato raggiunto o meno ed eventualmente, quanto si è lontani dalla meta. Ad esempio, potremmo dire di voler aumentare la vendita del tale prodotto del 10%. In alcuni casi l'obiettivo può essere difficile da misurare, ad esempio come misurare i risultati se l'obiettivo è effettuare uno studio sui metodi che l'azienda può adottare per migliorare la propria produttività?  Achievable: l'obiettivo deve essere realizzabile date le risorse e le capacità a

propria disposizione. Esso non deve essere impossibile da raggiungere perché altrimenti potrebbe rischiare di ridurre la motivazione, ma al tempo stesso deve essere stimolante. Nel fissare gli obiettivi occorre tenere conto anche delle capacità e delle abilità necessarie per eseguire i compiti che possono essere diverse da individuo ad individuo. Un'attività che un collaboratore esperto può svolgere in una giornata può richiedere più giorni se svolta da un collaboratore inesperto.

 Realistic: un obiettivo deve essere sì stimolante, ma anche realisticamente raggiungibile date le risorse e i mezzi a disposizione. Obiettivi troppo lontani dalla realtà finiscono con il non essere presi troppo in considerazione poiché scoraggianti.

 Time Related: l'obiettivo deve essere basato sul tempo, cioè occorre determinare il periodo di tempo entro il quale l'obiettivo deve essere

31 realizzato. Ad esempio, potremmo stabilire di realizzare un aumento delle vendite del 10% di un certo prodotto nell'arco di 6 mesi. Ciò serve a rendere misurabile l'obiettivo stesso e ad evitare che, mancando un riferimento temporale, venga considerato non urgente e messo in fondo alle cose da fare. Inoltre, ciò permette di distribuire al meglio il tempo rispetto alle attività da svolgere.

Ne emerge quindi un sistema di misurazione delle performance aziendali orientato prevalentemente alla multidimensionalità della visione strategica. Lungo questa linea di pensiero, Wilcox e Bourne (2002) hanno identificato tre fasi nello sviluppo dei sistemi di misurazione della performance.

La prima si è sviluppata a partire dagli anni ’80 con un focus prevalentemente efficientista, legato alla componente economico-finanziaria. La seconda fase, di fatto emersa come reazione alla prima, propone una visione multidimensionale dei fenomeni, che ha portato all’elaborazione di sistemi quali la Balanced Scorecard (Kaplan, Norton 1996, 2004; Broccardo, 2010, Lucianetti 2013).

Da ultimo, a partire dalla seconda metà degli anni ’90, i sistemi di misurazione della performance hanno iniziato ad essere caratterizzati dalla rilevanza delle mappe strategiche, evidenziando anche le correlazioni tra le aree e gli indicatori di performance (leading e lagging).

Nella Balanced Scorecard s’individuano indicatori di risultato, di tendenza e indicatori economico-finanziari.

Gli indicatori di risultato (outcome) tracciano gli effetti della strategia, misurano l’effetto di ciò che è già stato realizzato, lagging indicators; mentre gli indicatori di tendenza (driver) rivelano i progressi registrati in aree ritenute critiche per l’implementazione della strategia e pertanto si tratta di leading indicators. “Gli indicatori di risultato e gli indicatori di tendenza sono strettamente correlati tra loro. Se gli indicatori di risultato evidenziassero un problema e i secondi rilevassero una corretta implementazione della strategia, allora con grande probabilità la strategia dovrebbe essere modificata, oppure gli indicatori non sarebbero in grado di rappresentarla adeguatamente” .

32 Gli indicatori economico-finanziari sono orientati invece a controllare le seguenti finalità strategiche:

 Crescita dei ricavi e di mix;

 Riduzione dei costi/miglioramento della produttività;  Strategia degli investimenti.

E’ molto importante prevedere la comunicazione della strategia al personale e una ricerca di coinvolgimento.

Agli indicatori di performance è richiesto di possedere le seguenti caratteristiche: affidabilità (coerenti, ripetibili, quantificabili), bilanciamento (tempi, costi, qualità, innovazione), accessibilità (facilmente reperibili, tempestivi, disponibili nel sistema informativo), pertinenza (collegati alla strategia, perseguibili), semplicità (pochi essenziali, facili da spiegare, brevi), dinamicità (flessibili, motivanti).

