“CONCLUSIONI”
Questo lavoro scaturisce da un’esperienza diretta all’interno della RSA1 Casa G.
Ascoli. Come ampiamente illustrato in precedenza si tratta di una ASP2 che si
pone come missione l’assistenza agli anziani, o comunque a persone che per problemi fisici di varia natura non sono in grado di avere cura della propria persona.
Questo tipo di servizio reso alla cittadinanza, trattandosi appunto di un’azienda di servizi alla persona, tende a caratterizzare Casa Ascoli da aspetti di criticità
elevati. La Casa Ascoli nasce come Ipab3 ed inizialmente non aveva una struttura
organizzativa che permettesse il presidio di certi indicatori e risultati.
Nel 2005 al vertice della struttura viene posta la Dottoressa Antonella Rosa e contemporaneamente ad una maggiore richiesta di autonomia gestionale ed economica da parte dell’Ente di riferimento, rappresentato dal Comune di Massa, si innesta un percorso di cambiamento. La gestione è stata impostata in modo più coerente, ed è stata fatta una pressante ricerca verso un presidio e controllo delle voci di costo, riducendo gli sprechi. Questo percorso di ottimizzazione, dell’impiego delle risorse è in atto più che mai in questo momento.
L’ASP risulta essere indebitata e le cause sono da ricercarsi nella gestione passata, nelle gestioni di epoca più lontana, degli anni Ottanta e Novanta, quando la struttura era ancora Ente di Diritto Pubblico, una IPAB appunto, ci si è focalizzati sul servizio da rendere al cittadino, ma indubbiamente non si è
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RSA, Residenza Sanitaria Assistita
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ASP, Aziende Pubbliche di Servizio alla Persona. Grazie alla legge regionale 43 del 2004, il processo di trasformazione delle ex Istituzioni Pubbliche di Assistenza e Beneficenza (in sigla Ipab) in aziende pubbliche di servizi alla persona (ASP) o in persone giuridiche di diritto privato senza scopo di lucro. Con questo atto è stato chiuso il lungo percorso avviato attraverso la legge quadro 328 del 2000. Le ASP fanno parte del sistema regionale integrato degli interventi e dei servizi sociali e partecipano alla programmazione zonale. In questo ambito svolgono un ruolo attivo considerato che le loro funzioni (come ad esempio l'assistenza agli anziani o il sostegno all'infanzia e all'adolescenza) sono strettamente collegate ai bisogni sociali e socio-sanitari del territorio di riferimento. Le ASP, in base al loro profilo giuridico che prevede autonomia contabile, tecnica e gestionale, ed in virtù della loro organizzazione ed attività ispirata a principi di efficienza, efficacia, economicità e trasparenza, possono rappresentare un'opportunità per i Comuni e le stesse Asl per razionalizzare alcune funzioni e servizi evitando in tal modo sovrapposizioni e colmando eventuali lacune. La legge regionale prevede che le ASP, nell'ambito della loro autonomia e con riguardo alle proprie finalità statutarie, possano fornire prestazioni e servizi e gestire servizi in favore dei comuni, e delle Società della salute là dove costituite. Questo in base a contratti di servizio e perseguendo il miglior rapporto tra qualità e costi.
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IPAB: Istituzioni Pubbliche di Assistenza e Beneficenza. Le Istituzioni Pubbliche di Assistenza e Beneficenza sono enti di diritto pubblico che hanno in tutto o in parte il fine di prestare assistenza ai più poveri o provvedere all'educazione, all'istruzione, all'avviamento a qualche professione, arte o mestiere od, in qualsiasi altro modo, il miglioramento morale ed economico. Questo è ciò che recita l'art.1, L.17 luglio 1890 n. 6972. Le I.P.A.B. sono enti di diritto pubblico, che operando sotto il controllo e la vigilanza delle regioni, svolgono attività di assistenza agli anziani, agli handicappati, ai minori ed altre categorie deboli, curano la formazione e la educazione, gestendo ospedali, brefotrofi, ospizi, ricoveri, collegi, asili ed altro ancora.
