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I SEZIONE
DOMANDE A RISPOSTA APERTA Svolgere i temi che seguono, rispettando lo spazio a disposizione.
ALL’ESAME SARA’ RICHIESTO LO SVOLGIMENTO DI 2 TEMI
1. Con riferimento al Processo di Marketing e Vendita, introdurne brevemente i concetti fondamentali, soffermandosi particolarmente sui concetti di
bisogno, desiderio e domanda.
Descrivere brevemente le leve del marketing mix.
2. Confrontare la struttura organizzativa funzionale e la struttura organizzativa per processi, con particolare riferimento ai punti di forza e di debolezza di ognuna.
3. Fornire la definizione di Business Process Reengineering (BPR) e illustrarne le principali caratteristiche in riferimento al modello organizzativo per processi.
Per ogni domanda c’è almeno una risposta corretta.
Nota: risposta esatta +1; risposta errata –1; risposta non data 0
1
Quali sono i vantaggi di una struttura organizzativa a matrice in un’azienda in cui si gestiscono progetti?
A Il project manager ha sempre la massima autorità su tutte le risorse funzionali.
B Si attivano meccanismi di coordinamento fra il project manager e i capi funzione tali da evitare la sovrapposizione delle responsabilità sulle risorse coinvolte nei progetti. X C Relativamente alle risorse coinvolte, i capi funzione curano le competenze sul saper
fare, mentre il project manager assume le decisioni sul cosa fare. X D Nelle attività di progetto, il project manager coinvolge direttamente le risorse operative
senza necessità di autorizzazioni preventive.
2
Nel modello cliente-fornitore, il valore riconosciuto dal cliente per un
prodotto/servizio è solo una parte del valore totale costruito con i processi del fornitore. Quali possono essere le potenziali cause della diversa valenza attribuita al valore?
A Estesa applicazione di sistemi di prevenzione degli errori nella fabbricazione dei
prodotti / erogazione dei servizi. X
B Attività di rilavorazione di pezzi che sono risultati difettosi dai controlli a fine linea.
C Funzioni o prestazioni del prodotto / servizio non corrisposte dal processo
manifatturiero / di erogazione del servizio. X
D Elevata personalizzazione delle soluzioni proposte dal fornitore che rendono unica e
irripetibile l’esperienza del cliente. X
3
Quali, tra i seguenti, sono elementi tipici del modello Lean?
A L’obiettivo di aumentare il livello di servizio al cliente si realizza con l’aumento delle scorte di materiale, soprattutto nei livelli alti della distinta base (prodotto finito).
B Il conflitto fra saturazione degli impianti, livello delle scorte e livello di servizio si risolve esclusivamente con la reingegnerizzazione tecnologica dei processi.
C L’applicazione di soluzioni organizzative ispirate dal modello Lean permette di ridurre sensibilmente i costi di esecuzione dei processi organizzativi. X D La Legge di Little afferma che per mantenere costante il Lead Time di un processo è
sufficiente mantenere costante il Work In Process presente al suo interno. X
4
In quali condizioni la gestione di un Progetto si può definire efficace?
A Quando vi è un unico responsabile che coordina un gruppo di lavoro ma esegue in prima persona le attività operative necessarie al tempestivo completamento.
B Quando il gruppo di lavoro condivide gli sforzi per ottenere i risultati ma vi è un’unica
figura responsabile della conduzione del progetto. X
C Quando gli incontri del gruppo di lavoro terminano con una distribuzione dei compiti da
svolgere e una chiara attribuzione alle persone. X
D Quando vi è una continua verifica sul rispetto del Piano di lavoro previsto. X
5
Una segmentazione efficace deve A Essere riutilizzabile in mercati differenti
B Parcellizzare i segmenti per renderli il più omogenei possibile, senza considerare le caratteristiche peculiari di ciascuno (quali il volume, la redditività, ecc.)
C Identificare segmenti misurabili quanto a dimensione e potere d'acquisto. X D Fare in modo che, all’occorrenza, l’azienda sia in grado di impostare programmi di
marketing efficaci per ciascun segmento. X
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6
Che cosa si vuole rappresentare con il modello Cliente-Fornitore?
A Che il valore generato dai processi di un’azienda è massimo solo quando esso risponde
in modo coerente ai bisogni del cliente. X
B Che nel mercato i fornitori condizionano le esigenze dei clienti.
C Che ciò che conta è solo il flusso di erogazione del prodotto/servizio, dal cliente al
fornitore. X
D Che in un mercato si può costruire un reale vantaggio competitivo cambiando i processi aziendali così che rispondano ai desideri inespressi del cliente. X
7
Pensando ai modelli decisionali applicabili dalle organizzazioni, quali, fra le seguenti, sono affermazioni corrette?
