Capitolo 6
Tempistica, costi, problemi e conclusioni
Dopo aver fatto una panoramica completa sia sul prodotto che sui risultati ottenibili, in questo capitolo proveremo a definire il livello di costi e la tempistica per l’implementazione del sistema, andando inoltre ad osservare quali siano i problemi da superare e presentando in fondo le conclusioni di tutto il lavoro svolto.
6.1) Passo dopo passo
Abbiamo effettuato numerose ricerche, principalmente sfruttando internet e altri poche fonti di cui disponevamo, per poter avere, oltre che una linea guida nella considerazione dei giusti criteri, anche un metro di paragone, cioè qualche esperienza già realmente vissuta da altri e che ci desse la possibilità di avvicinarci il più possibile alla realtà con una discreta precisione. Purtroppo
però i risultati della ricerca non sono stati soddisfacenti, esito prevedibile soprattutto in virtù della segretezza che spesso i produttori vogliono mantenere riguardo i propri segreti, i metodi di lavoro, le proprie esperienze e tutto ciò che possa rivelarsi utile per raggiungere un vantaggio competitivo sul mercato. D’altro canto lo stesso discorso è valido anche per le aziende che commissionano i prodotti in questione, perché non hanno alcun interesse ad informare i concorrenti o chiunque altro di ciò che accade nella propria azienda, sia come tempi che come costi. Ci sono poi chiaramente delle eccezioni, in quanto in alcuni casi l’adozione di questi sistemi può portare notevoli miglioramenti all’immagine aziendale e viene usata da questa per mostrare un rinnovamento tecnologico, limitandosi comunque alla mera descrizione del prodotto, senza cioè far trapelare informazioni riguardo i costi ed i tempi necessari per l’implementazione.
Ciò che differenzia il progetto finora descritto da quei pochi trovati in letteratura è, come già detto ripetutamente, il fatto che non si tratti di un Datawarehouse completo, ma solo di una parte di esso, ovvero un Datamart. Al di là delle ovvie differenze in merito alle dimensioni questo è importante anche per la complessità di tutto il lavoro. Alla luce di tutto ciò abbiamo preferito lasciare al progetto una vita a sé stante, senza cioè porlo a confronto con altre fonti, tra l’altro incerte pertanto di dubbia affidabilità.
A questo punto però il problema consiste nel fatto che in questa fase non disponiamo assolutamente né degli strumenti né delle metodologie per poter effettuare delle stime precise per una futura implementazione del sistema, oltre al fatto che naturalmente ogni azienda opera con i suoi metodi ed i suoi tempi. L’unica cosa che è possibile in un certo senso “disegnare” è la sequenza temporale dei passi da effettuare, evidenziando ciò che può essere svolto in parallelo rispetto a ciò che obbligatoriamente deve essere svolto in sequenza. Questo lavoro potrebbe offrire al lettore una prima indicazione, ma potrebbe
ancor più essere utile alle aziende produttrici nell’analizzare in prima analisi il carico di lavoro da svolgere.
1 2
Test del sistema e messa in opera 3 Realizzazione sw client e creazione rete fisica Realizzazione sw server e Database 6 Alimentazione datamart ed analisi dati 5 4 Realizzazione struttura dati per analisi (datamart) Rilevazione transazioni e registrazione dati
fig. 6.1 grafico dei macrogruppi di attività da svolgere per l’implementazione del sistema
È bene chiarire qualche dettaglio del grafico riportato in fig.6.1. Le attività sono state aggregate nei macrogruppi più rappresentativi per un motivo ben
preciso, legato soprattutto alla natura strategica del presente documento. Non si reputa dunque opportuna in questa fase una descrizione dettagliata delle singole operazioni elementari. Il significato di questa struttura è assolutamente indicativo, anche perché alcuni di questi punti sono piuttosto scontati. La parte importante è sicuramente l’ultima, dove troviamo che le operazioni 4 e 5 sono proposte come realizzabili in parallelo. Ciò che però le caratterizza è la freccia orizzontale che parte da 4 ed arriva a 5, in rappresentanza del fatto che nel caso in cui partissero contemporaneamente, la 4 terminerebbe sicuramente prima, portando quindi la 6 ad attendere il termine della sola 5.
