Parte 1
Il contesto economico-finanziario attuale ha spinto il mondo industriale alla ricerca dell’ottimizzazione dei processi produttivi con l’obiettivo di minimizzare i costi di produzione per poter realizzare dei beni ad un prezzo minore o uguale a quello dei concorrenti. I manager di qualsiasi livello devono avere come linea guida delle proprie decisioni il raggiungimento dell’ottimo tra efficacia ed efficienza, essere solo efficienti o solo efficaci non può garantire la sopravvivenza nel mercato concorrenziale attuale. La parola chiave per l’efficacia è “qualità”, cioè essere in grado di produrre dei beni ed erogare dei servizi in modo che la “qualità attesa” coincida con “quella percepita” dai clienti. La qualità attesa può essere vista come il punto di partenza del processo di trasformazione di un bene, la qualità percepita invece si colloca alla fine. Il passaggio da un estremo ad un altro è alimentato dal lavoro delle persone e delle macchine che hanno dei costi e quindi è necessario essere efficienti, per poterli ridurli. L’identificazione di tutte le attività a valore, cioè quelle che conferiscono qualità al prodotto e che il cliente è disposto a pagare è uno degli obiettivi della Lean Production. Attraverso l’esecuzione delle sole attività a valore e l’eliminazione di quelle a non valore si intraprende il cammino verso il raggiungimento congiunto di efficacia ed efficienza.
Durante il tirocinio ho avuto la possibilità di partecipare all’implementazione di alcune tecniche della Lean Production che sono la “Manutenzione Autonoma”, la valutazione delle performance tramite l’indicatore O.E.E. e lo “SMED”.
Alla base del miglioramento di qualsiasi tipo di attività esistono dei “Key Performance Indicator” infatti si dice “If you can’t know you can’t manage it”. Questi sono necessari per misurare la situazione iniziale “As is” e per valutare la situazione “To be”. Il mio lavoro principale che è alla base dell’implementazione di qualsiasi tipo di attività di miglioramento è stato la “definizione degli indicatori di performance” attraverso la metrica dell’O.E.E. Siamo abituati a misurare le performance attraverso il rapporto tra “ quantità
realizzata/quantità realizzabile” e giudichiamo un miglioramento in base all’andamento di questo rapporto. Se cresce abbiamo la certezza che stiamo migliorando. Il sistema di misurazione tramite l’indicatore O.E.E. serve invece per valutare il complementare del rapporto sopracitato. Infatti nella differenza (1-efficienza attuale), sono contenuti tutti i tempi morti necessari per svolgere le attività, alcune delle quali eliminabili. La metrica O.E.E. è in grado di quantificare tutti i tempi morti e associa ognuno di essi a una determinata voce di perdita che come vedremo più avanti ricade in una delle “Six Big Losses”. Riuscire a capire quali sono le perdite più importanti di un impianto può permettere di attuare della azioni correttive e preventive sulle cause generatrici di spreco. Il mio lavoro si è focalizzato anche sull’implementazione della
“Manutenzione Autonoma”. L’obiettivo in questo caso è la riduzione di tutte le fermate dovute ad attività di ispezione piuttosto che di manutenzione. Tutti coloro che lavorano con una determinata macchina dovranno sentirsi come i proprietari delle attrezzature che utilizzano. In questo modo il grado di
responsabilizzazione sarà più elevato, per cui sarà lo stesso operatore che cercherà di prevenire qualsiasi causa di guasto. Lo S.M.E.D. è una tecnica che ha come scopo la riduzione dei tempi di setup. In un contesto in cui si richiede una forte differenziazione del portafogli prodotti, i setup sono frequenti. Quindi una riduzione degli stessi causerebbe un notevole aumento di efficienza produttiva.