Il set d’indicatori selezionato non deve essere troppo numeroso, per facilitare la lettura dei dati e una veloce interpretazione.

I driver individuati nella Balanced Scorecard sono: il tempo, la qualità, la flessibilità ed il costo, che vengono contestualizzati nelle strategic maps e servono a monitorare e indirizzare la gestione verso l’obbiettivo previsto ed espresso nell’indicatore di performance.

2.2 Analisi vantaggi/svantaggi riguardanti l’utilizzo delle Balanced Scorecard

Nella tabella sottostante (tab.2.1) possiamo trovare i vantaggi evidenziati a seguito della lettura di articoli riguardanti l’applicazione e lo studio a livello teorico delle BSC. Ad ogni vantaggio riportato in tabella corrisponde la fonte bibliografica.

33

Tabella 2.1 Vantaggi della Balanced Scorecard

Vantaggi delle BSC Fonte bibliografica

Esplicita la visione strategica dell’organizzazione nonché le modalità per la sua operazionalizzazione, collegando obiettivi strategici a obiettivi misurabili di performance tramite un insieme di indicatori e chiarendo le relazioni causa-effetto che legano i comportamenti e le azioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi; -S.Baraldi e F.Bocci (2009) -Unisi (2015) -Barnabe, (2008) -Bubbio, (2002) -G.Maglione (2013)

-M . Petrangeli, P. Riganelli, M. Zucconi (2007) -Rabbani et al., (2007) -Pozzoli S. -Schmidt (2006) -Aidemark (2001) -H.andersen,G.Lawrie, M.Shulver (2000) -Dossi, (2010); -Micheli e Mari, (2014) -D’Aries e Nonini (2004) -Lucianetti (2004) -E.Bracci (2010) -Toscano (2000) -Wells,Weiner (2005) -Donna G. (2005) -Busco (2008) -Scanzian e Tavecchio (2001) -Kaplan e Norton (2005) -Speklé e Verbeeten (2014) -Pettersen e Nyland (2006) -Macinati e Rizzo (2014)

-Niccolò Occhipinti “Balanced scorecard una bussola per orientare l’azienda” (2005)

34 -Franco-Santos (2012)

-Di Paolo (2007)

Consente di allineare strategia e risorse -Barbieri e Nava, (1999) -E.Bracci (2010)

Promuove la diffusione di una cultura organizzativa trasparente orientata alla performance e la cooperazione tra le persone che lavorano in azienda

- S.Baraldi e F.Bocci (2009) - Barbieri e Nava, (1999) - Sansonetti, (2002) - Kaplan e Norton (2000)

- Niccolò Occhipinti “Balanced scorecard una bussola per orientare l’azienda” (2005

Rende più efficace la misurazione della performance soffermandosi sulla valutazione dei soli aspetti critici per il successo dell’azienda; strumento indispensabile per legittimare un processo di incentivazione “meritocratico” al raggiungimento non solo di target finanziari a breve termine ma anche di risultati coerenti con la strategia in tutte e quattro le prospettive

-S.Baraldi e F.Bocci (2009) - Unisi (2015)

- Barbieri e Nava, (1999) - Alberti, (2000)

- G.Maglione (2013)

- M . Petrangeli, P. Riganelli, M. Zucconi (2007) -Lucianetti (2004),(2013) - Ampollini (2003) - Sansonetti (2002) - Salvo (2003) - Kaplan, Norton (1996) - Broccardo, (2010) - Otley 1999 - Ferreira e Otley (2009) - Broadbent e Laughlin (2009) - Franco-Santos et al. (2012) - Speklé e Verbeeten (2014) - Kollberg e Elg (2011)

35 Consente di dare rilevanza alla

creazione valore di lungo periodo, collegando in un sistema di reazioni multiple quattro prospettive strategiche;

- S.Baraldi e F.Bocci (2009) - Unisi (2015)

- Busco, (2008)

- Barbieri e Nava, (1999) - Alberti, (2000)

- M . Petrangeli, P. Riganelli, M. Zucconi (2007) - E.Bracci (2010) - Kaplan e Norton - Donna e Lo Sardo (2007) - Toscano (2000) - H.andersen,G.Lawrie, M.Shulver (2000) - Speklé e Verbeeten (2014)