Questo è importante soprattutto riguardo l’imprevedibilità dei tempi di implementazione accennata in precedenza, perché se la prima parte del sistema non richiede tempi troppo lunghi (nell’ordine di pochi mesi il sistema è operativo), quella che crea dei seri problemi di valutazione è la seconda. Ma abbiamo appena detto che la preparazione della struttura dati e di tutti gli strumenti per la Business Intelligence richiede un tempo sicuramente inferiore a quello necessario per la raccolta dei dati sufficienti per l’inizio delle analisi, in quanto è impensabile effettuare delle analisi senza poter fare delle comparazioni e con dati quindi poco significativi.
Tutto questo porta a dire dunque che, se i dirigenti Sat decidessero di rendere operativo l’intero sistema, sarebbe bene che la 4 e la 5 partissero effettivamente in contemporanea, in modo che l’unico limite temporale sarebbe determinato dal tempo ritenuto necessario per l’accumulo dei dati per poterne effettuare lo studio. Per disporre di informazioni valide sotto tutti i profili statistici sarebbe bene effettuare almeno due anni di rilevazioni, fermo restando il fatto che nel frattempo possono essere svolte le operazioni più elementari, quelle cioè di controllo delle attività e di rilevazione dei dati di fatturato.
L’ultima osservazione importante da fare sul grafico è che non esiste un operazione terminale. È questa una caratteristica importante di tutta la Business
Intelligence, che per sua natura è un insieme di strumenti che alimentano la propria intelligenza tramite il lavoro da essi stessi effettuato. Tra l’altro dato che la speranza è di disporre di un sistema che duri nel tempo è naturale non prevederne la fine, proprio perché l’attività di rilevazione è continua e periodicamente vengono svolti tutti gli studi menzionati nei precedenti capitoli.
6.2) Le difficoltà nell’analisi dei costi
In tema di costi le argomentazioni sono pressoché identiche a quelle viste fino ad ora per i tempi. Abbiamo trovato solo pochissimi casi di aziende che pubblicavano esplicitamente di dati in merito ai propri volumi di spesa, accompagnati da una buona descrizione del sistema. Ma si tratta nuovamente di sistemi troppo complessi per poter esser messi a confronto con quello qui proposto per Sat.
Per i costì purtroppo non esiste, come visto sopra per la tempistica, un metodo che indichi quanto meno una strada da seguire. Dipende da una varietà di fattori, che possono comportare l’innalzare dei prezzi o l’abbattimento degli stessi (accompagnato probabilmente dal calo della qualità). È chiaro che per esempio ci sarà una netta differenza di prezzi tra un’azienda che opera da anni nel settore e una che invece sfrutta questa occasione per farsi strada nel mercato. La prima sarà però in grado di offrire più affidabilità e concretezza nello svolgimento delle proprie attività. Ma questo è solo un piccolo elemento da considerare tra tante variabili che hanno ovvia influenza sulla determinazione del prezzo.
Oltre alla considerazione di quanto effettivamente sia onerosa per Sat l’adozione di questo sistema non vanno assolutamente ignorati invece i vantaggi che questa comporterebbe, che possono avere un risvolto economico
oltre che pratico. Basti pensare per esempio al risparmio legato alla rilevazione dei dati di fatturato delle singole attività commerciali. Come già detto in precedenza finora questi sono stati rilevati manualmente dai commercianti e forniti a Sat tramite supporto cartaceo, utilizzato da un dipendente per la creazione dei report periodici. Ora quello stesso dipendente potrà occuparsi di altri compiti, non dovrà più svolgere quella mansione una volta al mese per ogni attività, ma probabilmente si limiterà soltanto a stampare ciò che il sistema fornirà in automatico ogni qualvolta si renderà necessario. In questo caso non si parla di risparmio economico in senso stretto, inteso come minor esborso di denaro per Sat, ma della possibilità di impiegare un dipendente in modo alternativo, comportando dunque un recupero in termini di tempo, il che per un’azienda rappresenta la moneta più preziosa. Ancora più prezioso, senza nulla togliere al dipendente, sarà il tempo a disposizione del soggetto decisore, che grazie al Datawarehouse sarà in grado di avere quasi in tempo reale le risposte a tutte le sue domande, senza dover cercare informazioni nelle fonti più disparate.
