Marzo 2000
Il governo clinico:
come gli infermieri possono essere coinvolti.
⇒ festeggiare i successi
⇒ imparare dagli errori
⇒ multi professionalità
⇒ coinvolgere i pazienti
⇒ lavorare insieme
⇒ leadership/autorevolezza
⇒ alta qualità assistenziale
⇒ assistenza centrata sul paziente
⇒ problematica importante per ognuno
Traduzione a cura di:
Caposala CRISTIANA FORNI Unità Operativa di Chemioterapia Istituti Ortopedici Rizzoli Bologna, Italia in collaborazione con D.D.S.I. Paolo Chiari Centri studi EBN - Direzione Servizio Infermieristico e Tecnico Azienda Ospedaliera di Bologna - Policlinico S.Orsola-Malpighi Via Massarenti, 9 40138 Bologna, Italia
Indice /contenuti
INTRODUZIONE
Governo clinico: che cos'è e chi coinvolge Questo documento
Una panoramica del documento
GOVERNO CLINICO - IL CONTESTO POLITICO GLI ELEMENTI CHIAVE
STABILIRE LA STRUTTURA DI BASE DEL GOVERNO CLINICO
linee di responsabilità valutazione di base piano di sviluppo azioni
COSTRUIRE AREE DI GOVERNO CLINICO
cultura
lo scambio/disseminazione delle informazioni leadership/autorevolezza
lo sviluppo professionale continuo l'autoregolazione professionale
IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA'
panoramica del Miglioramento della Qualità che cosa coinvolge?
stabilire standard
monitorare e migliorare la pratica
LA GESTIONE DEL RISCHIO
panoramica sulla gestione del rischio che cosa coinvolge?
riferire gli incidenti
gestione del rischio e strategie di prevenzione la gestione dei reclami
la supervisione clinica
affrontare la scarsa performance
INTRODUZIONE
IL GOVERNO CLINICO - CHE COS'È E CHI COINVOLGE
Governo Clinico (GC) è un termine generale applicabile a qualsiasi cosa aiuti a mantenere e a migliorare alti standard di assistenza ai pazienti. Esso include un ampio spettro di attività di Miglioramento della Qualità in cui molti clinici sono già stati coinvolti ( come l'audit clinico/controllo/verifica clinica) e permette di disegnare una struttura che metta insieme tutte queste attività in un modo maggiormente coordinato.
Il GC è fondamentalmente lo svilupparsi di una cultura di apertura, di apprendimento che dissemina informazioni, basata su un efficace lavoro di gruppo multi professionale. E' il mettere i pazienti al primo posto e basare le decisioni su giudizi clinici e su ciò che è meglio per il paziente, non è solamente quindi basato su una valutazione finanziaria, di costi.
Il GC è un problema/affare che riguarda tutti. Affinché funzioni, devono venir coinvolti tutti i professionisti e gli staff; ma ciò non può accadere in una notte. Il GC è un processo, è più una EVOLUZIONE che una rivoluzione.
QUESTO DOCUMENTO
Questo documento è rivolto a tutti i clinici in qualsiasi struttura sanitaria, inclusi i reparti per acuti, per le cure primarie, i reparti per le disfunzioni dell’apprendimento e i servizi psichiatrici. Tali principi sono trasferibili anche nel settore privato anche se per loro il GC non è obbligatorio.
Il documento è stato costruito sulla base del documento del Royal College of Nursing (RCN) "Guida per gli infermieri sul Governo Clinico".
E' indirizzato agli infermieri al fine di aiutarli a comprendere con maggior chiarezza come potersi coinvolgere nel GC attraverso la visione di tutte le attività e competenze richieste. Ti suggerisce le domande che potresti fare aiutandoti a capire meglio il tuo ruolo e le tue responsabilità. Ti elenca alcune delle competenze che si ritengono importanti anche se tale elenco non è certo esaustivo.
Si sono anche riportati alcuni esempi reali per dimostrare come gli infermieri siano già coinvolti in diverse attività del GC.
Oltre a tutto ciò, questo documento serve come riferimento per altri utili fonti di informazione e supporto e contiene anche una lista di risorse.
UNA PANORAMICA DEL DOCUMENTO
Questo documento comincia con una breve panoramica sul GC e illustra i primi passi per coinvolgere le organizzazioni sanitarie.
Focalizza poi il ruolo degli infermieri nel processo di miglioramento della qualità e nella gestione del rischio e finisce con una lista di risorse utili.
⇒ I tuoi commenti:
Qualsiasi commento su questo documento è il benvenuto. Spedirlo a:
Judith Jones, Clinical Governance Project Officer , Royal College of Nursing 20 Cavendish Square London W1M 0AB e-mail: clinical.governance@rcn.org.uk
IL GOVERNO CLINICO - CONTESTO POLITICO
La Qualità è il punto focale della Carta Bianca e Verde emanata dal Ministero della Sanità inglese.
Questi documenti identificano le aree fondamentali di azione che contengono:
⇒ lo stabilire standard a livello nazionale
⇒ lo stabilire standard a livello locale
⇒ la monitorizzazione degli standard
Saranno coinvolti gruppi e strutture nuovi e già esistenti per stabilire gli standard a livello nazionale (fig 1). Maggiori informazioni sul ruolo di questi gruppi può essere reperito nei loro siti internet (elencati nella sezione delle risorse).
Il GC è il punto di sintesi della strategia per la qualità, fornisce una struttura per assicurare la fornitura di servizi di alta qualità a livello locale.
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FIGURA 1
STANDARD NAZIONALI E LINEE GUIDA
⇒ Istituto Nazionale per l'Eccellenza Clinica (non in Scozia)
⇒ Gruppo Inter Collegiale Scozzese di Linee Guida (SIGN)
⇒ Servizio Nazionale di Strutture (non in Scozia) IMPLEMENTAZIONI LOCALI
⇒ Governo Clinico
⇒ Accreditamento Professionale
⇒ Formazione Continua
VALUTAZIONE ESTERNA E MONITORIZZAZIONE
⇒ Commissione per il Miglioramento in Sanità (non in Scozia)
⇒ Commissione per gli Standard Clinici per la Scozia
⇒ Struttura Nazionale di Performance (non in Scozia)
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ELEMENTI FONDAMENTALI NELLA STRUTTURA DEL GOVERNO CLINICO
Gli infermieri dovrebbero già essere familiari con molte delle attività legate al GC. Esso fornisce una base per raccogliere insieme tutte queste attività in modo coordinato.
Gli elementi di tale struttura sono:
⇒ linee chiare di responsabilità
⇒ programmi di miglioramento della Qualità, inclusa la verifica clinica (clinical audit), la determinazione di standard e il loro monitoraggio
⇒ programmi di gestione del rischio inclusi quelli di gestione dei reclami, di apprendimento dagli incidenti, aiutando gli staff a rifletterci sopra e a sviluppare la propria pratica clinica.