perseguita con costanza una gestione economica efficiente. Questa situazione ha perdurato fino ad anni recenti, fino al passaggio del secolo, quando in base alle avvenute modifiche della normativa nazionale dal 2000 in poi4, è stato previsto che le IPAB si trasformassero in ASP; strutture dotate di autonomia finanziaria e contabile, votate alla ricerca di economicità, efficacia e trasparenza; normativa che ha trovato applicazione in Toscana nel 2004 con la legge n. 43, anche Casa Ascoli è stata coinvolta in questa trasformazione, che ha portato ad un radicale cambiamento nella sua gestione. Non a caso l’inserimento al vertice della struttura della Dottoressa Rosa è del 2005, è lampante quindi come lo scopo di questa assunzione fosse quello di rendere la struttura più efficiente, ai fini di arrivare ad una gestione con caratteristiche sempre maggiori di economicità, in virtù delle previsioni normative nazionali e regionali. Il lavoro della Direzione ad oggi è ancora volto a questa armonizzazione del sistema gestionale e finanziario. Al momento attuale Casa Ascoli opera in regime di redditività negativa, ogni anno si realizza una Perdita d’Esercizio decisamente elevata per una struttura simile, siamo infatti nell’ultimo triennio intorno a cifre comprese tra i 140.000€ ed i 150.000€. Questo risultato economico negativo ha riflessi tendenzialmente pesanti sulla gestione finanziaria e comporta per la struttura oneri pesanti, che è costretta a fare i conti ogni giorno con problemi di liquidità, e con tensioni nei rapporti con i vari Stakeholder, soprattutto in relazione ai fornitori.
Con una redditività negativa simile infatti, i problemi sono di molteplice natura. Il primo fra di essi sia per rilevanza che per tensioni create all’interno del reparto amministrativo è dovuto al pagamento dei fornitori, che è difficoltoso, vi sono ritardi, e ciò comporta inoltre elevati interessi di mora da pagare, che si sommano ad una situazione già negativa dal punto di vista della liquidità.
4 Ed in particolare: legge n.328 del 2000 “Legge quadro per la realizzazione del sistema integrato di interventi e servizi sociali” che
nello specifico all’interno dell’articolo 10 prevede, “nell'ambito del riordino della disciplina, la trasformazione della forma
giuridica delle IPAB al fine di garantire l'obiettivo di un'efficace ed efficiente gestione, assicurando autonomia statutaria, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica compatibile con il mantenimento della personalità giuridica pubblica” inoltre
all’interno di tale norma è previsto che siano le Regioni ad emanare regolamenti atti all’applicazione delle disposizioni di questa norma. Inoltre il Decreto legislativo n.207 del 2001 "Riordino del sistema delle istituzioni pubbliche di assistenza e beneficenza, a
norma dell'articolo 10 della legge 8 novembre 2000, n. 328" sancisce che “le istituzioni che svolgono direttamente attivita' di erogazione di servizi assistenziali sono tenute a trasformarsi in aziende pubbliche di servizi alla persona e ad adeguare i propri statuti alle previsioni del presente capo entro due anni dall'entrata in vigore del presente decreto legislativo” e quindi la nascita
delle ASP. È comunque onere delle regioni emanare regolamenti ai fini dell’attuazione di tali norme nazionali. In Toscana il regolamento che conduce all’applicazione della normativa nazionale è il 43 del 2004.
Per quanto riguarda invece il livello gerarchico inferiore, quindi nel dettaglio i 15
operatori OSA5 e l’addetto ai servizi generali, essi non si sentono particolarmente
coinvolti nella gestione, e dal punto di vista della gestione strategica, queste persone sono più difficili da motivare, vi sono difficoltà elevate ai fini della creazione del “Commitment”, in quanto non sono soggetti che operano in azienda per “vocazione” ma in virtù della sicurezza e della stabilità che questo lavoro comporta per loro, grazie ad un apprezzato contratto a tempo indeterminato che li lega all’organizzazione.