Dunque, come vediamo, oltre a non avere la possibilità materiale di stimare numericamente l’entità dei costi da sostenere per rendere operativo il sistema informatico proposto, la stessa stima sarebbe riduttiva, in quanto andrebbe contrapposta economicamente ai benefici arrecati, che per loro natura non sono quantificabili con facilità. A tal proposito, e durante tutta la trattazione, abbiamo cercato di fornire una descrizione che fosse il più dettagliata possibile per ogni elemento, in modo che fosse il lettore stesso ad avere una visione quantitativa dei guadagni pratici presunti.
Il problema della valutazione dei benefici prodotti dall’adozione dei Datawarehouse e di tutti gli strumenti di Business Intelligence è nato insieme agli strumenti stessi, in quanto anche gli esperti non sono tuttora in grado di fare delle analisi precise ed oggettive sul loro impatto nei processi aziendali.
L’utilità è ormai indubbia, ma quel che manca al momento è un’analisi quantitativa, il che comporta ovviamente un certo scetticismo da parte dei manager, tradizionalmente abituati ad analizzare a fondo il ritorno economico di qualsiasi tipo di investimento. E spesso gli investimenti in questo settore derivano più dall’analisi dei comportamenti della concorrenza che non dallo studio delle tecnologie in sé. È questo infatti il metro di valutazione migliore e più pratico. Se una azienda, senza stravolgere i propri processi, adottando semplicemente questo tipo di tecnologia riesce a raggiungere un vantaggio competitivo sul mercato, è ovvio che questo derivi dai vantaggi da esso arrecati ed è altrettanto naturale che la prima mossa della concorrenza sia quella di carpirne le motivazioni e reagire di conseguenza, magari adottando le stesse strategie.
6.3) Problemi affrontati…
Come in ogni progetto, in ogni lavoro che si rispetti, ci sono dei problemi da affrontare, alcuni di semplice risoluzione ed altri un po’ più ostici. L’importante è affrontarli sempre tutti con la giusta dose di razionalità e senza mai perdere di vista l’obiettivo finale. Ed è quello che abbiamo cercato di fare durante tutta la trattazione del lavoro. Spesso più che di problemi è bene parlare di adattamenti da effettuare in base alle specifiche esigenze del caso.
Abbiamo voluto anteporre a questo argomento il discorso relativo alla stima dei tempi e dei costi in quanto come appena visto è uno dei problemi più grandi nella gestione di questo tipo di progetti. Avremmo infatti rischiato di essere ripetitivi se ne avessimo parlato prima in questo contesto e poi in separata sede.
Se andiamo a vedere invece i problemi riscontrati durante la progettazione della parte per così dire “operativa”, incontriamo innanzitutto una sorta di incompletezza del sistema, dovuta alla mancata gestione del magazzino delle singole attività. Se immaginiamo una versione un po’ più complessa del sistema, rispetto a quella finora presentata, l’ideale sarebbe un prodotto in grado di inserire nelle relazioni tra mondo aeronautico e commerciale non solo i negozi ma addirittura le categorie merceologiche. Questo porterebbe come al solito un vantaggio a due facce perché se da una parte aiuterebbe il commerciante a capire per esempio quali siano i prodotti da spingere più verso una clientela asiatica piuttosto che una americana, dall’altra porterebbe dei maggiori guadagni per Sat dovuti indirettamente all’incremento di quelli dei sub-concessionari. Per diversi motivi però questo non è stato predisposto nel nostro studio di fattibilità. Innanzitutto è da considerare il fatto che parecchi commercianti si servono di sistemi già esistenti per la gestione del proprio magazzino, il che comporterebbe seri problemi nel dover cambiare le proprie abitudini oltre che i propri strumenti di lavoro. Siamo giunti all’ulteriore conclusione che questo tipo di gestione non si rende necessaria anche in virtù del fatto che la dimensione dei singoli negozi è abbastanza ridotta da renderli quasi monotematici, disponendo di tanti prodotti, ma non di certo con una varietà paragonabile a quella del supermercato di un centro commerciale. Questo comporta l’ovvia conseguenza che il commerciante, o chi per lui, è in grado di gestire in modo molto più diretto l’assortimento da offrire nel proprio punto vendita.