E' importante considerare che tale struttura necessita di infrastrutture che la supportino. Permettere cioè di fornire il tempo per lo staff per essere coinvolto, permettere inoltre di favorire l'accesso a evidenze sottostanti la pratica in termini di biblioteche e banche dati.
E' importante comunque ricordare che tale struttura e relative infrastrutture sono solo una parte di tutto il disegno. Perché il GC funzioni sono necessarie corrette costruzioni delle diverse aree che lo compongono. Occorre cioè una cultura aperta che valorizzi l'apprendimento dai successi così come dagli errori, che posizioni i pazienti al cuore dell'assistenza e che li coinvolga nella presa di decisione e che infine incoraggi un efficace lavoro di gruppo.
STABILIRE LA STRUTTURA DI BASE DEL GOVERNO CLINICO
Il primo passo che ogni organizzazione sanitaria centrale deve compiere è quello di stabilire le linee di responsabilità. Dopo ciò, deve cercare cosa sia già stato fatto a riguardo del GC nella pratica clinica (VALUTAZIONE DI BASE) e di cosa c'è bisogno che venga fatto perché l'esistente individuato si sviluppi e prosegua (PIANO DI SVILUPPO).
LINEE DI RESPONSABILITA'
Capo Esecutivo
Nelle organizzazioni sanitarie nazionali c'è ora un responsabile ufficiale della Qualità Assistenziale. Il Capo Esecutivo è ultimamente colui che è chiamato a rispondere di tale Qualità.
Referente del Governo Clinico
Questo ruolo è ricoperto da un sanitario esperto come il Direttore del Servizio Infermieristico o il Direttore Medico di Dipartimento o da entrambi in modo condiviso.
Questo referente si rapporta e si riferisce al Capo Esecutivo ed è responsabile dell'avanzamento del GC.
Questo ruolo è un può diverso in Scozia dove infatti il Capo Esecutivo è responsabile lui stesso dell'avanzamento del GC ma coadiuvato dal Direttore Medico e Infermieristico
Alcune organizzazioni hanno fatto la scelta di assumere dall'esterno un manager per il GC o un coordinatore che affronti la sua implementazione quotidiana.
I gruppi locali (in Inghilterra "gruppi assistenziali", in Scozia "gruppi locali di cooperazione assistenziale sanitaria" e in Galles "gruppi sanitari locali") sono coloro che stabiliscono, ognuno a suo modo, come implementare il GC, decidendo cosa sia meglio fare in base alle competenze presenti localmente, alle risorse disponibili e all'entusiasmo presente. Per fare un esempio, alcuni hanno identificato dei responsabili (spesso scelti sia fra infermieri che fra medici) mentre altri hanno stabilito gruppi multi disciplinari. Alcuni hanno in vitato un rappresentante non sanitario per condividere la responsabilità del GC con il/i referenti.
La sotto commissione del gruppo ufficiale (Trust Board)
La sottocommissione è uno dei punti centrali per il passaggio di informazioni sul GC. Essa riceve regolarmente i rapporti sulla Qualità dai gruppi che si occupano per esempio dei Clinical Audit (verifiche cliniche) e della gestione del rischio così da avere una panoramica dell'intera struttura e attività correlate al GC.
La sottocommissione si riferisce e invia i rapporti al Trust Board (gruppo ufficiale) che deve tenere i problemi relativi al GC regolarmente appuntati nel proprio programma di lavoro. Questo gruppo mette a disposizione il proprio tempo per qualsiasi persona, incluso il pubblico.
REPORT ANNUALE SUL GOVERNO CLINICO
In questo reports vengono descritti i progressi fatti in termini di Miglioramento e di Mantenimento di livelli di Qualità nella pratica clinica. In esso vengono anche tracciati i punti principali per i programmi per gli anni successivi.
LA VALUTAZIONE DI BASE
Molte attività relative al GC sono già presenti anche se in modo non uniforme e con diversità anche qualitative, alcune cioè funzionano meglio di altre.
La valutazione iniziale verifica cosa ci sia e quanto sia funzionale, ben operante. A livello organizzativo questo permette di individuare cosa debba essere implementato, cosa debba essere migliorato e cosa manchi.
Si può fare la stessa valutazione anche a livello locale per facilitare la conoscenza di ciò che si sta già facendo bene e di cosa invece debba essere fatto per migliorare la Qualità dell'assistenza. Il documento del RCN "Guida per gli infermieri sul Governo Clinico" contiene una griglia per la valutazione di base al fine di facilitare questa attività (vedi la sezione sulle risorse).
Occorre ricordare che condividendo ciò che viene fatto bene, celebrando i propri successi e imparando da essi, si può dimostrare il valore dell'assistenza infermieristica alle altre professioni.
IL PIANO DI SVILUPPO
Il piano di sviluppo contiene le indicazioni di come la propria organizzazione intenda sviluppare ciò che sta funzionando bene, come programma di migliorare ciò che sta funzionando meno bene e come si prefigge di colmare le lacune identificate.
Si possono anche pianificare azioni di miglioramento a livello locale.
Comunque i professionisti, assunti come tali ma impiegati nelle commissioni, possono trovarsi a dover fornire contributi ai programmi di GC in entrambi i livelli. Ciò è chiaramente una richiesta eccessiva, per questo tali professionisti dovrebbero discutere con entrambi i riferimenti di GC per raggiungere un accordo su un livello ragionevole di contributi e di ruolo.
COSA DEVI FARE TU/AZIONI
Personale chiave
⇒ Conosci il tuo referente di GC? Hai anche un manager di GC o un coordinatore?
⇒ Se il tuo referente non è un infermiere, cosa sta facendo la professione infermieristica nella tua organizzazione per consentire al GC di avanzare?
Informazioni:
⇒ La tua organizzazione ti fornisce informazioni sul GC? (per esempio schede illustrative, sessioni informative, ecc ) Parlane con il tuo referente o manager di GC.
Valutazione di base e Piano di sviluppo
⇒ Cosa stai facendo bene? Come questo si può applicare in altri settori del tuo lavoro? Possono altre parti dell'organizzazione imparare da ciò che stai facendo?
⇒ Dove pensi che dovresti migliorare? Come puoi coinvolgere in questo gli altri componenti del gruppo multi professionale? Come puoi imparare da altri settori?
COSTRUIRE LE AREE PER IL GOVERNO CLINICO
Fornire un'assistenza incentrata sul paziente che sia di alta qualità non è semplicemente un problema di stabilire e coordinare un sistema e i suoi processi. Essa è basata su diverse aree fondamentali che devono essere costruite: CULTURA, DISSEMINAZIONE DELLE INFORMAZIONI, LEADERSHIP, FORMAZIONE CONTINUA E AUTOREGOLAZIONE PROFESSIONALE.
