PIANO DELLA PERFORMANCE ADISU PUGLIA ANNI

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PIANO DELLA PERFORMANCE ADISU PUGLIA ANNI 2017 – 2019

Aggiornamento anno 2018

(adottato dal Consiglio di Amministrazione con la deliberazione n. 3 del 29 gennaio 2018)

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Sommario

1 INTRODUZIONE ... 3

2 IL CICLO DELLA PERFORMANCE ... 3

3 QUADRO ORGANIZZATIVO ... 4

4 DATI ECONOMICI E QUANTITATIVI DI SINTESI ... 6

5 ANALISI DEL CONTESTO... 7

6 OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI ... 17

7 IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE... 24

8 OBIETTIVI STRATEGICI, OBIETTIVI OPERATIVI E INDICATORI DI OUTCOME ... 25

9 MONITORAGGIO PERIODICO E VERIFICA FINALE OBIETTIVI ... 25

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3 1 INTRODUZIONE

Presentazione del Piano 2018.

La redazione del Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa dell’Azienda Regionale per il Diritto allo Studio, quale ente dipendente della Regione Puglia, è coerente con le linee guida del ciclo di programmazione, monitoraggio e valutazione previste dalla deliberazione della Giunta Regionale n. 91 del 22 marzo 2017, il Piano viene impostato secondo un orizzonte temporale triennale ed annualmente approvato dal Consiglio di Amministrazione dell’Azienda, in coerenza con quanto previsto dai documenti di programmazione aziendale (Bilancio Previsionale, Piano degli investimenti, Piano di Attività, Programma delle attività contrattuali, Programma Biennale, etc.). II Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa dell’ADISU PUGLIA è lo strumento finalizzato a sintetizzare le linee strategiche di intervento delineate nel Piano di Attività dell’Azienda, correlandole al contempo agli obiettivi operativi assegnati alle diverse strutture organizzative. Il Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa è pertanto predisposto sulla base dei documenti di programmazione strategica al fine di illustrare le azioni e i risultati attesi delle politiche di intervento nella prospettiva della trasparenza, conoscenza e utilità dei benefici prodotti. Gli obiettivi inseriti nel Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa sono inoltre integrati da ulteriori obiettivi operativi, contenuti nel Piano Obiettivi annuale, principale documento di programmazione operativa dell’Azienda, che individua i risultati attesi dalla gestione operativa dei Dirigenti, delle posizioni organizzative dei servizi e dei Dipendenti, configurandosi quale documento di riferimento per la misurazione e valutazione delle prestazioni di tutta la struttura aziendale. Il Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa dell’Azienda è di norma monitorato con periodicità quadrimestrale, ferma restando la possibilità di procedere a modifiche o integrazioni entro e non oltre il mese di ottobre.

2 IL CICLO DELLA PERFORMANCE

Strumenti Coerentemente con gli indirizzi contenuti negli atti di programmazione regionale e come stabilito dal Regolamento Organizzativo, in coerenza con la L.R. n. 18/2007, il Consiglio di Amministrazione dell’Azienda approva il Bilancio di previsione che, tra i suoi documenti, contiene anche il Piano delle Attività (PDA). Il Piano di Attività, anche sulla base dell’analisi delle attività e degli obiettivi realizzati nel corso dell’anno precedente, delinea le linee strategiche di intervento definite dal Direttore, sentite le valutazioni e proposte formulate dai Dirigenti. Sulla base delle linee strategiche definite nel Piano di Attività, con il coinvolgimento dei Dirigenti e dei responsabili dei servizi, vengono impostati il Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa, che inquadra in

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ottica triennale gli obiettivi strategici dell’Azienda, ed il Piano Obiettivi, principale documento di programmazione operativa dell’Azienda.

Soggetti coinvolti.

Il Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa è adottato dal Consiglio di Amministrazione di norma entro il 31 gennaio e quindi trasmesso all’Organismo Indipendente di Valutazione regionale, nominato con Deliberazione del Consiglio di amministrazione n. 3 del 30 gennaio 2017. A chiusura dell’anno, il Direttore predispone una relazione sull’andamento della gestione rispetto agli obiettivi previsti nel Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa. La relazione è trasmessa entro il 31 gennaio dell’anno successivo a quello di riferimento all’Organismo Indipendente di Valutazione affinché possa formulare, una volta effettuati i necessari riscontri e assunte le eventuali informazioni integrative, una proposta di valutazione complessiva dei direttori. Per quanto riguarda i soggetti coinvolti nel processo di valutazione della performance organizzativa, così come previsto anche nel Regolamento approvato con delibera del Consiglio di Amministrazione, il percorso è il seguente: - Il Consiglio di Amministrazione valuta il Direttore - Il Direttore valuta i Dirigenti ed i titolari di posizione organizzativa dello staff; - I Dirigenti valutano le posizioni organizzative (PO) di diretto riferimento e, eventualmente coadiuvate dalle stesse PO, valutano il personale assegnato;

3 QUADRO ORGANIZZATIVO.

Complessivamente risultano in servizio al 31 dicembre 2016 presso l’Azienda, oltre al Direttore, n.