Esiste un altro grande dubbio che potrebbe lasciare perplesso il lettore, relativo alla natura di alcuni negozi che si trovano all’interno dell’aeroporto. Primo tra tutti il bar, con annesso il servizio self-service in cui vengono serviti i pasti sia al personale aeroportuale che a passeggeri e clienti esterni. Il problema in questo caso è rappresentato dal fatto che è assolutamente
impensabile chiedere al passeggero la propria carta d’imbarco nel momento in cui ordina anche un solo caffè. Gli acquisti effettuati al bar sono spesso ripetitivi, trattandosi comunque di spese di modesta identità che offrono la possibilità di usufruire delle comodità offerte e di trascorrere quindi più volentieri i lunghi tempi di attesa. Sarebbe quindi fastidioso per il cliente dover mostrare la propria carta d’imbarco per ogni acquisto effettuato. Ma non è certo l’unico aspetto da considerare. Come in tutte le attività di ristorazione, infatti, è ovvio che nelle ore di punta, quelle a cavallo dei pasti, ci sia un sovraffollamento di clienti e quindi anche file abbastanza lunghe alle casse, il che rende impensabile l’ulteriore perdita di tempo sia per chi attende il proprio turno che per chi svolge il proprio lavoro dietro la cassa stessa. Inoltre è da considerare che i prodotti da offrire per un’attività di questo genere sono più o meno insensibili alle variazioni di clientela. Il riscontro è dunque immediato, sia nella preparazione di snack e cibo in genere, che in quella legata più direttamente alle bevande, oltre al fatto che comunque la registrazione degli acquisti non sarebbe legata al prodotto ma all’importo e quindi l’aspetto relativo al prodotto andrebbe comunque curato dal responsabile dell’attività. L’ultimo aspetto che caratterizza le attività di ristorazione è rappresentato dal fatto che si tratta di servizi che comunque devono essere offerti alla clientela e quindi una gestione tramite il nostro sistema non servirebbe certo ad evidenziarne una possibile esclusione dall’aerostazione.
La ristorazione all’interno dell’aeroporto ha poi una caratteristica che la differenzia da quella più generale offerta nelle città. Infatti una peculiarità di queste attività è legata al continuo lavoro per raggiungere la fidelizzazione del cliente. In aeroporto questo non può essere fatto, perché non si ha la certezza che esso si presenti di nuovo in aeroporto nonostante la sua totale soddisfazione. Ciò su cui è invece importante lavorare è la fiducia che il
“potenziale” cliente ripone sul servizio nel momento stesso in cui ci si trova di fronte.
Alla luce di tutto quanto appena detto è pensabile realizzare almeno la prima parte del sistema in quanto questa non comporterebbe nessuna interazione con l’esterno, ma si limiterebbe all’invio automatico dei dati delle singole transazioni registrate dal computer collegato al registratore di cassa. In questo modo resterebbe valido tutto quanto detto in merito alle rilevazioni automatiche per il controllo dei fatturati, evitando le rilevazioni manuali.
