UNIVERSITÀ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
CORSO DI DOTTORATO IN
ECONOMIA AZIENDALE E MANAGEMENT
L’effetto delle competenze di leadership
Nella gestione delle crisi complesse
Studio analitico sulla crisi complessa nel settore energetico in Libia
nel periodo 2011-2016
Dottorando Tutor
Alimam Esam Attia
Prof.ssa Mariacristina Bonti
CICLO XXX
Anno accademico 2017 – 2018
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Ringraziamenti
Senza dubbio il Dottorato comporta un periodo di ricerca lungo, impegnativo e pieno di difficoltà, ma niente è paragonabile alla gioia che si prova quando si giunge alla fine del percorso.
Non si può raggiungere un traguardo senza avere accanto persone valide su cui contare, per questo vorrei ringraziare di cuore tutte quelle persone che mi hanno accompagnato in questo lavoro con consigli, osservazioni, commenti e aiuti concreti.
Un ringraziamento speciale va alla Prof.ssa Mariacristina Bonti, per tutti i consigli, le osservazioni e per la sua dedizione infinita, che mi hanno permesso di portare avanti la tesi con costanza e impegno.
Un altro ringraziamento va a tutti i professori di Economia Aziendale e Management (ciclo xxx) con i quali ho collaborato durante questo Dottorato; tutti loro mi hanno aiutato nella presentazione delle idee di ricerca e nella loro elaborazione iniziale.
Vorrei inoltre ringraziare mia madre, mia moglie e i miei figli Alaiham, Erasa e Attia, che, con la loro presenza costante e il loro conforto, mi hanno sostenuto in questo lungo periodo di studio e ricerca.
Ringrazio anche la famiglia, gli amici e i colleghi che sono in Libia, e tutti coloro che mi hanno incoraggiato.
Ringrazio, infine, la Libia, che mi ha dato l’opportunità di svolgere il mio percorso di Dottorato in Italia.
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Sommario
Introduzione ...7
Il quadro teorico CAPITOLO
1
:
La crisi / Concetto – Gestione ... 151.1 Il concerto e definizione ... 17
1.2 Le caratteristiche della crisi ... 19
1.3 Le cause della crisi ... 21
1.3.1 Tra le cause interne, possono esserne richiamate le seguenti: ... 23
1.3.2 Passando all’analisi delle cause esterne, si possono ricordare: ... 24
1.4 La nascità e lo sviluppo della crisi... 24
1.5 Le tipologie della crisi ... 26
1.6 Le crisi complesse ... 29
1.6.1 Concetto e Definizione ... 29
1.6.2 Caratteristiche ... 29
1.6.3 ORIGINE E CAUSE DELLA CRISI COMPLESSA ... 30
1.6.4 Le Fasi ... 31
1.6.4.1 NASCITA DELLA CRISI TRADIZIONALE... 31
1.6.4.2 La formazione di crisi analoghe ... 31
1.6.4.3 L’intreccio delle crisi ... 31
1.6.4.4 La trasformazione in crisi complessa ... 31
1.6.4.5 La visione chiara ... 32
1.6.4.6 Il ridimensionamento ... 32
1.6.4.7 La fine ... 32
1.7 La crisi legislative ... 33
1.8 La crisi esecutiva... 33
1.9 La crisi sociale e morale ... 35
1.10 Le ripercussioni della crisi complessa ... 36
1.11 Il concetto della gestione della crisi ... 39
1.12 Modelli di gestione della crisi ... 41
1.13 Le fasi della gestione della crisi ... 42
1.14 Il Piano di gestione della crisi ... 44
1.15 Metodi della gestione delle crisi ... 45
Capitolo 2 La leadership: il concetto, le teorie ... 47
2.1 Concetto e definizione di leadership ... 48
2.2 Differenza tra leadership e management ... 50
4
2.4 L’importanza della leadership nella gestione della crisi ... 53
2.5 La struttura delle teorie di leadership ... 55
2.5.1 Le teorie dei tratti ... 55
2.5.2 Le teorie comportamentiste ... 57
2.5.2.1 Studi di Michigan ... 57
2.5.2.2 Studi dell’Ohio ... 58
2.5.2.3 Il modello della Griglia Manageriale ... 59
2.5.3 Le teorie situazionali ... 61
2.5.3.1 La teoria del continuum secondo Tannenbaum e Schmidt ... 63
2.5.3.2 Il modello della contingenza di Fiedler ... 64
2.5.3.3 Il modello di Hersey and Blanchard ... 66
2.5.3.4 La Path Goal Theory: l'importanza dei subordinati ... 68
2.5.3.5 Il modello di Vroom e Yetton ... 69
2.5.4. Il modello di leadership carismatica ... 70
2.5.5 Il modello di leadership trasformazionale ... 71
2.5.6 Il modello di leadership transazionale ... 73
2.5.7 Il modello della leadership di servizio ... 74
2.5.8. Le teorie più recenti sulla leadership ... 74
2.
6
conclusioni ... 76Il CAPITOLO 3 Le Competenze di Leadership ... 78
3.1 Il concetto di competenza ... 79
3.2 Tre approcci alla competenza ... 80
3.2.1 Approccio individuale ... 80
3.2.2 Approccio razionale ... 80
3.2.3 Approccio cognitivista ... 81
3.3 La competenza secondo Spencer & Spencer ... 83
3.4 Competenze di soglia e competenze distintive ... 86
3.5 Le teorie motivazionali ... 87
3.6 Sviluppare le competenze ... 91
3.6.1 Teorie generali di apprendimento ... 93
3.6.2 Le teorie usate da Spencer e Spencer ... 94
3.6.3 La strategia generale di apprendimento della competenza ... 96
3.7 Il modello di Mc Clelland ... 97
3.7.1 Il bisogno di successo ... 99
3.7.2 Il bisogno di potere ... 100
5
3.8 Goleman e l’intelligenza emotiva ... 102
3.8.1 Auto-consapevolezza ... 103 3.8.2 Auto-controllo ... 103 3.8.3 Motivazione ... 104 3.8.4 Empatia ... 104 3.8.5 Abilità sociale ... 105 3.9 Conclusioni ... 106 Il quadro empirico Capitolo 4: La crisi complessa nel settore energetico in Libia ... 108
4.1 Storia dell’estrazione e dello sfruttamento del petrolio in Libia ... 110
4.2Struttura del settore energetico in Libia ... 112
4.
3
La produzione e l'esportazione ... 1134.
4
Le riserve di petrolio e gas accertate ... 1144.5 Condizione del settore prima della crisi complessa ... 115
4.6 Inizio della crisi complessa nel settore ... 116
4.6.1 La crisi legislativa ... 116
4.6.2 La crisi sociale ... 118
4.6.3 La crisi organizzativa e amministrativa ... 120
4.6.4 La crisi di sicurezza ... 123
4.6.5 La crisi di controllo e la crisi giudiziaria ... 126
4.6.6 La crisi finanziaria ... 128
4.6.7 La crisi mediatica ... 129
4.7 Il settore energetico nella crisi complessa (lo stato attuale del settore) ... 132
4.7.1 Perdite stimate dovute all’interruzione della produzione ... 134
4.7.2 Perdite delle compagnie petrolifere del settore ... 135
4.7.3 I porti petroliferi e le conseguenze sulle loro capacità di stoccaggio dopo la crisi complessa .. 137
4.7.4 Aumento del numero di dipendenti del settore durante la crisi complessa... 138
4.7.5 La corruzione finanziaria e amministrativa nel settore energetico durante la crisi complessa . 140 Il capitolo5 Analisi quantitativa dello studio (risultati del questionario) ... 144
5.1 Obiettivi, ipotesi e scopo dello studio ... 145
5.2 Metodologia e strumenti di ricerca ... 149
5.3 Campione ... 150
6
5.5 Partecipanti ... 152
5.6 Limiti dello studio ... 153
5.7 Dati statistici ... 153
5.8 Risultati del questionario nella misurazione delle variabili della ricerca ... 158
5.8.1 Misurazione della validità ... 158
5.8.2 Misurazione dell’attendibilità ... 159
5.8.3 Il coefficiente di Pearson ... 160
5.9 Differenze statistiche nelle risposte tra partecipanti in base alle variabili della prima sezione del questionario ... 162
5.9.1 Differenze in base al genere ... 162
5.9.2 Differenze in base alla posizione lavorativa ... 163
5.9.3 Differenze in base all’età ... 164
5.9.4 Differenze in base al livello di istruzione ... 167
5.9.5 Differenze in base alla specializzazione ... 168
5.9.6 Differenze secondo gli anni di servizio (esperienza) ... 169
5.9.7 Differenze in base alla nazionalità dell’azienda ... 171
5.10 Analisi degli interrogativi e delle ipotesi... 172
5.10.1 Analisi degli interrogativi ... 172
5.10.2 Test delle ipotesi e analisi dati con il software SPSS ... 174
5.10.2.1 Relazione dell’impatto delle competenze amministrative di leadership nelle fasi di gestione della crisi complessa ... 175
5.10.2.2 Relazione dell’impatto delle dimensioni delle competenze amministrative di leadership (Capacità di gestione del team di crisi, Capacità di gestione del conflitto, Competenza comunicativa, Capacità di negoziazione, Capacità di gestione del tempo, Competenze di intelligenza emotiva e Competenze sociali) nelle fasi di gestione della crisi complessa ... 177
5.11 Conclusioni e raccomandazioni ... 183
5.12 Contributi, limiti e ricerche future ... 188
Bibliografia ... 190
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Introduzione
In tempi recenti è comune che le aziende si trovino ad affrontare crisi di varia entità, tali crisi emergono, internamente ed esternamente all’attività, su diversi livelli e in diversi settori. Si può affermare, infatti, che non esista un’azienda nel mondo che non si sia trovata ad affrontare crisi con impatti diretti o indiretti sullo svolgimento del proprio lavoro e sulla qualità del rendimento.