71 dipendenti, così suddivisi: − n. 4 dirigenti − n. 16 qualifiche funzionali D con posizione organizzativa − n. 2 qualifiche funzionali D − n. 23 qualifiche funzionali C − n. 26 qualifiche funzionali B. Sono inoltre in servizio presso l’Azienda alla data del 31 dicembre 2017 73 (oltre a 22 dipendenti con contratto di somministrazione e 3 in comando). Di seguito l’andamento della effettiva dotazione di personale negli anni 2016 e 2017 confrontata con la previsione al 31.12.2018:

PERSONALE IN UNITA AL 31.12.2017

QUALIFICA 2016 2017 PREV. 2018

Dirigenti 4 4 6

D 20 19 19

C 25 25 26

B 26 24 23

Totale 75 72 74

Con deliberazione n. 58 del 18 dicembre 2017 è stato approvato il programma triennale del fabbisogno del personale anni 2017/2019, pertanto è prevista l’assunzione per il primo anno di:

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5 n. 2 dirigenti di cui 1 interno

n. 4 unità di categoria “D” di cui n. 2 interni n. 6 unità di categoria “C” di cui 3 interni

n. 3 unità di categoria “B” di cui n. 1 unità ex art. 18, comma 2, L. n. 68/1999.

Per il 2018 sono previsti n. 7 pensionamenti.

In termini di FTE (Full Time Equivalent) per l’anno 2017 presso l’Azienda risultano, secondo i dati al 31 dicembre 2017, n. 72 dipendenti a tempo indeterminato, così suddivisi:

− 4 dirigenti

– 17 qualifiche funzionali D con posizione organizzativa

− 2 qualifiche funzionali D

− 25 qualifiche funzionali C

− 24 qualifiche funzionali B

È inoltre previsto l’adeguamento obbligatorio della quota di personale disabile o appartenente alle categorie protette, che comporterà l’assunzione di n. 1 categoria protetta ex art. 18, comma 2, L. n.

68/1999 da assegnare ai vari Servizi. Tale adeguamento inciderà sulla dotazione organica dell’Azienda al 31.12.18, ad integrazione del dato riportato nella tabella precedente. La razionalizzazione dei servizi, hanno consentito la diminuzione di unità di personale impiegate ed i relativi costi non compromettendo i livelli quali-quantitativi dei servizi erogati.

Si riporta infine l’andamento della suddivisione della spesa per il Personale ripartita per categorie di appartenenza per gli anni dal 2016 e 2017 (stima) integrata dalla previsione per il 2018:

Ripartizione spesa del personale sulle categorie d’inquadramento

QUALIFICA 2016 2017 PREV. 2018

Dirigenti 361.400,00 361.400,00 542.100,00

D 825.760,00 784.472,00 784.472,00

C 679.900,00 679.900,00 707.096,00

B 621.244,00 573.456,00 549.562,00

Totale 2.488.304,00 2.399.228,00 2.583.230,00

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4 DATI ECONOMICI E QUANTITATIVI DI SINTESI.

Dati Economici Per l’anno 2018 saranno trasferite da Regione Puglia risorse per complessivi € 37.187.705,00 così composte:

• da Regione Puglia per la gestione ordinaria, pari a euro 8.203.500,00;

• da Regione Puglia ad integrazione dei finanziamenti per borse di studio, pari a euro 7.600.000,00;

• gettito Tassa Regionale per il DSU pari a euro 10.644.823,00;

• risorse del Fondo integrativo statale per borse di studio e prestiti pari a euro 10.739.382,00;

Di seguito sono riportati i dati complessivi, afferenti a tutte le Sedi territoriali, relativi alle domande pervenute da parte degli studenti universitari per alcune tipologie di servizi offerti dall’Agenzia.

Numero di Borse di Studio erogate

Anno Accademico Numero idonei Numero di

Borse di Studio Indice di copertura %

2015/2016 10.853 10.853 100

2016/2017 14.397 14.397 100

2017/2018 16.015 13.257 82,75

*Numero di borse di studio assegnate con il primo scorrimento al 31 dicembre 2018.

Numero pasti erogati

A.A. 2014/2015 A.A. 2015/2016 A.A. 2016/2017

Sede territoriale di Bari 375.013 382.791 383.515

Sede territoriale di Foggia 42.864 49.000 49.563

Sede territoriale di Lecce 167.933 132.181 187.554

Sede territoriale di Taranto 38.854 17.056 33.742

TOTALE 624.664 581.028 654.374

Posti letto disponibili

A.A. 2014/2015 A.A. 2015/2016 A.A. 2016/2017

Sede territoriale di Bari 1.334 1.334 1.334

Sede territoriale di Foggia 159 159 159

Sede territoriale di Lecce 368 350 350

Sede territoriale di Taranto 30 30 30

TOTALE 1.891 1.873 1.873

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I dati relativi alla affluenza ai servizi di ristorazione negli anni 2014/2015, 2015/2016 e 2016/2017 comparati, mostrano una rilevante diminuzione della fruizione del servizio ristorazione nell’a.a. 2015/2016 legato al calo delle richieste di borsa di studio a causa dell’entrata in vigore della nuova normativa sull’ISEE.

La tendenza è comunque oramai consolidata alla stabilizzazione del numero dei pasti erogati agli studenti universitari intorno ai 3,9 – 4,0 milioni annui. Da un’analisi più approfondita delle affluenze si trae però l’indicazione che sta costantemente aumentando in percentuale l’erogazione di pasti a studenti vincitori di borsa di studio, in conseguenza anche dell’innalzamento della soglia ISEE per l’accesso alla borsa di studio ed ai connessi benefici.

Nel triennio considerato la disponibilità di posti letto, soprattutto a Bari e Foggia, si è notevolmente rafforzata. La flessione del numero dei posti letto a Lecce è conseguenza soprattutto della ristrutturazione dell’organizzazione didattica in Brindisi.