La Lean Strategy Map(Mappa Cause-Effetti) offre un framework di riferimento a supporto della fase di pianificazione strategica, durante la quale gli obiettivi potranno essere definiti in funzione delle dimensioni della mappa;

- Kaplan e Norton, (2002) - Aidemark (2001)

36 Condividere e comunicare la strategia

sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.Costituisce la base per un linguaggio comune di comunicazione. - S.Baraldi e F.Bocci (2009) - Unisi (2015) - Scanziani e Tavecchio,(2001) - Kaplan e Norton, (2000) - D’Aries e Nonini, (2004) - Alberti, (2000)

- M . Petrangeli, P. Riganelli, M. Zucconi (2007) - E.Bracci (2010)

- Lucianetti (2004) - Ampollini (2003)

- H.andersen,G.Lawrie, M.Shulver (2000)

Semplicità dello strumento (Flessibile ed adattabile nel tempo)

- Unisi (2015) - Barnabe, (2008) - E.Bracci (2010)

Fonte: Nostra elaborazione

Nella tabella sottostante (tab.2.2) sono stati inseriti gli svantaggi/difficoltà all’applicazione della BSC individuati a seguito di un analisi della letteratura. Ad ogni svantaggio riportato in tabella corrisponde la fonte di riferimento come spiegato di seguito:

Tabella 2.2 Svantaggi/difficoltà della Balanced Scorecard

37 Barriere culturali all’adozione della

BSC da parte del management aziendale

- S.Baraldi-F.Bocci (2009)

- S.Baraldi, F.Bocci e F.Cristoferi (2009) - Alberti (2000)

- E.Bracci (2010)

- Niccolò Occhipinti “Balanced scorecard una bussola per orientare l’azienda” (2005)

Necessità di avere un sistema informativo/informatico che supporti la BSC

- S.Baraldi-F.Bocci (2009) - G.Maglione (2013) - E.Bracci (2010)

Necessità/Difficoltà di avere una strategia chiara e condivisa

- S.Baraldi-F.Bocci (2009) - Alberti (2000)

- G.Maglione (2013) - E.Bracci (2010) - L.Perotti (2006)

- Niccolò Occhipinti “Balanced scorecard una bussola per orientare l’azienda” (2005)

L’elevato fabbisogno di personalizzazione dello strumento potrebbe richiedere ingenti risorse in termini di tempo, costi e competenze, manutenzione ed adeguamento.

- S.Baraldi-F.Bocci (2009)

- M . Petrangeli, P. Riganelli, M. Zucconi (2007) - S.Baraldi-F.Bocci (2009)

- Unisi (2015) - E.Bracci (2010) - Toscano (2000)

38 Difficoltà nel definire indicatori di

risultato e performance e relative cause-effetto

- S.Baraldi-F.Bocci (2009) - Toscano, (2000)

- Lucianetti (2004) - Giovannoni (2008)

- M . Petrangeli, P. Riganelli, M. Zucconi (2007) - E.Bracci (2010)

- L.Perotti (2006) - Unisi (2015)

- Niccolò Occhipinti “Balanced scorecard una bussola per orientare l’azienda” (2005)

La volontà di ricercare una continua coerenza tra misure e strategie potrebbe portare ad una formalizzazione eccessiva del processo di formulazione strategica, configurandolo come processo rigido (strategia deliberata) e disallineato rispetto agli effettivi comportamenti (strategia emergente)

- Amigoni e Meloni (2002) - Ampollini (2003)

39 Mancanza di una vera e propria

visione sistemica dell’azienda. La tradizionale suddivisione in quattro prospettive rischia, infatti, di ignorare alcuni componenti o soggetti che sono in realtà parte integrante della catena del valore dell’azienda

- Barnabè (2008)

Fonte: Nostra elaborazione

2.3 Le fasi per la costruzione della BSC

Il processo di costruzione della Balanced Scorecard è composto principalmente da due macro-fasi: la “Progettazione logica” e la “Scelta e progettazione delle misura” La prima fase, ovvero la “Progettazione logica” si suddivide a sua volta in:

 Scelta dell’ambito di applicazione: ovvero l’identificazione del raggio di azione della Balanced Scorecard e l’individuazione del dipartimento “pilota” della progettazione.