Sono numerosi i fattori alla base di crisi che impattano sulla performance e sul rendimento aziendale, tra questi si ritrovano tutti quei repentini cambiamenti e stravolgimenti di ordine politico, economico, sociale e culturale della società. Crisi di questo genere sono diventate, quindi, un elemento comune e all’ordine del giorno nella vita aziendale, tanto da portare ricercatori e studiosi ad indagarne cause, effetti, caratteristiche peculiari e tipologie, al fine di trovare le modalità migliori per gestire ogni loro aspetto.
Se, singolarmente, una crisi aziendale legata a un determinato fattore è più semplice da affrontare, quando le aziende si trovano a dover fronteggiare diverse crisi in uno stesso momento, devono risolverle e gestirle in maniera tempestiva. In situazioni di questo tipo, le cause e gli elementi costitutivi di suddette crisi tendono a sovrapporsi, dando così origine a un tipo di crisi generalizzato che porta con sé effetti negativi e inaspettati di ampia portata. Tale crisi, per la sua natura, si definisce complessa. Per la sua risoluzione è necessario, quindi, applicare un modello che differisca dai modelli e dai metodi consueti di gestione usati per le crisi tradizionali. Per affrontare tali tipologie di crisi e limitarne al massimo i danni, sono richieste capacità e competenze maggiori, sia a livello personale sia a livello aziendale, che permettano alle aziende di mantenere alto il proprio livello di rendimento e raggiungere i propri obiettivi.
Da questo presupposto, emerge l’importanza di studi e ricerche sulle competenze di leadership e sui diversi modelli applicati dai responsabili aziendali nel trattamento e nella risoluzione di crisi, siano esse crisi semplici, o tradizionali, siano crisi complesse. Non è possibile paragonare una crisi tradizionale a una complessa in termini di portata, danni, ripercussioni e impatto aziendale. Infatti, l’azienda che si trova ad affrontare una crisi realmente complessa deve avere a disposizione abilità, competenze e potenzialità individuali specifiche e di alto livello da mettere in atto per risolverla. Scomporre un tale tipo di complessità, che nasce dalla sovrapposizione di elementi e parti di singole crisi, richiede ai dipendenti il possesso di competenze, capacità e abilità adatte e la loro capacità di usarle per migliorare l’efficacia della performance durante le fasi di gestione della crisi. Per avere un quadro più dettagliato di tali competenze e di come sfruttarle, è fondamentale indagare la portata dell’influenza di tali competenze sulla gestione delle crisi complesse. Quella indagata nella presente ricerca è una crisi complessa di enorme portata che ha colpito il settore del petrolio e del gas in Libia, il più importante settore economico del Paese. I combustibili fossili, infatti, rappresentano la prima risorsa economica del Paese e coprono il 95% delle entrate nazionali. Questo tipo di studio è, inoltre, il primo relativo a questo specifico settore dell’economia libica.
Nonostante le aziende si trovino spesso a fronteggiare crisi di grossa entità legate ai loro singoli eventi, crisi complesse di questo genere non sono comuni e ampiamente diffuse. Quella analizzata nel presente studio, è una crisi che ha colpito il solo motore economico della Libia, ripercuotendosi, in modo diretto e indiretto, su molti stati che basavano forniture, investimenti ed entrate sul gas e sul petrolio di questa nazione. Il settore del gas e del petrolio in Libia è considerato uno dei settori più all’avanguardia tra quelli energetici in tutta l’Africa e nel mondo, per questo gli effetti della crisi che l’ha colpito sono stati particolarmente forti per le aziende attive nel settore, che hanno assistito a un calo della
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produzione a livelli minimi storici e a una riduzione progressiva delle esportazioni tale da vedere dei veri e propri arresti nel tempo. Conseguenza di un panorama tanto drammatico è stata un drastico calo delle entrate, con l’emergere di numerose problematiche non solo nel settore energetico libico in particolare, ma anche a livello di Stato in generale. A tali effetti negativi vanno sommati gli impatti negativi sulle economie degli stati e le ripercussioni in materia di esplorazione, produzione, importazione ed esportazione vissuti dalle compagnie con investimenti e aziende sul territorio libico. I combustibili fossili libici sono ampiamente presenti sul mercato energetico mondiale e rappresentano il maggiore polo di attrazione per gli investimenti esteri nel Paese, oltre a coprire il fabbisogno di quei paesi che acquistano e sfruttano il greggio libico come Italia, Germania, Francia e Cina. Il settore energetico è anche quello maggiormente sviluppato tra i settori dell’economia libica, per questo ha accumulato, nel tempo, un’esperienza lunga e radicata nel fronteggiare le crisi, basata su una buona conoscenza dello scenario economico del paese e sulle diverse tipologie di crisi che esso ha attraversato in passato. Tra queste, ad esempio, va ricordata la drammatica crisi causata all’embargo economico e commerciale imposto alla Libia nel 1992, che aveva colpito negativamente il settore e le compagnie presenti sul territorio. La crisi complessa più profonda, però, resta quella indagata nel presente studio, con una perdita diretta di più di 107 miliardi di dollari alla fine del 2016.
Oltre a quanto già detto, un’altra delle motivazioni principali alla base del presente studio va ricercata nel fatto che, sin dal principio di questa ricerca, si è notato che la crisi complessa nel settore del petrolio e del gas in Libia è ancora presente e continua ad avere effetti negativi e catastrofici sulle aziende (nazionali ed estere), sulla vita quotidiana della popolazione, sul sistema governativo e su molti altri settori economici. Questo fattore aggiunge importanza al presente studio, che mira, quindi, ad approfondire la comprensione di questo tipo di crisi e delle sue caratteristiche peculiari, per arrivare a determinare quali sia il livello di competenze di leadership necessario per gestirla in modo appropriato, conoscere le cause del suo proseguimento e capire i fattori che non hanno permesso di affrontarla e porvi fine. L’obiettivo è quindi quello di determinare quali siano le competenze che mancano ai responsabili aziendali e su cui è fondamentale agire. Competenze, queste, del tutto diverse da quelle applicate e acquisite in precedenza nel settore, perché nuove e più flessibili che vanno sviluppate e acquisite ad un alto livello con corsi di formazione ed esperienze, al fine di migliorare la performance aziendale durante le fasi di gestione della crisi complessa.
Vista la scarsità di studi e ricerche in questo particolare ambito, la presente ricerca potrebbe fungere da sostegno per i dirigenti e gli executive manager che devono pianificare metodi di contrasto e gestione delle crisi complesse. Essa potrebbe rappresentare, inoltre, una base di partenza per studiosi di economia, o per ulteriori ricerche e comparazioni tra Paesi e aziende che dovranno affrontare crisi analoghe in futuro.