CULTURA
Il GC si basa fondamentalmente sullo sviluppo di una cultura che promuova e supporti il miglioramento della pratica e dell'assistenza al paziente. Sono necessari apertura, apprendimento, scambi informativi e sviluppo della collaborazione. Per diversi clinici questo risulterà essere molto distante dalla loro cultura d'appartenenza.
Sviluppare una giusta cultura è forse una delle più grosse sfide del GC e non accadrà in breve tempo. Essa richiede coinvolgimento, l’impegno in tutti i livelli dell'organizzazione.
Una cultura che incoraggi discussioni franche e riflessioni sulla pratica consente agli operatori di imparare dalla propria esperienza. Questo include sia il festeggiare ciò che è stato fatto bene sia l'imparare da ciò che è stato fatto meno bene. Comunque se un'organizzazione si prefigge di incoraggiare i clinici a riferire gli errori commessi e ad imparare da essi, deve sviluppare una cultura non punitiva piuttosto che una cultura incentrata su procedure disciplinari.
Un'assistenza di alta qualità richiede inoltre un effettivo lavoro multi disciplinare allo scopo di consentire un approccio integrato; per esempio utilizzando i "percorsi assistenziali" (care pathways). Questo significa superare i campanilismi che ancora sussistono in alcune aree e migliorare la comprensione dei ruoli e dei valori delle diverse professioni.
Una cultura che faciliti la fornitura di un'assistenza di alta qualità è una cultura basata sulla collaborazione tanto con i pazienti che con gli altri professionisti.
Significa coinvolgere i pazienti nelle decisioni riguardanti il loro trattamento e metterli al centro del processo,piuttosto che credere che solo i professionisti conoscano ciò di cui hanno bisogno. Significa identificare il paziente come persona.
LO SCAMBIO/DISSEMINAZIONE DELLE INFORMAZIONI
Scambiarsi informazioni sulla propria pratica sostiene il miglioramento e aiuta a promuovere una cultura di apprendimento Questo ha numerosi benefici:
⇒ puoi imparare vedendo ciò che altri hanno fatto e mettere in atto i loro miglioramenti. Ciò promuove la "buona pratica", facilita lo sviluppo professionale e permette un buon uso delle risorse
⇒ promuove i valori dell'assistenza infermieristica
⇒ crea una rete di comunicazione (NET WORK) fra infermieri e altri professionisti sanitari specialmente nella propria area clinica
Si dovrebbero scambiare informazioni all'interno e fra le diverse discipline dentro un'organizzazione. Nelle commissioni locali, le conoscenze acquisite sulla qualità assistenziale dovrebbero essere condivise fra le diverse discipline e le aree cliniche e fra la commissione e le autorità sanitarie.
Ci si può scambiare informazioni, conoscenze in diversi modi:
⇒ attraverso pubblicazioni in giornali, riviste professionali o riviste interne, locali.
⇒ attraverso relazioni a congressi, meeting anche attraverso poster
⇒ attraverso discussioni informali durante riunioni o attraverso gruppi via e- mail o gruppi di lavoro strutturati quali il RCN (vedi nella sezione delle risorse per maggiori dettagli).
Le competenze necessarie per la trasmissione delle informazioni sono:
⇒ saper comunicare (orale e scritto)
⇒ saper fare presentazioni
⇒ saper scrivere articoli
L'AUTOREVOLEZZA/LEADERSHIP
La strategia corrente per l'assistenza infermieristica fatta per l'Inghilterra, il Galles e l'Irlanda del Nord vede l'autorevolezza/Leadership come componente centrale (la strategia per l'assistenza infermieristica scozzese è ancora in fase di sviluppo). Il documento strategico inglese sull'assistenza infermieristica intitolato "Ciò che fa la differenza: il rafforzamento dell'assistenza infermieristica come contributo all'assistenza sanitaria" afferma che "la leadership è il punto critico della qualità dell'assistenza, del trattamento e dei risultati, del morale del gruppo e del clima d'apprendimento e di opportunità a disposizione degli studenti infermieri e di altri professionisti”.
Le competenze necessarie per diventare referente nell'assistenza clinica incentrata sul paziente sono:
⇒ imparare ad auto gestirsi
⇒ costruire, sviluppare e gestire efficaci relazioni con i componenti del gruppo
⇒ focalizzarsi sul paziente
⇒ costruire reti di comunicazione (net work)
⇒ aumentare la coscienza politica
Il RCN sta portando avanti un progetto per la leadership in reparto al fine di creare referenti di gruppi incentrati sul paziente.
LO SVILUPPO PROFESSIONALE CONTINUO/LA FORMAZIONE CONTINUA
Lo sviluppo professionale continuo è un processo di apprendimento che dura tutta la vita.
Questo supporta il GC assicurando che le conoscenze e le competenze siano:
⇒ aggiornate ed efficaci
⇒ appropriate per il servizio che deve essere fornito
All'interno del GC, l'organizzazione deve avere in atto programmi di formazione continua con supporti locali. Tali programmi rientrano nei requisiti della formazione post-base necessari per mantenere l'abilitazione (in Inghilterra). Tali requisiti sono riportati nel dettagli dell'UKCC o nel loro sito Web (vedi nella sezione delle risorse).
L'AUTOREGOLAZIONE PROFESSIONALE
L’autoregolazione professionale fornisce supporti ai principi del GC.
Autoregolazione professionale significa che tu, nell'esercizio responsabile della tua professione, utilizzi le tue conoscenze, giudizi e competenze professionali per interpretare e applicare standard professionali nella pratica clinica. In altre parole è un essere responsabile per la qualità della tua pratica clinica e del tuo comportamento professionale.
Il CPC (organismo inglese) ha stabilito dei requisiti per gli infermieri, le ostetriche e le assistenti sanitarie. Essi includono requisiti di "mantenimento e miglioramento delle proprie conoscenze e competenze professionali" e "il rifiuto a svolgere qualsiasi dovere o responsabilità se non ci si ritiene in grado di eseguirli in modo sicuro e competente".
Il tuo ruolo nell' autoregolazione professionale:
⇒ sei certo di lavorare secondo il mansionario?
⇒ sei certo di essere aggiornato sulle migliori pratiche e di metterle in atto?
Ricorda che la verifica e la supervisione clinica possono aiutarti a identificare aree che necessitano di miglioramento.
⇒ hai bisogno di ripassare conoscenze e competenze in qualche area?
⇒ se hai acquisito nuove abilità, come puoi essere sicuro di utilizzarle in modo competente? C'è la persona adatta per supervisionarti all'inizio? Se sei la sola persona con quella particolare abilità nel tuo settore, discuti con il tuo manager o supervisore clinico per come puoi essere sicuro di mantenerla e di tenerti aggiornato.
IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA' IL RUOLO DEGLI INFERMIERI
PANORAMICA SUL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ
Il miglioramento della qualità è un processo continuo che si prefigge di mantenere e migliorare gli standard assistenziali. E' un settore in cui gli infermieri hanno una lunga storia di impegno, coinvolgimento.
