il Controllo Direzionale

(1)

Prof. Cattaneo Cristiana

Il Cambiamento e

l’Innovazione nella Professione:

il Controllo Direzionale

Il sistema di budgeting

(2)

ARGOMENTO SEMINARIO DATA SEMINARIO 2

INDICE

9

IL BUDGET NEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE

9

CARATTERISTICHE E CONTENUTI DEL BUDGET

9

LA COSTRUZIONE DEL BUDGET: I BUDGET OPERATIVI

9

CASO USA spa

9

IL MASTER BUDGET

Il sistema di budgeting 19 novembre

2010

(3)

PIANIFICAZIONE-PROGRAMMAZIONE-CONTROLLO

CICLO PIANIFICAZIONE –PROGRAMMAZIONE-CONTROLLOPIANIFICAZIONE (OBIETTIVI DI

MEDIO ANDARE)

PROGRAMMAZIONE (OBIETTIVI DI

BREVE- BUDGET) CONTROLLO

(VALUTAZIONE RISULTATI)

AZIONI VOLTE AL RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI

(4)

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E’ IL PROCESSO DI

DECISIONE SUGLI OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE, SUI LORO CAMBIAMENTI, SULLE RISORSE DA USARE PER IL LORO RAGGIUNGIMENTO E LE POLITICHE CHE DEBBONO INFORMARE L’ACQUISIZIONE, L’USO E L’ASSEGNAZIONE DI TALI RISORSE.

HA QUINDI CONTENUTI AMPI E ORIZZONTI TEMPORALI ESTESI, ED E’ VOLTA A DEFINIRE UN’IMPOSTAZIONE DUREVOLE DELL‘AZIENDA

(NON COINCIDE CON IL CONCETTO DI PIANIFICAZIONE A LUNGO TERMINE)

2010

(5)

IL CONTROLLO DI GESTIONE (DIREZIONALE)

IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ UN SISTEMA DI DIREZIONE MEDIANTE IL QUALE I MANAGER AI VARI LIVELLI SI

AASSICURANO CHE LA GESTIONE AZIENDALE SI STIA

SVOLGENDO IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA TALI DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE STESSA, STABILITI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA.

(6)

IL CONTROLLO OPERATIVO

IL CONTROLLO OPERATIVO E’ UN PROCESSO CHE ASSICURA CHE COMPITI SPECIFICI SIANO PORTATI A TERMINE IN MANIERA

EFFICACE ED EFFICIENTE

IN GENERE IL CONTROLLO OPERATIVO FA RIFERIMENTO A

COMPITI O TRANSAZIONI INDIVIDUALI, CONTROLLATE SPESSO IN TEMPO REALE (ES. CONTROLLO PEZZI DIFETTOSI ETC.)

2010

(7)

IL CONTROLLO DI GESTIONE

IL PROCESSO E’ DI TIPO MANAGERIALE, IN PARTICOLARE COINVOLGE IN PRIMIS L’ALTA DIREZIONE, ANCHE SE IN

CONCRETO SONO COINVOLTI I MANAGER A VARIO LIVELLO ED ESISTONO SOGGETTI ( I CONTROLLER) PREPOSTI AD UNA

FUNZIONE DI SUPPORTO NELLA PROGETTAZIONE E NEL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA DI CONTROLLO

CONCETTO DI EFFICIENZA: CAPACITA’ DELL’AZIENDA O DI UN SUO SUBSISTEMA DI OTTIMIZZARE LA RELAZIONE TRA INPUT (RISORSE IMPIEGATE) E OUTPUT (RISULTATI OTTENUTI)

CONCETTO DI EFFICACIA: CAPACITA’ DELL’AZIENDA DI

RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DEFINITI (RAGGIUNGIMENTO DI UNO SCOPO COMUNE) E’ QUINDI UN CONFRONTO TRA OUTPUT ATTESI E OUTPUT EFFETTIVI

(8)

LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

CONTROLLO PREVENTIVO (ANTECEDENTE) = VERIFICA DEI PROGRAMMI ANNUALI

RISPETTO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI

OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA VERIFICA FATTIBILITA’ DEL BUDGET E

APPROVAZIONE DELL’ALTA DIREZIONE CONTROLLO CONCOMITANTE = FASE DI CONTROLLO VERO E PROPRIO CON

MONITORAGGIO E INTERVENTI CORRETTIVI

CONTROLLO CONSUNTIVO (SUSSEGUENTE)=

FASE CONCLUSIVA CHE OFFRE INFORMAZIONI PER IL FUTURO

2010

(9)

IL CONFRONTO TRA RISULTATI ATTESI ED EFFETTIVI

CONTROLLO PREVENTIVO: CONFRONTO TRA RISULTATI PREVISTI DAL PIANO PER L’ARCO RELATIVO AL BUDGET E RISULTATI OTTENIBILI CON IL BUDGET PROPOSTO.

CONTROLLO CONCOMITANTE= CONFRONTO TRA RISULTATI INTERMEDI PREVISTI A BUDGET E RISULTATI INTERMEDI

EFFETTIVI

CONTROLLO CONSUNTIVO: CONFRONTO TRA I RISULTATI ATTESI E I RISULTATI FINALI EFFETTIVI

(10)

IL BUDGET (DEFINIZIONE)

IL BUDGET E’ UN PROGRAMMA DI GESTIONE AZIENDALE, TRADOTTO IN TERMINI ECONOMICO- FINANZIARI, CHE GUIDA E RESPONSABILIZZA I MANAGER VERSO

OBIETTIVI DI BREVE PERIODO, DEFINITI NELL’AMBITO DI UN PIANO STRATEGICO DI LUNGO PERIODO.

BUDGET

2010

(11)

RUOLO DEL BUDGET

STRUMENTO ORGANIZZATIVO

per influenzare il comportamento dell'organizzazione

STRUMENTO ECONOMICO per allocare le risorse

(12)

IL BUDGET E’ UN PROGRAMMA

1. DEFINISCE DELLE AZIONI DA SVOLGERE (NELLA GESTIONE AZIENDALE)

2. DEFINISCE CHI E COME LE DEVE SVOLGERE

3. DEFINISCE CHI SE NE ASSUME LA RESPONSABILITA’

NON E’ SOLO UNA PREVISIONE

2010

(13)

IL BUDGET E’ IN TERMINI ECONOMICO-FINANZIARI

IL RISULTATO FINALE DEL PROCESSO E’ UN BILANCIO

PREVENTIVO, (BUDGET ECONOMICO, BUDGET FINANZIARIO E BUDGET PATRIMONIALE) OSSIA LA TRADUZIONE IN TERMINI MONETARI DI UNA SERIE DI PREVISIONI, VALUTAZIONI E

FORMULAZIONI DI OBIETTIVI. ESPRIME QUINDI LE POLITICHE AZIENDALI E NE CONSENTE UNA VERIFICA A PRIORI

(14)

IL BUDGET GUIDA E RESPONSABILIZZA

IL BUDGET SVOLGE IN QUESTO SENSO LE SEGUENTI FUNZIONI:

CONSENTE DI SIMULARE LE

CONSEGUENZE ECONOMICO-FINANZIARIE DI DATE IPOTESI DI GESTIONE

FORNISCE DEGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

CONSENTE DI VALUTARE E

RESPONSABILIZZARE IL MANAGEMENT SUI RISULTATI CONSEGUITI

2010

(15)

IL BUDGET GUIDA E RESPONSABILIZZA

MOTIVA I MANAGER (GESTIONE PER OBIETTIVI)

FORMAZIONE ALLA LOGICA DELLA GESTIONE PROGRAMMATA

COORDINA I RESPONSABILI DELLE VARIE FUNZIONI NELLE LORO SCELTE

FIGURA DEL CONTROLLER: RUOLO E

FUNZIONI DI COORDINAMENTO, SUPPORTO

(16)

IL BUDGET ESPRIME OBIETTIVI DI BREVE PERIODO

IL BUDGET HA UN RIFERIMENTO TEMPORALE DI BREVE PERIODO (IN GENERE L’ANNO) E VIENE SUDDIVISO IN SOTTOPERIODI (E’ TEMPIFICATO).