Uno degli elementi principali sui quali ci si è concentrati è costituito dagli effetti delle competenze di leadership nella gestione della crisi complessa nel settore di gas e petrolio in Libia. Lo scopo è quello di capire, in primo luogo, qual è il livello di competenze richieste ai responsabili delle aziende operative nel settore, e, in secondo luogo, qual è il livello di performance da attuare nelle varie fasi di contrasto alla crisi complessa. Questo porta a comprendere effettivamente quale sia il livello di impiego di tali competenze, e a riconoscere la portata dei loro effetti nelle fasi di trattamento della complessità. Lo scopo principale è quindi quello di chiarire quali siano le effettive competenze che influenzano in maniera positiva i processi di contrasto alla crisi e quali siano, invece, quelle che mancano ai dirigenti e che devono essere acquisite e apprese per migliorare il rendimento aziendale in tali condizioni. Lo studio si pone, quindi, tre domande di partenza:
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- Che cos’è la crisi complessa che ha colpito il settore energetico in Libia?
- Qual è il livello di competenze di leadership richieste ai responsabili delle aziende petrolifere libiche?
- Qual è il livello di performance richiesto ai responsabili delle aziende nelle fasi di gestione della crisi complessa in Libia?
A tali quesiti si aggiungono le ipotesi di ricerca sugli effetti delle competenze di leadership nelle fasi di gestione della crisi complessa nel suddetto settore.
Partendo dalle considerazioni fatte finora, l’obiettivo principale che il presente studio si pone è quello di operare una ricerca su due fronti: in primo luogo, uno studio specifico della crisi complessa che ha colpito il settore energetico libico nel periodo 2011-2016, per analizzarne particolarità, cause ed impatti, operando un confronto tra lo stato del settore prima e dopo il verificarsi della crisi; in secondo luogo, uno studio delle competenze di leadership individuali richieste effettivamente alle aziende nelle fasi di gestione di questo tipo di crisi affrontato dal settore.
Nel presente lavoro sono state utilizzate due metodologie di ricerca, una quantitativa e l’altra qualitativa, ciascuna con i suoi particolari strumenti. La prima parte dello studio adotta un approccio teorico alla crisi complessa del settore petrolifero e del gas libico. In questa sezione, la ricerca si focalizza sulla comprensione delle cause, sul decorso e sulle caratteristiche della crisi complessa, rappresentata nella sua complessità e nei suoi singoli elementi, che, consistono in tante piccole sotto-crisi di varia natura. Ognuna di queste è analizzata in tutti i suoi aspetti, per chiarirne cause, effetti e modalità di connessione che portano all’originarsi della crisi complessa. Fondamentale in casi analoghi è l’impostazione della scala delle priorità, poiché necessaria a una corretta attuazione delle fasi di gestione; solitamente, una crisi è affrontata nel suo complesso, ma è possibile anche scinderla nelle sue parti e affrontarla passo passo. In questo lavoro, si è prestata una particolare attenzione alla letteratura già esistente, non solo per quanto riguarda il business e il management, ma anche nel campo della psicologia, con un particolare interesse per il concetto di intelligenza emotiva e competenze sociali, che rappresentano elementi fondamentali in una corretta gestione della crisi complessa.
Gli strumenti utilizzati per la ricerca qualitativa consistono in documenti, dati, informazioni e elementi raccolti con visite dirette nelle aziende, nelle compagnie e nelle organizzazioni che hanno affrontato e studiato una crisi simile e che ne hanno osservato le cause (Istituto di supervisione finanziaria e amministrativa, Banca Centrale Libica, etc.), oltre a documentazione e report specifici pubblicati per fare luce sulla diversità degli aspetti, dei metodi e delle situazioni connesse a questa specifica tipologia di crisi. La ricerca qualitativa è supportata, quindi: da informazioni generali e complessive sulla crisi; da dati relativi alle singole “micro-crisi” che la compongono (crisi legislativa, gestionale, organizzativa, giuridica, di supervisione, finanziaria, di sicurezza, sociale e crisi dei media); e da informazioni e dati sulle cause e gli effetti scaturiti da essa. Tutto il corpus di dati funge da base teorica per identificare il tipo e il livello di competenze e abilità richieste per fronteggiare la crisi nei singoli aspetti e nella sua totalità.
Per misurare il livello e la portata delle competenze di leadership richieste ai dirigenti aziendali e alle aziende del settore energetico, in generale, si è utilizzato un approccio quantitativo. Un tale approccio aiuta a ottenere risultati chiari nelle loro singole variabili. Per avere un maggiore ordine nella raccolta dei dati, si è scelto di predisporre dei questionari divisi in tre sezioni principali, rappresentanti le singole variabili. Una prima sezione è
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dedicata alla raccolta di informazioni demografiche e professionali; la seconda rappresenta la variabile indipendente delle competenze più importanti per la gestione amministrativa (competenza di gestione del team di lavoro, gestione del conflitto, competenza comunicativa, di negoziazione, capacità di gestione del tempo, competenze di intelligenza emotiva e competenze sociali); la terza sezione, infine, raccoglie le variabili dipendenti rappresentate dalle fasi di gestione della crisi complessa (fase di scoperta dei primi segnali di allarme, fase di preparazione e prevenzione, fase di contenimento dei danni, fase di ripresa dell’attività e fase di apprendimento).
Tutte le aziende operanti in questo settore, siano esse libiche, straniere o congiunte, ammontano ad un totale di 29. Tali aziende hanno una struttura organizzativa divisa in diversi livelli e tutte presentano un livello amministrativo più alto chiamato Quadro dei dirigenti di società. Esso è costituito dal capo del consiglio amministrativo, dai suoi membri e dai consulenti. Questo livello, al vertice della gerarchia dell’azienda, è il livello amministrativo che si occupa della gestione delle crisi, di definire la politica generale dell’azienda, i suoi piani finanziari, amministrativi e tecnici e di attuare il processo decisionale. Di conseguenza, questa parte dell’organizzazione aziendale rappresenta il fulcro del presente studio che mira a conoscere, misurare e valutare gli strumenti e le competenze dei membri aziendali concentrandosi appunto sul livello organizzativo rappresentato dai senior manager dell’azienda. Questo livello viene immediatamente dopo il quadro dirigenziale. Sono infatti i manager dei dipartimenti aziendali a conoscere, meglio degli altri, i livelli organizzativi delle strutture aziendali, come ad esempio: il livello in cui troviamo i middle, lower e gli executive manager e il livello di performance, abilità e competenze di leadership dei senior manager aziendali che si occupano soprattutto della gestione della crisi complessa nel settore. Di conseguenza, tutto lo studio si concentra maggiormente sulle figure dei senior manager e raccoglie 328 dirigenti.Per la somministrazione del questionario si è scelto un campione casuale, e un metodo di campionamento definito snow ball: il ricercatore ha scelto una persona alla quale somministrare il questionario e chiede a quella persona di scegliere il successivo compilatore.
La portata del campione è stata scelta seguendo il campione dello studio di Daryle W. Morgan & Robert V. Krejcie formato da 175 partecipanti. Si è provveduto alla distribuzione dei questionari a 25 delle 29 aziende attive totali, con la raccolta di 128 risposte su 175 e con una media di risposta pari al 73%, risultato da considerarsi molto positivo.
Il questionario è uno strumento utile per la raccolta di dati veritieri e per conoscere i comportamenti, le opinioni, i metodi, le capacità e le competenze che influenzano la gestione della crisi in tutti i suoi aspetti. Le domande sottoposte sono state formulate in maniera chiara in termini di contesto e contenuto, e sono strutturate come domande chiuse per facilitarne la valutazione quantitativa. Tale valutazione sfrutta la scala Likert.
Attraverso l’uso dei due approcci misti (teorico e applicativo) è stato possibile raggiungere gli scopi dello studio e indagare la situazione specifica delle crisi che hanno colpito l’apparato economico in via generale e lo stato della crisi complessa che ha colpito il settore del petrolio e del gas libico in particolare. Essi hanno permesso di rispondere alle domande della ricerca e confermare le ipotesi di partenza fino a raggiungere i risultati sperati.
