Clinical Governance
Davide Croce Castellanza, Dicembre 2012
Governo Clinico
Governo Clinico
È la traduzione letterale ma non pienamente
corretta del termine inglese
“Clinical Governance”
Definizione Governo Clinico
Viene definito il Governo Clinico come “i riferimenti entro i quali le organizzazioni sono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei loro servizi e della salvaguardia di alti livelli di assistenza e creano l’ambiente in cui si sviluppa l’eccellenza dell’assistenza clinica”
(Scally and Donaldson, 1998)
Clinical Governance
“Il termine “clinical” ha un significato più ampio del termine clinico italiano e andrebbe ragionevolmente tradotto con
“Sanitario”. Inoltre la visione italiana è ospedalocentica.
Clinical Governance significa coerente capacità di gestione, indirizzo e monitoraggio dei fenomeni sanitari.
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Governance
La Governance è la somma dei tanti modi con cui individui e istituzioni pubbliche e private gestiscono i loro comuni interessi (affairs);
È un processo costante attraverso il quale i diversi interessi che confliggono trovano accomodamenti (o mediazioni) e nel quale si possono avviare processi cooperativi;
(Commission Global Governance, 1995)
Visione d’insieme
Adattato Modello Tedeschi, 2004 Processi
amministrativi e gestionali
Processi clinici -
assistenziali Processi di
supporto
Clinical Governance
Clinical Governance: che cosa non è
Non si rafforza la dimensione “clinical” indebolendo un’altra (Direzione Sanitaria) o contrapponendola ad essa (Direzione Generale vs Direzione Sanitaria);
Le organizzazioni complesse (tra le più complesse, come quelle sanitarie) possono funzionare solo se al loro interno è chiara una “responsabilizzazione sull’andamento complessivo” e se hanno un gruppo coeso di alta direzione;
La legittima esigenza di “dare maggiore ascolto e maggiore voce al clinical professional” deve essere attivata attraverso meccanismi operativi dell’organizzazione e non attraverso un’ulteriore figura di direzione.
Systems for Quality
Insieme di responsabilità, struttura organizzativa, procedure, attività, capacità, risorse, che mira a garantire che processi, prodotti, servizi soddisfino bisogni e aspettative dell’utenza al minor costo.
Evidence-Based Practice and Policy
Il concetto di EBP è basato su un
utilizzo coscienzioso, esplicito e
giudizioso delle migliori
evidenze nel prendere decisioni
riguardo alla cura dei pazienti.
La medicina e l’assistenza basata sulle prove di efficacia
• Apprendimento continuo per tenere aggiornata la conoscenza;
• Metodi per apprendere e sistemi per non voler apprendere (sola lettura, lezioni, conferenze);
• Ogni anno vengono pubblicati 2.000.000 di articoli scientifici su 25.000 riviste;
• Qualità delle pubblicazioni.
La medicina e l’assistenza basata sulle prove di efficacia
La gerarchia delle prove di efficacia La gerarchia delle prove di efficacia
Revisione sistematica di studi clinici controllati Revisione sistematica di studi clinici controllati randomizzati
randomizzati
Studio clinico controllato randomizzato Studio clinico controllato randomizzato Studio di coorte
Studio di coorte Studio caso
Studio caso--controllocontrollo
Studio non controllato con risultati evidenti Studio non controllato con risultati evidenti Consenso professionale
Consenso professionale --opinione di espertiopinione di esperti Evidenza aneddotica
Evidenza aneddotica MIGLIORE
MIGLIORE
PEGGIORE PEGGIORE Classificazione:
Fonte: Classificazione della prova di efficacia in virtù della loro qualità, affidabilità e validità.
John Wright, Peter Hill
La medicina e l’assistenza basata sulle prove di efficacia
Mettere in pratica le evidenze
Valutare in modo
critico le evidenze Raccogliere
le evidenze Problema
clinico
Definire il quesito clinico Valutare
Fonte: Ciclo della medicina basata sulle prove di efficacia.
John Wright, Peter Hill, La governance clinica, Mc Graw Hill, 2003, Milano
Risk Management
Metodologia finalizzata alla gestione dei rischi legati alle responsabilità degli operatori sanitari, che pone particolare attenzione all’efficienza dei processi di erogazione delle prestazioni e alla funzionalità di sistemi di controllo interno, nell’ottica di ottimizzare il livello delle spese di funzionamento e di gestione.