ES. PIANO QUINQUENNALE

BUDGET ANNO 3

2010

(17)

CARATTERISTICHE DEL BUDGET

GLOBALE: OSSIA RIFERITO ALLA GESTIONE AZIENDALE NEL SUO INSIEME

ARTICOLATO PER SUBSISTEMI: (ES. CENTRI DI

RESPONSABILITA’, OUTPUT, PROGETTI, CLIENTI, ATTIVITA’

ETC.)

TEMPIFICATO

TRADOTTO IN TERMINI MONETARI SUFFICIENTEMENTE FLESSIBILE

(18)

IN SINTESI

IL BUDGET COME:

STRUMENTO DI DIREZIONE (PIANO BUDGET) STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE (ANALISI

PREVENTIVA DELLE RISORSE DA IMPIEGARE)

STRUMENTO DI COORDINAMENTO (TRA LE DIVERSE FUNZIONI, REPARTI, SERVIZI, ECC.)

STRUMENTO DI CONTROLLO (QUALE STRUMENTO TRA RISULTATI RAGGIUNTI E OBIETTIVI PRESTABILITI)

STRUMENTO DI MOTIVAZIONE E VALUTAZIONE

19 novembre Il sistema di budgeting 2010

(19)

LE FASI DI COSTRUZIONE DEL BUDGET

Obiettivi generali del piano

Obiettivi generali del budget

Budget commerciale

Budget del magazzino prodotti

Budget di produzione

Budget delle altre aree

Budget delle quantità vendute e dei ricavi

Budget dei costi commerciali Verifica di capacità produttiva

Budget delle acquisizioni di personale e materie Budget dei costi industriali Budget dei costi di:

• Direzione generale

• Ricerca e sviluppo

• Gestione del personale

• Amministrazione

• Finanza, etc.

Budget globale aziendale: • economico

• finanziario

• patrimoniale Budget degli

investimenti

(20)

L’ITERATIVITA’ DEL BUDGET

FISSAZIONE DI LINEE GUIDA FISSAZIONE DI LINEE GUIDA

E’ FATTIBILE

E’ FATTIBILE REVISIONEREVISIONE

REVISIONE REVISIONE

REVISIONE REVISIONE PRESENTAZIONE

PROPOSTE DELLA LINEA PRESENTAZIONE PROPOSTE DELLA LINEA

ANALISI PROPOSTE (CONTROLLER) ANALISI PROPOSTE

(CONTROLLER)

E’ IN LINEA CON LE LINEE GUIDA E’ IN LINEA CON LE LINEE GUIDA

REVISIONE PROPOSTE (TOP MANAGEMENT) REVISIONE PROPOSTE (TOP MANAGEMENT)

E’ ACCETTABILE E’ ACCETTABILE

APPROVAZIONE E IMPLEMENTAZIONE APPROVAZIONE E IMPLEMENTAZIONE

NO

NO SI

SI

NO

19 novembre Il sistema di budgeting 2010

(21)

IL BUDGET COMMERCIALE

BUDGET DELLE VENDITE (Q) BUDGET DEI RICAVI (€)

BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI

(22)

IL BUDGET DELLE VENIDTE

DETERMINAZIONE DELLE QUANTITA’ FISICHE

DI PRODUZIONE DA COLLOCARE SUL MERCATO

1. E’ L’INPUT DI TUTTO IL PROCESSO DI BUDGET

2. RISPETTO AD ALTRI PIANI DIPENDE MAGGIORMENTE DA VARIABILI ESTERNE, NON SEMPRE DOMINABILI

2010

(23)

LE DETERMINANTI DELLE VENDITE

PREVISIONI

SULL’EVOLUZIONE DEL MERCATO

STRATEGIA COMPETITIVA EVOLUZIONE

STORICA DELLE VENDITE

BUDGET DELLE VENDITE

(24)

CRITICITA’ DEL BUDGET DELLE VENDITE

TROPPO

OTTIMISMO TROPPO

PESSIMISMO

1. ACQUISIZIONE INFORMAZIONI: Es. statistiche vendite, analisi redditività dei prodotti, analisi mercato, indicatori economici etc.

