Innovare con i servizi: il caso Telespazio

Master Universitario di II livello Management, Innovazione e Ingegneria dei servizi – MAINS

Anno Accademico

2017/2018

Innovare con i Servizi: il caso

Telespazio

Autore

Ing. Alessandro Botrini

Tutor Scientifico

Prof. Mario Rapaccini

Tutor Aziendale –

SOMMARIO

1 INTRODUZIONE ... 6

2 PANORAMICA SPACE ECONOMY E TELESPAZIO S.P.A... 7

2.1 GLOBAL SPACE ECONOMY ... 7

2.2 TRENDS E DINAMICHE INDUSTRIALI ... 9

2.3 CATENA DEL VALORE SETTORE SPAZIALE ... 10

2.4 TELESPAZIO S.P.A ... 11

3 SERVICE INNOVATION AND PROJECT DEFINITION ... 16

3.1 INNOVAZIONE DI SERVIZIO ... 16

3.2 BUSINESS MODEL PER L’INNOVAZIONE DI SERVIZIO ... 17

3.3 PRICING PER L’INNOVAZIONE DI SERVIZIO ... 22

3.4 PROJECT FOCUS ... 28

4 MARKET ANALYSIS ... 29

4.1 MERCATO CONSUMER ... 29

4.2 MERCATO BUSINESS... 32

4.3 POTENZIALI COMPETITOR SERVIZI TELEMATICI PER L’AUTOMOTIVE ... 36

5 IDEAZIONE SERVIZIO ... 40

5.1 ARCHITETTURA DI SISTEMA ... 41

5.2 TIPOLOGIA DI CLIENTI ... 42

6 BUSINESS PLAN ... 44

6.1 STIMA DELLA DOMANDA ... 44

6.2 CAPEX ... 48

6.3 OPEX ... 49

6.4 STRUTTURA HR ... 54

6.5 MODELLO DI REVENUE ... 55

6.6 CONTO ECONOMICO... 57

7 LINEE GUIDA PER LO SVILUPPO TECNICO DEI SISTEMI ... 59

7.1 SERVIZI DI INTELLIGENZA ARTIFICIALE ... 59

7.2 APP SU SMARTPHONE ... 60

7.3 SENSORI AUTO ... 62

7.4 COMUNICAZIONE TRA SMARTPHONE E SISTEMA CENTRALE ... 63

7.5 DEVICE DI COLLEGAMENTO ... 64

INDICE FIGURE

Figura 1 - Space Economy (Fonte: Global Space Industry Dynamics) ... 7

Figura 2 – Catena del valore settore spaziale (Fonte: Materiale Aziendale Telespazio) ... 10

Figura 3 – Programmi spaziali in cui è coinvolta Telespazio (Fonte: Materiale Aziendale Telespazio) ... 11

Figura 4 – Catena del valore Geo Information ... 13

Figura 5 – Catena del valore Satellite Systems & Operations ... 14

Figura 6 – Catena del valore Satellite Communication ... 15

Figura 7 - Innovazione di prodotto e di processo (Fonte: Rielaborazione da Service Strategy. Guida pratica per crescere con i servizi) ... 17

Figura 8 - Business Model per l’innovazione di servizio (Fonte: Service innovation in product-centric firms: A multidimensional business model perspective) ... 18

Figura 9 – Classificazione dei servizi (Fonte: Rielaborazione da Service Strategy. Guida pratica per crescere con i servizi) ... 23

Figura 10 – Prezzo VS Valore (Fonte: Rielaborazione da Service Strategy. Guida pratica per crescere con i servizi) ... 27

Figura 11 – Distribuzione tempo online per età e dispositivo (Fonte: Total Digital Audience) ... 30

Figura 12 - Indicatori chiave Noleggio Breve (Fonte: 17° Rapporto ANIASA sul noleggio veicoli) ... 31

Figura 13 - Indicatori chiave Noleggio Lungo (Fonte: 17° Rapporto ANIASA sul noleggio veicoli) ... 31

Figura 14 – Attori mercato assicurativo (Fonte: Dossier Assicurazioni 2018) ... 32

Figura 15 – Attori mercato Noleggio Lungo (Fonte: Elaborazione Dataforce su fonte Ministero Infrastrutture e Trasporti e ACI) ... 34

Figura 16 – Segmentazione flotta Noleggio Lungo (Fonte: 17° Rapporto ANIASA sul noleggio veicoli) ... 34

Figura 17 – Mercato Noleggio Breve (Fonte: Elaborazione Dataforce su fonte Ministero Infrastrutture e Trasporti e ACI) ... 35

Figura 18 - Segmentazione flotta Noleggio Breve (Fonte: 17° Rapporto ANIASA sul noleggio veicoli) ... 35

Figura 19 – Mercato Car Sharing (Fonte: 2° Rapporto Nazionale sulla Sharing Mobility) .... 36

Figura 20 -Modello Collision Support ... 41

Figura 21 – Caratteristiche dei segmenti auto ... 45

Figura 22 - Proiezione Users ... 47

Figura 23 - Pricing servizi ... 57

INDICE TABELLE

Tabella 4-1: Segmentazione popolazione patentati ... 30

Tabella 6-1: Storico veicoli per città ... 46

Tabella 6-2: Tassi di crescita annui ... 46

Tabella 6-3: Numero di veicoli previsti ... 47

Tabella 6-4: Numero di incidenti previsti ... 48

Tabella 6-5: Costi e ore di lavoro App per smartphone ... 49

Tabella 6-6: Costo per driver IoT System ... 50

Tabella 6-7: Costi annuali IoT System... 50

Tabella 6-8: Costo per driver Storage System ... 51

Tabella 6-9: Costo annuale Storage System ... 51

Tabella 6-10: Costo per driver Images analysis System ... 51

Tabella 6-11: Costo annual Image analysis System ... 51

Tabella 6-12: Costo per driver Voice to Text ... 52

Tabella 6-13: Costo annuale Voice to Text ... 52

Tabella 6-14: Costo per driver Text to Speech ... 52

Tabella 6-15: Costo annuale Text to Speech ... 52

Tabella 6-16: Costo per driver Deep Learning ... 53

Tabella 6-17: Costo annuale Deep Learning ... 53

Tabella 6-18: Esempio pianificazione numero risorse ... 55

1 INTRODUZIONE

Sempre di più lo spazio sta diventando la nuova frontiera dell’evoluzione, mostrando un grandissimo potenziale economico. Nuovi investimenti in tecnologie spaziali vanno di pari passo con l’espansione, che procede ad un ritmo spaventoso, dell’economia dei dati. Tutto ciò, se unito alle sempre maggiori tecnologie digitali presenti sul mercato, crea un mix perfetto per la costruzione di un ecosistema che non guarda soltanto a quanto avviene nei cieli ma che si concentra sulle enormi potenzialità di sviluppo sulla Terra. Elementi come l’osservazione della Terra, la localizzazione e le comunicazioni satellitari sono ottimi strumenti di reperimento e trasmissione di dati che contribuiscono ad espandere e migliorare la catena del valore del dato, sfruttando anche piattaforme web in grado di processare i diversi tipi di dati per fornire dei servizi. Grazie quindi alle enormi aperture che la tecnologia sta creando, moltissimi operatori sono nella fervente fase di ideazione di nuovi servizi a valore aggiunto per cercare di monetizzare il valore dei dati in loro possesso. E’ sempre più frequente trovare aziende del settore spaziale fornire servizi, o comunque entrare in altri business, talvolta molto distanti tra di loro.

È proprio in questo contesto che si cala questo lavoro di tesi, che ha l’obiettivo di analizzare le fasi preliminari di un progetto di innovazione di servizio. In particolare sono state studiate le fasi iniziali dello sviluppo di una nuova tipologia di servizio relativo al settore dell’automotive, affrontato nel periodo di stage svolto in Telespazio S.p.A, all’interno della funzione aziendale Innovation Technology and Governance (ITG). Il lavoro è stato suddiviso in sette capitoli distinti, inizialmente viene presentata una panoramica generale sulla Space Economy e sul settore spaziale mondiale con qualche riferimento all’Italia e soprattutto ai macrotrend riscontrati in questo settore. Dopo una breve descrizione delle linee di business di Telespazio, viene proposto un capitolo sulla teoria dell’innovazione di servizio, la quale presenta delle differenze con quella di prodotto. In particolare vengono affrontati argomenti relativi ad un possibile modello di Business per l’innovazione di servizio, la determinazione del prezzo e uno spaccato sul focus del progetto. Da qui in poi vengono descritte tutte le fasi operative del lavoro in Telespazio: partendo dall’analisi del mercato per la stima della domanda, all’ideazione del servizio, per poi passare alla creazione di un Business Plan fino alla definizione di linee guida per lo sviluppo tecnico dei sottosistemi presenti nella soluzione.