La performance della Puglia in tale settore è, comunque anche per le stime di studiosi dell’ambito (Laudisa), da ritenere positive.

5 ANALISI DEL CONTESTO.

Mandato istituzionale e missione

La Regione Puglia con legge n. 12/96 e successiva legge n. 18/2007, ha disciplinato le proprie attribuzioni nella materia del diritto agli studi dell’istruzione universitaria e dell’alta formazione, al fine di:

a) rimuovere gli ostacoli di ordine economico e sociale che di fatto limitano l’eguaglianza dei cittadini per l’accesso e per la frequenza dei corsi dell’istruzione universitaria e dell’alta formazione e, in particolare, consentire ai capaci e meritevoli, anche se privi di mezzi, di raggiungere i gradi più alti degli studi;

b) promuovere uno stretto raccordo tra formazione dell’istruzione universitaria e dell’alta formazione e servizi agli studenti favorendo la creazione di un sistema di opportunità volte all’accompagnamento globale dello studente e all’innalzamento della produttività della formazione dell’istruzione universitaria dell’alta formazione.

L’analisi del contesto serve a definire il quadro complessivo di riferimento all’interno del quale l’Adisu Puglia si trova ad operare per il compimento del suo mandato istituzionale.

Tale analisi ha lo scopo di

1. fornire una visione integrata della situazione in cui l’Agenzia si trova ad operare;

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2. individuare le principali tipologie dei soggetti destinatari;

3. fornire una stima preliminare delle potenziali interazioni e sinergie con i soggetti coinvolti nell’attuazione degli obiettivi che si intendono realizzare;

4. verificare i punti di forza e quelli di debolezza che caratterizzano la propria organizzazione rispetto agli obiettivi da realizzare.

A tal proposito la tabella che segue evidenzia, secondo il metodo SWOT, quella che è una valutazione sintetica dell’ambiente e del contesto entro cui si esplicano le azioni dell’Adisu Puglia.

È opportuno evidenziare la necessità di una riorganizzazione aziendale che favorisca una maggiore integrazione delle relazioni con il sistema universitario allargato.

Fondamentale è la disponibilità di adeguate risorse finanziarie per sostenere la copertura totale delle borse di studio e un piano equilibrato di investimenti in servizi tanto logistici che più propriamente orientati a migliorare la qualità della vita degli studenti.

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• Analisi del contesto esterno

Il contesto entro cui l’ADISU Puglia si muove è quello, soprattutto, del sistema sociale universitario pugliese così come di recente delineato da vari documenti di analisi – Rapporto ARTI Puglia 2016, ANVUR 2016, Ventura 2016, Il Sole 24 ore 2016.

Con autorevole omogeneità di valutazione i diversi documenti segnalano gli elementi di criticità del sistema Puglia, evidenziando la necessità per lo stesso di recuperare capacità attrattiva anche attraverso il potenziamento e la qualificazione dei servizi per il diritto allo studio universitario (borse di studio, servizio alloggio, mensa, ecc.).

Come rileva il Rapporto ANVUR 2016 si è ancora in attesa del Decreto Ministeriale che dovrebbe definire i LEP con la cui fissazione dovrebbe essere posta fine alla dualità Stato Regioni in materia di diritto allo Studio garantendo gli stessi diritti a tutti gli studenti su tutto il territorio nazionale. Allo stato il finanziamento statale delle attività in favore del DSU oltre ad essere insufficiente non è rilasciato nei tempi utili per consentire agli enti gestione di programmare i propri interventi e di erogare i benefici in denaro in tempi utili.

L’Università italiana perde ogni anno in media circa 27.000 immatricolazioni, quasi esclusivamente al Sud: Puglia, Calabria, Basilicata, Umbria, Molise, Abruzzo e Sicilia contano valori superiori al 20% e la Basilicata dal 2009/2010 al 2014/2015 ha perso il 36% di studenti.

Secondo il Rapporto Res “Università in declino. Un’indagine sugli atenei da Nord a Sud”, a cura di Gianfranco Viesti, “rispetto al momento di massima dimensione (databile, a seconda delle variabili considerate, fra il 2004 e il 2008) al 2014-15 gli immatricolati si riducono di oltre 66 mila unità, passando da circa 326mila a meno di 260 mila (-20%); i docenti da poco meno di 63 mila a meno di 52 mila (-17%); il personale tecnico amministrativo da 72 mila a 59 mila (-18%); i corsi di studio scendono da 5634 a 4628 (-18%). Il Fondo di finanziamento ordinario delle università (FFO) diminuisce, in termini reali, del 22,5%. Si tratta di una trasformazione opposta a quelle in corso in tutti Paesi avanzati (e ancor più negli emergenti) che continuano invece ad accrescere la propria formazione superiore: basti ricordare che mentre il finanziamento pubblico dell’Università in Italia si contraeva del 22%, in Germania cresceva del 23%; anche i Paesi mediterranei più colpiti dalla crisi hanno ridotto meno il proprio investimento sull’istruzione superiore”.