2. FORMULAZIONE DI PREVISIONI: Es. previsioni degli stessi venditori, oppure previsioni statistiche (trend, correlazione, totale mobile, studio del mercato etc.)

2010

(25)

IL BUDGET DEI RICAVI

VALORIZZAZIONE DELLE QUANTITA’ FISICHE ESPRESSE NEL BUDGET DELLE VENDITE ATTRAVERSO IL PREZZO DI VENDITA

DETERMINAZIONE DEL RAPPORTO OTTIMALE PREZZO-QUANTITA’

FISICA CHE CONSENTA IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI

RISOLUZIONE DI DIVERSI PROBLEMI: Es. scelta del mix di prodotti, decisione di intervenire sul prezzo per aumentare le vendite, etc.

(26)

IL MIX DELLE VENDITE

3 4

7 Prodotto 3

4 4

8 Prodotto 2

2 8

10 Prodotto 1

Margine

contribuzione unitario

Costo variabile unitario Prezzo

vendita unitario

Il prodotto che ha il maggiore margine di contribuzione è il prodotto 2.

Nel definire il mix di vendite vi sono almeno due fattori condizionanti:

a- l’esistenza di una capacità produttiva che può non essere espandibile (fattore scarso)

b- una diversa possibilità di collocazione sul mercato dei diversi prodotti

2010

(27)

8,5 ore macchina 150

Prodotto 3

13 ore macchina 200

Prodotto 2

5 ore /macchina 48

Prodotto 1

Coefficienti di trasformazione unitari

Quantità vendite potenziali

(quantità)

Massima capacita’ produttiva= 3816 ore/macchina

Si deve trovare il MARGINE DI CONTRIBUZIONE PER FATTORE SCARSO

(28)

IL MIX DELLE VENDITE MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO

COEFFICIENTE DI IMPIEGO DEL FATTORE SCARSO

3816 4115

0,3529 3

1275 8,5

150 Prodotto

3

0,3076 4

2600 13

200 Prodotto

2

0,4 2

240 5

48 Prodotto 1

Marg.

Contrib.

Ore/macchi na

Margine contr.

Unitario Ore

macchina disponibili Ore/macchina

necessarie Coeff.

Trasf.

Quantità vendibile

2010

(29)

Il prodotto che ha il maggiore margine di contribuzione per fattore scarso è il prodotto 1 seguito dal prodotto 3 e infine 2.

Nel definire il mix di vendite si decide quindi di produrre tutta la quantità vendibile del prodotto 1, successivamente del prodotto 3 e infine del prodotto 2

2301 13

177 Prodotto 2

2301 1275

8,5 150

Prodotto 3

3576 240

5 48

Prodotto 1

Capitale produzione residua

Impiego capitale/

produzione Coeff.

Trasformaz Quantità

venduta

(30)

Il conseguente budget delle vendite e dei ricavi è il seguente

1.050 7

150 Prodotto 3

1.416 8

177 Prodotto 2

480 10

48 Prodotto 1

Fatturato Prezzo

unitario Quantità

2010

(31)

IL BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI

DIPENDONO DAL VOLUME DELLE VENDITE E/ DAL FATTURATO

COSTI VARIABILI IN RELAZIONE ALLE VENDITE

COSTI SOSTENUTI PER AUMENTARE IL VOLUME DELLE VENDITE

SONO COSTI DISCREZIONALI, SULLA BASE DI DECISIONI

DELLA

DIREZIONE

(32)