7

2 PANORAMICA SPACE ECONOMY E TELESPAZIO S.P.A

La Space Economy globale è stata stimata valere 345 miliardi di dollari, di cui un quarto proveniente da investimenti stanziati da governi e tre quarti invece generati dai ricavi di attività commerciali (Bryce Space and Technology 2017). Dei 50 Paesi nel mondo che hanno stanziato un budget per le attività spaziali, nove superano il miliardo di dollari e addirittura 20 si avvicinano ai 100 milioni di dollari.

Figura 1 - Space Economy (Fonte: Global Space Industry Dynamics)

In particolare le attività governative relative al segmento spaziale riguardano applicazioni militari, come l’osservazione della Terra e le comunicazioni, e le applicazioni civili, incluse le attività di previsione del tempo, scientifiche e di esplorazione umana. In aggiunta, i governi europei e quello degli Stati Uniti forniscono servizi commerciali spaziali, come ad esempio il

Executive Overview

The global space economy was worth an estimated $345 billion USD

_{in 2016, one quarter}

government budgets and three quarters commercial revenue. Close to 50 nations have

government space budgets, nine over $1 billon, and nearly 20 under $100 million.

Five trends stand out in today’s space economy: technological advances creating

expectations of more cost-effective (and therefore lucrative) space activities; increased

private investment by investors who are new to space; a global economy that is

increasingly data dependent with diverse effects on space capabilities and markets;

increasingly widely-shared vision of space as transformative for humanity, and military/

strategic developments around space as a crowded and valuable high ground.

Global space markets for Australia to particularly consider, based on future growth,

Australia’s capabilities, and barriers to entry:

• Consumer broadband

• Managed services

• Earth observation-driven data analytics

• Satellite radio

• Navigation devices and applications

• Commercial space situational awareness

• Smallsat manufacturing

lancio dei satelliti, le comunicazioni e le immagini satellitari per riuscire a soddisfare i criteri della missione in oggetto. Fra i paesi che spendono di più nel settore spaziale l’Europa si posiziona terza con una spesa pari a 7 miliardi di euro. In questo contesto l’Italia possiede capacità tecniche dall’enorme potenziale in grado, in qualche caso, di superare quelle delle superpotenze, ovviamente considerando la limitata scala ridotta dei suoi programmi nazionali. Per quanto riguarda la natura della struttura della Space Economy, questa è dominata dai servizi e dai prodotti che i satelliti e la loro tecnologia sono in grado di offrire, come ad esempio le comunicazioni mobile, la connessione dati e quella a banda larga. Negli ultimi anni sono emersi anche nuovi business model nella gestione dei servizi satellitari, sebbene la maggior parte di questi risieda ancora nella fase di investimento o di sviluppo, non avendo ancora di fatto generato i ricavi attesi. Lo sviluppo sfrenato del settore Downstream, relativo ai servizi erogabili tramite i satelliti, si basa pesantemente sulla continua innovazione degli Analytics e degli algoritmi di Machine Learning, i quali mirano ad esplorare continuamente i dati satellitari con lo scopo di fornire nuova conoscenza a supporto dell’economia terrestre. Andando più nello specifico il valore del settore commerciale spaziale è stimato intorno ai 262 miliardi di dollari, per la maggior parte rappresentati dai ricavi dell’industria satellitare, la quale è raddoppiata nell’ultimo decennio. La maggior parte dei ricavi di questa industria proviene da due grandi mercati: la tv satellitare e i prodotti e servizi GNSS (Global Navigation Satellite System). Entrambi con tassi di crescita a doppia cifra stanno attraendo sempre di più nuovi investitori, così come anche un numero crescente di nuove attività commerciali come piattaforme satellitari, space mining1 _{e utilizzo delle risorse, ricerche spaziali, ecc. L’aumento del numero} di investimenti in questi ultimi anni è dovuto soprattutto alle potenzialità di ottimizzazione che offre questo settore, infatti è possibile utilizzare satelliti sempre più piccoli, sfruttando materiali più economici e usare veicoli di lancio reimpiegabili. Super manager multimilionari come Elon Musk, Richard Branson e Jeff Bezos stanno investendo pesantemente i capitali delle loro aziende per promuovere lo spazio con un‘accezione più commerciale. Per lo più sono motivati dal desiderio di generare nuove esperienze da far vivere ai loro customer, come ad esempio i viaggi turistici nello spazio.

2.2 Trends e dinamiche industriali

Sono cinque i trend principali che influenzano la Space Economy a livello globale:

• Grandi potenzialità in termini di aumento di efficienza di costi data dal rapidissimo sviluppo tecnologico

Il settore spaziale sta beneficiando dello sviluppo tecnologico degli altri settori, riuscendo così a limare i costi, un esempio può essere riscontrato nelle migliorie del settore elettronico, che consistono in materiali sempre più all’avanguardia, in avanzatissime batterie e, sempre nuovi e più complessi, strumenti di processing data. La tendenza generale è quella di promuovere l’integrazione verticale, per accumulare in casa le competenze di manufacturing e cercare nuovi metodi, dettati dall’esperienza e dalle nuove tecniche di produzione, per migliorare l’efficienza generale

• L’aumento di potenziali investitori privati, nuovi al settore spaziale

Come descritto nel paragrafo precedente la fetta di investitori privati che vuole entrare in questo settore si sta allargando sempre di più, soprattutto attirati dalle grandi possibilità dettate dalle grandi innovazioni nel campo dell’architettura delle costellazioni di micro satelliti e dai veicoli da lancio riutilizzabili.

• Sempre più dipendenza dai dati da parte dell’economia con effetti molto diversi riscontrati sulle capacità necessarie e sui mercati

A causa dell’importanza che i dati stanno assumendo col passare del tempo si è sviluppata un’importante domanda, in particolare per due prodotti della Space Economy: i dati e le comunicazioni. La nuova economia dei dati ha infatti distrutto i mercati delle telecomunicazioni esistenti, incluso anche quelli delle telecomunicazioni satellitari, a causa del cambio di comportamento delle persone nell’uso della televisione e del telefono.

• L’affermazione di una visione ampiamente condivisa dello spazio come un passo avanti per lo sviluppo dell’umanità

Grazie alla grande visibilità, a livello globale, delle attività dei miliardari nel campo dello spazio, la percezione dello spazio sta cambiando drasticamente. Sempre più spesso si parla di viaggi spaziali turistici, esplorazione di Marte ed altri pianeti, dimostrando la necessità di un’economia “in orbita”.

• Lo sviluppo militare/strategico sullo spazio, inteso come terreno ad altissimo valore potenziale

Il settore spaziale è sempre stato riconosciuto come un settore all’avanguardia per il suo valore strategico e simbolico, portando i paesi a considerare l’importanza dell’accesso allo spazio, sotto il punto di vista sia militare che civile.

2.3 Catena del valore settore spaziale

La catena del valore del settore spaziale si suddivide in tre macro aree: Systems Development, Operations Management e System Applications, che rispettivamente corrispondono alla fase di Upstream, Midstream e Downstream (Ministero dello Sviluppo Economico 2016). Nella prima fase di Upstream, si trovano le attività iniziali di definizione della missione da intraprendere, di produzione del satellite e delle attrezzature che verranno utilizzate a terra. Successivamente allo sviluppo dei sistemi è presente la fase di Midterm, chiamata anche Operations Management, la quale vede come attività principali la fase di lancio del satellite e di controllo della missione. Nella parte finale della catena del valore, abbiamo il Downstream costituito dalle attività di definizione e sviluppo delle piattaforme e dei network, e dalla progettazione di servizi ed applicazioni. In particolare per quanto riguarda le tipologie di servizi che è possibile offrire grazie alle suddette attività è possibile trovare servizi di geo informazione, di comunicazione satellitare e di navigazione satellitare.