Il presente studio prende in considerazione due aspetti principali: uno teorico e l’altro applicativo. Essi sono esaminati nei diversi capitoli e divisi come segue: i primi tre capitoli analizzano la parte teorica dello studio, riportando la letteratura già presente sull’argomento
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in ambito economico e manageriale e le varie teorie di leadership. Gli ultimi due si concentrano sull’aspetto applicativo e sull’analisi dei dati raccolti tramite questionari. Nel primo capitolo si introduce il concetto crisi, con l’obiettivo di chiarirne gli aspetti generali, le caratteristiche specifiche e le cause del suo emergere all’interno e all’esterno di una realtà aziendale. Questo capitolo analizza, inoltre, le condizioni che portano all’emergere dello stato di crisi e le diverse tipologie identificate e spiegate nella letteratura. Dopo l’introduzione del concetto di crisi in generale, si analizza quello di crisi complessa, con le sue peculiarità, decorso e sviluppo. In questa analisi emergono le differenti sotto-crisi che, unite, danno luce ad una sotto-crisi definita complessa. Tra queste sotto-crisi connesse ricordiamo: la crisi legislativa, la crisi gestionale, la crisi organizzativa, giuridica, di supervisione, finanziaria, di sicurezza, sociale e dei media. Per la vastità dell’argomento, si è deciso di non passare in rassegna altri tipi di crisi che potrebbero costituire gli elementi di una crisi complessa, come ad esempio la crisi politica e quella monetaria. Una volta stabilito un quadro generale sui tipi di crisi, il capitolo indaga gli effetti della crisi complessa da un punto di vista economico, sociale, politico e di sicurezza, per fare luce sugli elementi di gestione e sui modelli più appropriati per fronteggiarla.
Le crisi fanno parte della vita aziendale da lungo tempo e specialmente nell’era della globalizzazione, in cui l’economia e il business sono continuamente scossi dalle vicende mondiali. Le crisi si differenziano in base all’attività aziendale, all’ambiente economico e alle cause che le hanno scatenate. Spesso, crisi che emergono a distanza ravvicinata possono causarsi a vicenda, ed essere il prodotto della sovrapposizione di numerosi fattori. Tali fattori, sovrapposti, generano una situazione più difficile da affrontare. Tali situazioni richiedono un atteggiamento aziendale determinato. Di certo, determinazione e volontà non bastano senza individui in grado di gestire e guidare l’azienda fuori dalla crisi; diventa dunque necessario indagare quella leadership che porta sulle spalle il peso della gestione della crisi.
Il secondo capitolo analizza la leadership per conoscerne il concetto alla base e analizzare le differenze fra i due concetti principali (management e leadership), spesso soggetti a confusione. Il capitolo si concentra, inoltre, sull’importanza della leadership nelle fasi di gestione della crisi. Sono esposte le teorie di leadership presenti in letteratura: la teoria delle caratteristiche personali, le teorie comportamentali e teorie della leadership di posizione. I modelli di leadership: carismatica, trasformazionale, cooperativa, orientata all’assistenza e diverse altre teorie moderne.
Risulta chiaro che il pensiero manageriale moderno non prende una posizione unica rispetto alla leadership gestionale, esso piuttosto assume posizioni diverse e contraddittorie che variano in base al pensiero che si applica alla leadership gestionale. È certo, però, che se non è possibile avere un’idea univoca di leadership, le varie teorie ci aiutano a osservare il fenomeno nei suoi vari aspetti e prospettive.
La rassegna delle diverse teorie di leadership gestionale che hanno contribuito a numerose teorie e ricerche in questo settore, permette di chiarire le fonti della leadership e la sua struttura in base alle diverse scuole di pensiero. La teoria delle caratteristiche personali, ad esempio, presume l’esistenza di caratteristiche e peculiarità alla base delle abilità di leadership dei singoli individui, mentre le teorie comportamentali sono incentrate sui rapporti che il leader crea con lo staff, e considerano tali rapporti fondamentali nell’acquisizione di esperienze di leadership e nel miglioramento della performance lavorativa, che avviene con l’aumento della soddisfazione dei dipendenti. Mentre, le teorie di posizione analizzano la posizione alla luce di tre elementi fondamentali: la tipologia dei
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rapporti tra i membri dello staff e il dirigente, la struttura dei compiti e la forza del sito di lavoro.
Naturalmente, oltre alle differenze, esistono dei tratti comuni che caratterizzano la leadership tra le varie teorie presenti in letteratura, e si tratta di caratteristiche che servono a garantire il successo nel raggiungimento degli obiettivi, formate dalle abilità e dalle competenze di base e distintive che influenzano il livello di rendimento, performance ed efficacia lavorativa. Tali competenze rappresentano la variabile indipendente del presente studio, misurata per essere ricondotta alle variabili dipendenti di gestione della crisi complessa.
Il terzo capitolo discute le competenze di leadership, i diversi approcci, analizza le competenze distintive e di soglia, le teorie della motivazione, l’apprendimento e lo sviluppo delle competenze e le strategie generali per la loro acquisizione. Esso indaga, infine, i modelli di Spencer & Spencer, Mc Clelland e l’intelligenza emotiva di Goleman.
Lo scopo del capitolo è quello di chiarire l’approccio teorico alle competenze utilizzato come base del presente studio. Tra i tre approcci fondamentali alle competenze (individuale, razionale e cognitivista), si è scelto di adottare l’approccio individuale che si concentra sullo sviluppo dell’individuo attraverso l’apprendimento delle competenze e delle abilità. Esso, inoltre, dà importanza agli elementi individuali, alla fiducia in sé stessi, alla motivazione al successo e all’insieme di caratteristiche individuali, lo spazio per influenzare l’attitudine organizzativa. Per questo i modelli seguiti sono da ritrovarsi nelle teorie di Mc Clelland, Spencer & Spencer e nel modello di Goleman incentrato sull’intelligenza emotiva: un tratto fondamentale per l’apprendimento e lo sviluppo di quelle competenze sociali che riflettono in toto gli obiettivi della presenza ricerca.
I capitoli successivi presentano l’aspetto applicativo qualitativo e quantitativo della ricerca. Il quarto capitolo discute l’aspetto applicativo qualitativo, facendo luce sulla crisi complessa nel settore del petrolio e del gasi in Libia, sulla storia delle esplorazioni e di come sono state sfruttate, sulla struttura del settore nel paese e con i suoi aspetti produttivi, di esportazione e le sue riserve provate di gas e petrolio. Il capitolo indaga anche lo stato del settore prima del verificarsi della crisi complessa, gli elementi di quest’ultima e le loro connessioni con la realtà del Paese in oggetto: la crisi legislativa, sociale, amministrativa e organizzativa, la crisi di sicurezza, giuridica e di supervisione, la crisi finanziaria e dei media. Infine analizza lo stato attuale del settore energetico, le perdite subite dopo la crisi a causa del blocco della produzione e dell’esportazione, le perdite delle singole compagnie petrolifere attive, la condizione dei porti petroliferi e gli impatti sulla loro capacità di stoccaggio e gli aspetti della corruzione finanziaria e amministrativa nel settore durante il manifestarsi della crisi complessa.
Si è concluso che la crisi subita dal settore energetico del Paese è a tutti gli effetti una crisi complessa in cui intervengono parzialmente tante crisi di diversa entità non sono state risolte e trattate tempestivamente da aziende, compagnie e dal settore in generale, assumendo via via maggiore complessità nel tempo, sovrapponendosi e collegandosi fino a creare una crisi unica le cui cause ed effetti sono difficilmente distinguibili. Una crisi complessa del genere richiede ora un livello di competenze di leadership maggiore da parte dei responsabili delle aziende e delle compagnie operative nel settore, e porta quindi la necessità di misurare gli effetti di tali abilità e competenze sulle singole fasi di contrasto alla crisi complessa, per specificare quali sono effettivamente le competenze più influenti nell’attuazione di tali fasi di gestione, quali sono le meno utili e in che modo esse vanno monitorate e insegnate ai singoli individui attraverso la pratica e il training.