ESEMPIO DI BUDGET COMMERCIALE

2010

(33)

IL BUDGET DELLA PRODUZIONE

BUDGET DELLE QUANTITA’

(VOLUME) DI PRODUZIONE

BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE

BUDGET DELLE ACQUISIZIONI DI PERSONALE E MATERIE

(34)

IL BUDGET DELLE QUANTITA’ DI PRODUZIONE

DETERMINAZIONE DELLE QUANTITA’ FISICHE ( O VOLUME) DI PRODUZIONE

COME IL BUDGET COMMERCIALE PUO’ ESSERE

ARTICOLATO PER: PRODOTTO, AREE GEOGRAFICHE, CENTRI DI RESPONSABILITA’ ETC.)

DIPENDE DALLE VENDITE PROGRAMMATE E DALLA POLITCHE DELLE SCORTE DI PRODOTTI FINITI

2010

(35)

IL BUDGET DELLA PRODUZIONE

BUDGET

PRODUZIONE

BUDGET SCORTE BUDGET VENDITE

(36)

IL VOLUME DELLA PRODUZIONE

VOLUME VENDITA PROGRAMMATO

+ RIMANENZE FINALI DI PRODOTTI PROGRAMMATE

- RIMANENZE INIZIALI DI PRODOTTI STIMATE

= VOLUME DI PRODUZIONE PROGRAMMATO

RIMANENZE

2010

(37)

IL BUDGET DEI COSTI DELLA PRODUZIONE

BUDGET DEI COSTI DI

MATERIALI E MDO (VARIABILI O PARAMETRICI)

BUDGET DEI COSTI GENERALI DI FABBRICAZIONE (FISSI O SEMIVARIABILI)

(38)

IL BUDGET DEI COSTI PER MATERIE E MANODOPERA

RIGUARDA COSTI PARAMETRICI (O VARIABILI):

-MATERIE PRIME

-LAVORAZIONI ESTERNE E SEMILAVORATI -MANODOPERA DIRETTA

UTILIZZO DEI COSTI STANDARD O DEI COSTI STIMATI

2010

(39)

I COSTI STANDARD

SONO COSTI PREDETERMINATI, SU IPOTESI DEL FUTURO ANDAMENTO DELLA GESTIONE

PRESUPPONGONO L’ESISTENZA DI CONDIZIONI OPERATIVE STANDARD

SONO OBIETTIVI DA PERSEGUIRE

PRESUPPONGONO DEFINITI LIVELLI DI EFFICIENZA (LIVELLO IDEALE, CONVENIENTE, PREVISTO)

(40)

FASI – COSTI STANDARD INDIVIDUAZIONE DI CENTRI DI COSTO

DEFINIZIONE DELLE CONDIZIONI OPERATIVE STANDARD DI OGNI CENTRO DI COSTO (TECNOLOGIE, METODO DI

LAVORO,SCARTI E SFRIDI, TEMPI DI MDO)

DETERMINAZIONE DEGLI STANDARD UNITARI: FISICI E MONETARI

DETERMINAZIONE DEI VOLUMI DI PRODUZIONE

SVILUPPO DEI COSTI PER PROCESSO O PRODOTTO

2010

(41)

CALCOLO COSTO STANDARD

C = s x p

C = COSTO STANDARD DI UN FATTORE PRODUTTIVO, RIFERITO ALL’UNITA’ DI PRODOTTO IN UN DATO

CENTRO

S= STANDARD FISICO UNITARIO O COEFFICIENTE UNITARIO STANDARD, OSSIA QUANTITA’ FISICA DEL FATTORE NECESSARIA PER OTTENERE IL PRODOTTO P = STANDARD MONETARIO, (O PREZZO UNITARIO STANDARD) OSSIA PREZZO NECESSARIO PER

ACQUISIRE IL FATTORE PRODUTTIVO

(42)