Quanto appena detto, anche se con leggere differenze, è valido per altre attività, tra le quali spicca sicuramente la vendita di tabacchi e giornali. In questo caso non è opportuno neppure descriverne a fondo le caratteristiche data la similitudine con le attività finora presentate. L’unico accento che è bene porre riguarda il fatto che i tabacchi e i giornali hanno l’ulteriore caratteristica che trattandosi di beni per cui non si rende necessaria l’emissione degli scontrini, non sarebbe nemmeno semplice l’implementazione del sistema, in quanto verrebbe meno lo strumento principale che è quello della rilevazione automatica.
6.4) …e da affrontare
Quelli di cui abbiamo parlato fino ad ora sono solo alcuni, anche se i più importanti, tra i problemi riscontrati fino ad oggi durante tutte le fasi di lavoro in questo progetto. Ora però andiamo a vedere quali sarebbero le difficoltà cui si andrebbe incontro in un’eventuale implementazione del sistema. Si tratta quindi di problemi pratici, legati alla natura operativa di alcune fasi del progetto. Simuleremo anche una sessione di lavoro, partendo dall’atto di
acquisto da parte del cliente, per vedere anche in questo quali siano gli ostacoli da superare.
Andiamo per gradi, analizzando innanzitutto cosa accadrà nella prima fase, quella cioè di creazione fisica della rete. Abbiamo detto infatti che tutti i singoli computer verranno collegati con il server per favorire il flusso continuo di dati. A questo punto i problemi che si presentano sono due, dei quali il primo è già stato accennato nel precedente paragrafo. Come dicevamo prima, infatti, un numero sempre maggiore di negozi dispone internamente di un sistema di gestione del magazzino, ovviamente già collegato con il registratore di cassa. Il problema in questione sta nel fatto che anche se abbiamo già detto che non è previsto nel nostro sistema una gestione dei magazzini, permane la questione che certamente non si può chiedere al commerciante di registrare contemporaneamente la transazione in due sistemi differenti. Il che significa che si rende necessario l’accesso, a livello software, nel computer del negozio, per fare in modo che uno stesso dato relativo alla transazione vada a finire sia nel sistema di gestione del magazzino che in quello da noi proposto. Supponendo in questo modo, anche se affrontato molto superficialmente, di avere a disposizione i dati di tutti i negozi, rimane il problema legato alla rete fisica. Sappiamo bene, infatti, che gli aeroporti sono delle immense strutture quasi perennemente attive, senza giorni di pausa e addirittura con pochissime ore di riposo notturno. Se così non fosse sarebbe possibile, per esempio in un fine settimana, predisporre tutti i cavi per far comunicare tra loro tutte le componenti del sistema. Ma dato che ciò non è fattibile si rendono necessarie delle soluzioni alternative. Se si dovesse far partire da ogni negozio un cavo che giunga fino al server si avrebbero troppe centinaia di metri (per non dire chilometri) di cavo che attraversa l’aeroporto. A tal proposito ci vengono incontro le nuove tecnologie che danno la possibilità di creare delle reti senza fili e che nonostante ciò garantiscono lo stesso livello di sicurezza nel trasporto
dei dati. Tra l’altro si potrebbe sfruttare un’importante caratteristica dell’aeroporto di Pisa che è quella di essere dotato del sistema Wi-Fi che permette a chiunque di connettersi ad internet senza dover collegare fisicamente il proprio computer ad alcun oggetto ma semplicemente disponendo di un contratto con un gestore telefonico per la fornitura del servizio internet. Il vantaggio che deriva dall’adozione di queste tecnologie è a dir poco scontato, anche in virtù del fatto che l’aerostazione sta attraversando una profonda e repentina trasformazione fisica, il che potrebbe diventare un problema se nel giro di pochi anni la disposizione dei negozi venisse radicalmente modificata.