2.4 Telespazio S.p.A

Telespazio, joint venture tra il gruppo Leonardo (67%) e Thales (33%), è una delle aziende leader in Europa e tra i principali operatori al mondo nel campo delle soluzioni e dei servizi satellitari. La società vanta una presenza in diverse aree e dispone si un’ampia rete internazionale di centri spaziali e teleporti, però mantiene la sua direzione generale a Roma e può contare su più di 2500 dipendenti. È presente in Francia con Telespazio France; in Germania con Telespazio VEGA Deutschland, GAF e Spaceopal (joint venture partecipata al 50% dall’agenzia spaziale tedesca DLR); nel regno Unito con Telespazio VEGA UK; in Spagna con Telespazio Iberica e in Romania con Rartel. Telespazio ha una consolidata presenza anche in Sud America con Telespazio Brasil e Telespazio Argentina. In Italia la società può contare anche su e-GEOS, società leader internazionale nel settore dell’osservazione della Terra e della “Geo-Spatial Information”. Telespazio è una società all’avanguardia in moltissimi settori critici per la vita delle istituzioni, delle aziende e dei consumatori: dalla progettazione e sviluppo dei sistemi spaziali, alla gestione dei servizi di lancio e al controllo in orbita dei satelliti; dai servizi di osservazione della Terra, comunicazioni integrate, navigazione e localizzazione satellitare, fino ai programmi scientifici. Grazie al patrimonio di esperienza di altissimo livello, derivante da competenze tecnologiche acquisite in oltre 50 anni, Telespazio gestisce uno dei più grandi teleporti del mondo per usi civili, il Centro Spaziale del Fucino. Vede inoltre la sua presenza come attore principale in numerosi programmi come Galileo, EGNOS, Copernicus, COSMO-SkyMed e SICRAL (Telespazio S.p.A 2018).

Grazie alle sue tre LoB (Line of Business) Telespazio riesce a coprire la quasi totalità della catena del valore, infatti soltanto il processo manifatturiero del satellite e le operazioni di lancio non vengono presidiate dall’azienda, che però anche in queste attività è in grado di fornire dei servizi specialistici. Le tre LoB di cui Telespazio si avvale sono: Satellite Systems & Operations (SSO), Geo Information e Satellite Communication (SATCOM).

GEO INFORMATION

e-GEOS è la società di Telespazio leader internazionale nell’osservazione della Terra e nel mercato delle informazioni geo spaziali. e-GEOS ha nella sua offerta un portafoglio unico di applicazioni e servizi, in particolare grazie alle avanzatissime capacità di monitoraggio della costellazione COSMO-SkyMed, la più grande e più avanzata costellazione di satelliti Radar. La LoB copre tutta la catena del valore, dall’acquisizione dei dati alla generazione di report di analytics, in particolare e-GEOS si concentra sullo studio dei Big Data andando ad integrare i dati da diverse fonti. Grazie al centro di Matera è in grado di fornire tutta una serie di servizi a valore aggiunto per una varietà molto ampia di settori tra cui:

• Monitoraggio per la protezione dell’ambiente • Mapper per il supporto del Disaster Management • Piattaforme specializzate per la difesa e l’intelligence • Monitoraggio dei versamenti di petrolio

• Riconoscimento delle imbarcazioni per la sorveglianza marittima • Mappe per la gestione delle città

• Supporto per l’agricoltura di precisione

• Supporto per la difesa del patrimonio culturale • Supporto e monitoraggio delle zone verdi

Questa LOB vede come principali clienti il settore OIL&GAS, marittimo, gli enti e le amministrazioni pubbliche e il dipartimento della Difesa.

Figura 4 – Catena del valore Geo Information

SATELLITE SYSTEMS & OPERATIONS

Le attività della LoB SSO sono divise in due grandi famiglie: Flight Dynamic Service (FDS) e Ground Station Network Service (GSNS). Il team di FDS è responsabile dell’analisi della missione, ovvero definisce i criteri con cui questa deve essere svolta in relazione a quanto chiesto dal cliente. In particolare vengono scelti la tipologia di satellite, il lanciatore, il payload da applicare e le caratteristiche del segmento di terra. Flight Dynamic Service fornisce quindi tutte le informazioni necessarie a gestire accuratamente l’assetto e il controllo dell’orbita così come il calcolo delle manovre del veicolo spaziale. In particolare ricopre un ruolo fondamentale nei due momenti critici del ciclo di vita della missione:

• Launch and Early Orbit Phase (LEOP): fase che va dal lancio del veicolo fino al momento in cui il satellite è posizionato nella sua orbita finale. Durante la LEOP il team FDS monitora costantemente l’orbita e l’assetto del veicolo spaziale ed elabora la manovra ottimale necessaria per raggiungere l’orbita obiettivo.

• Routhine Phase: questa fase corrisponde alla rimanente vita del satellite dal test dell’orbita alla validazione, attraverso la fase operazionale, fino al rientro e allo smantellamento del satellite. Durante questa fase il team FDS monitora i dati dell’orbita e dell’assetto del satellite e fornisce i dati al team operativo relativi alle manovre da eseguire per mantenere il controllo dell’orbita.

Le attività principali del GSNS consistono nell’assicurare la connettività del veicolo spaziale in particolare: ricezione del segnale di telemetria per il monitoraggio dello stato e della funzionalità del satellite, trasmissione tele comandata per il controllo dei sotto sistemi, gestione delle misure di attestamento e monitoraggio dei parametri per il calcolo di determinazione dell’orbita.

I principali clienti di questa linea di Business sono gli operatori satellitari, le aziende manifatturiere, le agenzie spaziali, il dipartimento della Difesa e il settore media e broadcasting.

Figura 5 – Catena del valore Satellite Systems & Operations

SATELLITE COMMUNICATION

Questa linea di business gestisce le reti di comunicazione in grado di integrare soluzioni satellitari e terrestri. Il suo ruolo nello specifico consiste nel gestire la rete (network operator), nell’occuparsi delle operazioni di campo come la manutenzione delle antenne e in fine nel fornire servizi e commercializzarli (service provider). Non si parlerà solo di connettività, ma di:

• Corporate Network: Telespazio infatti progetta, implementa e gestisce le reti di comunicazione per le aziende che richiedono la continuità del business, soluzioni di back-up e connettività con le proprie consociate.

• Trunking e Cellular Backhauling: l’obiettivo è quello di estendere la connettività come elemento primario o di back-up nel caso in cui le infrastrutture terrestri siano mancanti o temporaneamente danneggiate/non disponibili.

• Multicast e Content delivery: grazie alla loro tecnologia i satelliti garantiscono la sicurezza delle trasmissioni e al contrario dei cavi, i costi d’installazione e di gestione

sono gli stessi indipendentemente dal numero di stazioni riceventi, abilitando così trasmissioni simultanee verso diversi beneficiari.

• Disaster Recovery Emergency Network

Come principali clienti troviamo il settore OIL&GAS, marittimo, gli operatori TELCO, gli operatori satellitari, il dipartimento della difesa, il settore media e broadcasting e il settore minerario.

3 SERVICE INNOVATION AND PROJECT DEFINITION

Come descritto nei paragrafi precedenti la struttura del settore spaziale è fortemente influenzata dalla sfera dei servizi, aprendosi sempre di più verso un modello commerciale. In generale il mondo industriale sta vivendo un importante mutamento nel proprio business con un spostamento del focus dai prodotti dai servizi. Questo macrotrend sta investendo un po’ tutti i settori industriali, infatti circa il 70% del Prodotto Interno Lordo di paesi come Stati Uniti, Germania e Francia è costituito dall’economia dei servizi. Il settore dei prodotti spesso è considerato come tutto ciò che rientra nella sfera del manufacturing, sebbene moltissime industrie prodotto-centriche abbiano sempre fornito tutta una serie di servizi. Anche dal punto di vista dell’innovazione infatti, la definizione di bene o servizio è del tutto irrilevante nel tentativo di capire la creazione o il successo oppure il fallimento delle innovazioni di servizio, anche se sono presenti comunque delle importanti differenze.

3.1 Innovazione di Servizio

Non è molto frequente trovare nelle aziende attività di Ricerca & Sviluppo per il servizio, che si servano di metodi scientifici con tecniche e applicazioni ben delineate. Questo avviene perché l’innovazione di servizio, a differenza di quella di prodotto non è sufficientemente istituzionalizzata, ma è successiva, il più delle volte ad un lancio di prodotto (Kowalkowsky, Wolfgang, and Rapaccini 2018). Non è possibile infatti sfruttare le stesse tecniche di sviluppo, che useremmo per un prodotto, questo perché il servizio è un processo altamente interattivo, quindi dipende prevalentemente dal contesto e dalle caratteristiche del beneficiario. La fa da cornice, allo scenario appena descritto, una fortissima pressione competitiva da parte dei mercati, i quali obbligano sempre di più ad accorciare i tempi di concettualizzazione e commercializzazione delle nuove idee.