Con riferimento ai dati rilasciati dal Rapporto RES ampia eco degli stessi si è riverberata nell’articolata galassia dei mass media. Nell’occasione Lino Patruno, direttore della Gazzetta del Mezzogiorno, ha fatto rilevare come “Oltre che un letto lo studente vuole treni, bus, mense, riduzioni e facilitazioni, cultura, attenzione. In una parola accoglienza, nel tempo in cui vince chi la offre migliore….” GdM – 24.6.2016

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D’altro canto, come viene fatto rilevare nel documento conclusivo del gruppo di lavoro sui servizi nel Forum Andisu 2015, pur nei limiti delle situazioni di contesto, oltre ai classici servizi di mense e residenze, occorre mettere in campo tutta una serie di altre opportunità rivolte agli studenti in modo da consentirgli un inserimento nel contesto non solo universitario, ma anche locale, territoriale. Servizi che facilitino la loro vita: dai trasporti, all’orientamento in entrata e in itinere, dal facilitare il possibile ingresso nel mondo del lavoro alla mobilità internazionale, dall’erogazione di supporti didattici avanzati ai servizi per i disabili, sino a prefigurare una vera e propria “cittadinanza studentesca”.

La qualità dei servizi e la disponibilità di risorse per il DSU sono fattori strategici per l’empowerment del capitale sociale.

I principali stakeholder dell’Adisu Puglia sono gli studenti italiani e stranieri in possesso dei requisiti economici e di merito, regolarmente iscritti presso gli Atenei aventi sede nel territorio pugliese ad:

• un corso di laurea, laurea specialistica, laurea magistrale (D.M. n. 270/2004) e laurea magistrale a ciclo unico;

• un dottorato di ricerca (L. n. 210/1998) che non beneficiano della borsa di studio erogata dall’Università, a valere su finanziamenti ministeriali o su fondi di istituzioni pubbliche e private;

• ad una Scuola di specializzazione ad eccezione di quelli dell’area medica di cui al D.Lgs. n . 368/1999.

Gli Atenei esistenti sul territorio regionale sono:

• Università degli studi di Bari;

• Politecnico di Bari;

• Conservatorio “N. Piccinni” – Bari;

• Conservatorio “N. Rota” – Monopoli (BA);

• Accademia di Belle Arti di Bari;

• LUM Jean Monnet – Casamassima (BA)

• Università degli studi di Foggia;

• Conservatorio “U. Giordano” – Foggia;

• Accademia di Belle Arti di Foggia;

• Università del Salento;

• Conservatorio “T. Schipa” – Lecce;

• Accademia di Belle Arti di Lecce;

• Conservatorio “G. Paisiello” – Taranto;

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Portatori di interesse di particolare importanza sono le famiglie degli studenti; il sistema delle autonomie locali; il sistema di formazione secondaria; il mondo delle imprese; le aziende con cui direttamente Adisu interagisce nella sua attività; le OOSS; il proprio personale dipendente.

All’interno di questo contesto non poche sono dunque le criticità che si evidenziano nella strategia SWOT, a fronte di pure ben certi punti forza che possono tradurre le opportunità in altrettanti vantaggi.

• Analisi del contesto interno

Il modello delineato dal Direttore Generale con l’atto aziendale di organizzazione, adottato con D.D.G. n. 546 del 30 giugno 2016 in applicazione dell’art. 14 della legge istitutiva, è sostanzialmente riconducibile a quello funzionale ripartito in due livelli: centrale e territoriale, con la ridefinizione sia delle funzioni e della relativa ripartizione in unità organizzative, a livello della Sede centrale e delle Sedi territoriali, sia nella definizione dei ruoli e dei compiti, tenendo conto dei diversi processi di produzione dei servizi.

Le funzioni aziendali si distinguono in tre aree:

• Direzione Generale;

• Servizi interni;

• Servizi esterni.

La Direzione Generale, in ossequio a quanto previsto dalla Legge e dal Regolamento di organizzazione e funzionamento, svolge attività di gestione, controllo e coordinamento su tutte le attività dell’Agenzia in raccordo con gli obiettivi fissati dall’organo di indirizzo politico.

I servizi interni ricomprendono:

• Risorse umane e finanziarie,

• Affari generali, sistemi informativi e comunicazione istituzionale;

• Patrimonio, economato e acquisizione beni e servizi;

• Edilizia, sicurezza e manutenzione;

• Segreteria direzione generale e Organi collegiali;

• Servizio legale e contenzioso.

I servizi esterni ricomprendono:

• Sportello unico per gli studenti;

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• Servizio di accompagnamento e accoglienza (servizio abitativo, di ristorazione, di sostegno e assistenza studenti disabili e orientamento e job placement, in collaborazione con le Università);

• Interventi di sostegno economico (Borse di studio, sussidi straordinari e altre provvidenze).

Le macrostrutture di cui si articola l’organizzazione nel suo complesso sono quindi costituite da:

I Settori:

• Risorse umane e finanziarie;

• Affari generali, sistemi informativi e comunicazione istituzionale;

• Patrimonio, economato e acquisizione beni e servizi;

• Edilizia, sicurezza e manutenzione.

Le Sedi territoriali:

• Sede territoriale di Bari;

• Sede territoriale di Lecce;

• Sede territoriale di Foggia;

• Sede territoriale di Taranto.

E’ opportuno ricomprendere nell’ambiente operativo interno anche le funzioni gestionali esercitate, per conto di Adisu, dalle Ditte che gestiscono i servizi di ristorazione e di residenzialità sui quali la Sede esercita un controllo puntuale e continuo sviluppando, in loro collaborazione, iniziative tese alla crescita dei momenti di integrazione e socializzazione tra gli ospiti delle Residenze.

La prima fase di avvio della nuova Agenzia, che ha preso le mosse da cinque differenti realtà, ha evidenziato la necessità di utilizzare modalità organizzative flessibili in grado di accompagnare il processo di evoluzione e consolidamento dei servizi attraverso una razionalizzazione dell’impiego di tutte le risorse presenti e disponibili nelle diverse sedi. In tal modo si è garantito sia il mantenimento del radicamento locale dei servizi, che il loro coordinamento generale.