A Il modello del contenitore dei rifiuti descrive bene alcuni momenti in cui le
organizzazioni si trovano ad affrontare situazioni di turbolenza decisionale. X B Le decisioni programmate hanno, generalmente, un percorso consolidato e ci si
aspetta che i decisori partecipino con informazioni e dati già disponibili. X C Il modello incrementale si applica per affinare una soluzione ormai nota.
D Il modello Carnegie ha applicabilità quando la decisione finale deve avere il consenso
più ampio possibile fra i decisori. X
8
Il Lead Time di un processo dipende da molti fattori, fra questi vi rientrano:
A La quantità di materiale in lavorazione (WIP), con un rapporto di proporzionalità diretta. X B La prestazione del collo di bottiglia, con un rapporto di proporzionalità inversa. X C La puntualità di consegna dei materiali in input al processo.
D Il volume di ordini inviati dai clienti nell’unità di tempo.
9
Il marketing-mix di un’azienda.
A È costituito dalle decisioni prese su Prodotto, Prezzo, Promozione e Distribuzione. X B Può definire la strategia di marketing per ogni segmento di mercato su cui opera
l’azienda. X
C È una decisione statica, impossibile da modificare una volta scelta la strategia.
D È un processo decisionale influenzato esclusivamente dalla funzione organizzativa commerciale.
10
La metodologia DMAIC consente di condurre efficacemente progetti di miglioramento continuo delle prestazioni dei processi: quali sono le sue caratteristiche?
A L’implementazione delle soluzioni avviene solo dopo aver ampiamente documentato il
problema e le cause che lo generano. X
B
Il progetto non ha una responsabilità univoca, in assoluto: il Project Leader (Green Belt o Black Belt) è responsabile per la conduzione delle attività; lo Sponsor è responsabile per la selezione del problema e per i potenziali risultati economici. X C Quando si hanno tempi molto stretti per la conduzione dei progetti, il Project Leader
può decidere di saltare la fase di Measure e passare subito all’Analyze.
D Una fase che determina l’effettivo innesco del miglioramento continuo è la fase di Control in cui si utilizzano sistemi permanenti di misurazione delle prestazioni che aiutino ad individuare eventuali nuove problematiche sul processo.
X
V/F 1. Per verificare l’attendibilità di un Sistema di Misura di un processo
(indifferentemente per un dato discreto o continuo), si valuta la sua capacità di essere Ripetibile e Riproducibile.
V
2. Si definisce processo un’attività di lavoro svolta da una risorsa con conoscenze e competenze diversificate.
F
3. Per assicurare la corretta analisi di un processo con la metodologia DMAIC, il Project Leader (Green Belt / Black Belt) deve essere una
persona molto competente su tutte le attività svolte all’interno del processo.
F
4. Per segmentazione di un mercato si intende l’individuazione di variabili di riferimento e la raccolta di dati con cui eseguire la stratificazione e la classificazione della clientela (attuale o potenziale) per poi decidere la strategia di marketing più opportuna.
V
5. La distribuzione, come leva di marketing mix, può concretizzarsi secondo 2 modelli strategici:
Pull, nel quale lo sforzo promozionale dell’azienda si concentra prevalentemente sui consumatori finali;
Push, nel quale le azioni promozionali sono rivolte, prevalentemente, al primo intermediario a valle nella catena distributiva.
V
6. Le 5 fasi del modello di Project Management prevedono: Pianificazione delle attività, Controllo, Avanzamento, Ri-pianificazione a finire e Chiusura.
F
7. Il Tiger Project Management è una struttura organizzativa che prevede la formazione di team di progetto temporaneamente slegati dalla struttura funzionale.
V
8. Le curve a ‘S’ servono per calcolare gli scostamenti dell’avanzamento reale dei progetti rispetto alla loro pianificazione.
V
9. La matrice di analisi del portafoglio attività GE-McKinsey è considerata un’evoluzione della matrice del Boston Consulting Group in quanto calcola i 2 indici finali considerando il peso relativo di diverse variabili.
V
10. In ottica di internet marketing, l’impianto di informazioni disponibili dai sistemi informativi aziendali devono essere aggiornati ad ogni transazione così da realizzare il cosiddetto “real time marketing”.
V
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IV SEZIONE ALL’ESAME SARA’ RICHIESTO LO SVOLGIMENTO DI 2 ESERCIZI ESERCIZIO I
Commentare e rappresentare i seguenti valori degli indicatori di capacità Cp e Cpk di alcuni processi manifatturieri.
1. Processo manifatturiero 1: Cp = 1,40 Cpk = Cpu = - 0,33
L’intervallo fra i limiti di specifica è pari a 8,4 sigma.
La capability potenziale del processo è adeguata perché >1,33.