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Il quinto capitolo tratta il contesto applicativo quantitativo, le informazioni importanti, gli obiettivi e le ipotesi dello studio, gli approcci di ricerca e gli strumenti, i contributi, i limiti, le strategie e le possibili ricerche future legate al presente studio. In questo capitolo viene specificato il campione utilizzato per la raccolta dati quantitativa mirata all’analisi della variabile dipendente (fasi di gestione della crisi complessa nel settore) delle aziende operative in Libia, circa 29 tra estere e nazionali. La struttura organizzativa di tali aziende è formata da diversi livelli. Tutte le compagnie concordano sull’esistenza di un livello amministrativo superiore definito Consiglio di amministrazione, formato dal presidente del consiglio, dai suoi membri e dai consulenti. Questo livello amministrativo, che è al vertice delle gerarchie delle compagnie, è anche quello che si occupa della gestione delle crisi, attua il processo decisionale e invia direttive per l’attuazione delle fasi di gestione di crisi complessa e definisce la politica generale di azione delle compagnie e sviluppa della gestione finanziaria e amministrativa, delle scelte di ordine tecnico. Questo livello aziendale rappresenta, per sua natura, il centro maggiore di interesse nel presente studio, che mira a valutare la performance e le abilità dei membri che lo compongono. Il livello organizzativo, che viene subito dopo nella gerarchia aziendale, rappresenta un altro punto di forte interesse per la presente ricerca, esso è costituito dai senior manager che conoscono alla perfezione tutti i livelli (medio, alto e basso) della struttura aziendale, oltre ad avere una visione più diretta delle abilità, della performance e delle competenze necessarie a gestire la crisi complessa nel settore. Entrambi i livelli, amministrativo e organizzativo, sono funzionali a questo studio, per questo il campione preso in considerazione incorpora diversi membri che rivestono tali funzioni. Quindi, la popolazione dello studio è formata dai manager dei livelli più alti aziendali, in totale 328 dirigenti. Il numero del campione è stato determinato utilizzando la scala di Daryie W. Morgan & Robert V. Krejcie, con 175 campioni distribuiti su 25 delle 29 compagnie. Il numero totale delle risposte ricevute e di questionari compilati è di 128 su 175, con un tasso di risposta del 73%, che può essere considerato molto alto. I risultati del questionario hanno mostrato i dati statistici dei partecipanti, i risultati relativi alla misurazione delle variabili di ricerca, le differenze statistiche tra i partecipanti in base alle variabili funzionali e demografiche, l’analisi delle domande dello studio e delle ipotesi alla sua base, tramite l’uso del software SPSS. Da esse sono anche emersi i rapporti tra le competenze manageriali di leadership e le fasi di gestione della crisi complessa, e i rapporti di influenza tra le varie dimensioni delle competenze di leadership (competenza di gestione del team di lavoro, gestione del conflitto, competenza comunicativa, di negoziazione, capacità di gestione del tempo, competenze di intelligenza emotiva e competenze sociali) nelle fasi di gestione della crisi complessa.
I risultati mostrano che c’è un rapporto statisticamente rilevante tra il numero totale delle abilità di leadership nelle fasi di gestione della crisi complessa, mentre la misurazione degli effetti delle singole dimensioni delle abilità di leadership nella gestione della crisi complessa hanno mostrato che esiste una relazione statisticamente rilevante se si eliminano alcune competenze di leadership (capacità di gestione del tempo, competenze di intelligenza emotiva e competenze sociali dalla gestione della crisi complessa). La relazione non è invece rilevante in caso di eliminazione di altre abilità di leadership (abilità di gestione del team di lavoro, abilità comunicative). Tali risultati fanno emergere dei punti deboli nelle competenze dei responsabili aziendali, soprattutto per quanto riguarda le competenze di gestione del team di lavoro in momenti di crisi e nelle abilità comunicative, che mostrano debolezze concrete anche durante le fasi di gestione della crisi complessa. Per tale motivo risulta necessario che le aziende rivedano queste competenze e rivalutino la loro importanza, attraverso nuovi corsi di formazione e training destinati al personale aziendale, al fine di garantire che i dirigenti e i manager acquisiscano tali competenze e abilità specifiche per affrontare crisi complesse in futuro in questo settore.
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Lo studio presenta diverse limitazioni. Limiti scientifici: si limita alla conoscenza della crisi complessa e all’impatto delle competenze di leadership nelle sue fasi di gestione nel settore energetico libico. Limiti professionali: scelta di un campione formato dai membri dei consigli amministrativi aziendali e delle compagnie operanti nel settore. Limiti di luogo: lo studio si limita al settore energetico libico. Limiti temporali: periodo che va dal 2011 al 2016.
Risulta chiaro che esiste una differenza relativa tra il contesto teorico, tratto dalla letteratura mondiale, e le applicazioni pratiche, indagate nel presente studio. Nonostante le differenze è possibile individuare punti di connessione tra le aziende indagate; ad esempio, il tipo di crisi (complessa), la portata dei danni (elevata), l’incompatibilità della leadership aziendale con un determinato pensiero amministrativo teorico. Altro punto di accordo è da ritrovarsi nell’assenza di un modello chiaro e comune di leadership. Alcune aziende indagate, infatti, applicano un tipo di leadership di posizione. Dai risultati raccolti risultano anche forti differenze nelle procedure generali di gestione della crisi e nelle fasi stesse di gestione.
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Il quadro teorico
CAPITOLO :
1 La crisi / Concetto – Gestione
CAPITOLO 2: La leadership: il concetto, le teorie
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CAPITOLO 1
17
1.1 Il concerto e definizione
Le crisi sono ormai parte principale della realtà della vita umana e istituzionale. Questo dato spinge seriamente a trattarle e affrontarle in modo efficace per limitare i loro effetti negativi e beneficiare, se è possibile, di quelli positivi.
Partendo proprio dal vocabolo, la parola “crisi” ha una etimologia greca e deriva da “Krisis” che significa decidere, giudicare.1
Anche svolta, cambiamento radicale, la rottura di un equilibrio preesistente. Il significato odierno del termine crisi è il risultato dei diversi significati assunti da tale vocabolo nel corso dei secoli, a partire dal mondo antico. Il termine acquista con il tempo un’accezione negativa per indicare un periodo di grande avversità in particolare in campo economico ma con il termine crisi si indicano anche particolari situazioni nelle quali può imbattersi un’impresa nell’arco della sua vita. Ci si sta riferendo a eventi imprevisti che la danneggiano gravemente, sia sotto il profilo reddituale, sia sotto il profilo dell’immagini.
Gli studiosi, nel fornire una definizione al concetto di crisi, ne hanno messo in evidenza aspetti diversi, di natura sociale, politica, economica, gestionale e finanzia-ria, come segue: La crisi nel suo aspetto sociale è un’interruzione degli accadimenti organizzati e previsti e un’alterazione dei costumi. L’emergere di una nuova situazione richiede la stabilizzazione e la formazione di nuovi costumi più convenienti.2
Nel crisi nel suo aspetto politico, invece, è una situazione o un problema che colpisce il sistema politico in modo da richiedere opportune decisioni per affrontare le sue conseguenze ai vari livelli: amministrativo, organizzativo, sociale, economico e culturale.3
La crisi nel suo aspetto economico è una interruzione dell’andamento della crescita economica fino alla riduzione della produzione, oppure una riduzione della crescita reale rispetto a quella prevista.4
Analizzata nel suo aspetto gestionale è una situazione gestionale instabile nell’ organizzazione, sul elevato grado di rischio e incertezza, in particolare nei processi decisionali, e quindi è un punto di svolta fondamentale negativa negli aspetti amministrative che porta a risultati imprevisti o indesiderati.5
Nel suo aspetto finanziario è una Situazione di grave difficoltà che si verifica in presenza di una forte instabilità nei mercati, con una cospicua caduta del valore delle attività e un’interruzione del flusso di risorse dai risparmiatori alle imprese. Il concetto di crisi finanziaria, è molto ampio e si estende a diverse tipologie, che vanno dalle crisi di bancarie e di borsa a quelle valutarie e di debito sovrano.6
1 . Norsa, L. 2009. Risk, Issue e Crisis Management. Gestire l’inevitabile per salvaguardare
il valore aziendale. Iposa Gruppo Wolters Kluwer. Italia./http://tesi.cab.unipd.it/44651/1/Gattini, _Selene.pdf
2 . Dowty , Allan ,1981 : Middle East crisis , USA los Angeles , California press.p19. 3 . Gilardoni A. 1994. Il Crisis Management, Sinergie, n.35
4 . Anonymous, Crisis management – easy to do badly, hard to do night ,2 strategic direction Bard ford, vol , 23 ,No1 ,
p26
5 . http://alshami-abdalrazek.blogspot.it/2014/11/blog-post_5.html 6 . http://www.treccani.it/enciclopedia/crisi-finanziaria.