CHE COSA IMPLICA?
Il miglioramento della qualità include quelle attività di audit clinico che vengono utilizzate per definire, monitorare e migliorare la qualità quali:
⇒ lo stabilire standard
⇒ il monitorarli
⇒ il mettere in atto azioni di miglioramento e riverifica
Queste attività devono formare un ciclo continuo. Esse sono supportate da:
⇒ persone autorevoli
⇒ formazione continua
⇒ lo scambio di informazioni
L'enfasi deve essere posta sul lavoro come gruppo per migliorare la qualità. Nei gruppi/commissioni locali, un gruppo ampio di audit clinico aiuterebbe anche a migliorare la comunicazione e i rapporti fra gli operatori.
STABILIRE STANDARD
All'interno del GC, la determinazione di standard a livello nazionale deve essere adattata per l'uso locale, tenendo presente la multi professionalità. Ci saranno anche aspetti assistenziali per i quali gli operatori dovranno produrre i loro propri standard, basandosi sulla migliore evidenza disponibile e tenendo conto del riscontro dato dai pazienti/clienti.
L'uso dell'evidenza.
Il GC richiede che la pratica routinaria sia basata sulla miglior evidenza disponibile. Ci sono una gran varietà di modi per reperirla come le revisione dei dati, giornali e riviste.
Le principali fonti sono:
⇒ linee guida cliniche. Queste possono essere reperite attraverso diverse fonti (vedi lista delle risorse).
⇒ revisioni sistematiche. Cercarle nel Data-Base della Cochrane Library (vedi lista delle risorse)
⇒ ricerca primaria. Solitamente accessibile attraverso una ricerca della letteratura.
Una ricerca clinica di bassa qualità non può essere la base per cambiamenti nella pratica, per questo è importante essere sicuri che le ricerche utilizzate siano valide. Ciò significa verificare se i risultati delle ricerche trovate sono attuali e basate su una evidenza di buona qualità. Il servizio informativo sul miglioramento della qualità del RCN può fornire una lista di criteri per revisionare la qualità di linee guida cliniche e anche informazioni per sviluppare competenze/abilità di approccio critico alla letteratura.
Comunque, evidenze di buona qualità non sono sempre disponibili in tutti i campi. In questi casi è importante consultarsi con i colleghi per raggiungere consensi professionali all'interno del gruppo multi professionale. Ciò dovrebbe implicare la condivisione dei diversi punti di vista o l'utilizzo di linee guida sulla buona pratica fatte dalle organizzazioni professionali.
Un'altra importante fonte di evidenza è il riscontro dato dal paziente/cliente. Gli utilizzatori dei servizi possono infatti fornire riscontri di valore sulla qualità dell'assistenza che ricevono. Questo permette allo staff di riconoscere ciò che viene fatto bene e meno bene e di trovare ciò che è importante per gli utilizzatori. Ciò aiuta anche nella definizione degli standard. E' importante notare che gli utilizzatori potrebbero avere aspettative diverse in termini di qualità, ciò che per lo staff viene giudicato importante potrebbe non esserlo dal punto di vista dell'utilizzatore (vedi nella sezione risorse).
Ci sono diversi metodi per determinare il punto di vista degli utilizzatori, essi sono ben documentati in letteratura e se ne elencano alcuni fra essi:
⇒ il questionario
⇒ discussione con gruppi di pazienti
⇒ la storia di un paziente
Il tuo ruolo nella definizione degli standard.
⇒ hai considerato come potresti essere coinvolta nella determinazione di standard nel gruppo multi professionale?
⇒ come puoi essere sicura che i tuoi standard e criteri di verifica siano basati sulla miglior evidenza disponibile?
⇒ la tua ricerca della letteratura è stata completa?
⇒ come hai deciso che quell'evidenza fosse di buona qualità?
⇒ se non sei certa della qualità delle linee guida, hai consultato qualcuno con esperienza di approccio critico, per es. il Coordinatore della ricerca e dello sviluppo?
⇒ come puoi sviluppare abilità nell’approccio critico alle ricerche? Un journal club potrebbe fornirti un’opportunità per discutere i risultati della ricerca con altri.
⇒ come puoi coinvolgere gli utilizzatori dei servizi per riconoscere cosa sia importante per loro?
ABILITA’
⇒ Ricerca della letteratura, per esempio sapere come cercare in banche dati ed in Internet riconoscendo quali riviste sono rappresentate da quali banche dati.
⇒ ⇒ Approccio critico alle evidenze.
Costruzioni di standard.
⇒
⇒ ⇒
Determinare il punto di vista degli utilizzatori attraverso metodi quali: le interviste, la produzione e l’interpretazione di questionari.
Costruzione di consensi.
Lavorare in un gruppo multi professionale.
CASE STUDY (Esposizione di un caso) :
L’INFERMIERA DI SUPPORTO CLINICO
In un dipartimento clinico il ruolo dell’infermiera di supporto clinico fu sviluppato al fine di fornire un supporto clinico nei reparti di degenza.
Questo fu un risultato di una verifica nella quale fu identificato che lo staff della medicina era inadeguato e non appropriato quando c’erano malattie o quando in reparto aumentava il carico di lavoro.
Le 3 infermiere di supporto clinico avevano un livello E di esperienza, restavano in quella destinazione per 6 mesi e venivano pagate attraverso risorse dei loro reparti di appartenenza. Esse si muovevano fra i diversi reparti di medicina durante il turno di lavoro a seconda dei diversi bisogni.
Un gruppo di infermieri di supporto può essere fatto crescere in vari modi:
Un corso introduttivo di 2 settimane comprendente abilità di gestione di progetti (inclusi ricerche in letteratura ed approcci critici), affronto dei reclami, verifiche, capacità di presentare relazioni ed un inserimento nei reparti medici specialistici.
Un giorno di distacco per studio alla settimana durante il quale fare progetti di lavoro sulla qualità per un singolo reparto o per un dipartimento medico. I risultati vengono presentati nel dipartimento al termine del periodo di distacco.
Un diario dettagliato, tenuto dall’IP di supporto clinico per poter osservare la propria crescita professionale nel tempo. Il supporto è garantito attraverso incontri periodici con l’infermiere per lo sviluppo della pratica clinica.
Benefici citati da coloro che hanno rivestito questo ruolo:
Sviluppo di conoscenze e competenze cliniche dall’esperienza fatta in diversi reparti.
Ampio apprezzamento del dipartimento/struttura sanitaria e sviluppo di contatti con altri reparti e settori attraverso i progetti di lavoro.
Sviluppo professionale e personale compreso abilità comunicative e manageriali.
Diventare più flessibili ed adattabili.
Benefici per i reparti/organizzazioni:
Assistenza al paziente più efficace ed efficiente usando le risorse esistenti.