Vediamo ora invece quali sono i problemi cui vanno incontro gli utilizzatori del sistema, in particolar modo i commercianti ed il soggetto responsabile del server. Le difficoltà relative ai primi iniziano già a livello psicologico, perché alcuni potrebbero non concepire a primo impatto l’utilità che il sistema avrebbe anche per la propria attività, comportando in questo modo un certo disinteresse, accompagnato magari da un errato utilizzo del sistema stesso. Per esempio, il commerciante potrebbe sentirsi in imbarazzo nel chiedere al proprio cliente di esibire la carta d’imbarco, perché probabilmente questi sta effettuando un acquisto di entità piuttosto elevata comportando per il venditore la paura di perderlo o perché non vuole che il suo cliente reputi invasa la sua privacy. È assolutamente importante dunque per Sat spiegare bene a tutti i subconcessionari, oltre che (ovviamente) il funzionamento del sistema, anche le sue potenzialità, gli obiettivi, coinvolgendo tutti in quella che deve diventare una causa comune, perché il cliente finale ha un contatto con il negoziante e non con Sat, il che significa che la propria sicurezza deriva da quella della persona che sta dietro il bancone.
In linea di massima questa è l’unica vera difficoltà da superare, almeno inizialmente, nell’utilizzo del sistema, dato che in caso di problemi tecnici è
plausibile la possibilità di inserimento manuale dei dati, anche in virtù del fatto che talvolta il lettore dei documenti di imbarco potrebbe non funzionare correttamente, come succede quotidianamente in un distributore automatico con le banconote. Ci sono poi tante piccole sfumature, ostacoli che si potrebbero presentare al momento della messa in opera del progetto, ma che in questo momento hanno una scarsa prevedibilità e che di conseguenza non possiamo trattare in questa sede.
6.5) Conclusioni
Siamo giunti al termine di un lavoro complesso e per certi versi innovativo. Nei primi due capitoli, data la natura delle informazioni ivi contenute, ci siamo ovviamente attenuti ad una mera descrizione oggettiva dei fatti, presentando nel modo più chiaro possibile dapprima lo scenario aeroportuale mondiale ed in seguito la realtà all’interno dell’aeroporto pisano. Abbiamo cercato, tramite lo studio preliminare delle caratteristiche del marketing aeroportuale, di creare i presupposti per la creazione di strumenti che potessero trovare reale utilizzo da parte dei manager della società di gestione dell’aeroporto di Pisa.
A partire dal capitolo 3, al contrario dei primi, il lavoro è interamente frutto di un soggettivo studio della realtà e, dunque, di una interpretazione personale dei fatti. Le analisi e le supposizioni fatte durante la trattazione si basano comunque su presupposti concreti ed effettivi. Anche nel capitolo 3, dove troviamo lo schema concettuale di una base di dati che riteniamo essere a disposizione di Sat, il riscontro di veridicità è effettivo rendendo dunque assolutamente fondate le supposizioni successive. L’intero lavoro di tesi se da una parte ha l’intento di fornire un valido contributo al management
dell’azienda, dall’altra rappresenta delle indicazioni abbastanza specifiche per coloro i quali si trovassero, in un momento successivo, ad implementare il prodotto. Il dettaglio di analisi di ogni elemento è dunque il risultato del compromesso che abbiamo cercato di tenere sempre presente in merito ai destinatari del nostro lavoro. Anche per quanto riguarda il riscontro visivo delle figure riportare nei diversi contesti l’obiettivo è sempre quello di mostrare da una parte ai manager il potenziale degli strumenti, e dall’altra fornire agli informatici una linea guida anche sul layout da fornire all’utente.
I capitoli 4 e 5 sono ricchi di esempi, ancora una volta per far crescere nella mente del management la convinzione della dinamicità di questi strumenti, oltre a voler incuriosire la loro intraprendenza. Nel capitolo 6, infine, abbiamo cercato di strutturare un documento per la tempistica e per i costi da affrontare per l’implementazione ma, come riportato, non è stato possibile raggiungere gli obiettivi nel modo sperato, data la natura di questi strumenti. Non essendo delle tecnologie standard ci sono troppe variabili esterne da considerare, che rendono impossibile una valutazione oggettiva per quanto riguarda sia i costi che i tempi.