IL BUDGET DEI COSTI INDUSTRIALI

STANDARD FISICO UNITARIO X

STANDARD MONETARIO UNITARIO X

VOLUME DELLA PRODUZIONE PROGRAMMATO A BUDGET =

COSTO TOTALE DELLA RISORSA

2010

(43)

BUDGET DEI COSTI GENERALI DI FABBRICAZIONE

SI TRATTA PREVALENTEMENTE DI COSTI FISSI O

SEMIVARIABILI (CON UNA COMPONENTE FISSA E UNA VARIABILE)

RIGUARDANO SIA LA FABBRICAZIONE IN SENSO STRETTO CHE I COSIDDETTI SERVIZI AUSILIARI

ESEMPI: MDO INDIRETTA, STIPENDI TECNICI, MANUTENZIONI, AMMORTAMENTI, ENERGIA ELETTRICA, COMBUSTIBILI ETC.

(44)

DETERMINAZIONE COSTI FISSI DI FABBRICAZIONE

IMPORTO DELL’ULTIMO PERIODO PRECEDENTE IL BUDGET

VALUTAZIONE DI CAMBIAMENTI PER.

-VARIAZIONI DA FENOMENI ESTERNI -MODIFICHE POLITICHE AZIENDALI -VARIAZIONI CAPACITA’ PRODUTTIVA

IMPORTO DA INSERIRE A BUDGET

2010

(45)

IL BUDGET DEGLI ACQUISTI

TEMPI QUANTITA’

ACQUISTO DEI FATTORI

PRODUTTIVI

MATERIE PRIME E MANODOPERA

(46)

DETERMINAZIONE QUANTITA’ MATERIE DA ACQUISTARE

QUANTITA’ DI MATERIE DA CONSUMARE (= STANDARD FISICO x VOLUME PRODUZIONE)

+ RIMANENZE FINALI DI MATERIE PROGRAMMATE

- RIMANENZE INIZIALI DI MATERIE STIMATE

________________________________________________

= QUANTITA’ DI MATERIE DA ACQUISTARE

2010

(47)

IL BUDGET DEL PERSONALE DA ASSUMERE

ORE DI MANODOPERA NECESSARIE =

VOLUME DI PRODUZIONE A BUDGET x ORE STANDARD PER UNITA’ DI PRODUZIONE

ORE DI PRESENZA MEDIA PRO-CAPITE = C – Fr – Fs – A + S Dove:

C= ORE DI CALENDARIO (ESCLUSI SABATI E DOMENICHE) Fr = FERIE

Fs = FESTIVITA’

A = ASSENTEISMO S= STRAORDINARI

(48)

BUDGET PERSONALE DA ASSUMERE

ORE DI MANODOPERA NECESSARIE

__________________________________ = ORGANICO NECESSARIO

ORE DI PRESENZA PRO-CAPITE

ORGANICO NECESSARIO ORGANICO ESISTENTE

POSSIBILI ASSUNZIONI, LAVORAZIONI PRESSO TERZI O AL CONTRARIO ORGANICO EXTRA-FABBISOGNO

2010

(49)

COSTRUZIONE DEL BUDGET

CASO USA spa

(50)

BUDGET ALTRE AREE

SONO I COSIDDETTI COSTI GENERALI E RIGUARDANO IN PARTICOLARE:

-LA DIREZIONE GENERALE -LA RICERCA E SVILUPPO

-LA GESTIONE DEL PERSONALE E ORGANIZZAZIONE -SISTEMI INFORMATIVI

-L’AMMINISTRAZIONE E FINANZA -ETC.

2010

(51)

I COSTI GENERALI

SONO PREVALENTI I COSTI DEL PERSONALE, OSSIA STIPENDI IMPIEGATI E DIRIGENTI

LE ALTRE VOCI, MOLTO VARIE, SONO COSTI DI FUNZIONAMENTO AD ESEMPIO:

SPESE POSTALI E TELEFONICHE,CANCELLERIA, TRASFERTE, CONSULENZE, ILLUMINAZIONE,

RISCALDAMENTO, AMMORTAMENTI, FITTI PASSIVI, LEASING….