Implementazione di progetti sulla qualità per rispondere ai bisogni locali.
Sottolineatura delle diversità di pratica clinica permettendo così di definirle.
Identificazione di progetti innovativi e trasferimento di essi nei diversi reparti.
Migliorare la comunicazione e la comprensione fra i reparti.
Le IP grado E ritornano nei loro reparti di origine con maggior esperienza ed abilità nel lavoro di gruppo.
Sia le IP di supporto che i reparti sono stati molto contenti di questo schema che è stato proposto per il premio interno “Buone proposte nella pratica clinica”.
Lo schema dimostra la buona pratica all’interno del Governo Clinico (G.C.) attraverso:
L’utilizzo di verifiche per identificare problemi nello staff che influenzano la qualità assistenziale ed affronto di essi.
L’incoraggiare la riflessione che permette di raccogliere la sfida delle diversità esistenti nella pratica e scambiarsi le idee buone.
Migliorare i canali comunicativi.
Fornire sviluppo continuo ed educazionale per lo staff basato sui bisogni individuali ed organizzativi.
Sviluppare e pubblicizzare lo schema/proposta da cui altre aree del dipartimento possono trovare beneficio.
CASE STUDY:
LINK NURSE di progetti (infermiera coordinatrice di progetti)
All’interno di un dipartimento clinico, molti reparti hanno LINK NURSE, infermiere che si prendono cura della nutrizione, delle medicazioni delle ferite e del dolore.
Questo costituisce un passante fra i reparti e le infermiere specializzate assicurando la disseminazione di conoscenze e nuove idee aiutando a mantenere la qualità dell’assistenza attraverso l’efficacia clinica.
Comunque poiché le infermiere specializzate avevano fatto segnalazioni circa la scarsa partecipazione ai meeting delle LINK NURSE, un’infermiera deputata allo sviluppo della pratica clinica implementa un progetto per le infermiere dello staff.
Parlando con le IP specializzate, le LINK NURSE e lo staff di reparto furono individuati diversi problemi:
Le IP di reparto hanno poco chiaro il ruolo delle LINK NURSE e così non le utilizzano come risorse.
Le LINK NURSE hanno poco chiaro il loro ruolo così che non aggiornano gli IP di reparto sugli sviluppi o non partecipano ai momenti educativi ed reparto.
Il materiale di consultazione non era aggiornato poiché le LINK NURSE non trovavano il tempo per farlo.
Come risultato fu deciso di formalizzare il ruolo delle LINK NURSE identificando obiettivi e crescita dello staff. Questo fu fatto attraverso la preparazione di:
Descrizione del ruolo, basato sugli standard delle LINK NURSE, da parte delle IP specializzate.
Contrattazione della LINK NURSE/responsabile gestionale rispetto alle attività da implementare e per la crescita del gruppo in cui il responsabile gestionale fornisce tempo e risorse.
Moduli per l’apprezzamento del tuo lavoro collegati agli obiettivi.
Tanto più le I.P. specializzate producono standard per le LINK NURSE tanto più il loro ruolo può essere in qualche modo standardizzato.
Il Clinical audit fu usato come inizializzazione/punto di partenza del progetto e sarebbe servita per la sua valutazione.
Benefici per le Link nurse
Chiarezza sul ruolo e aspettative includendo obiettivi per la verifica di apprezzamento del lavoro.
Tempo per svolgere il proprio ruolo.
Sviluppo professionale, includendo la partecipazione a corsi formativi ed a verifiche.
Benefici per il reparto/l’organizzazione
Gli I.P. di reparto sanno come utilizzare le LINK NURSE.
Approcci standardizzati che possono essere utilizzati laddove il ruolo delle LINK NURSE sia nuovo e quindi da sviluppare.
Un’assistenza al paziente maggiormente efficace usando le risorse esistenti.
Il progetto dimostra la buona pratica all’interno del G.C.:
Identificando un problema nella qualità assistenziale affrontandolo attraverso la determinazione di standard ed utilizzando la verifica come monitoraggio.
Aumentando le conoscenze dello staff permettendo così l’assistenza al paziente attraverso l’uso dell’efficacia clinica.
Migliorando i canali comunicativi.
Fornendo una crescita costante e l’educazione dello staff basandosi sui bisogni individuali ed organizzativi.
Sviluppando uno schema da cui altri settori nel dipartimento possono beneficiare.
MONITORANDO E MIGLIORANDO LA PRATICA
Panoramica della monitorizzazione
Monitorare ti permette di valutare se l’attuale standard assistenziale incontra lo standard di riferimento .
Ciò richiede una attenta pianificazione in termini di ciò che si vuole raggiungere e di come si raccoglieranno i dati. Questo deve avere un punto di vista multi professionale. Affinché la monitorizzazione sia significativa, la raccolta dati ( e perciò la fonte dei dati) deve essere rilevante, accurata e completa. Essa deve misurare ciò che veramente accade, con ciò che si pensa che accada.
Tutto il gruppo professionale deve essere coinvolto nella valutazione dei dati e nel dare valutazioni in quelle aree dove gli standard non sono stati raggiunti.
I risultati devono poi ritornare a tutto lo staff coinvolto nel processo assistenziale.
Nelle commissioni locali, la monitorizzazione (e la verifica clinica come sua parte integrante) deve essere fatta da tutto il gruppo.
Migliorare la pratica
Laddove i problemi sono stati identificati, deve essere posto in essere un piano d’azione con i componenti dello staff interessato. Una volta che il processo di miglioramento sia stato posto in essere, ci sarà bisogno di una re-verifica per vedere se ora gli standard vengono raggiunti.
Comunque, la parte più difficile del processo è probabilmente quella di andare ad implementare il cambiamento. Occorre convincere i colleghi del bisogno di cambiare, di rendere possibile l’introduzione di nuove modalità operative e sostenere tale cambiamento su basi durature. La sezione risorse alla fine di questo documento contiene alcune fonti informative che possono risultare utili.
L’importanza del monitorare
Fra le altre cose, monitorare aiuta le infermiere a:
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Mantenere e migliorare i loro standards assistenziali Partecipare a lavori in gruppi multi professionali
Aumentare il profilo di una buona assistenza infermieristica
Confermare che una buona pratica infermieristica interagisce con i risultati delle cure nei pazienti.
Dove trovare aiuto
Molti dipartimenti hanno uffici di verifica che possono aiutare lo staff con specifici progetti di verifica ed offrire formazione. Nei reparti di cure primarie, lo staff può consultarsi con l’autorità sanitaria per consigli e supporto.
Altrimenti ci sono risorse nazionali quali il RCN.
Il tuo ruolo nel monitorare e migliorare la pratica
⇒ ⇒
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Chi è il tuo referente locale di verifica/audit?
Stai conducendo audit multi o mono professionali? Se non stai facendo audit multi professionali, come potresti farti coinvolgere?