Ogni processo di innovazione, che sia di prodotto o di servizio, attraversa più fasi, delle quali alcune possono prevedere dei feedback oppure delle iterazioni, prima del raggiungimento del risultato finale. Ad ogni modo sono presenti delle importanti differenze tra innovazione di servizio e di prodotto. Innanzitutto le innovazioni di servizio sono user-centric, infatti generalmente vengono attivate da specifiche richieste del cliente, poi anche la tipologia di servizio influenza in maniera netta le fasi di validazione e commercializzazione, le quali

possono vedere o meno l’attivazione della rete di erogazione. In questo caso quindi il grosso delle risorse viene investito nelle fasi finali del processo, a differenza dell’innovazione di prodotto, nella quale i costi sono molto più alti nelle fasi iniziali, solitamente adibite alla pianificazione e progettazione.

Figura 7 - Innovazione di prodotto e di processo (Fonte: Rielaborazione da Service Strategy. Guida pratica per crescere con i servizi)

Per questa diversa natura delle due innovazioni, è necessario prevedere delle figure ad hoc per favorire le strategie di crescita dei servizi, spesso infatti vengono create unità dedicate allo sviluppo dei servizi e canali di collaborazione tra i vari team.

3.2 Business model per l’innovazione di servizio

Sempre di più la componente di servizio sta prendendo il sopravvento su quella di prodotto anche in quelle industrie definite tradizionali, questo cambiamento è definito “Servitization of manufacturing” (Baines, Lightfoot, and Benedettini 2009). È inevitabile che questo cambiamento crei delle importanti sfide a livello aziendale, dettate da una grande difficoltà che le organizzazioni hanno nel concepire l’innovazione di servizio, la quale, nella loro mentalità,

risulta molto diversa dal classico modello basato sull’invenzione che guida il modo di fare business. L’elemento centrale della questione è la necessità di modificare il modello di business e di riconfigurare le competenze delle varie risorse per adottare una visione più ampia e soprattutto multidimensionale sull’innovazione di servizio. È necessario andare a capire, quindi, quali risorse uniche e quali tratti distintivi le aziende prodotto-centriche devono avere per conseguire una strategia vincente nell’innovazione di servizio. Per cercare di concettualizzare un modello di business adatto al servizio è importante considerare che l’innovazione di servizio è un sfida che permea interamente l’azienda ed ecco che, per questo motivo, i manager dovrebbero adottare un approccio olistico alla loro modalità di gestione, andando a considerare tutti gli elementi del business model. Un approccio olistico infatti potrebbe portare un vantaggio competitivo distintivo andando a limitare la capacità di imitazione da parte dei concorrenti, poiché risulta molto più difficile isolare i singoli elementi e riprodurli (Kindström and Kowalkowski 2014).

E’ necessario analizzare i diversi elementi dell’azienda nel business model per innovare i servizi proposto da Kindström & Kowalkowski. Per ogni elemento viene fornita una breve descrizione e un’indicazione delle capacità e delle risorse necessarie per attuare un’Innovazione di Servizio vincente.

Figura 8 - Business Model per l’innovazione di servizio (Fonte: Service innovation in product-centric firms: A multidimensional business model perspective)

A business model for service innovation

To conceptualize a service business model, we begin with ten fundamental business model elements: strategy, structure, offering, revenue mechanism, development process, sales process, delivery process, customer relationships, value network, and culture. That is, we derive the elements of the service business model from our analyses and insights gained from studies of product-centric firms, but these elements are generic and relevant to pure service players. The key is to build strong business model elements for service innovation and achieve alignment among them. Because product-centric firms and pure service players have different starting points, their requirements might differ partially though. The label “product-centric” implies that the firm, regardless of its share of services, primarily perceives itself as an entity that develops and sells physical goods. Pursuing successful service innovation means breaking free from this trajectory, a challenge that pure service players do not face. However, as we argue, their shared characteristics are more notable than distinct ones. Figure 1 illustrates the elements of the service business model we have identified[2]. Before examining the eight vertical elements and their underlying resources in detail, we discuss the overarching strategy and structure elements.

Strategy

Achieving alignment between strategy and structure is a dynamic, transformational process that is critical for all firms, including product-centric ones that pursue service infusion (Davies et al., 2007; Galbraith, 2002; Gebauer, 2008; Gebauer et al., 2010; Reinartz and Ulaga, 2008). Service innovation initiatives, particularly those in incumbent firms, tend to take time before they can make a major impact (Fang et al., 2008), and managers tend to underestimate the associated complexities. Thus firms must maintain a long-term focus and create internal awareness and a “sense of urgency” strategically. In several firms, we identify a business cycle paradox; that is, in times of prosperity (e.g. before the 2008 financial crisis and its aftermath), the focus tends to be on how to capitalize on the core (product) offering, but during recessions, few resources are available to invest in service innovation. The lack of long-term investments then fails to reduce vulnerability to future recessions (i.e. services

are generally countercyclical); instead, the focus is on saving the product business.

Frequently, strategizing for service innovation in product-centric firms appears to offer a well-defined, rational process. However, service innovation initiatives may be emergent, reactive responses to new customer demands or other exogenous changes (i.e. network triggers, Spring and Araujo, 2013). The longer-term time horizon makes it difficult if not impossible for decision makers to understand all the strategic challenges ahead, because “successful service strategy involves continuous modifications, adaptability, the seizing of ad hoc innovation, a continuous recalibration of opportunities, and the management of intertwining goals” (Kowalkowski et al., 2012, p. 765).

Strategic decisions also set the foundation for future possible service innovation activities. Therefore, the firm should define whether service infusion implies a transition from products to services (i.e. outsourcing of manufacturing) or is a matter of expanding into service and broadening the range of products and services offered. The latter route appeared in many of the firms we analyzed; it implies the product business will remain the focus for most parts of the organization. Furthermore, the primary purpose of the service might be to support and strengthen the traditional product business or develop a competitive service business on its own; the latter provides a much better breeding ground for service. Finally, firms can decide whether to provide service only for their own products or also provide what Raddats and Easingwood (2010) label vendor-agnostic services, which are more challenging but also can spur innovativeness. Structure

An inadequate organizational structure inhibits service innovation; an appropriate structure facilitates it. Thus service innovation may require firms to change their organizational structure. For product-centric firms, establishing separate service units within existing product units is generally a first step but rarely a long-term solution. Despite equal formal authority, it is often difficult for service divisions to achieve equal attention and commitment in a product-centric unit (Gebauer and Kowalkowski, 2012). A logical second step for many firms is thus the establishment of a distinct business unit with profit-and-loss accounting and responsibility for strategic service development (Oliva et al., 2012). To pursue collaborative activities with customers, Figure 1 Service business model

Service innovation in product-centric firms Daniel Kindstro¨m and Christian Kowalkowski

Journal of Business & Industrial Marketing Volume 29 · Number 2 · 2014 · 96 – 111

99

• Strategia

L’allineamento tra l’aspetto strategico e la struttura è un processo dinamico che risulta essere critico per il futuro dell’azienda. Le organizzazioni infatti dovrebbero mantenere una visione di lungo termine per cercare di rendere il loro business sostenibile sotto vari punti di vista. Tra questi uno dei problemi principali è la mancanza di investimenti a lungo termine, i quali sono necessari per ridurre la vulnerabilità nei confronti di future crisi. Le decisioni strategiche di fatto sono alla base della Service Innovation, poiché le aziende dovrebbe definire prima di tutto quale strada intraprendere: se avviare una transizione dai prodotti ai servizi oppure se espandere la gamma dei servizi a supporto dei propri prodotti, andando ad arricchire l’offerta. La scelta iniziale quindi deve essere fatta sul ruolo che il servizio dovrebbe avere, in seguito invece è importante capire se fornire un servizio esclusivamente per i propri prodotti o se anche per quegli altri sul mercato.