ALTRI COSTI AZIENDALI COME AD ESEMPIO GLI ONERI FINANZIARI

(52)

L’APPROCCIO TRADIZIONALE

STANZIAMENTO ANNO PRECEDENTE (DATO STORICO)

(PUNTO DI PARTENZA)

+/- X%

STANZIAMENTO DI BUDGET

NON RICONSIDERA IN MODO SIGNIFICATIVO SPRECHI, COSTI INUTILI ETC.

2010

(53)

IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO

INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE

(54)

GLI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO

IMPORTANZA DEL LEGAME CON LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (PLURIENNALI)

IMPATTO FINANZIARIO ED ECONOMICO

VALUTAZIONE TECNICA DEGLI INVESTIMENTI (SOSTITUZIONE, RAZIONALIZZAZIONE, ESPANSIONE, STRATEGICI)

VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA DEGLI INVESTIMENTI (CRITERI DI VALUTAZIONE DI FINANZA AZIENDALE)

ALTERNATIVA TRA PRODUZIONE INTERNA E ACQUISTO

GENERANO FABBISOGNI FINANZIARI

2010

(55)

GLI INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE TEMPO MEDIO

INCASSO ,

VENDITE MEDIE GIORNALIERE

TEMPO MEDIO GIACENZA

SCORTE,

ACQUISTI, COSTI PRODUZIONE

CAPITALE CIRCOLANTE DELLA GESTIONE OPERATIVA: CREDITI COMMERCIALI, SCORTE (MATERIE,

SEMILAVORATI, PRODOTTI FINITI), DEBITI VERSO FORNITORI

TEMPO MEDIO PAGAMENTO, ACQUISTI MEDI GIORNALIERI

(56)

GLI INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE

RAPPRESENTA UN FABBISOGNO FINANZIARIO A VOLTE INGENTE

NECESSITA’ DI POLITICHE PER RIDURRE IL CICLO MONETARIO :

-POLITICHE DELLE SCORTE

-POLITICHE DI GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE

-POLITICA DI GESTIONE DEI FORNITORI

2010

(57)

ARTICOLAZIONE DEI BUDGET OPERATIVI

LIVELLI MAGAZZINO PRODOTTI FINITI

PIANO DI VENDITA A QUANTITA’

PREZZI DI VENDITA

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

BU DG ET

CO MM ER CI AL E AR

EA

LIVELLI MAGAZZINO SEMILAVORATI

PIANO DI PRODUZIONE PER PRODOTTO/IMPIANTO IMPIEGO SPECIFICO DEI

FATTORI PRODUTTIVI UTILIZZO DEGLI IMPIANTI

BU DG ET

NI UD ST RI AL E AR

EA PR OD UT TI

VA LIVELLI MAGAZZINO MATERIE PRIME

UB GD ET

OC NT O

CE ON MO CI O AZ EI ND AL E

CO MM RE CI AL E

AMMORTAMENTI COSTI DI STRUTTURA

COSTI INDIRETTI INDUSTRIALI

COSTI INDIRETTI GENERALI AR

AE MA MI NI ST RA TI VA

ONERI FINANZIARI CORRENTI E SU DEBITI CONSOLIDATI

NI DI RE TT I E

FI NA NZ AI RI UB GD ET

OC ST I

(58)

IL BUDGET GLOBALE D’AZIENDA

BUDGET ECONOMICO

BUDGET FINANZIARIO

BUDGET FONTI- IMPIEGHI

BUDGET DI CASSA

BUDGET PATRIMONIALE

2010

(59)

IL BUDGET ECONOMICO

BUDGET

COMMERCIALE

BUDGET DI PRODUZIONE

BUDGET DELLE ALTRE AREE

RICAVI DI VENDITA COSTI COMMERCIALI

COSTI INDUSTRIALI

COSTI :

AMMINISTRATIVI DI RICERCA GENERALI

(60)