Audit and Evaluation
Valutazione e controllo sistematico dell'attività svolta, al fine di verificare che i benefici conseguiti siano congruenti con i costi sostenuti e se gli sforzi volti a migliorare l'efficienza e l’efficacia del servizio offerto all'utente abbiano raggiunto i risultati desiderati.
Accountability and Performance
È l’insieme delle procedure e dei processi mediante i quali i professionisti si assumono la responsabilità e rendono conto del proprio operato.
Elementi caratterizzanti sono la responsabilità, la necessità di fornire informazioni relative alle decisioni e ai comportamenti intrapresi.
Technology Assessment
La valutazione delle tecnologie ha un’importanza centrale, in quanto consente al management di prendere decisioni basate su elementi concreti.
La valutazione dell’impatto della tecnologia sull’organizzazione deve avvenire in modo multidimensionale.
Organization
Le scelte organizzative operate dalla dirigenza e dal management risultano essere un potente strumento al servizio della clinical governance.
Gli strumenti organizzativi sono
molteplici e possono avere
diversi oggetti.
Training
L’attività di formazione fa in modo che il soggetto in formazione dia e riceva dall’organizzazione.
Le forme e le modalità della formazione non sono più rigide e definite:
soprattutto non possono essere altro dal lavoro e dall’esperienza quotidiana.
Apprendimento che prosegue per tutta la vita
Curriculum Vitae Anni di
formazione universitaria prima della laurea
Anno di tirocinio dopo la laurea
Formazione specialistica
Pratica indipendente
della professione
(come specialista) Tirocinio
professionale generale
Anni di vita
Formazione permanente
Formazione permanente
Modelli andragogici di formazione
Formazione astratta, teorie e generalizzazioni
Esperienza concreta
Osservazioni e riflessioni Implicazioni
operative
Dalla mansione al ruolo professionale
• Attività caratterizzate da processi difficili da analizzare e da ricondurre a standard;
• Forti livelli di autonomia e di discrezionalità professionale;
• Riferimento non a singole attività ma a un ciclo di prestazioni.
Complessità relazionale
Complessità tecnica Complessità
gestionale
Formazione permanente
Formazione permanente
• Autoformazione (dall’appoggio di un tutor/mentor ad un programma di formazione individuale);
• Feed back e rivalidazione del titolo (valore legale del titolo);
• Forme di apprendimento differenziato (colleghi, frequentazione di strutture, a distanza, multimediale, sugli incidenti, ecc.) e atteggiamento proattivo.
Comportamento organizzativo e comunicazione
Leadership;
Motivazione;
Gestione dei gruppi di lavoro;
Gestione delle riunioni;
Gestione dei conflitti.
Management economico e performance
• Normalmente genera rifiuto da parte della componente clinico-professionale, ma è necessario in ogni organizzazione;
• Budget e controllo di gestione (Porazzi);
• Controllo dei costi e benchmarking;
Benchmarking
La strategicità del benchmarking discende da due condizioni peculiari dei servizi pubblici:
a) permette di surrogare l’assenza del mercato che caratterizza il sistema servizi pubblico in generale e quello sanitario in particolare, b) stempera l’autoreferenzialtà intrinseca delle organizzazioni di tipo professionale.
Dati Regione Lombardia – rielaborazione CREMS
Beni non sanitari Cancelleria e stampati
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0,2%
0,3%
0,4%
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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0,4%
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0,6%
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0,8%
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Costi su ricavi da prestazioni sanitarie in %
Dati Regione Lombardia – rielaborazione CREMS
Benchmarking
0,0%
0,2%
0,4%
0,6%0,8%
1,0%
1,2%
1,4%
1,6%
1,8%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 Aziende ospedaliere
Energia elettrica su ricavi da prestazioni sanitarie
Management economico e performance
Performance:
PTCA primarie per milione di abitanti a rischio 2004-2006.
Rielaborazione C.R.E.M.S.; fonte GISE
Ptca URGENZA / popolazione a rischio (milione di abitanti)
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Valle D'Aosta Trentino Alto Adige Calabria Basilicata Marche Campania Umbria Abruzzo Puglia Molise Friuli Venezia Giulia Veneto Sardegna Lazio Liguria Piemonte Lombardia Sicilia Toscana Emilia Romagna
2004 2005 2006
Conclusioni
1. Siamo ancora in una fase di implementazione della CG, non ancora ben compresa dagli operatori.
2. Mancano ancora esempi pratici su aspetti globali di gestione secondo la CG.