Per lo svolgimento di attività di particolare complessità o di alto contenuto specialistico quali, ad esempio, gare di affidamento di lavori o di acquisizione di beni e servizi, progettazione di lavori, studi di fattibilità, attività di impatto generale, è stata fondamentale la cooperazione tra collaboratori presenti nelle diverse Sedi territoriali in possesso di competenze specialistiche coerenti con l’oggetto delle attività, adottando una modalità, definibile come “modello per unità di progetto” con la definizione di team operativi, continuativi, periodici o temporanei, con ambito d’intervento aziendale centralizzato.

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ORGANIGRAMMA GENERALE

Elementi di particolare criticità delle dinamiche organizzative del contesto interno sono stati, in questi anni, da un lato il pensionamento di numerosi dipendenti dall’altro il blocco del turn over che hanno depauperato l’organico dell’Agenzia di importanti risorse professionali deprivando la capacità gestionale e progettuale dell’Agenzia che necessita di una riorganizzazione aziendale che si pone come obiettivo strategico primario il mantenimento e la crescita delle politiche regionali in materia di diritto allo studio universitario. Un coerente piano di formazione del personale dovrà essere di supporto e sviluppo di tale riorganizzazione

Fattori importanti nella connotazione delle politiche incubate nella dimensione del “contesto interno” sono:

Il bilancio di previsione quale documento di programmazione annuale della gestione di tipo finanziario, rappresenta la proiezione annuale delle spese correnti, di investimento e di indebitamento, finalizzate alla realizzazione dei programmi delle risorse in entrata atte a garantire la copertura delle spese previste e delle entrate e delle spese relative ai servizi per conto di terzi.

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15 L’albero della performance

L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta, anche graficamente, i legami tra mandato istituzionale, missione, aree strategiche, piani operativi, azioni e risorse (Delibera Civit n.

112/2010). Tale mappa dimostra come gli obiettivi, ai vari livelli e di diversa natura, contribuiscano all’interno di un disegno strategico complessivo al compimento del mandato istituzionale e alla missione dell’Agenzia.

Lo stesso si propone con una dimensione progettuale la cui operatività è governata e limitata, pur in un quadro di attenta previsione, dalla esiguità delle risorse aziendali proprie e disponibili e dalla incertezza dei tempi delle politiche esterne la cui dilazione incide significativamente sui risultati operativi prefissati.

Le macro aree strategiche di intervento rappresentante nell’Albero della performance sono quattro e sono state individuate come segue:

• Macro area strategica n. 1 “Anticorruzione e trasparenza”.

• Macro area strategica n. 2 “Tutela degli equilibri finanziari e aziendali. Gestione e sviluppo delle risorse umane e del Capitale sociale”

• Macro area strategica n. 3 “Riqualificazione dei servizi di accoglienza e di ospitalità nelle residenze universitarie”

• Macro area strategica n. 4 “Sistemi informativi. Piano di informatizzazione”

Alle macro aree di intervento, che rappresentano aggregazioni di attività omogenee sono collegati gli obiettivi strategici che fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali.

Gli obiettivi strategici relativi al triennio 2017 – 2019 sono declinati in obiettivi operativi annuali, che rappresentano pertanto la declinazione nel breve periodo degli obiettivi strategici.

I Dirigenti a capo dei Settori e delle Sedi territoriali dell’Agenzia sono responsabili del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi loro affidati dal Direttore Generale, al fine della realizzazione e del raggiungimento degli obiettivi strategici complessivi.

I singoli Dirigenti possono essere destinatari di più obiettivi operativi anche non direttamente appartenenti all’area strategica (macro-area) di proprio riferimento: si tratta in questo caso di obiettivi di “natura trasversale”, il cui raggiungimento dipende da azioni compiute da più strutture organizzative.

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16 ALBERO PERFORMANCE

La rimozione di ogni ostacolo al libero e effettivo accesso allo studio universitario e nel contempo la razionale promozione di ogni azione utile alla piena

realizzazione della vita formativa dello studente

Macro area strategica n. 1

“Anticorruzione e trasparenza"

Assicurare condizioni di piena legalità e certezza amministrativa sviluppando

una strategia interna di controllo e di promozione della

partecipazione sociale a tutte le fasi della vita dell'Agenzia attraverso azioni e iniziative di

comunicazione aperte, continue interattive.

Obiettivo strategico.

Garantire la legalità e la trasparenza dell'azione amministrativa mediante l'individuazione di specifiche

misure. Ridurre il rischio di eventi corruttivi attraverso lo

sviluppo di pratiche di controllo e di partecipazione basate su una efficace politica

di comunicazione interna ed esterna.

Obiettivo strategico Comunicazione e

orientamento

“Tutela degli equilibri finanziari e aziendali.

Gestione e sviluppo delle risorse umane e del

Capitale sociale”

Programmazione e gestione pluriennale delle

risorse finanziarie e del capitale sociale aziendale.

Obiettivo strategico Organizzazione Risorse

umane

“Riqualificazione dei servizi di accoglienza e di ospitalità nelle residenze

universitarie”

Implementare di misure di socializzazione e rafforzamento della

integrazione delle comunità studentesche.

Obiettivo strategico Accoglienza e ristorazione

Obiettivo strategico Residenzialità universitaria

“Sistemi informativi. Piano di informatizzazione”

Dematerializzazione dei processi amministrativi.

