CORSO DI GESTIONE AZIENDALE – a.a. 2008/2009 Secondo Appello – 4/9/2009
Nome:__________________ Cognome:___________________ Matricola:___________
Esercizio Organizzazione
La Biostar è una media impresa operante nel settore biomedico. In particolare si occupa della progettazione, produzione e commercializzazione di endoprotesi spinali, ovvero di protesi che vengono inserite nella colonna vertebrale per risolvere chirurgicamente alcuni tipi di patologie.
L’azienda, fondata nel 2001, conta circa 40 dipendenti e sta attraversando un buon momento di crescita, nonostante l’attuale crisi mondiale ne abbia rallentato l’espansione. L’impresa è di proprietà di 5 soci. Uno di questi, il dott. Piglioli, controlla una quota di maggioranza e riveste la carica di Presidente e Amministratore Delegato. Dopo una fase in cui l’entusiasmo e il senso di appartenenza dell’impresa hanno giocato un ruolo fondamentale nella gestione dell’impresa, Biostar si trova ora a definire in modo più rigoroso e formale responsabilità e ruoli e il livello di delega verso i
responsabili delle singole unità organizzative è in aumento. I responsabili di queste unità sono l’ing. Molino, responsabile Ricerca e Sviluppo, il dott. Linati, direttore commerciale, e il dott. Parino, direttore della produzione.
La direzione è poi affiancata da un’unità che si occupa degli aspetti amministrativi e relativi al controllo di gestione e da un piccolo ufficio legale che si occupa prevalentemente di brevetti e problematiche relative alla proprietà intellettuale.
1. Disegnare l’organigramma (primo livello) di Biostar e indicare la tipologia di struttura organizzativa adottata.
Struttura funzionale, amministrazione e ufficio legale in staff
2. Descrivere il modello di Greiner e identificare in quale stadio della crescita si trova Biostar.
Stadio formalizzato
L’unità Ricerca e Sviluppo è organizzata al suo interno in tre sottounità. Nella prima alcuni tecnici specializzati si occupano dell’analisi dei requisiti e nella stesura del progetto di massima dei nuovi prodotti. La seconda sottounità è costituita da alcuni ingegneri che si occupano della modellazione e della progettazione di dettaglio dei nuovi prodotti e della realizzazione dei test in laboratorio. Infine, nella terza sottounità alcune persone con una preparazione più commerciale si occupano della ricerca e nella valutazione tecnica dei fornitori delle materie prime e dei subfornitori cui eventualmente affidare la realizzazione di alcune fasi del processo produttivo.
3. A che tipo di struttura organizzativa può essere ricondotta l’unità Ricerca e Sviluppo? Qual è il criterio di raggruppamento delle sottounità?
Funzionale, raggruppamento per attività svolta (input)
Recentemente si sta valutando la possibilità di modificare l’organizzazione dell’unità Ricerca e Sviluppo, passando ad un’organizzazione per famiglia di prodotto (ne sono state identificate tre). In questa nuova configurazione
scomparirebbero le attuali sottounità e ogni progetto sarebbe affidato di volta in volta alla sottounità responsabile della relativa famiglia di prodotti, che si occuperebbe di tutte le fasi, dalla progettazione di massima all’individuazione dei potenziali fornitori.
4. Indicare vantaggi e svantaggi delle due alternative riguardo l’organizzazione della funzione Ricerca e Sviluppo.
Input vs output
L’ing. Molino, che intravede i possibili miglioramenti che potrebbero derivare da questo cambiamento, è però dubbioso sull’eccessiva radicalità del cambiamento stesso. A questo proposito sta pensando ad una soluzione più soft, in cui le sottounità continuerebbero ad esistere e in cui in ogni unità venga individuato un responsabile del coordinamento con le altre unità organizzative, per rendere il percorso dei progetti attraverso le diverse sottounità più rapido ed efficace.
5. Quale nuovo ruolo è previsto nello scenario ipotizzato da Molino? Indicare eventuali possibili alternative.
Ruolo di collegamento, project manager
Alternative: manager integratori, team interfunzionali
Nella funzione commerciale è possibile distinguere due tipologie di mansioni: i venditori e i product specialist. I primi si occupano degli aspetti commerciali e relativi alla relazione con i clienti, gestendo un gran numero di attività, dalla ricerca di nuovi prospect alla trattativa sul pricing e sulle condizioni di vendita. I product specialist sono invece delle figure più
tecniche - generalmente si tratta di ingegneri biomedici con una forte base di conoscenze comuni - che sono esperti di un singolo prodotto o di una singola categoria di prodotti e che si occupano di fornire supporto ai medici prima, durante e dopo l’operazione. I product specialist godono di un’autonomia decisionale piuttosto elevata, mentre i venditori sono soggetti al rispetto di numerosi vincoli sull’offerta commerciale che vengono definiti a livello di direzione.
6. Descrivere le due figure in termini di specializzazione orizzontale e verticale e indicare a che tipologia di mansioni possono essere ricondotte.