18
La crisi non è prevedibile, rappresenta un pericolo per le prospettive
dell’imprenditore, incidendo in modo sostanziale e pericoloso sul futuro della società, producendo effetti negativi.7
La crisi è un evento o una catena di eventi imprevisti che provocano incertezze, mettendo in pericolo gli obiettivi primari dell’organizzazione.8
La crisi può evolversi in modo positivo o negativo nella vita dell’organizzazione, può migliorare o peggiorare la situazione esistente, generando instabilità, cambiamenti decisivi nell’organizzazione del lavoro piacevoli o spiacevoli.9
Phelps, definisce la crisi come “una situazione straordinaria o un evento improvviso che porta al disordine del sistema vigente all’interno della organizzazione, in modo che causa la riduzione della sua posizione competitiva e esige, di conseguenza, una mobilità veloce e un impegno immediato. Dunque, possiamo classificare qualsiasi evento come una crisi basandosi sulla dimensione del malfunzionamento causato da tale evento nell’andamento ordinario del lavoro dell’organizzazione”.10
Bieber definisce la crisi come un punto di svolta in una situazione instabile che produrrà conseguenze indesiderate nel caso in cui le parti interessate non siano preparate ed in grado di affrontarla.11
Da quanto sopra esposto la crisi aumenta con l’emergere dei problemi, coinvolgendo tutti i settori relativi alle imprese, come istituzioni di (bancario, legale, fiscale, sicurezza, ecc.) Che creano gli effetti, diretti o indiretti sulle imprese, facendo emergere le crisi amministrativa ed organizzativa, economica, politica, sociale, legislativa e di controllo e di sicurezza. La crisi viene condizionata dall’ambiente in cui si sviluppa, sia essa complessiva o parziale, diventa un pericolo che minaccia l’organizzazione, ed il suo futuro. Risulta necessaria quindi la presenza di un management capace di individuarla in breve tempo, prendere decisioni considerevoli e sia capace di gestirla; La superficialità nell’affrontare la crisi e nel gestirla può cagionare risultati negativi. La mancata risoluzione della crisi provoca nuovi disagi che possono complicare l’analisi sulle origini e sugli effetti rendendo la risoluzione ancora più difficile. Tutto questo richiede enormi sforzi per contenere gli effetti negativi e per trovare le soluzioni appropriate.
In questo studio intendiamo sviluppare l’analisi del fenomeno “crisi” a livello micro, guardando cioè al suo impatto sulle singole organizzazioni. In particolare, cercheremo di comprendere l’impatto che una situazione di crisi che chiameremo complessa ha per le compagnie petrolifere presenti in Libia.
Si rende necessario affrontare la crisi nel suo complesso poiché inficia gli obiettivi dell’organizzazione. La dirigenza deve essere in grado di gestirla trovando le soluzioni idonee per superarla
7 . Coombs, W. T. 2011. Protecting organization reputations during a crisis: the development and application of situational
crisis communication theory. Corporate Reputation Review.10 (3), 163-176.
8 . Seeger, M.W., Sellnow, T.L., & Ulmer, R.R. 2003. Communication and organisational crisis, Westport, CT: praeger. 9 . Finks.S ,1986. Crisis Management: Planning for The Inheritable, New York: Amacom.p15.
10 . Phelps, L. Norman, 1986- Setting up A Crisis Recovery Plan, Journal of Business Strategy, Vol.6. No.4, Pp. 5-10. 11 .Jaber,Mohamed Sadam:Almalomat ua ahmetaha fe Adaret Alazmh,Tunis,Almagla Alarabea Llmalomat,1998,p67.
19
1.2 Le caratteristiche della crisi
Dopo che abbiamo definito il concetto di crisi e la differenza tra di esso e gli altri concetti, è necessario individuare un insieme di elementi che la caratterizzano in modo da orientare le decisioni all’interno dell’organizzazione.
Secondo Komfort12 , sono tre le principali caratteristiche della crisi che rendono difficile
trattarla , affrontarla e gestirla, esse sono:
Il fattore “dubbio” o “intrattabilità”: in assenza di una corretta analisi delle cause e della loro identificazione la crisi può genera confusione e paura che prendono il sopravvento sui responsabili ed i membri dell’organizzazione, provocando ritardi e lentezza nella risoluzione della crisi stessa.
Il fattore “interazione”: la mancata collaborazione tra organizzazioni, società, enti dello stato che non collaborano alla risoluzione della crisi rende difficile affrontarla.
Il fattore “complessità”: gli aspetti correlati alla crisi provocano una fase molto complessa dalla quale emerge la carente chiarezza dell’analisi, rendendo difficile la correlazione tra cause e soluzioni; tutto ciò richiede un alto livello di professionalità e competenza.
Mentre Norsa , individua le seguenti come principali caratteristiche della crisi :13
• la sorpresa
• l’insufficienza delle informazioni • la pressione degli eventi mondiali • la rottura degli equilibri ordinari • la perdita del controllo
• la pressione dei mezzi di comunicazione e dei Media • lo spavento e l’agitazione
• la concentrazione a breve termine • i problemi delle comunicazioni
L’evento inaspettato provoca l’emergere della crisi nell’organizzazione in quanto non era stato previsto dalla dirigenza e provocando paura, mancata valutazione del problema, confusione in quanto il fenomeno non è correttamente valutato per assenza di informazioni dettagliate e relazioni in mancanza dei quali è difficile prendere le decisioni necessarie ad affrontare la crisi, controllarla e preparare contromisure atte alla risoluzione.
La crisi può presentarsi in modo inusuale, il manager cerca di utilizzare soluzioni già attuate per affrontarla e quando, con il suo staff, non trova rimedi adeguati si rivolge ad
12 . Assha’lan, Fahd Ahmmad,2002, “Adaret Alazma: alkauad, almarahel, Riyad, L’Accademia Nayif, p56. 13 . Norsa Luigi, a cura di ,2002, Crisis management: come gestire la crisi aziendale, Simone, Milano.
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aziende che abbiano avuto lo stesso problema nel mondo, in quanto non è stato capace di intercettare i cosiddetti segnali deboli della crisi.
Il manager per l’emergere improvviso della crisi è incapace di circoscriverla e di controllarla, ciò provoca disorientamento e la mancata intesa tra dirigenza e lavoratori. La dirigenza non riesce ad individuare gli elementi complessi della crisi, si concentra a risolvere la situazione presente, senza avere una visione di insieme sul medio e lungo termine in base ad una progettazione strategica.
La crisi è un punto di trasformazione cruciale, è spesso improvvisa e crea una sorta di agitazione e disorientamento.14
rappresenta una minaccia per la sopravvivenza dell'organizzazione e la sua reputazione. 15 Essa è caratterizzata dalla complessità sia dei suoi elementi sia delle sue cause e causa la nascita di pressione sull’organizzazione.
L’incapacità da parte della dirigenza a trovare soluzioni adeguate, con i metodi tradizionali, costringe i manager a richiedere aiuti esterni quali il governo, centri di assistenza di aziende, compagnie internazionali.
Durante la crisi, Durante la crisi, la dirigenza dell’impresa che prenda le decisioni all’interno dell’organizzazione si può trovare in una situazione di grande confusione, incertezza e incapacità, e dipende infatti dalla portata e gravità della crisi e dalle capacità, conoscenze, esperienze di chi la deve gestire. Le decisioni all’interno dell’organizzazione, si può trovare in una situazione di grande confusione, incertezza e incapacità, e dipende infatti dalla portata e gravità della crisi e dalle capacità, conoscenze, esperienze di chi la deve gestire.16
Essa si aggrava con ritmi rapidi, spesso anche in relazione alle sue ripercussioni. Il dirigente deve analizzare la crisi prendendosi la responsabilità di decisioni rapide, pertinenti ed adeguate che dimostrino le sue capacità, la sua esperienza, la sua professionalità nell’affrontare la situazione.
L’evolversi della crisi fa emergere gli aspetti negativi nell’organizzazione, lo scarso impegno da parte di alcuni che porta a chiedersi chi sia il beneficiario della crisi stessa. A nostro avviso le aziende devono affrontare più crisi in quanto in ognuna sono presenti elementi diversi. La crisi complessa è dovuta all’intrecciarsi di cause e soluzioni, è collegata ad altre crisi che abbiano elementi comuni rendendone difficile l’analisi in ogni suo aspetto. La crisi complessa, dovuta all’accumularsi di fattori diversi necessità di una chiara ed approfondita visione al fine di individuarne l‘origine.