Uniformazione delle procedure. Verifica dello

stato di attuazione del Piano di informatizzazione

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17 6 OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI

Ciascuna delle aree strategiche, come raffigurate nell’“albero della performance” si articola in obiettivi strategici, che fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali, i quali sono a loro volta declinati in obiettivi operativi annuali.

La figura amministrativa apicale dell’Agenzia è il Direttore Generale al quale competono gli obiettivi strategici che gli vengono assegnati dal Consiglio di Amministrazione.

MACROAREA STRATEGICA 1 OBIETTIVO STRATEGICO Anticorruzione e trasparenza

Garantire la legalità e la trasparenza dell'azione amministrativa mediante l'individuazione di specifiche misure. Ridurre il rischio di eventi corruttivi attraverso lo sviluppo di pratiche di controllo e di partecipazione basate su una efficace politica di comunicazione interna ed esterna.

OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORE TARGET DIRIGENTE

Supportare gli adempimenti in materia di anticorruzione e trasparenza

Rimodulazione dell’“Unità anticorruzione e

trasparenza” e Performance Settembre Direttore generale Adozione del Regolamento per la disciplina e misure

organizzative per l’esercizio del diritto di accesso civico e accesso generalizzato.

Febbraio Responsabile Prevenzione della corruzione.

Semplificare e adeguare gli strumenti normativi

Regolamento incentivi funzioni tecniche.

Settembre

Direzione generale e Dirigente Settore Edilizia, sicurezza e

manutenzione.

Controllo e verifica delle autorizzazioni delle richieste

di subappalto attraverso istruttoria Immediata Rup e Dirigente Settore acquisizione beni e servizi Reclutamento del personale

Regolamento sulle progressioni verticali ex. Art. 22

D.L. 75/2017 Giugno

Dirigente Risorse umane e finanziarie

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Servizi agli studenti Redazione nuovo regolamento restituzione e rateizzazione dei benefici revocati

Aprile Direttore generale

Dirigenti delle sedi territoriali

MACROAREA STRATEGICA 1 OBIETTIVO STRATEGICO Comunicazione e orientamento

Valorizzare l’informazione quale strumento essenziale per assicurare la partecipazione effettiva e responsabile di studenti, personale, Istituzioni, Aziende alla vita e alle attività aziendali.

Promuovere le attività aziendale e l’immagine dell’Agenzia

Partecipazione, organizzazione e diffusione di eventi a carattere promozionale sul tutto il territorio

nazionale, regionale e locale (Saloni, eventi,

fiere, Giornate della trasparenza) Dicembre

Dirigente del Settore Affari generali, sistemi informativi e comunicazione

istituzionale

Dirigenti delle sedi territoriali Strutturazione e rimodulazione del servizio stampa e

informazione per la cura delle attività di informazione nei rapporti esterni con i mass media Rilevare la soddisfazione del cliente

interno / esterno

Customer Satisfaction: Elaborazione tavole di

rilevazione comuni nei servizi Dicembre

istituzionale

Dirigenti delle sedi territoriali Comunicare la mission aziendale

Promuovere la qualità dei Servizi

Rielaborazione di una Carta aziendale dei Servizi

allo Studente. Giugno

istituzionale

Dirigenti delle sedi territoriali Orientamento e informazione

Organizzare una serie di incontri in almeno il 70%

delle scuole superiori della Regione finalizzati alla diffusione della mission aziendale.

Maggio Dirigenti di sede

Formazione post universitaria finalizzata all’acquisizione di competenze specifiche

per il mondo del lavoro

Bandi per l’attribuzione di assegni di ricerca e stage formativi presso gli uffici regionali di Roma e

Bruxelles

Giugno Direttore generale e dirigente risorse umane e finanziarie

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19

MACROAREA STRATEGICA 2 OBIETTIVO STRATEGICO

Contabilità e bilancio

Assicurare la ottimale gestione delle risorse finanziarie nella nuova dimensione operativa del Bilancio.

Rendere trasparente la gestione dei conti di Bilancio

Formazione specialistica operatori contabilità economico-patrimoniale

Dicembre

Dirigente del Settore Risorse Umane e Finanziarie

Strutturazione e coordinamento varie sedi in tema di contabilità economico-patrimoniale (tenuta

inventari/patrimonio)

Dicembre

Aggiornamento adempimenti contabili in tema di pubblicità e trasparenza (BDAP).

Dicembre

MACROAREA STRATEGICA 2 OBIETTIVO STRATEGICO Organizzazione Risorse umane

Elaborare soluzioni istituzionali e modelli organizzativi in grado di permettere all’Agenzia di svolgere la propria missione con efficacia, efficienza ed economicità, valorizzando e sviluppando le risorse umane.

Implementazione e gestione azioni di benessere organizzativo delle Risorse Umane

Attività legate al benessere organizzativo (orario

flessibilità) Dicembre

Direttore generale Dirigente del Settore Risorse

Umane e Finanziarie

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20 Sostenere la crescita delle

competenze del personale

Realizzazione piano di formazione

Dicembre Direttore generale Tutti i dirigenti Programmare lo sviluppo delle

RRUU

Elaborazione Piano assunzionale 2018 – programmazione annuale

Giugno

Direttore generale Dirigente del Settore Risorse

Umane e Finanziarie

Adeguare la dimensione

organizzativa alle innovazione di processo

Nuovo Atto di organizzazione e Funzionamento

dell’Agenzia Giugno

Direttore generale Dirigenti

Applicazione nuovi istituti CCNL in discussione. Dicembre

Dirigente del Settore Risorse Umane e Finanziarie e dirigenti

delle sedi territoriali MACROAREA STRATEGICA 3

OBIETTIVO STRATEGICO Accoglienza – Ristorazione

Qualificare i servizi di accoglienza e ristorazione per avviare nuove pratiche di socializzazione in un ambiente improntato al dialogo, alla collaborazione e all’apertura alle relazioni interpersonali e di gruppo. Controllare la qualità del Servizio Mensa.