Gli sforzi vengono compiuti dalla Direzione, ma i problemi, che anche la Direttrice si trova a dover affrontare ogni giorno, le scadenze, i necessari dialoghi con conseguenti trattative e tensioni da superare in ogni singola giornata, creano spesso difficoltà di comunicazione anche tra i vari livelli gerarchici.
In questa azienda risultano essere fondamentali le risorse umane come necessaria interfaccia per la comunicazione con gli stakeholder. In primo luogo nei confronti dei veri Clienti; gli Ospiti di Casa Ascoli; queste persone vivono ogni giorno a stretto contatto con molteplici rappresentanti delle Risorse Umane, con le infermiere, la psicologa e numerosi attori esterni quali ad esempio il parrucchiere e gli addetti alla ristorazione; ma sono gli operatori assistenziali (OSA) coloro che trascorrono la maggior parte delle proprie giornate lavorative a contatto con gli anziani. Si può notare come ogni membro delle risorse umane in funzione del proprio ruolo abbia in questa azienda degli specifici interlocutori tra gli stakeholder. Sono poi gli amministrativi e la Direzione a doversi relazionare con i fornitori, con gli istituti di credito e con i rappresentanti del contesto sociale di riferimento, come i membri dei Servizi Sociali di zona, oppure i familiari degli ospiti. Il fatto però che ogni classe di dipendenti si relazioni principalmente con categorie di stakeholder differenti comporta che i vari livelli gerarchici non sempre sono abituati ad interagire ed a comunicare tra loro a tale proposito. La comunicazione organizzativa risulta essere quindi spesso difficoltosa in entrambe le direzioni. Ognuno ha un punto di vista diverso, e spesso trovare un punto di contatto è difficile. È importante anche tenere in conto il fatto che la
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maggior parte degli operatori OSA si trova in azienda da lungo tempo, quando ancora questa era una IPAB, e per essi il passaggio ad ASP ha comportato un maggiore controllo sul proprio operato, una minore flessibilità per quanto riguarda la gestione delle ferie, delle malattie o dei turni di lavoro. D’altra parte, come già anticipato, il nuovo percorso gestrionale ha avuto come obiettivo proprio quello di rendere la gestione più efficiente da ogni punto di vista, e la gestione delle Risorse Umane per Casa Ascoli rappresenta un fattore critico. Ciò comporta che le novità introdotte dalla Direzione per incrementare l’economicità della struttura, hanno comportato e comportano tuttora frequenti malumori ai livelli gerarchici che più subiscono le conseguenze di queste decisioni.
Proprio dalla particolare situazione di Casa Ascoli nasce l’idea di trattare delle Risorse Umane all’interno di questo lavoro.
Nel Primo Capitolo abbiamo analizzato le Risorse Umane da un punto di vista prettamente normativo. Partendo con cenni sulle teorie del Lavoro, fino ad una sezione dedicata alle vigenti normative e alla loro evoluzione. Si inizia infatti con la normativa degli anni Quaranta del Novecento, quindi con la Costituzione ed un approfondimento sulle leggi previste dal Codice Civile in tema di lavoro, procedendo con lo Statuto dei Lavoratori, emanato a cavallo tra gli anni Sessanta ed i Settanta, fino ad arrivare alle più recenti Leggi Biagi, al Mobbing ed alla Tutela delle Pari Opportunità nel mondo del lavoro. I cenni in relazione alle rivendicazione dei lavoratori ed all’attività sindacale, oltre che in relazione alle problematiche non mancano. Lo scopo ultimo di questo Capitolo di apertura della trattazione è quello di dare un’idea di base di quelli che sono i diritti e i doveri dei lavoratori nel nostro ordinamento nazionale.