• Structure

Una struttura inadeguata influenza negativamente l’innovazione di servizio, questo perché richiede un continuo adattamento rispetto ai cambiamenti esogeni ed endogeni che possono influenzarla. Un primo step (per aziende prodotto-centriche) è sempre quello di costituire delle unità apposite per i servizi all’interno di unità di prodotto già esistenti, però questa soluzione non trova molti riscontri nel lungo termine. Il passo successivo è quello di creare una distinta unità di business, munita di una propria rendicontazione e responsabilità per lo sviluppo strategico del servizio. Un altro requisito è quello dell’Ambidexterity, ovvero la capacità di bilanciare lo sfruttamento delle risorse già all’interno dell’organizzazione e l’esplorazione di nuove opportunità al di fuori dei confini aziendali.

• Offering

La prima risorsa da considerare è la base clienti attuale, che è sempre un buon punto di partenza data la grande difficoltà nell’attrarne di nuovi con cui creare un rapporto di lunga fedeltà. Un altro elemento fondamentale è la base di prodotti posseduta, grazie a questa infatti è possibile ottenere moltissimi dati sull’utilizzo da parte del cliente, che è la base su cui andare a costruire nuovi servizi. L’innovazione di servizio si basa pesantemente anche sulle recenti tecnologie di Information and Communication Technology, che sono dei veri e propri catalizzatori dell’innovazione di servizio all’interno delle aziende produttive. Inoltre l’innovazione di servizio può servire da fattore abilitante per l’innovazione di prodotto, poiché abilità spinte nella progettazione di servizi sono necessarie per la progettazione di componenti e prodotti gia

pronti per il mercato dei servizi. Ricapitolando, i feedback dal mondo dei servizi sono una fonte importante da utilizzare nello sviluppo di nuovi prodotti, questi però devono essere accompagnati da una forte Customer Needing (Strandvik and Holmlund 2012). Questo concetto può essere così riassunto: è un modello mentale per cui il cliente considera il valore in uso che vuole raggiungere e acquisire attraverso uno specifico compito, e che deve necessariamente essere in linea con l’offerta del fornitore.

• Revenue Model

I dati relativi all’uso del prodotto e alle performance dei processi sono le risorse principali per la determinazione dei modelli di ricavo che siano in linea con il processo di creazione del valore del cliente. La capacità di definire la più appropriata politica di prezzo è una tra le capacità più importanti da possedere per creare dei modelli di business di successo, per questo le varie modalità di setting del prezzo con riferimento al tipo di servizio verranno esplorate nel paragrafo successivo. Importante sottolineare di come le aziende, che hanno sempre posto al centro del loro business il prodotto, abbiano dei grossi problemi nel cambiare il loro modello, da servizio accessorio magari erogato in maniera gratuita, a riuscire a farsi pagare per una determinata prestazione.

• Development Process

Mentre i progetti di sviluppo nuovo prodotto necessitano di una solida componente iniziale, un buon progetto di sviluppo di nuovo servizio vede i suoi elementi critici nel concept e nell’installazione. I progetti di sviluppo nuovo servizio (sns) devono essere più flessibili, iterativi con grande coinvolgimento del cliente, in modo da assicurare le risorse e le capacità necessarie per la vendita e l’erogazione del servizio. Strumenti come il co-design sicuramente sono ideali per questo tipo di processi, i quali devono essere supportati internamente, anche da una profonda abilità nell’identificare le iniziative di servizio decentralizzato. Di fatto, mentre lo sviluppo di prodotto tende a essere gestito a livello centrale e guidato dal progresso tecnologico, lo sviluppo del servizio spesso si svolge localmente durante l’interazione con il cliente. I servizi molto raramente infatti sono sviluppati secondo un piano accurato, ma al contrario vengono sviluppati ad hoc per una particolare tipologia di cliente. In fine anche la formalizzazione e la capacità di replicazione sono altresì critiche per cercare di fornire un servizio di successo, così come anche per ottenere i benefit di quelle che vengono chiamate economie di ripetizione, per cercare di fornire servizi futuri più efficaci ad un costo minore.

• Sales Process

Uno dei problemi più grandi è il disallineamento tra il sistema di incentivi all’interno di un’azienda e gli obiettivi strategici dei servizi, poiché non permette all’azienda di promuovere la vendita di servizi e di cambiare il suo comportamento, sempre troppo incentrato sul prodotto. In particolare nella vendita di servizi le risorse più importanti sono: i tecnici sul campo, poiché sono quelli che costituiscono il touch point con il cliente, gli addetti del Back-Office, che hanno un ruolo chiave nel supporto al cliente, ma elemento ancora più importante è la capacità di saper interpretare la Customer Needing, che include il saper ascoltare, qualità indispensabile per capire i bisogni e i desideri dei clienti.

• Delivery Process

In questo tipo di processo avere sia una struttura interna adibita al servizio che dei partner esterni è prerequisito per una strategia di successo, così come una infrastruttura ICT adattabile può portare non solo ad una ottimizzazione delle operations ma anche ad una migliore qualità del servizio. Un altro tratto distintivo è il coinvolgimento del cliente, infatti valori come fiducia e impegno nei confronti di quest’ultimo sono le chiavi per riuscire a ottenere dei feedback durante il processo di delivery, in grado di apportare miglioramenti all’offerta. Per fronteggiare le sfide ricorrenti in molti servizi, l’imprevedibile fluttuazione della domanda e i vincoli nella fornitura, sono fondamentali qualità come la capacità di pianificare la capacità di utilizzo, per garantire sempre un livello di servizio adeguato.

• Customer Relationship

A differenza di quanto succede spesso nei settori industriali, erogare il servizio in prima persona, e quindi avere un interfaccia diretta con il cliente, è un asset chiave per un’azienda improntata alla customer satisfaction. Nonostante ciò è necessario per entrambe le parti, cliente e fornitore, adattarsi alla situazione, per poter far incontrare i bisogni di uno con l’offerta dell’altro. Questo risulta vero soprattutto nelle nuove relazioni, però anche in quelle più longeve ha il suo peso non indifferente. Proprio per questo diventa critica la capacità da parte delle aziende di attrarre e trattenere clienti, così da sviluppare relazioni di lungo termine, un prerequisito per molti servizi. Per perseguire queste linee guida l’organizzazione deve agire proattivamente, rafforzando relazioni e cercando continuamente nuove opportunità prima dei suoi competitor. In fine va considerato che non tutte le relazioni sono profittevoli ed è per questo che le aziende dovrebbero gestire il proprio portafoglio clienti usando il valore potenziale del ciclo di vita per cercare di avere una gestione dinamica, e non statica, del loro parco clienti.

• Value Network

Fra le risorse di un’organizzazione sono presenti anche quelle appartenenti a tutti gli attori, esterni, che fanno parte del network, come ad esempio un network di distribuzione. Importante integrare l’interfaccia con il cliente all’interno dell’azienda, poiché perdendo il contatto diventa difficile sviluppare relazioni durature e servizi di successo. Un’altra abilità distintiva è la capacità di “orchestrare”, ovvero gestire e trasformare il sistema del servizio, in particolare gli attori esterni che hanno un ruolo centrale nella performance del servizio. Include l’abilità di saper estendere le risorse in nuovi mercati e nuovi servizi, incorporare risorse complementari e nuove specializzazioni e di riconfigurare ruoli all’interno del network. Un prerequisito evidente per questa capacità è la conoscenza approfondita dei propri partner industriali. Come ultima abilità è da considerare la capacità di capire le dinamiche del network, questo perché è necessario capire come gli altri attori potrebbero ipoteticamente rispondere a nuove iniziative di servizio.

• Culture

La cultura è un elemento più trasversale rispetto ad altri fattori ma non meno importante. Nella strategia di crescita con i servizi costituisce un elemento fondamentale, dato il grande cambio di mentalità che deve essere concepito rispetto all’industria prodotto centrica. È necessario quindi attuare un cambio di mentalità, a cominciare dalla terminologia non si userà più servizi a supporto delle vendite di prodotto ma soluzione di servizi, dando così un segnale del cambio direzione. Naturalmente il tutto deve essere accompagnato da una visione di lungo periodo, la quale può essere molto sfidante in quanto in netto contrasto con gli obiettivi finanziari e di budget che solitamente sono di breve. In fine per guidare un vero e proprio cambiamento sono necessarie altissime doti di leadership, in grado di attrarre e mantenere risorse chiave devote alla causa dell’innovazione di servizio.