IL CONTO ECONOMICO A RICAVI-COSTO DEL VENDUTO

2010

(61)

PROBLEMATICHE

CASO DEI COSTI DI CENTRI AUSILIARI “RIBALTATI” SUI CENTRI PRODUTTIVI UTENTI

POSSIBILI SCAMBI TRA DIVISIONI (VENDITE PER UNA E ACQUISTI PER L’ALTRA)

LA DETERMINAZIONE DEGLI ONERI FINANZIARI PRESUPPONE LA COSTRUZIONE DEL BUDGET FINANZIARIO E PATRIMONIALE CHE QUINDI DEVONO ESSERE DEFINITI IN MODO “CONGIUNTO”

(62)

IL BUDGET FINANZIARIO

2010

BUDGET FONTI- IMPIEGHI BUDGET FINANZIARIO

BUDGET DI CASSA VERIFICA LA “FATTIBILITA’” FINANZIARIA DEI PROGRAMMI OPERATIVI:

-VALUTA IL FABBISOGNO FINANZIARIO COMPLESSIVO E LA DISPONIBILITA’ DI RISORSE “INTERNE”

-VALUTA LE FONTI “ESTERNE” SOTTO L’ASPETTO : QUANTITATIVO, QUALITATIVO, ECONOMICO (COSTI), TEMPORALE

(63)

COSTRUZIONE BUDGET FINANZIARIO

ELABORAZIONE PROSPETTO FONTI –IMPIEGHI (FATTIBILITA’ COMPLESSIVA CON

EVIDENZIAZIONE FABBISOGNO)

ELABORAZIONE BUDGET DI CASSA

(DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEI FABBISOGNI E DEI SURPLUS)

SCELTE MODALITA’ COPERTURA FABBISOGNI O IMPIEGO SURPLUS

COERENZA CON OBIETTIVI E VINCOLI AZIENDALI

(64)

ESEMPIO BUDGET IMPIEGHI-FONTI

IMPIEGHI FONTI

INVESTIMENTI CAPITALE FISSO

INVESTIMENTI CAPITALE CIRCOLANTE

RIMBORSI DI DEBITI

RIMBORSI DI CAPITALE PROPRIO

AUTOFINANZIAMENTO FINANZIAMENTI CON CAPITALE PROPRIO DISINVESTIMENTI

FINANZIAMENTI CON CAPITALE DI CREDITO CIRCOLANTE

2010

(65)

IL BUDGET DI CASSA

EVIDENZIA I FLUSSI MONETARI (ENTRATE- USCITE) CON LA LORO DISTRIBUZIONE NELL’ARCO DELL’ANNO

QUANTIFICA MONETARIAMENTE TUTTE LE IPOTESI FORMULATE E INDICATE NEI VARI BUDGET AZIENDALI

CONSENTE DI VERIFICARE L’ANDAMENTO DEL FABBISOGNO

FINANZIARIO E DEI SURPLUS CON EVENTUALE REDISTRIBUZIONE (SE POSSIBILE) PER RIDURRE LE “PUNTE” DI FABBISOGNO

CONSENTE DI CALCOLARE IN MODO SPECIFICO IMPORTO E DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEGLI ONERI FINANZIARI

(66)

IL BUDGET DI CASSA

2010

(67)

IL BUDGET PATRIMONIALE

E’ UNO STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO, OSSIA INDICA LA COMPOSIZIONE DEL CAPITALE INVESTITO E DEL CAPITALE ACQUISITO DALL’AZIENDA PREVISTA PER LA FINE DEL

PERIODO DI PREVISIONE.

NOTA. NEL BUDGET FONTI –IMPIEGHI COMPAIONO FLUSSI DI RICCHEZZA (VARIAZIONI) MENTRE NEL BUDGET PATRIMONIALE COMPAIONO GRANDEZZE DI LIVELLO (TRANNE L’UTILE

D’ESERCIZIO)

(68)

IL BUDGET PATRIMONIALE

2010