L’origine principale della crisi, provocata da una cattiva gestione amministrativa nelle organizzazioni, dovuta a carenze progettuali e di controllo, dovuta ad una progettazione inadeguata, alle scelte tecniche amministrative adottate, agli obiettivi ambigui per i lavoratori, alla cattiva gestione di personale non adatto ai compiti da realizzare e, ad un
14 Abu fara,yusef ahmed,2009,Adaret Alazamat,madkl motakamil,Alacera llaalan,amman,pp27-28.
15 Fishman. A, Donald, A ,1999, ValuJet flight 592: Crisis Communication theory blended and extended, Communication,
Quarterly, 47(4).
21
controllo insufficiente che non tiene conto della validità esecutiva dei lavori e corregga gli errori che emergono.17
1.3 Le cause della crisi
Le cause di una crisi possono variano, ognuna ha le proprie caratteristiche e così anche le proprie cause; studiare e analizzare ogni crisi individualmente potrebbe essere il metodo efficace per individuare le cause dirette e indirette quelle interni e esterni.18
Gli avvenimenti che possono determinare una crisi sono di diversa natura. Una prima distinzione può esser fatta tra crisi di natura endogena e crisi di natura esogena. Come si arguisce facilmente, una crisi endogena scaturisce all’interno dell’organizzazione e riguarda i suoi processi, i prodotti, le strategie adottate. Le crisi di natura esogena, di contro, nascono da eventi esterni all’organizzazione, come possono essere le azioni intraprese da altre organizzazioni o soggetti, da eventi naturali, cause non dipendenti dalla volontà delle organizzazioni.19
Altri autori effettuano una distinzione tra crisi determinate da cause obiettive, legate ad elementi che potrebbero definirsi materiali o tecnici dell’organizzazione, e crisi determinate da cause soggettive, legate pertanto all’agire dei soggetti umani all’interno dell’organizzazione medesima. Tra le prima si possono annoverare le crisi da inefficienza, da sovraccapacità o rigidità, da decadimento di prodotti, da squilibrio finanziario, ecc. Tali tipologie di crisi rientrano tra quelle che potrebbero essere considerate di tipo endogeno.20
Altra distinzione proposta per le cause di crisi è quella che considera una classificazione basata non solo sulle cause considerate “a se stanti” ma in rapporto al periodo storico di riferimento, che illustra come la crisi fosse, ed è, considerata diversamente dagli economisti della fine del XVII secolo rispetto a quelli del XX secolo, a conferma della dinamicità e mutevolezza dell’ambiente nel quale le organizzazioni sono inserite.21
In altri casi si fa riferimento alle sole cause interne dalle quali scaturiscono le crisi identificandone le origini principalmente nei comportamenti degli individui partecipanti all’organizzazione e suddividendo poi la natura delle cause in oggettive e soggettive come nel caso considerato più sopra.22
Nei dibattiti sulle cause della crisi si fronteggiano due tesi contrapposte: da un lato, quella che attribuisce la causa della crisi a fattori interni, siano essi di tipo soggettivo (come può essere l’incapacità del management) oppure di tipo oggettivo (errori strategici per errata valutazione e non per incapacità); dall’altro lato, quella che attribuisce la cause della crisi a fattori esclusivamente esterni come lo stato di crisi del settore, l’alto costo del denaro, ecc. Sciarelli afferma che una crisi è sempre la risultante di una combinazione di eventi sfavorevoli interni ed esterni all’impresa. “Gli errori compiuti nella formulazione delle strategie globali e competitive, nella scelta delle strutture organizzative, nell’impiego delle
17 Pearson, Christine, and Mitroff , Ian ,1993, "Frome Crisis pronet crisis prepared ,A Frawwork for Grisis mangment "
Exective , vol .7,no,1 ; pp.48-50.
18 Alkodire, Mohsan Ahmed ,2002, Adart alazamat,cairo,magamoat alnel alarabia,p66.
19 Norsa, L. 2009. Risk, Issue e Crisis Management. Gestire l’inevitabile per salvaguardare il valore aziendale. Ipsoa
Gruppo Wolters Kluwer. Italia
20 Guatri , L. 1988. Trattato di economia delle aziende industriali. Tomo secondo. E.G.E.A. SPA Milano 21 Tedeschi -Toschi, A. 1993. Crisi d’Impresa tra sistema e management. Per un approccio allo studio delle crisi
aziendali. EGEA, Milano
22
risorse umane e tecniche si associano a mutamenti dell’ambiente socio-economico e dell’ambito competitivo”.23
Appare quanto mai difficile effettuare una classificazione, per quanto necessario, se si intende affrontare la crisi in chiave strategica e comprendere il comportamento umano durante tali particolari e straordinarie situazioni.
Ian Mitroff e Thierry Puchant, hanno proposto una classificazione che comprende, in uno schema integrato, sia le cause di ordine tecnico-economico, sia quelle legate a fattori umani, sociali, organizzativi. Lo schema, che si riporta, consente di comprendere che le crisi, di qualunque natura siano, pur avendo una causa principale che verrà poi a conoscenza di tutti (stakeholders e comunità), procurano eventi a cascata che interessano sia i settori tecnici che gli aspetti umani.24
Altri autori propongono una suddivisione doppia. Individuano in primo luogo le crisi direttamente legate all’organizzazione, come il fallimento di un prodotto, difficoltà organizzativo strutturali, boicottaggi, ecc., in secondo luogo una tipologia di crisi legata all’ambiente socio-economico generale ed annoverano all’interno di esso i danni naturali, le tensioni sociali, il terrorismo e il crimine, danni conseguenti a problemi di governo, danni legati alla salute pubblica come le epidemie e le pandemie, ecc. Precisata la distinzione e l’elencazione delle crisi affermano e rimarcano come il verificarsi di una delle crisi indicate in un settore inevitabilmente porti conseguenze negli altri. Non è difficile comprendere il rilievo di tale affermazione, basti pensare a cosa accadde proprio nel 2010 quando si verificarono casi di decesso per virus influenzale: oltre l’aspetto sociale e tutte le misure precauzionali adottate in tutte le parti del mondo al fine di evitare il diffondersi della malattia, molti operatori del comparto turistico (compagnie aeree, alberghi, ecc.) hanno visto drammaticamente ridursi il numero di prenotazioni.25
La classificazione delle crisi oltre ad essere un valido aiuto per comprendere il comportamento umano, è comunque il primo passo per tenere sotto controllo le possibili crisi che potrebbe affrontare l’organizzazione, e allo stesso tempo, consente di conoscere le misure adeguate per poterle affrontare.26
Altro opinione si vede, differenzia le crisi tra naturali e procurate dall’individuo. Non si tratta della stessa classificazione che vede le crisi suddivise in interne ed esterne, ma è una distinzione basata proprio sull’agire o meno dell’individuo in rapporto alla crisi. Vengono individuati gli errori umani, gli attacchi terroristici, violenza, corruzione, danni alla reputazione dell’organizzazione e altri legati all’agire umano.27
Come affermato da Danovi e Quagli, il tema delle cause della crisi appare caratterizzato da due capisaldi principali: da un lato, il management e i fattori interni, dall’altro, i fattori esterni. Secondo i due autori non può esistere una lista onnicomprensiva che possa esaurire le possibili cause di crisi ma le stesse, secondo il principio di contingenza, dovranno essere
23 Sciarelli, S. 1995. La Crisis d’Impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese. CEDAM,
Padova
24 Mitroff .I., Pauchant, 1988. Crisis Management: an integrated approach. Document special, Faculté des Sciences de
l’Administration, pp.88-10
25 Rosenthal, U., Kouzmin, A. 1993. Globalizing an Agenda for Contingencies and Crisis Management: An Editorial
Statement. In Crisis Management. Boin, A., (Eds). 2008. Vol. I, 1-20 Sage Publications. London
26 Gundel, S. 2005. Towards a New Typology of Crises, Journal of contingencies and crisis management, 13 (3):
106-115
27Hutchins, H.M. 2008. What does HRD Know about organizational crisis management? Not Enough! Read on,
23
adeguatamente vagliate (ed aggiornate) caso per caso, dunque differenziate da organizzazione a organizzazione.28
1.3.1 Tra le cause interne, possono esserne richiamate le seguenti:
Le cause interne possono essere dovute non solo alle decisioni assunte ma anche alle caratteristiche proprie dell’impresa. La causa più frequente di crisi è spesso ricercabile nel “bad management”29 ( l’incomprensione, la cattiva valutazione, La disperazione, L’assenza
di collaborazione, L’insufficienza di risorse umane e economiche, La carenza di sistemi di informativi, la negligenza del sistema di allarme rapido alle crisi, La gestione casuale, La fragilità della leadership, La scarsità delle relazioni tra i dipendenti.) inoltre da, la visione limitata, rivali più attenti, fretta nel decidere, reazione lenta, imitare i rivali senza avere un vantaggio, incapacità di ammettere gli errori).