Successivamente abbiamo affrontato il concetto di Capitale Intellettuale, dandone immediatamente una definizione, e di come la conoscenza e le capacità acquisite dalle persone che svolgono attività lavorativa, per una economia come quella attuale sia uno dei valori principali e di maggiore criticità. Le aziende si trovano sempre con maggiore frequenza a dover gestire la conoscenza, in quanto
è questa che permette di anticipare ed affrontare i cambiamenti. In una economia sempre più dinamica, con caratteri di globalizzazione, sottoposta a modifiche strutturali rapide e spesso apparentemente improvvise, l’azienda che riesce a non farsi cogliere impreparata di fronte ai cambiamenti, ma anzi, che riesce ad anticiparli ed assecondarli, anche grazie ad una valida rete di informazioni è quella votata al successo, l’informazione diventa così elemento strategico di successo. Anche all’interno di questo secondo capitolo viene dato ampio risalto alle teorie (tutte relative al Ventesimo secolo), in questo caso relative al Capitale Umano, ed alla loro evoluzione nel tempo. Dalle teorie sulla conoscenza si passa successivamente ad analizzare il ruolo del lavoratore in questa nuova era dell’informazione nel mondo del lavoro, delle strategie che lo coinvolgono, rispetto a come deve essere valorizzato il capitale intellettuale da un punto di vista strategico ai fini della creazione di valore.
Abbiamo proseguito valutando l’interrelazione tra strategia e risorse umane. Il passaggio cruciale mira alla ricognizione da parte della funzione strategica dell’organizzazione delle Competenze distintive presenti in azienda. Per fare ciò è necessaria una analisi dei propri dipendenti in primis, per comprendere quali sono le Capacità o Conoscenze che caratterizzano le proprie risorse umane in modo unico rispetto alle aziende concorrenti e di intraprendere un percorso atto a valorizzare tali Competenze Distintive, ai fini di raggiungere un Vantaggio Competitivo rispetto alle aziende concorrenti sul mercato di riferimento.
Detto questo si passa all’analisi del processo di Gestione Strategica delle Risorse Umane vero e proprio, anche se il fine ultimo resta sempre quello dell’ottenimento di un vantaggio competitivo. Dall’analisi dei propri dipendenti, ogni azienda può capire come essi possano essere valorizzati ed utilizzati all’interno dell’organizzazione, e di ciò si deve tener conto nella formulazione delle strategie. Successivamente si analizza il modo in cui deve essere formulata una strategia ed il modo migliore di implementarla.
Infine è stato analizzato il caso di Casa Ascoli Asp. Si parte dall’organizzazione, si analizza poi nel dettaglio l’organigramma con le funzioni dei singoli membri. Successivamente l’analisi verte all’analisi di una possibile gestione strategica delle Risorse Umane anche nelle aziende di Servizi alla persona come Casa Ascoli, ed al modo in cui i dipendenti sono coinvolti nella gestione, ai fini della creazione del Commitment, cioè del coinvolgimento da parte delle Risorse Umane in favore dell’organizzazione. Vi è anche una parte dedicata alle Criticità riscontrare ai vari livelli gerarchici, analizzate tramite l’andamento delle malattie dei dipendenti. Da tale analisi è risultato palese che sono i livelli gerarchici inferiori quelli che con più frequenza sono assenti a causa di malattie.
La Casa Ascoli è una struttura con indubbie potenzialità di crescita, fondando il suo vantaggio sulle sue risorse umane. Ritengo anche però che affinché si possa parlare di Gestione o Organizzazione Strategica delle Risorse Umane il percorso risulta essere solo all’inizio. È necessario una visione condivisa da parte di tutti i livelli della struttura per acquisire consapevolezza del valore del proprio lavoro. Qualunque mansione, per quanto semplice, può aiutare ai fine della creazione di un vantaggio competitivo. Sono infatti – come già asserito in più occasioni in questo lavoro – proprio i soggetti che svolgono il lavoro apparentemente più semplice i veri depositari della possibilità di creare vantaggio competitivo di differenziazione, in quanto sono loro a stare tutto il giorno a contatto con i “Clienti” finali, cioè gli anziani e gli ospiti di Casa Ascoli. Sono loro che possono fare la differenza. Se essi si sentono coinvolti, se vengono resi partecipi alla Mission, per comprenderla e farla propria, comprendendo che il vero scopo del loro lavoro dovrebbe essere quello di dare sicurezza e serenità agli ospiti, Casa Ascoli potrebbe diventare veramente un sinonimo dell’eccellenza nel servizio tra le residenze sanitarie assistite.