3.3 Pricing per l’innovazione di servizio

Una delle sfide operative più impegnative nell’attuazione dell’innovazione di servizio è la definizione del modello di revenue del servizio e più in particolare del suo prezzo di vendita. Prima di analizzare le modalità di pricing però è necessario fare uno step indietro e andare a fornire una delle tante classificazioni per i tipi di servizi, specialmente quelli offerti in ambito

B2B. Viene utilizzato un modello teorico che si basa su due grandezze: l’oggetto a cui è rivolto il servizio e la natura della value proposition (Ulaga and Reinartz 2011). Riguardo alla prima dimensione si fa distinzione tra servizi che hanno come destinatario il prodotto e servizi che invece hanno come fine quello di gestire un’attività del cliente, quindi incentrati sul processo. Per quanto riguarda la seconda dimensione sono indicati con servizi output-based, quelli in cui un fornitore si impegna a fornire una prestazione e servizi input-based nei quali si impegna a realizzare un atto.

Figura 9 – Classificazione dei servizi (Fonte: Rielaborazione da Service Strategy. Guida pratica per crescere con i servizi)

• Product Lifecycle Services (PLS)

Questi sono i servizi che agevolano l’accesso al bene del fornitore, assicurandone il funzionamento durante tutte le fasi del ciclo di vita. Questa tipologia di servizio è direttamente fornita insieme al prodotto del fornitore, quindi la sua value proposition risulta molto semplice e generica. Per riuscire a fornire servizi PLS in maniera vincente i produttori sono obbligati a soddisfare le aspettative più semplici del cliente nella maniera più efficiente possibile, utilizzando servizi con un alto tasso di standardizzazione.

• Asset Efficiency Services (AES)

Sono i servizi che vengono forniti con l’obiettivo di incrementare la produttività degli asset del cliente. Andando a confrontare i servizi PLS con quelli AES notiamo subito delle importanti differenze: per prima cosa nel fornire servizi AES l’azienda cambia la sua value proposition, improntando la sua offerta non sulla disponibilità del bene ma sulla produttività degli asset. Come seconda notiamo che i servizi AES sono molto meno standardizzati e tipicamente permettono al service provider di differenziarsi radicalmente rispetto ai suoi competitor. Terza questi non sono considerati come elementi necessari da avere tra i clienti, al contrario il cliente capisce che è qualcosa che va oltre la semplice fornitura di materiali ed è disposto a pagare un premium price pur di ottenere le migliore di performance promesse.

• Process Support Services (PSS)

Sono tutti quei servizi che il provider fornisce per aiutare il cliente nel migliorare i suoi processi di business. Importante quindi sottolineare che il focus è sul processo del cliente e non sul prodotto venduto. Non è detto comunque che le aziende debbano per forza associare questo tipo di servizio ad un prodotto, al contrario spesso questi servizi vengono forniti anche da soli. I servizi PSS presentano delle caratteristiche altamente customizzate sui bisogni del cliente e sul contesto nel quale si trova e, dato che si basano su una profonda esperienza del settore da parte del service provider, vanno a differenziare in modo importante l’azienda sul mercato. Per sviluppare servizi vincenti di questo tipo è importante sviluppare abilità nell’analisi e nell’interpretazione dei dati, per cercare di avere una conoscenza approfondita dei processi del cliente.

• Process Delegation Services (PDS)

Questi sono la tipologia di servizio offerto più avanzata, ovvero quelli in cui il service provider gestisce il processo direttamente per conto del cliente. I servizi PDS sono diretti quindi al processo del cliente, ma a differenza dei PSS non lasciano il controllo a quest’ultimo, andando un pochino oltre e focalizzando la value proposition del provider sulle performance attese. Sono sei le caratteristiche che contraddistinguono i PDS:

1. Sono tipicamente integrati con un offerta di beni materiali, in modo da creare una proposta ibrida complessa

3. Gli accordi relativi a questi servizi richiedono un importante coinvolgimento da parte del cliente, da un’alta condivisione delle informazioni fino al co-design 4. Gli interessi di entrambe le parti devono essere allineati

5. I clienti molto spesso richiedono che il provider si assuma una parte o l’intero rischio della performance di processo. Vale la pena spendere qualche parola in più su questo argomento, infatti il trasferimento del rischio è uno dei motivi principali per cui il cliente si impegna in questa tipologia di contratti.

6. In linea con il punto precedente, è necessario che ci sia un accordo che preveda un guadagno condiviso, proprio a causa del trasferimento del rischio interamente sul provider.

Ovviamente per implementare questa tipologia di servizi è necessario spesso creare delle nuove metriche di misurazione, che possono essere la base per definizione del prezzo.

Una volta definite le tipologie di servizi è necessario per ogni categoria individuata, andare a descrivere le modalità di determinazione del prezzo e quindi il modello di remunerazione associato. Per quanto riguarda la prima categoria, i Product Lifecycle Services (PLS), l’oggetto di scambio sono le risorse e le competenze che il provider mette a disposizione. Il pricing in questo caso, non essendo la value proposition incentrata sul conseguimento di un risultato, è il

cost-plus: viene applicato al totale dei costi sostenuti un margine target (Kowalkowsky,

Wolfgang, and Rapaccini 2018). La politica di fatturazione che vige in questi tipo di servizi è quella Time & Material, ovvero vengono calcolati, in base al tempo, il costo delle persone occupate e, in base alla quantità, i materiali utilizzati. Inizialmente, dato lo scarso ammontare di dati presenti non sarà possibile far pagare un canone fisso, però in futuro con il crescere della conoscenza del business del cliente sarà possibile stimare un costo medio per l’erogazione del servizio e determinare un prezzo forfetario. Il problema di questa tipologia di servizi è che non è così facile farsi pagare per la loro erogazione, infatti molti servizi PLS risultano dei must have per il cliente, il quale non mostra una grande propensione a pagare per questi. Le organizzazioni quindi possono o offrire gratuitamente tali servizi, per incentivare la vendita di prodotto oppure fatturare tempo e materiali. Solitamente per evitare lunghe e inutili contrattazioni si cerca di offrire dei pacchetti di servizio definiti Full Service, in cui a fronte di un canone fissato vengono offerti una certa quantità di servizi a supporto.

Nei Process Support Services (PSS), dove il focus è sul processo del cliente, la pratica più comune è quella di stabilire il prezzo utilizzando la logica del Time & Material, basato sulle

quantità in input fornite. In questo caso non viene garantito nessun risultato, ovvero il provider non si assume nessun rischio in merito al conseguimento di un outcome, per questo l’approccio dominante è quello del Cost-Plus.

Nei servizi Asset Efficiency Services (AES) invece il focus è sul raggiungimento di una maggiore produttività dell’asset del cliente. Il cliente solitamente è ben disposto a pagare per questi servizi in quanto deve mantenere in funzione e in perfetta efficienza la sua flotta di beni per conseguire maggiori prestazioni. Di conseguenza molto spesso il prezzo dei servizi AES esprime il valore economico che il raggiungimento di tali prestazioni ha per il cliente. Questi servizi inoltre sono molto più facili da vendere separatamente, poiché il loro valore è facilmente percepibile dal cliente. C’è uno shift importante da considerare la proposta infatti cambia dal focus sul costo a quello sul valore, in questo il fornitore deve essere bravo a comunicare il valore potenziale che è in grado di creare. La determinazione del prezzo non è semplice, deve basarsi su un’importante capacità di analisi dei dati di valutazione del rischio, perché in generale per i servizi AES il pricing deve essere stabilito sulla base del valore.

In fine abbiamo i servizi Process Delegation Services (PDS), per i quali valgono la maggior parte delle cose dette per servizi AES. In questo caso addirittura il focus è sull’intero processo, nel quale il provider si assume l’intera responsabilità dei risultati, è presente quindi il tema fondamentale del trasferimento del rischio verso il fornitore. Per questo tipo di servizi si prevedono meccanismi di incentivazione e di tipo bonus-malus, si parlerà di risk-reward sharing. Per implementare questo tipo di accordo devono necessariamente essere definite le metriche per la misurazione dei risultati, su cui si baseranno risultati e penali future. Questi nuovi indicatori saranno alla base della determinazione del prezzo del servizio, che si baserà ovviamente sul valore raggiunto.

Le logiche di pricing quindi possono essere diverse da servizio a servizio, però quello che deve essere sempre presente è l’allineamento tra il prezzo e la proposta di lavoro. Questa infatti ha sicuramente un solido legame con il prezzo, che di fatto ricopre un ruolo determinante nella comunicazione e nel posizionamento della value proposition. Le proposte di valore devono essere progettate secondo il cosiddetto “job to be done”, ovvero è necessario immedesimarsi nel compito che il cliente deve compiere, o il problema che deve risolvere. Una proposta di valore efficace si basa su cinque fattori: deve enfatizzare pochi elementi chiave, deve includere dei riferimenti più o meno espliciti alle alternative, deve quantificare l’impatto del servizio con

specifiche misure, è possibile comprovare in modo oggettivo infine deve presentare un buon rapporto qualità/prezzo.