Le crisi causate dalle incomprensioni sono sempre forti e affrontarle richiede la flessibilità di trattarla, soprattutto dopo l’accertamento della causa, la cui origine è l’incompletezza di informazioni e dati e la mancanza di conoscenze e capacità adeguate a interpretare le informazioni.30
La cattiva valutazione dipende dall’errata e approssimativa valutazione del manager, dall’eccessiva stima delle proprie capacità dal perseverare delle tecniche usate in passato con successo, la sottovalutazione di altri attori che sono causa della crisi e che ne traggono vantaggio non valorizzando le potenzialità degli avversari, tutto questo produce una limitata valutazione del problema.31
La disperazione è considerata in sé una delle crisi psicologiche e comportamentali che compromettano le istituzioni. La disperazione potrebbe essere una motivazione di gravi crisi.32
L’assenza di collaborazione è generata dalla mancanza di fiducia reciproca tra organizzazioni, e anche tra i dipendenti dell’organizzazione, e la loro scarsa partecipazione al potere decisionale, perché non sono messi nelle condizioni di farlo, nonché la mancanza di autocritica.
L'insufficienza di Risorse Umane qualificate e una mancanza di formazione per affrontare le Crisi
La debolezza dei Sistemi informativi e comunicazione nell'organizzazione hanno impatti negativi per seguire e affrontare la crisi
La negligenza del sistema di allarme rapido alle crisi e mancanza di interesse o sottovalutazione di vari indicatori e i Segnali Che preannunciano Una Eventuale Crisi, per Esempio, le lamentele del cliente
La gestione casuale si verifica quando la direzione prende decisioni senza seguire una pianificazione strategica e scientifica, svolge la propria attività senza una corretta progettazione provocando confusione a tutti i livelli e diffondendo la degenerazione economica, professionale e amministrativa.
28Danovi , A., Quagli, A. 2008. Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento. IPSOA Editore 29 http://www.knetproject.com/wp-content/uploads/2016/02/Il-Turnaround-Management_MP_02_2016.pdf 30 http://palpr.com/CRISIS%20MANAGEMENT.htm 8/7/2009.
31 Maher, Ahmed:Adater alazamat,aldar aljamea,alexsandaria2006,p23. 32 Aliua, Alsid,Op,cit,p24.
24
La Debolezza delle leadership, e la mancanza di delega della autorità e mancanza di definizione delle responsabilità e la mancanza di partecipazione dei lavoratori al processo decisionale.
La scarsità delle relazioni tra i dipendenti all’interno dell’organizzazione e la riduzione del livello comunicativo, sono un motivo di scarso coordinamento per scoperta della crisi.
1.3.2 Passando all’analisi delle cause esterne, si possono ricordare:
33Le cause esterne fanno invece riferimento ai cambiamenti che avvengono nell’ambiente ed alla conseguente difficoltà da parte delle imprese ad adattarsi al nuovo contesto creatosi (ad es: forze politico-normative, forze economiche, società e cultura, tecnologia, fatti non prevedibili).34
L’assenza di comunicazione porta all’isolamento dell’organizzazione dal suo contesto con cui ha un rapporto di influenza reciproca. L’organizzazione necessita di trattare con l’ambiente esterno per realizzare i suoi obiettivi e garantiscono i suoi diritti. Se l’organizzazione vivesse in isolamento, si creerebbero delle crisi e si aggraverebbero. I disastri naturali: sono cause che portano alla crisi; come per esempio i terremoti, le eruzioni vulcaniche e gli altri disastri, difficili da prevedere o prevenire. Tali disastri hanno conseguenze negative sull’attività dell’organizzazione.
Le guerre: esse coinvolgono gli stati e le conseguenze portano alla devastazione, ricatto e vendetta, alla formazione di nuovi fronti e gruppi ideologici e gruppi sociali, alle dispute e contese storiche, tutti questi sono le cause di nascere le crisi nell' organizzazioni.
La propaganda: è una delle cause principale della crisi; anzi numerose crisi sono causate esclusivamente dalla propaganda. Si tratta di divulgazione e strumentalizzazione di determinate informazioni in un determinato momento e una determinata circostanza tramite un preciso avvenimento causando lo scoppio della crisi.35
Infine, un’ultima causa della crisi esterna può essere il conflitto di interessi, cioè la presenza di un scontro forte di interessi tra imprese o poteri politici o economici può portare ad una crisi.
1.4 La nascità e lo sviluppo della crisi
La crisi compie un ciclo di vita come gli altri fenomeni, che si articola nelle fasi di nascita, sviluppo ed estensione, maturità, ridimensionamento e fine, Seguire e conoscere tutti gli aspetti di tale ciclo è assai importante per chi prende le decisioni gestionali. Si sottolinea che l’individuazione precoce della crisi da parte di chi prende la decisione, aumenta la sua capacità di affrontarla e di limitare i suoi effetti e le loro conseguenze negative.36
Nella fase di nascita, la crisi si manifesta per la prima volta in forma ambigua e confusa che preannuncia l’accadimento di un pericolo le cui dimensioni, caratteristiche e
33Fink, Steven, 1986.Crisis Management: planning for the Inevitable. American Management Association, New
York.p22.
34http://www.knetproject.com/wp-content/uploads/2016/02/Il-Turnaround-Management_MP_02_2016.pdf 35Ibidem, p72.
25
conseguenze sono poco definite. In questa fase, la consapevolezza, la conoscenza e l’esperienza di chi prende la decisone sono fattori fondamentali nell’affrontare la crisi e diagnosticarla, la base di questo processo è lo sgonfiamento della crisi, privandola dei suoi pilastri di sviluppo e sconfiggendola senza causare nessuna perdita e questo prima che si aggravi e arrivi allo scontro violento.37
Non affrontare e risolvere la crisi nella fase di nascita porta al suo sviluppo e estensione. La crisi cresce e si estende alimentata da elementi e fattori soggettivi, cioè legati alla natura propria della crisi, e da elementi e fattori oggettivi, si attratta dalla crisi con la quale interagiscono aggiungendo una nuova forza motrice e capacità di crescere e estendersi. In questa fase si rafforza la percezione della crisi e chi prende le decisioni non può negarla o ignorarla a causa della forte pressione crescente giorno dopo giorno. Inoltre, si coinvolgono nuove parti con cui la crisi ha un impatto diretto o indiretto. I soggetti decisori devono intervenire privando la crisi dei suoi elementi e appoggi, attraverso la resistenza e la neutralizzazione dei fattori esterni o creando un contrasto di interessi tra di essi, in modo che si limiti la crescita della crisi.38
La maturità è considerata la fase più grave: ignoranza, sottosviluppo, monopolio decisionale e sottomissione a minacce, ricatti, e compromessi caratterizzano i vertici dell’organizzazione. In questo caso, la crisi raggiunge la sua massima gravità e diventa impossibile controllarla o evitarla. La crisi in questa fase causa conduce a una carenza di informazioni e la diffusione di negativo e disperazione all'interno dell’organizzazione. Per questo, i vertici aziendali deve affrontarla con massima determinazione, efficacia e competenza.
La crisi inizia un processo di ridimensionamento quando viene affrontata con forza e saggezza e con decisioni determinanti che portano al crollo delle sue cause e dei fattori che la sostengono. In questa fase, l’accortezza è assai necessaria per evitare un’eventuale ripresa della crisi considerando i suoi residui nel corpo dell’organizzazione che potrebbero costituire degli elementi causanti di una nuova crisi.39
La crisi raggiunge la fase finale quando si accerta che le sue cause sono finite. Dunque, vengono meno i fattori che la causarono e la svilupparono. L’organizzazione ripristina il suo equilibro naturale e la sua attività e riorganizza il sua sistema e impara dai suoi errori precedenti.40
37 Alkodire, Mohsan, Ahmed, op, cit, p82. 38 Ibidem, p74.
39 Hearit, Keith Michael,2006, Crisis Management by Apology (Mahwah, N.J.: Lawrence ErlbaumAssociates, p143. 40Smith, Denis,2006, Key readings in Crisis Management New York, NY: Routledge, p96