Venditori: operativa allargata Product specialist: professionale
La funzione produzione è organizzata per reparti, data l’elevata varietà richiesta in termini di numero di prodotti differenti e i volumi unitari ridotti. Gli operai più anziani sono in azienda dal momento della sua fondazione e hanno contribuito all’inserimento dei più giovani per garantire il trasferimento delle competenze necessarie. Un buon livello di preparazione tecnica è infatti ritenuto fondamentale per garantire la flessibilità necessaria all’intero reparto. Per lo stesso motivo il direttore di produzione cerca di incentivare il mutuo adattamento tra gli addetti, ma sempre all’interno di un sistema di procedure piuttosto rigido che si è reso necessario ai fini delle certificazioni di qualità richieste nel settore.
6. Disegnare la matrice prodotto processo e specificare per quali aspetti vi è o meno coerenza tra le indicazioni di tale modello e l’organizzazione della funzione produzione in Biostar.
Organizzazione per reparti ok
Organizzazione organica Ok tranne per std procedure
7. La funzione produzione è organizzata per input o per output? Giustificare la risposta.
Input, sono reparti
Esercizio Acquisti e SC
La Tomma srl è una PMI brianzola leader nella progettazione e produzione di una vasta gamma di complementi per negozi e grande distribuzione, in particolar modo stander per abiti e scaffali, di varie misure ed altezza.
Il processo di produzione è relativamente semplice: prevede l'acquisto di lunghi tubi di alluminio di diametro standard, che vengono poi tagliati da personale interno a seconda dei modelli da realizzare. Una volta che i tubi della lunghezza desiderata sono a disposizione, essi vengono assemblati attraverso dei giunti particolari che consentono di ridurre notevolmente il tempo di assemblaggio rispetto a quelli standard. Quanto fin qui realizzato costituisce lo scheletro del prodotto finito. Infine devono essere montate le mensole. La particolarità degli stander e scaffali della Tomma è determinata da un particolare meccanismo che consente di spostare le mensole situate nella parte alta della struttura (sopra ai 2m di altezza) nella parte bassa (e viceversa) in modo tale che la merce esposta possa essere portata ad altezza d'uomo in pochi secondi e con uno sforzo ridotto.
L'accesa competizione causata dall'entrata sul mercato di alcuni produttori asiatici ha indotto il proprietario della Tomma ha razionalizzare il proprio processo di approvvigionamento.
I tubi costituiscono una parte molto importante del prodotto finito, in quanto devono poter sostenere carichi molto elevati, quindi devono avere un'alta resistenza. I tubi acquistati hanno una lunghezza di 10m e costano 100€/pz. Mediamente per produrre uno scaffale occorrono 55m di tubo, ed è necessario 1/2h di lavoro per tagliare i tubi nelle lunghezze necessarie alla sua realizzazione. Il costo della manodopera è 18€/h. I tubi sono di lunghezza e diametro standard ed esistono numerosi fornitori sia nazionali che internazionali. Tomma emette ordini a molti di essi sulla base delle condizioni di acquisto (prezzo e tempi di consegna) che di volta in volta vengono concordate.
Per velocizzare la fase di assemblaggio Tomma utilizza dei giunti particolari che consentono di montare uno scaffale mediamente in 2h utilizzando 20 giunti. Ciascun giunto costa 1,5€/pz (a differenza dei giunti standard che costano 1€/pz, ma richiedono 4h per l'assemblaggio). Tuttavia esistono solo pochi produttori in grado di realizzare questa tipologia di giunti e inoltre la domanda sta continuamente aumentando cosicché la loro capacità produttiva è quasi completamente satura. Per questo motivo Tomma ha deciso di condividere con un fornitore informazioni riguardanti i propri ordini e le proprie giacenze di giunti, consentendo di ottimizzare la sua pianificazione della produzione in cambio di capacità dedicata e garanzia di approvvigionamento.
Infine, il meccanismo di movimentazione delle mensole rappresenta la caratteristica distintiva dei modelli della Tomma ed impatta notevolmente sulla qualità del prodotto finito; esso nasce da un’intuizione dei tecnici di Tomma, che tuttavia non avevano le adeguate competenze per la progettazione. La ricerca di un fornitore in grado di progettare questo tipo di componente non è stata semplice ed ha dato come risultato l’individuazione di un fornitore americano, che al momento pare essere l’unico in grado di produrre questo meccanismo. I tecnici di Tomma hanno provveduto a
comunicare tutte le specifiche in merito a profondità della scaffalatura, tipologia di giunti utilizzati e carico che le mensole devono sostenere. Il fornitore ha sottoposto a Tomma una serie di soluzioni tecniche fra le quali Tomma ha individuato quella più adatta alle proprie esigenze. Per realizzare uno scaffale sono necessari due di questi meccanismi, il cui costo è di 200€/pz e richiedono 1/2 h per l’assemblaggio di ciascuno di essi. Inizialmente la Tomma era l’unica ad adottare questo meccanismo e non ci sono mai stati problemi di approvvigionamento, tuttavia il fornitore ha iniziato a
commercializzare il prodotto anche ad alcuni suoi importanti clienti americani, causando ritardi sempre più frequenti.