Per essere efficace una value proposition quindi deve comunicare il valore netto, ovvero la misura in cui questo crea plusvalore rispetto alle alternative. Il plusvalore si genera se:

(ValoreA – PrezzoA) > (ValoreB – PrezzoB)

Figura 10 – Prezzo VS Valore (Fonte: Rielaborazione da Service Strategy. Guida pratica per crescere con i servizi)

L’area al di sotto della diagonale individua proposte deboli, che difficilmente saranno attrattive per i clienti, il valore percepito infatti non è compensato dal prezzo richiesto. Nell’area al di sopra invece il servizio offre il plusvalore, anche se in modi diversi (Kowalkowsky, Wolfgang, and Rapaccini 2018).

• “Less for Less” è il prezzo molto basso che fa propendere il cliente per questa soluzione, molto vantaggiosa dal punto di vista economico.

• “More for More”, qui al contrario il cliente non è attratto dal vantaggio economico della proposta ma dall’elevato valore promesso, per il quale è disposto a pagare anche un premium price.

• “More for Less” è quella ottimale nella quale sia la value proposition che il prezzo risultano ottimali e distintivi. Questa posizione viene tenuta soprattutto quando si intende entrare in un nuovo mercato per attrarre nuovi clienti a danno dei competitor.

3.4 Project focus

Il Project Work, realizzato durante il periodo di stage all’interno della funzione Innovation and Technology Governance, ha avuto l’obiettivo di sviluppare una nuova tipologia di servizio, Collision Support, che come obiettivo ha quello di risolvere le difficolta di un guidatore nelle fasi successive ad un sinistro stradale e allo stesso tempo di supportare le Compagnie Assicurative/Car Renta/Car Sharing attraverso una stesura oggettiva della reportistica di un incidente. Per fare ciò si avvale dell’uso di un sistema di Intelligenza Artificiale, il quale cerca di capire il tipo di danno subito dall’autovettura attraverso l’analisi dei dati provenienti dai sensori dello smartphone e del veicolo. Per poter attivare e gestire tale servizio deve essere prevista la realizzazione un modello di Machine Learning con alto potere predittivo, di un’App che serva da interfaccia con l’utente finale, di network/sistemi di comunicazione in grado di reperire i dati provenienti dai sensori di smartphone e auto per inviarli al sistema cognitive centrale e in fine di un portale che metta in comunicazione il service provider con i suoi clienti. Per la realizzazione di questo progetto ci siamo concentrati su uno studio approfondito dei mercati consumer, in particolare per analizzare la predisposizione tecnologica delle persone nei confronti dello smartphone e dei mercati business assicurativi e dei noleggi. Successivamente è stato definito un Business Plan per capire le risorse necessarie e i possibili sviluppi futuri del servizio e in fine sono state delineate delle linee guida per la realizzazione di specifiche tecniche riguardanti tutti i sottosistemi della soluzione ideata.

4 MARKET ANALYSIS

Per riuscire a capire l’effettiva appetibilità e le potenzialità dell’idea di servizio sono state analizzate diverse tipologie di mercato a livello italiano, suddividendo fin dall’inizio due importanti gruppi: mercato consumer e mercato business. Il servizio ha una value proposition diretta ad entrambi, inoltre l’appetibilità sul mercato consumer funge da abilitante per penetrare nel mercato business con successo. Il modello ipotizzato per il servizio è infatti un Business to Business to Consumer (B2B2C), quindi per essere validato richiede analisi su entrambi i versanti.

4.1 Mercato consumer

Il mercato finale degli user è stato analizzato sotto due lenti d’ingrandimento, la prima relativa al possesso della patente e la seconda invece alla predisposizione tecnologica, in particolare nell’uso dello smartphone.

Per quanto riguarda il primo focus inizialmente la popolazione italiana è stata suddivisa in classi secondo il criterio dell’età definendo i seguenti segmenti: 18-25, 25-34, 35-44, 45-64 e maggiore di 65 (fino ad 80). Una volta ottenuto il dato sul numero di persone per fascia d’età sono stati analizzati il numero di patentati all’interno di queste, attraverso un analisi dei dati pubblici provenienti dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti. La rielaborazione dei dati dei patentati è stata fatta tramite il software Microsoft Excel e Microsoft Access andando a filtrare il database con i seguenti criteri:

• Età secondo i vari segmenti individuati • Stato attivo della patente

Alla fine dell’analisi di ogni regione, sono stati conteggiati tutti i segmenti individuati ed è stato predisposto il prospetto in figura 11 relativo al totale dei risultati a livello nazionale.

Tabella 4-1: Segmentazione popolazione patentati

Una volta ottenute le stime dei patentati per fascia di età è stata analizzata la componente relativa alla predisposizione tecnologica, andando ad indagare in particolare l’uso dello smartphone. La situazione del Digital in Italia rispecchia quella mondiale, in particolare la percentuale di popolazione online è del 73%, corrispondente a circa 43 milioni di persone. Di queste addirittura il 76% utilizza uno smartphone, che di fatto è il dispositivo più utilizzato giornalmente per l’accesso ad internet (Audiweb 2018). Il fatto più importante che emerge dalle analisi è che il 52% dell’attività da smartphone è rappresentata dai servizi di navigazione e mappe, quindi diciamo che l’interesse verso questo ambito in Italia è molto diffuso . In sintesi quello che emerge da queste prime analisi è che c’è un importante mercato di automobilisti che sfrutta la tecnologia nel quotidiano, il che risulta perfettamente in linea con i requisiti del nuovo servizio.

Figura 11 – Distribuzione tempo online per età e dispositivo (Fonte: Total Digital Audience)

Per quanto riguarda il profilo degli utenti online, in questo mese di rilevazione erano online nel giorno medio il 45,2% degli uomini (12,6 milioni) e il 47,3% delle donne (12,8 milioni) e, più nel dettaglio, oltre il

60% della popolazione adulta tra i 18 e i 54 anni (il 65% dei 18-24enni, il 66% dei 24-34enni e il 62% dei

35-54enni).

Il mobile surfing si è ormai affermato tra le attività quotidiane per oltre il 50% della fascia centrale della popolazione di 54 anni. Infatti, nel giorno medio risultano online anche o solo da mobile il 58,8% dei

18-24enni (2,4 milioni), il 58,3% dei 25-34enni (4 milioni) e il 54,2% dei 35-54enni (10 milioni).

Dai dati sulla provenienza geografica degli utenti online, nel giorno medio a marzo risultano online il 49,1% della popolazione dell’area Nord-Ovest (6,9 milioni), il 50,1% dall’area Nord-Est (4,7 milioni), il 45,2% dall’area Centro (4,2 milioni) e il 43% dell’area Sud e Isole (9,2 milioni).

Dai dati sulla distribuzione del tempo online tra i device rilevati, emerge che in questo mese di rilevazione

il 78% del tempo totale trascorso online è stato dedicato alla fruizione di internet da mobile

(smartphone e/o tablet). Resta ulteriormente confermata la preferenza da parte delle donne e dei giovani

18-24enni per questa modalità di navigazione. Infatti, con circa l’84% del tempo totale online da questi

device, le donne superano i valori raggiunti dagli uomini e, con l’86,3% del tempo totale online da mobile, i più giovani si attestano tra i principali fruitori dell’online da mobile.

Nello studio si è voluto andare oltre e, visto le nuove tendenze sharing che stanno trasformando sempre di più il settore della mobilità, siamo andati ad analizzare anche il settore del noleggio, tra cui quello a lungo periodo, a breve e il car sharing. L’immagine sempre più diffusa dell’auto condivisa ha accelerato il maggior interesse verso i veicoli a noleggio, sul quale si stanno concentrando le nuove attenzioni di mobilità (Monitor Deloitte 2017). Soprattutto all’interno delle metropoli questo fenomeno sta radicalmente innovando il modo di approcciarsi al trasporto individuale. In più si aggiungono il crescente apprezzamento dei concetti d’uso, di comodità e anche di possibile risparmio economico rispetto ad un’auto di proprietà.