 Identificare le componenti chiave: La definizione di una Balanced Scorecard comincia infatti con l’individuazione delle linee strategiche aziendali, derivanti dalla Mission, dalla Vision e dalle direttive regionali. Per quanto riguarda la definizione degli obiettivi, gli autori (Kaplan & Norton, 1996; Gauld, et al, 2011;. Agostino & Arnaboldi 2012) concordano che gli obiettivi strategici di alto livello dell'organizzazione devono essere tradotti in obiettivi e misure specifiche per le unità operative e gli individui.

Il modo in cui saranno affrontati questi obiettivi, tuttavia, può variare a seconda delle decisioni dei gestori. Kaplan e Norton (1996) menzionano una compagnia petrolifera in cui gli individui sono incoraggiati a fissare obiettivi

40 per se stessi, piuttosto che il solito approccio quando i manager sono responsabili di questa attività, mentre Agostino e Arnaboldi (2012) discutono la differenza tra obiettivi espliciti ed impliciti e le loro implicazioni.

La seconda macro-fase, “Scelta e progettazione delle misure”, è composta invece dall’identificazione della Vision, della Mission, delle strategie, delle prospettive, dalle misure e valori target e dai piani di azione dei singoli manager (Fig. 2.5) :

Figura 2.5 Fasi principali all’interno della macro-fase “Scelta e progettazione delle misure”

Fonte: Perotti, (2003) Implementare la Balanced Scorecard in una organizzazione sanitaria

Le tabelle 2.3 e 2.4 riportano sinteticamente i passi e le attività da svolgere per costruire la Balanced Scorecard” al fine di ottenere una progettazione e una costruzione ben strutturata, ovvero le due macro-fasi “Scelta e progettazione delle misure” e “Progettazione logica:

Tabella 2.3 Fasi della progettazione

41 1.Progettazione logica A. Scegliere l’ambito di applicazione Definire il perimetro e l’articolazione della BSC Scelta dell’ambito applicativo Individuare Dipartimento “pilota” della progettazione B. Identificare le componenti chiavi Identificare Mission,

Vision e Strategie _{Linee guida per} implementare la BSC

Definire le

componenti chiave e direttrici di sviluppo Fonte: Nostra elaborazione

Tabella 2.4 Scegliere e progettare le misure

2.Scegliere e progettare le misure A. Progettazione Individuare le aree chiave, le prospettive e i rapporti causa-effetto. Elenco degli obiettivi e fattori critici da monitorare suddivisi fra le prospettive di valutazione e costruzione della Mappa strategica Individuare gli indicatori per ogni KPA

Key Performance Area e Key Performance Indicators

42 Fonte: Nostra elaborazione

E’ molto importante sviluppare un sistema di comunicazione al fine di esprimere il successo o il fallimento degli obiettivi definiti, o anche sistemi di allarme che inviano continuamente il feedback sui risultati, in modo che le azioni per migliorare le prestazioni della zona rilevato può essere rapidamente preso ( Chen, et al., 2012).

2.4 Progettazione logica

2.4.1 Scegliere l’ambito applicativo

In questa prima fase di costruzione della Balanced Scorecard si definisce quello che è il contesto al quale verrà applicato lo strumento.

Si identifica innanzitutto l’ambito applicativo e tutte le caratteristiche di esso. Dopodiché viene identificata la miglior soluzione possibile dello strumento BSC in modo che si adatti alla realtà a cui si vuole applicare.

La decisione è diciamo in termini di dimensioni di progetto (Agostino & Arnaboldi 2012) ovvero una scelta di come la BSC verrà distribuito in tutta la gerarchia organizzativa. Si riferisce al fatto che l'organizzazione avrà una BSC unica o oppure BSC specifiche per ogni unità di business o di livello gerarchico, al fine di allineare le azioni verso la visione della società.

E’ possibile fare una Balanced Scorecard unica se la realtà con cui abbiamo a che fare è contenuta, oppure si può pensare a più BSC concatenate tra loro se si ha a che fare con ambiti composti da molte funzioni o dipartimenti.

Una volta definito il metodo di stesura dello strumento si passa alla decisione su quale sia il dipartimento “Pilota” se nella fase precedente si è optato per una soluzione concatenata della BSC.

Identificare i target per ogni indicatore (KPI)