1. In base alle indicazioni contenute nel testo, si posizionino i tre componenti nella matrice di Kralijc Si giustifichi la risposta.
Commento Tubi
Importanza strategica:
Costo del componente + costo di lavorazione = 550€ + 9 €;
impatto sulla qualità di prodotto: importante
Difficoltà di mercato: bassa perché numerosi fornitori Giunti
Costo del comp + costo assemblaggio = 2*18 + 20*1,5;
impatto sulla qualità: basso
Difficoltà mercato: pochi fornitori, capacità satura Meccanismo:
Costo componente = 2*200€ + 2*1/2*18€
Impatto qualità prodotto: importante
Difficoltà mercato: fornitore unico con capacità che si sta saturando
2. In base alle informazioni riportate si indichi per ogni componente quale tipo di collaborazione è stata introdotta dalla Tomma e quale sarebbe più opportuna in base ai risultati della domanda precedente.
Componente Tipo di collaborazione Tipo di co-
design La relazione è
coerente? Commenti
Tubi □
Operativa □
Tecnologica □ SI X NO
Attualmente si effettuano transazioni spot, meglio sarebbe una collaborazione operativa, per ridurre i costi e far leva sul proprio potere contrattuale
Giunti X
Operativa □
Tecnologica X SI □ NO
Meccanismo □
Operativa X
Tecnologica Function
delivery □ SI X NO
Il fornitore è unico e ha capacità produttiva in saturazione, occorre stipulare una partnership operativa per garantirsi la continuità della fornitura.
3. Sulla base della risposta alla domanda precedente si discuta quali strumenti ha messo in atto Tomma per gestire il tipo di collaborazione nel caso dei giunti.. Cosa altro avrebbe potuto fare per migliorare il processo logistico produttivo?
Livello di visibilità: condivisione con un fornitore informazioni riguardanti i propri ordini e le proprie giacenze di giunti In aggiunta 1: migliorare anche gli scambi informativi dal punto di vista amministrativo per emissione ordini, fatturazione, etc. -> extranet, EDI, Sistemi proprietari,…
In aggiunta 2:integrazione -> VMI, consignment stock, CR,
Bassa Alta
Alta
Bassa Difficoltà del mercato
Importanza strategica
Tubi
Meccanismo di movimentazion e
Giunti
Durante la progettazione del meccanismo di movimentazione, il fornitore ha proposto a Tomma 4 possibili alternative.
Tomma ha sintetizzato le prestazioni di tali alternative nella seguente tabella (le prestazioni non riportate sono risultate non significativamente diverse tra le alternative).
Prestazione Alternativa
1 Alternativa
2 Alternativa
3 Alternativa
4
Ingombro 15 cm3 20 cm3 15 cm3 17 cm3
Carico max 1500Kg 1750Kgh 1400Kg 1400Kg
T di assemblaggio
nel prodotto finito 30 min 30 min 60 min 45 min
Costo 200 €/pezzo 220 €/pezzo 175 €/pezzo 200 €/pezzo
In base alle proprie valutazioni la Tomma aveva scelto l’alternativa 1. Successivamente sono state raccolte informazioni di mercato e feed-back da parte dei clienti, che hanno permesso di quantificare meglio le varie prestazioni. In
particolare, l’impresa è venuta a conoscenza del fatto che vendere prodotti con un carico massimo più elevato permette di ricevere un premio di prezzo da parte del mercato, valutato in 20 € ogni 100Kg aggiuntivi. In modo analogo anche l’ingombro del prodotto è riconosciuto come una prestazione rilevante, infatti il marketing ritiene che ogni 1 cm3 in meno sia valorizzabile in 2 €.
4. In base alle informazioni riportate si indichi se la scelta della Tomma è stata la migliore o, viceversa, quale alternativa progettuale si sarebbe dovuta adottare.
Alternativa 1 X Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Giustificazione
Alternativa 4 è dominata dalla 1 e può essere scartata.
Se si prende poi come caso base l’altrenativa 1, vediamo che
Alternativa 2 ha costi aggiuntivi per 45€ Ingombro e costo), ma un premium price di 50€ = nel complesso -5€
Alternativa 3 ha costi aggiuntivi per 9€ (Assemblaggio), un premium price negativo di 20€ (carico max), ma minori costi per 25€ = nel complesso +4€
5. Quale livelli di valutazione prevede la tecnica del Vendor Rating e quali variabili è possibile considerare per ciascuno di essi?
Valutazione operativa Qualità, prezzo, difettosità Valutazione complessiva
Tempo di assemblaggio, miglioramento puntualità Valutazione strategica
Competenze gestionali, solidità finanziaria, Potenzialità tecnologica