Quali cambiamenti nella pratica hai fatto utilizzando i dati provenienti da audit? Hai riverificato in scala più larga per vedere se hai raggiunto ciò che volevi?
Come hai divulgato i risultati e a chi? Per esempio dovresti prendere in considerazione di esporre un poster in un posto visibile, scrivere un articolo su un giornale, esporre i risultati durante le riunioni.
Abilità
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Progettare strumenti per la verifica e raccogliere in modo appropriato i dati.
Valutare i dati.
Influenzare il gruppo per cambiare la pratica.
Comprendere il ruolo degli altri professionisti coinvolti nell’assistenza.
Abilità comunicativa (scritta e orale).
Facilitatore
Disseminare i risultati.
Presentare quanto trovato.
CASE STUDY
GESTIONE DEL MORBO DI PARKINSON NELLA COMUNITA’ A DOMICILIO
Un primario ospedaliero e 3 medici di un ambulatorio sanitario decisero di gestire i malati di Parkinson ambulatorialmente piuttosto che ospedalizzarli.
Una verifica iniziale dei pazienti affetti da Parkinson nella lista dei medici locali evidenziò diversi problemi, es. in rapporto alla diagnosi ed alla terapia nel tempo.
Essi decisero di utilizzare un IP specializzata come elemento chiave in questo tipo di gestione e così un IP di distretto frequentò corsi avanzati preparatori nella gestione del paziente con Parkinson.
Ella fu poi inviata presso i 3 medici, a part-time, per gestire tutti i pazienti affetti da Parkinson. In più il primario iniziò un ambulatorio mensile per Parkinsoniani presso l’ambulatorio dei 3 medici piuttosto che in ospedale.
Questo offrì un servizio ai pazienti in luoghi a lui più familiari con accesso a test diagnostici sul posto. L’IP venne coinvolto nell’ambulatorio, fornendo consigli ai nuovi pazienti e a quelli che manifestavano problemi.
Ella inoltre diffuse l’elenco dei pazienti ad altri operatori sanitari del centro quali: medici di famiglia, IP di distretto, fisioterapisti e terapisti occupazionali.
Questo permise a loro di venire nell’ambulatorio per visitare i pazienti segnalati e discutere la gestione con gli altri professionisti.
Benefici per lo staff
Migliore comprensione del ruolo degli altri professionisti.
Maggiore conoscenza del paziente parkinsoniano e della sua gestione con accesso alle specialità nella comunità locale coinvolte nella sua cura.
Comprensione del contributo infermieristico e del suo valore nella gestione del paziente parkinsoniano.
Facilità di accesso ai pazienti.
Benefici per il paziente
Miglior gestione delle proprie diverse condizioni cliniche attraverso farmaci appropriati per migliorare l’autonomia e ritardare il ricovero in strutture protette.
Migliore conoscenza delle proprie condizioni.
Servizio fornito nella propria comunità locale.
Disponibilità ad usufruire di alcuni esami nel proprio centro sanitario.
Benefici per l’organizzazione
Aumentare la soddisfazione del paziente.
Miglior utilizzo delle risorse esistenti.
Migliorare la comunicazione fra lo staff.
Possibilità di applicare tale modello di gestione ad altre patologie croniche.
La risposta a tale progetto fu molto positiva. Il servizio è stato ora esteso ai 3 gruppi di commissione locali ed è finanziato da essi.
Il servizio dimostra la “Buona pratica” nel Governo Clinico attraverso Il mettere il paziente al centro del processo di cura e coinvolgendolo nella presa di decisione.
Lo sviluppo del lavoro di gruppo e della comunicazione fra i diversi professionisti fra i pazienti ed i clinici e tra i settori di cure primarie e acute.
L’uso degli audit per identificare i problemi di qualità assistenziale e il cambiamento della pratica come risultato.
Lo sviluppo professionale dello staff in modo consono ai loro bisogni ed a quelli del servizio.
CASE STUDY:
IL CAMBIAMENTO DELLA PRATICA COME RISULTATO DELLA SEGNALAZIONE DI UN INCIDENTE
In una struttura per acuti ci fu numerose segnalazioni di pazienti che riceveranno overdose di eparina endovena.
Come nella maggior parte degli incidenti, chi investigò trovò diverse cause favorenti.
Dall’analisi dei dati, comunque, emersero alcuni dati comuni emergenti: il disegno degli schemi prescrittivi, la forma e la disponibilità dei sistemi infusionali, la mancanza della verifica delle infusioni e la mancanza dell’applicazione delle procedure sulle infusioni da parte dello staff. In più lo staff era insicuro di come compilare il documento di segnalazione degli incidenti era preoccupato circa il loro coinvolgimento negli incidenti ed impaurito per le azioni disciplinari conseguenti.
I cambiamenti conseguenti devono coinvolgere:
Riformulare i fogli prescrittivi
Introdurre una “biblioteca” sui sistemi di infusione (disegni standardizzati di sistemi infusionali).
Riorganizzare corsi formativi sui sistemi infusionali.
Educare e formare alla compilazione dei report di incidenti, compreso il ritorno sui cambiamenti implementati dopo l’indagine sull’incidente.
Revisione delle evidenze basilari, cambiando le infusioni continue endovenose di eparina nelle iniezioni sottocutanee.
Supporto allo staff coinvolto in un incidente.
Sviluppo di una cultura di “non biasimo” da parte della struttura sanitaria.
Benefici per lo staff:
Fogli di prescrizione e di uso dei sistemi infusivi facili da utilizzare.
Corsi migliori per l’uso dei presidi.
Riduzione del rischio di essere coinvolti in incidenti legati a terapie endovenose.
Supporto se coinvolti in un incidente.
Migliorare abilità nel segnalare gli incidenti, minor paura delle conseguenze.
Ritorno sui cambiamenti apportati come risultato della segnalazione degli incidenti.
Benefici per l’organizzazione:
I pazienti ricevono una migliorata qualità assistenziale.
Lo staff conosce meglio come usare i sistemi infusionali.
Riduzione dei rischi di lamento e discussione.
La biblioteca centrale permette una procedura educazionale prestabilita e dà le caratteristiche per gli acquisti.
Questo permette la “buona pratica nel Governo Clinico” attraverso:
Sviluppo di una cultura aperta e di sostegno che permette di imparare dagli errori.
Analisi dei dati per identificare i problemi e prendere decisioni.
Uso della “pratica basata sull’evidenza” per migliorare la qualità dell’assistenza.
Revisione e miglioramento continuo dell’educazione e dell’addestramento dello staff nell’uso dei sistemi infusionali.
Scambi di conoscenze per facilitare l’apprendimento.
CASE STUDY
L’ ACCESSO ALL’EVIDENZA
Conoscere ciò che è provato può essere difficile per il personale se non gli viene consentito, per esempio l’accesso a strutture facilitanti per il fatto di lavorare in turni o per la lontananza da esse.