Migliorare la qualità dei servizi residenziali

Controlli periodici sulla gestione dei servizi del Global Service nelle Residenze Universitarie. Generazione di Rapporti

trimestrali

Dicembre Dirigenti delle sedi territoriali Predisposizione studio di fattibilità per

individuazione soluzioni abitative per le residenze di Lecce

Giugno Dirigente della sede di Lecce Definizione della convenzione quadro tra

ADISU e Atenei pugliesi per l’erogazione dei servizi di vitto e alloggio agli studenti

beneficiari della borsa di studio ministero

Giugno Dirigenti delle sedi territoriali

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21

dell’interno/crui/andisu titolari di protezione internazionale

Sostenere e promuovere la mobilità assistita, per ragioni di studio degli studenti disabili

Continuità azioni di mobility management nel

territorio regionale in favore degli studenti Dicembre Dirigenti delle sedi territoriali Valorizzare la dimensione comunitaria delle

Residenze Universitarie Progetto di accoglienza studenti Dicembre Dirigenti delle sedi territoriali Migliorare la qualità del servizio di

ristorazione

Controllo di qualità del Servizio Ristorazione

attraverso procedure di audit esterno Dicembre Dirigenti delle sedi territoriali

Residenzialità universitaria

Attività gestionali nell’ambito dell’edilizia residenziale universitaria.

Aggiornamento e integrazione fascicoli

fabbricati Dicembre

Dirigente del Settore edilizia, sicurezza e manutenzione Dirigenti delle sedi territoriali Predisposizione di Convenzioni con il Miur

per attuazione progetti Legge 338 Settembre Dirigente del Settore edilizia, sicurezza e manutenzione

Incrementare e qualificare il patrimonio residenziale aziendale

Espletamento delle procedure di gara per affidamento dei lavori di ampliamento della residenza Marcone di Foggia e della residenza

De Giorgi di Lecce

Aprile

Dirigente del Settore edilizia, sicurezza e manutenzione Dirigente della sede territoriale di

Foggia e Lecce Monitorare la sicurezza degli immobili in uso

Monitoraggio degli adempimenti connessi alla sicurezza sul lavoro attraverso la verifica dell’attuazione delle misure previste nei duvri

Giugno

Dirigente del Settore edilizia, sicurezza e manutenzione Semplificare e adeguare gli strumenti

normativi

Aggiornamento degli adempimenti MEF

“PROGETTO PATRIMONIO P.A” Dicembre Dirigente del Settore edilizia, sicurezza e manutenzione

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22

Dirigente Settore Patrimonio economato e acquisizione beni e

servizi Migliorare la qualità dei servizi residenziali

Predisposizione atti di gara per l’affidamento del servizio di global service presso tutte le

strutture ADISU della sede di Bari

Aprile Direttore generale Dirigente sede di Bari

Sistemi informativi

Dematerializzazione dei processi amministrativi. Uniformazione delle procedure. Verifica dello stato di attuazione del Piano di informatizzazione

Impiego di sistema informativo unico per la gestione delle procedure concorsuali per Borse di Studio, Posti Alloggio e altri benefici per il DSU

Migrazione dei dati dalle piattaforme sw attualmente in uso al nuovo sistema

informativo unico Dicembre Dirigenti delle sedi territoriali Diffusione dell'identità e della

mission dell'Agenzia attraverso i principali canali Social (Web Identity)

Produzione e pubblicazione di articoli/post corredati di materiale

multimediale sui canali Social individuati Dicembre

Direttore generale Dirigente del Settore Affari generali, sistemi informativi e

comunicazione istituzionale Gestione dematerializzata di bandi per l'avvio di

percorsi di inserimento nel mondo del lavoro

Ideazione, realizzazione e conduzione operativa di portale Web per la gestione di

bandi e opportunità di inserimento nel mondo del lavoro.

Dicembre

comunicazione istituzionale Supporto e prevenzione di incidenti informatici

Adozione di un piano biennale per l'attuazione di misure di sicurezza,

continuità operativa e disaster recovery. Maggio

comunicazione istituzionale Ottimizzazione e utilizzo risorse informatiche

Verifica delle connettività presso le residenze ADISU ed eventuali

potenziamenti

Giugno

Dirigenti delle sedi territoriali

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23 Adeguamento alle norme del Regolamento UE

2016/679

Redazione Registro trattamento dati - Implementazione della notifica delle

violazioni dei dati personali (cd. data breach)

Aprile Direttore generale

Dematerializzazione delle procedure e attuazione Agenda Digitale

Approvvigionamento software di

modellamento organizzativo e mappatura dei processi.

Giugno Dirigente del Settore Affari generali, sistemi informativi e

comunicazione istituzionale Studio e analisi per la realizzazione del

nuovo sito web istituzionale tramite convenzione CONSIP

Dicembre

Dirigente del Settore Affari generali, sistemi informativi e

comunicazione istituzionale

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7 IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE

• Soggetti e tempi del processo di redazione del Piano

Il presente Piano è stato redatto dal direttore generale dopo un confronto con la Conferenza di direzione.

• Azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance

Trattandosi di un atto programmatico il Piano, nel corso del triennio, viene annualmente aggiornato e viene verificata l’attualità degli obiettivi strategici delineati.

• Monitoraggio periodico e verifica finale degli obiettivi

Gli obiettivi contenuti nel presente Piano della Prestazione Organizzativa e gli altri obiettivi operativi previsti dal Piano Obiettivi annuale sono monitorati con periodicità semestrale attraverso la raccolta delle relazioni e delle informazioni messe a disposizione dai Dirigenti e dai Coordinatori dei Servizi in merito al grado di realizzazione degli obiettivi ed alla rilevazione delle eventuali criticità e/o delle attività non programmate/variabili esogene che possono condizionare il grado di raggiungimento dei risultati stabiliti.

In base ai risultati del monitoraggio semestrale e comunque non oltre il 30 settembre di ogni anno, il Direttore, sentiti i Dirigenti e i Coordinatori dei servizi, può proporre al Consiglio di Amministrazione la variazione degli obiettivi nel caso rilevi la necessità di apportare modifiche e/o integrazioni alle attività operative programmate o ravvisi l’opportunità di escludere dalla valutazione gli obiettivi il cui raggiungimento possa essere fortemente condizionato da variabili esogene.

I risultati del monitoraggio sono trasmessi al Consiglio di Amministrazione e condivisi con i Dirigenti e i Coordinatori dei Servizi, i quali hanno cura di trasmettere lo stato di avanzamento degli obiettivi a tutti i propri collaboratori.

In occasione della verifica finale del grado di realizzazione della programmazione strategica ed operativa, è predisposta una Relazione sintetica che evidenzia la percentuale complessiva di realizzazione degli obiettivi strategici stabiliti nel Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa unitamente alla percentuale complessiva di realizzazione degli obiettivi operativi declinati nel Piano Obiettivi annuale.

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8 OBIETTIVI STRATEGICI, OBIETTIVI OPERATIVI E INDICATORI DI OUTCOME Gli obiettivi strategici descritti nel paragrafo precedente, sono riepilogati nello schema allegato alla presente relazione. E’ stato inoltre aggiornato il set di indicatori di outcome nell’ambito del Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa dell’Azienda per l’annualità 2018. Con riferimento agli indicatori di outcome, si precisa che, coerentemente con quanto previsto nel Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa della Regione Puglia, essi intendono rappresentare “l’impatto sociale”

dell’attività istituzionale dell’Azienda e sono pertanto indicativi dell’efficacia dell’azione di indirizzo politico. Tali indicatori contribuiscono ad orientare le azioni di riprogrammazione futura in funzione dei risultati emersi, oltre che a verificare la coerenza delle iniziative realizzate per il conseguimento degli obiettivi strategici, attraverso l’analisi della relazione causa-effetto tra le iniziative svolte e i risultati ottenuti (misurati attraverso gli outcome). Per loro stessa natura, di conseguenza, gli indicatori di outcome non rientrano tra i parametri in base ai quali è effettuata la valutazione del raggiungimento degli obiettivi assegnati. INDICATORI DI OUTCOME Per quanto riguarda il rapporto tra n. posti letto disponibili e vincitori di posto alloggio merita segnalare che l’andamento del grado di copertura è influenzato dall’andamento del numero dei borsisti e dei vincitori di posto alloggio.

9 MONITORAGGIO PERIODICO E VERIFICA FINALE OBIETTIVI

Gli obiettivi contenuti nel presente Piano della Prestazione Organizzativa e gli altri obiettivi operativi previsti dal Piano Obiettivi annuale sono monitorati con periodicità semestrale attraverso la raccolta delle relazioni e delle informazioni messe a disposizione dai Dirigenti e dai Coordinatori dei Servizi in merito al grado di realizzazione degli obiettivi ed alla rilevazione delle eventuali criticità e/o delle attività non programmate/variabili esogene che possono condizionare il grado di raggiungimento dei risultati stabiliti. In base ai risultati del monitoraggio semestrale e comunque non oltre il 30 settembre di ogni anno,il Direttore, sentiti i Dirigenti e i Coordinatori dei servizi, può proporre al Consiglio di Amministrazione la variazione degli obiettivi nel caso rilevi la necessità di apportare modifiche e/o integrazioni alle attività operative programmate o ravvisi l’opportunità di escludere dalla valutazione gli obiettivi il cui raggiungimento possa essere fortemente condizionato da variabili esogene. I risultati del monitoraggio sono trasmessi al Consiglio di Amministrazione e condivisi con i Dirigenti e i Coordinatori dei Servizi, i quali hanno cura di trasmettere lo stato di avanzamento degli obiettivi a tutti i propri collaboratori. In occasione della verifica finale del grado di realizzazione della programmazione strategica ed operativa, è predisposta una Relazione sintetica che evidenzia la percentuale complessiva di realizzazione degli obiettivi strategici stabiliti nel Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa unitamente alla percentuale complessiva di realizzazione degli

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obiettivi operativi declinati nel Piano Obiettivi annuale. La Relazione finale sull’andamento della gestione rispetto agli obiettivi previsti nel Piano della Qualità della Prestazione Organizzativa è trasmessa, entro il secondo bimestre dell’anno successivo a quello di riferimento, al Consiglio di Amministrazione e all’Organismo Indipendente di Valutazione.