Figura 12 - Indicatori chiave Noleggio Breve (Fonte: 17° Rapporto ANIASA sul noleggio veicoli)

Figura 13 - Indicatori chiave Noleggio Lungo (Fonte: 17° Rapporto ANIASA sul noleggio veicoli)

Per quanto riguarda il car sharing in Italia, questo merita una menzione a parte, infatti ha superato il milione di iscritti con 7.679 veicoli e 35 città interessate. Il numero di veicoli condivisi globalmente in Italia tra il 2013 e il 2017 è quintuplicato, in particolare nell’ultimo anno (Mobility 2017). In quest’ultimo non solo si è riscontrato un aumento del numero di auto

condivise, ma anche del numero di noleggi giornalieri per auto, così da consentire al servizio di crescere in redditività ed efficienza.

4.2 Mercato business

L’industria assicurativa italiana fornisce un contributo significativo all’economia e alla società, mettendo a disposizione una vasta gamma di servizi per la protezione dei rischi. L’Italia in questo è al quarto posto in Europa e all’ottavo nel mondo per la raccolta di premi, disponendo di una quota mondiale pari al 3,4%. Sebbene la raccolta del settore assicurativo veda una flessione per il secondo anno consecutivo, il ramo del settore danni è tornato a crescere seppur condizionato dalla flessione nei premi del segmento auto. Qui infatti la concorrenza tra gli operatori ha continuato ad imperversare, favorita dal positivo andamento tecnico del ramo, il quale beneficia di una contenuta frequenza di sinistri, ormai in linea con quella europea. È stato analizzato il settore danni, poiché relativo nello specifico all’automotive. Unipol si conferma leader del mercato danni con una quota di mercato pari al 21,2%, successivamente troviamo stabile il gruppo Generali con una quota del 15,7%, al terzo posto Allianz con 13,3% e poi Cattolica (5,7%) e Reale Mutua (5,4%). Questi primi cinque gruppi detengono il 61,2% dell’intero mercato, andando a creare un segmento molto concentrato, nel quale è necessario stringere partnership con gli attori più importanti per assicurarsi fette rilevanti di clienti (Generali Group 2018).

Figura 14 – Attori mercato assicurativo (Fonte: Dossier Assicurazioni 2018)

In quarta posizione si trova Allianz, con una raccolta di 8.082 milioni ed una quota del 7,8% (6,5% nel 2016), che precede Aviva (5,1 miliardi di premi raccolti nel 2016, il 5% del mercato). Recupera una posizione Cardif/BNP che sale dal settimo al sesto posto e ben cinque posizioni Cattolica che, considerando l’accordo per l’acquisizione di Popolare Vita e Avipop sottoscritto a novembre, detiene una quota di mercato pari al 3,6%; scivola all’ottavo posto Unipol (per effetto della cessione di Popolare Vita).

In lieve calo la concentrazione del mercato vita: la quota di mercato dei primi cinque gruppi è passata dal 63,7% del 2016, all’attuale 63,5%; se si prendono invece in considerazione i primi dieci gruppi la concentrazione sale dal 79,2% all’80,6%.

7 La graduatoria dei gruppi: Rami Danni

Unipol si conferma leader del mercato danni con una raccolta pari a 7.790 milioni ed una quota di mercato del 21,2%. Al secondo posto, stabile, il gruppo Generali con una raccolta pari a 5.760 milioni ed una quota di mercato del 15,7%. Al terzo posto troviamo Allianz con una raccolta pari a 4.883 milioni ed una quota di mercato del 13,3% davanti a Cattolica (5,7%), Reale Mutua (5,4%) ed AXA (5,2%).

Nei rami danni la concentrazione del mercato è in ulteriore calo: i primi cinque gruppi detengono il 61,2% della raccolta danni (61,9% nel 2016); la concentrazione del mercato risulta in calo, dal 78,7% dello scorso esercizio all’attuale 78,3%, anche se si prendono in considerazione i primi dieci gruppi.

Parlando del settore assicurativo, con particolare riferimento al segmento automotive, non si può non citare il fenomeno dell’”Insurtech”, ovvero l’applicazione delle nuove tecnologie, in particolare quelle digitali, nel settore assicurativo. La diffusione di dispositivi connessi, sia statici che in movimento, è in grado di farci pervenire una grandissima quantità di informazioni in tempo reale, le quali riclassificano continuamente il profilo di rischio dell’assicurato, che non è più disposto a sottostare a contratti che prevedano delle condizioni statiche. Le nuove tecnologie seppur vadano a mitigare alcuni rischi, come le frodi, espongono l’assicuratore a dei nuovi, come ad esempio quelli relativi alla cyber security (Deloitte University Press 2017). Questi sviluppi sono particolarmente importanti nella situazione italiana, nella quale esiste un ampio divario di protezione delle famiglie con riguardo a diverse tipologie di rischio: dalla salute a quelli relativi ai danni. La diffusione delle tecnologie in connessione con i prodotti assicurativi può concorrere a colmare questo deficit di protezione, può accrescere la consapevolezza dei rischi e una loro più efficiente gestione ponendo anche un focus adeguato alla prevenzione.

Per le analisi successive è stata utilizzata la classificazione della Commissione Europea sui segmenti di auto, in particolare verranno considerate:

• A: City Car • B: Small Car • C: Medium Car • D: Large Car • E: Executive Car • F: Luxury Car

Nei capitoli successivi questa segmentazione verrà caratterizzata in maniera più approfondita e plasmata sulla base del database utilizzato.

Il settore del noleggio a lungo termine è cresciuto molto negli ultimi anni, questo è il frutto di una decisa strategia di ampliamento del target della clientela, verso le auto degli individui perseguita insieme ad un ampliamento dell’offerta prodotti, verso offerte più flessibili e personalizzabili sulla base dei bisogni del cliente (Associazione Nazionale Industria dell’Autonoleggio e Servizi Automobilistici 2017). Anche in questo settore è presente una altissima concentrazione che vede circa il 60% delle quote di mercato nelle mani di sole tre società: prima su tutte Ald, poi Leasys e in fine Arval.

Figura 15 – Attori mercato Noleggio Lungo (Fonte: Elaborazione Dataforce su fonte Ministero Infrastrutture e Trasporti e ACI)

Figura 16 – Segmentazione flotta Noleggio Lungo (Fonte: 17° Rapporto ANIASA sul noleggio veicoli)

Anche il settore noleggio a breve continua a crescere con dei buoni ritmi, l’uso della tecnologia ha incrementato la trasparenza del prezzo tra le società di noleggio permettendo agli utilizzatori di comparare molto più facilmente i prezzi delle offerte sul mercato. Ecco che la competizione in questo settore è più intensa, poiché basata principalmente sul prezzo e sulla qualità del servizio. In Italia questo mercato genera approssimatamente 1,2 miliardi di ricavi, presentando una concentrazione forse ancora più accentuata rispetto ai settori precedenti: con il 27% delle quote c’è AVIS+MAGGIORE, segue con il 21% HERTZ e con 8% troviamo EUROPCAR (Europcar 2017).

Avvio sprint per gli operatori del noleggio

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Roma, 27.02.18

Partito bene il 2018 del noleggio a lungo termine: in aumento le immatricolazioni in Italia (e quindi i contratti)

Archiviato un 2017 da record assoluto, con 260.000 immatricolazioni di vetture, più 40.000 veicoli commerciali leggeri, il noleggio a lungo termine riparte nel 2018 con un risultato più che positivo a gennaio. Nel primo mese dell’anno il comparto ha immatricolato 27.217 veicoli, con una crescita rispetto a gennaio del 2017 dell’8,3% (sono oltre 2.000 unità in più). Le società NLT Captive, cioè i player controllati dalle Case costruttrici, hanno fatto registrare una crescita del 4,3%, mentre gli operatori “Top”, cioè i “generalisti” di maggiori dimensioni, hanno fatto segnare un saldo positivo ancora maggiore: +11,7%. La previsione di Dataforce per quest’anno prevede che il comparto del noleggio a lungo termine cresca ancora, seppure in misura meno accentuata rispetto al 2017: sfiorerà le 300.000 targhe (la stima è attorno a 295.000 unità, con una crescita del 13,4% e una quota di mercato che si avvicinerà al 15%) già nel solo comparto delle Passenger Cars, un risultato che, come visto poc’anzi, lo scorso anno è stato raggiunto complessivamente dalle vetture sommate agli autocarri.

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20/09/2018 https://www.dataforce.de/it/tutte-le-notizie/avvio-sprint-per-gli-operatori-del-noleggio/