Un ospedale territoriale era abbastanza distante dalla biblioteca universitaria, per questo si decise di costituire una piccola biblioteca satellite per il personale per facilitare l’accesso alle evidenze.
La biblioteca satellite possiede un certo numero di riviste per i diversi professionisti e possiede inoltre, una connessione ad Internet per la ricerca on line. La biblioteca universitaria manda via fax gli articoli che gli vengono richiesti.
E’ stato offerto un corso d’addestramento oltre ad incontri per incoraggiare l’uso e modi per dare suggerimenti. Il servizio verrà sottoposto ad un Audit per verificarne l’utilità.
LA GESTIONE DEL RISCHIO: IL RUOLO DEGLI INFERMIERI
PANORAMICA DELLA GESTIONE DEL RISCHIO.
La gestione del rischio ruota attorno all’argomento della “pratica sicura”.
Il suo obiettivo è quello di sviluppare la buona pratica e di ridurre l’incidenza dei danni e degli eventi avversi attraverso:
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L’anticipazione e la prevenzione dei problemi potenziali (anche conosciuto come la misurazione della riduzione del rischio).
L’apprendimento dagli incidenti occorsi, da quelli mancati per poco, dai reclami dei pazienti e dalle denuncie.
L’introduzione di sistemi per aiutare lo staff a riflettere sopra e a sviluppare la propria pratica.
Alcune strutture sanitarie hanno un “manager del rischio” al fine di disegnare, implementare e coordinare un programma di gestione del rischio. La gestione del rischio comunque, è responsabilità di tutto lo staff: tu sei responsabile di rendere la tua pratica sicura.
Laddove tu non sentissi che l’assistenza fornita sia sicura ed appropriata o laddove percepissi che l’ambiente assistenziale minacci gli standard della pratica clinica, devi riportare ciò alle persone deputate e all’autorità costituita.
Questo potrebbe essere un capo anziano, “il manager del rischio” o un Direttore sanitario.
All’interno del G.C. è importante coinvolgere i pazienti nella presa di decisioni circa la loro cura. Puoi però aver bisogno di essere sicuro che il risultato della cura sia sicuro, sia per il paziente che per te stesso.
COSA COINVOLGE?
Da una prospettiva organizzativa, la gestione del rischio comprende i seguenti range di attività:
Segnalare gli incidenti.
Valutazione del rischio e strategie preventive.
Gestire i reclami.
La supervisione clinica.
Affrontare la scarsa performance.
Lo sviluppo professionale continuo.
Devi conoscere come ognuna di queste attività ti riguarda e riguarda l’assistenza che stai fornendo e quale ruolo giochi in tutto questo.
La gestione del rischio deve aiutare le organizzazioni a riconoscere dove apportare modifiche alle procedure, istruzioni operative e strumenti per facilitare una pratica sicura. Deve aiutare i clinici a vedere dove potrebbero aver bisogno di rendere più sicuro il loro operato. Al fine di incoraggiare il coinvolgimento dello staff, le organizzazioni devono sviluppare una cultura
aperta all’apprendimento dove il personale può riflettere sulle loro performance e imparare dai loro errori allontanandosi da una cultura del rimprovero.
SEGNALARE GLI INCIDENTI
Definizione e cause potenziali degli incidenti
Un incidente clinico è “qualsiasi fatto non coincidente con gli standard professionali di cura dei pazienti o con le pratiche routinarie procedurate dall’organizzazione”.
Sono esempi di incidenti, fra gli altri, gli errori di farmaci, morti inaspettate e cadute dei pazienti.
E’ anche importante considerare gli errori evitati per poco che sono “fatti in cui se non fosse stato per la fortuna o per l’abilità sarebbero con tutta probabilità diventati un incidente”.
Gli incidenti possono svilupparsi per una varietà di cause singole o in combinazione. Alcuni esempi possono essere:
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Mancanza dei presidi.
Scarse caratteristiche dei presidi.
Mancata uniformazione sui presidi: per esempio averne diversi tipo in uso.
Errore umano.
Addestramento inadeguato nell’uso dei presidi.
Mancanza d’adeguamento alle procedure di buona pratica.
Scarsa tenuta della documentazione.
Operare al di fuori della propria area di competenza.
L’ importanza di segnalare gli incidenti
Quando viene riportato un errore, questo permette alla tua organizzazione di indagare, rimettere a posto la situazione e imparare da ciò che è andato storto.
Questo aiuta a prevenire il ripetersi dell’errore e può prevenire futuri disastri clinici.
Questo dà beneficio a:
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Personale che può fare esperienze angoscianti o ricevere danno dal coinvolgimento in incidenti.
Pazienti che ricevono un servizio di migliore qualità.
Organizzazione che meno facilmente riceve reclami o denunce.
L’indicazione fornita dai dati e dalla osservazione nella statistica degli incidenti può definire programmi formativi e di addestramento oltre che favorire la revisione delle procedure.
Il sistema di segnalazione
L’organizzazione deve porre in essere un sistema di segnalazione degli incidenti, di indagine e di controllo. Deve fornire al personale chiare informazioni e guide sul loro ruolo nel segnalare incidenti fra cui:
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Quali tipi di incidenti devono essere segnalati.
Metodi di segnalazione, per esempio: schede di segnalazione, numeri di telefono, e – mail.
A chi segnalare cosa? Per es. al Direttore di dipartimento o al “manager del rischio”.
Che cosa fare con la segnalazione, come verrà controllate?
Le implicazioni per il personale, cioè cosa succederà allo staff che ha segnalato l’incidente.
Che tipo di meccanismo di ritorno di sarà: ci sarà come risultato un cambiamento nella pratica, sarà detto al personale?
Incoraggiare le segnalazioni, creare una cultura libera dalle condanne
Un’organizzazione che sa solo condannare degli errori crea paura fra il personale e sicuramente scoraggia le segnalazioni di incidenti.
Questo significherebbe perdere l’opportunità di apprendere e di risistemare le cose.
All’interno del Governo clinico, le organizzazioni devono incoraggiare una cultura libera da accuse. Ci sono comunque chiare eccezioni alla sua applicazione quali i grossolani errori professionali.
Inoltre, deve essere riconosciuta la tua responsabilità nel riconoscere i tuoi bisogni nella pratica, per questo l’UKCC ora preferisce parlare di “giusta condanna”.
Alcune organizzazioni stanno lavorando su questo tipo di cultura da tempo. Un buon esempio di questo è laddove sia stato stabilito un atto di “non accusa”, stabilendo che il personale non verrà sanzionato quando segnala incidenti in cui sia stato coinvolto. Qualsiasi eccezione deve essere pre stabilita già all’interno del documento.
Il tuo ruolo nella segnalazione degli incidenti
Un sistema di segnalazioni varia molto fra le diverse organizzazioni.
Devi verificare quale sia quella della tua organizzazione così che tu sia in grado di segnalare gli incidenti. Chiediti:
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Qual è la politica locale sugli incidenti ? Sono essi verificati e controllati?
Quali azioni intraprese?
Come segnali gli incidenti? Quali tipi di incidenti devono essere segnalati?
Cosa devi fare? Cioè devi riempire una scheda specifica o devi semplicemente segnalare telefonicamente o tramite E – mail?
Rispetto alle circostanze dell’incidente, che cosa ti succederà? Riceverai informazioni sulle azioni intraprese?
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Dove devi spedire la segnalazione? Il primo passo è al tuo capo diretto?
Questo gli permette di indagare e di prendere provvedimenti locali, o al tuo
“manager del rischio”? Se è così vale ancora la pena informare il tuo capo diretto, per la stessa ragione?. Conosci chi è il tuo “manager del rischio”?
Che cosa puoi imparare da un incidente? Che cosa ti dice della tua attività e dell’ambiente in cui lavori? Cosa puoi fare tu localmente per cercare di evitare che questo tipo di errore riaccada? Se sono coinvolti altri professionisti, come potete lavorare su ciò? Con chi altro puoi condividere questa esperienza?
Se sei a conoscenza di punti deboli del sistema, discuti su ciò con il tuo capo,
“manager del rischio” o chiunque sia responsabile della supervisione della gestione del rischio?. Tieni presente problemi quali schede non chiare o complicate di segnalazioni?
Abilità
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Comunicazioni chiare (scritte o orali).
Problem solving a livello locale e implementazioni di cambiamenti.
Leadership (a livello di team leader): l’abilità nel creare un ambiente locale appropriato e a favorire una mentalità aperta.
Persuasività e diplomazia per superare ed affrontare qualsiasi debolezza del sistema.
Tenuta della documentazione.
VALUTAZIONE DEL RISCHIO E STRATEGIE PREVENTIVE
L’importanza della valutazione del rischio.
La valutazione del rischio e le strategie preventive sono pianificate al fine di minimizzare il rischio di eventi avversi certi.
I clinici sono coinvolti in questo come parte della loro pratica quotidiana, per esempio: tu stai sempre valutando i pazienti per il rischio di ulcere da decubito, per il rischio di caduta (bilanciandolo con il bisogno di promuovere le loro autonomie).
Tu inoltre valuti l’ambiente stesso come fonte di rischio per i pazienti e per il personale.
E’ importante che i clinici siano coinvolti poiché gli eventi avversi sono stressanti sia per i pazienti che per il personale e possono comportare un prolungamento della degenza o portare a reclami.
Il tuo ruolo nella valutazione del rischio e nelle strategie preventive
⇒ Quale strategia è in atto nella tua organizzazione?
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Qual’e tale strategia nella tua situazione locale e come sei coinvolta nell’implementarla? Per esempio: sono i pazienti valutati al momento del ricovero per i rischi tipo le ulcere da decubito o le cadute? Sono utilizzati presidi adeguati o sono prese decisioni laddove utili?
C’è uno specialista che possa fornire aiuti e consigli quando necessari? Per esempio: un’ I.P. esperta in problemi tissutali o una LINK NURSE ?
Ci sono dei problemi nell’implementare le strategie quali: mancanza di presidi necessari o difficoltà di accesso ai consigli specialistici? A chi devi riportare questi?
Abilità
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Persuasività e diplomazia: abilità a sollevare problemi quali mancanza dei presidi appropriati.
Influenzare gli altri per raggiungere un cambiamento.
Leadership a livello del gruppo per creare un ambiente per il personale in cui le strategie preventive possono essere implementate.
CASE STUDY:
INCIDENTE ENDOVENOSO
Segnalare gli incidenti aiuta ad identificare i problemi quali per esempio: i presidi utilizzati.
Questi possono essere così descritti: un paziente stava ricevendo insulina per via E.V. lungo una via con soluzione fisiologica.
La via con l’insulina però si bloccò o si piegò così che l’insulina risalì lungo la via con fisiologica. Il personale non si accorse dell’accaduto.
Quando la via fu staccata, l’insulina accumulatasi nella fisiologica venne infusa con essa come bolo. In quest’ospedale dove vigeva una “cultura libera d’accuse”, l’incidente fu segnalato ed iniziò l’indagine. Il risultato per un consiglio allo staff di usare valvole a una via per prevenire il ripetersi del problema. Questo fu introdotto come procedura in tutto l’ospedale ed esteso ora a tutte le infusioni endovenose.
LA GESTIONE DEI RECLAMI
Cause di reclamo
I tipi di reclamo passano dai lamenti circa la qualità del cibo a problemi quali incidenti e morte di pazienti.
Spesso sono il risultato di una comunicazione non appropriata. Può essere per mancanza di informazioni orali come per esempio non dire ad un parente che il paziente è stato cambiato di reparto o scritto come la mancanza di una tenuta adeguata o accurata della documentazione clinica.
L’importanza della gestione reclami: la maggior parte delle persone non fanno facilmente dei reclami.
Spesso tutto ciò che cercano è una rassicurazione che qualcosa si sta facendo per evitare che quanto successo possa riaccadere ad altri. Possono essere arrabbiati, spaventati o confusi.
Tali reclami possono, inoltre, essere causa di grave ansia per il personale coinvolto e possono provocare reazioni di difesa.
Per questo, se gestiti in maniera corretta, possono offrire un’opportunità per apprendere e migliorare la qualità dell’assistenza.
Sistema di gestione dei reclami:
Il sistema sanitario ha una propria procedura per gestire i reclami.
Essa comprende appuntamenti in ogni struttura con il manager dei reclami, una scaletta dettagliata per risolverli e dare informazioni alle persone che hanno reclamato.
Questo è un sistema a due livelli che comprende:
⇒ ⇒ Un revisore locale dove è possibile, per risolvere i reclami a livello locale Un gruppo indipendente per indagare e risolvere i reclami laddove il revisore locale abbia fallito.
Il tuo ruolo nella gestione dei reclami
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Sei pratico della procedura della tua organizzazione? Quali passi devi fare? Chi deve essere coinvolto?
Se un reclamo fatto contro di te appare corretto e ricade sotto la tua responsabilità fai le tue scuse e ricerchi una soluzione? O ti scusi perché è ciò che chiedono e non ammetti la tua responsabilità?
Sei adeguatamente preparato per gestire risposte locali? La tua organizzazione mette a disposizione corsi di formazione?
Se sei coinvolto in un’indagine rispetto ad un reclamo grave, sai cosa la tua organizzazione si aspetta da te?
Come puoi essere positivo? Gli utenti hanno programmi diversi rispetto al personale, puoi risolvere un esposto identificando e risolvendo il problema che lo ha causato?
Abilità
⇒ ⇒ Chiarezza nella comunicazione scritta ed orale
Sapere estrapolare il punto di vista degli utenti ‘ per esempio attraverso