La capability reale del processo è inferiore a 0, quindi la prestazione media del processo è fuori dai limiti di specifica, sopra il limite superiore perché Cpk = Cpu.
La media dista 1 sigma dal limite di specifica superiore.
Il processo ha una buona precisione ma bisogna trovare soluzioni che spostino la media entro i limiti di specifica.
Il livello sigma potenziale è 4,2 = 3*1,4 mentre il livello sigma potenziale non è applicabile.
2. Processo manifatturiero 2: Cp = 2,00 Cpk = Cpl = 1,50
L’intervallo fra i limiti di specifica è pari a 12 sigma (6*2,00).
La capability potenziale del processo è ottima e corrisponde ad un livello sigma 6 (3*2).
La media non è centrata fra i limiti di specifica perché Cp <>Cpk.
σ
σ
3. Processo manifatturiero 3: Calcolare Cp, Cpk, livello sigma e commentare le prestazioni del seguente processo.
LSS – LIS = 5*sigma Cp = 5sigma / 6sigma = 0,83
Cp è minore di 1 quindi il processo ha una capability non adeguata all’intervallo di tolleranza.
Media – LIS = 2*sigma Cpk = Cpl = 2sigma / 3 sigma = 0,67 Cpk <> Cp quindi la media non è centrata rispetto ai limiti di specifica.
Il livello di qualità sigma sigma reale di processo è 3*Cpk = 2 Il livello di qualità sigma potenziale è 3*Cp = 2,5
Il processo ha bisogno di interventi di miglioramento delle prestazioni volti, prima, alla riduzione della variabilità e, dopo un nuovo calcolo degli indici di capability, ad interventi volti alla centratura della media rispetto ai limiti di specifica.
4. Processo manifatturiero 4:
LIS = 20,40 cm LSS = 20,50 cm sigma = 0,018 cm media = 20,432 Commentare e rappresentare graficamente il processo che presenta questi valori statistici e queste condizioni di tolleranza.
Cp = (20,5 – 20,4)/(6*0,018) = 0,10 / 0,108 = 0,926
La capability potenziale è minore di 1 quindi il processo non è adeguato ai livelli di tolleranza ammessi dal cliente.
Cpk = min(20,5 – 20,432; 20,432 – 20,4)/(3*0,018) = 0,032/0,054 = 0,593
Cpk <> Cp, quindi la media non è centrata fra i limiti di specifica. In particolare la media è più vicina al limite inferiore di specifica.
σ
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Ai fini del grafico, LSS – LIS = 0,1 / 0,018 = 5,5 sigma
La media dista dal limite inferiore di specifica 3*Cpk = 3*0,593 = 1,779 sigma.
Il livello di qualità sigma reale è pari a 1,779 sigma.
Il livello di qualità sigma potenziale è pari a 3*Cp = 3*0,926 = 2,778 sigma.
Il processo ha bisogno di interventi di miglioramento volti, prima, alla riduzione della variabilità dei risultati e, successivamente, alla centratura della media dei risultati.
particolari ricette proposte dai docenti.
Gli esaminati saranno valutati da due cuochi diplomatisi negli anni precedenti.
Per verificare la consistenza della valutazione, la coppia di giudici è chiamata ad assaggiare e valutare, attraverso una serie di tecniche e di parametri ben conosciuti, un campione di 20 ricette preparate da uno dei docenti, esprimendo un esito finale di accettazione (“A”) o rifiuto (“R”) della preparazione.
Ciascun piatto sarà valutato per 2 volte dagli esaminatori.
Vi viene chiesto di esprimere un giudizio sul sistema di valutazione messo in piedi dalla scuola applicando la tecnica Kappa e argomentando sia le fasi del percorso di analisi, sia l’esito finale.
Tenere presente che non è necessaria una perfetta concordanza fra i giudici, ma la scuola si accontenta di una sovrapposizione sufficientemente adeguata.
Di seguito i risultati degli assaggi preliminari della coppia di giudici.
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prove totali 20 WITHIN
GIUDICE 1 ASSAGGIO 2 GIUDICE 2 ASSAGGIO 2
A R A R
ASSAGGIO 1 A 65% 5% ASSAGGIO 1 A 75% 5%
R 5% 25% R 0% 20%
WITHIN Pogg: 90% WITHIN Pogg: 95%
Pcas: 58% Pcas: 65%
Kappa with 1: 76% Kappa with 2: 86%
È possibile calcolare i Kappa Between su singole coppie di misurazione. MEGLIO CALCOLARLO SU TUTTE LE MISURE
BETWEEN GIUDICE 2 Misura 1 BETWEEN GIUDICE 2
Misura 2
A R A R
GIUDICE 1 A 70% 0% GIUDICE 1 A 65% 5%
Misura 1 R 10% 20% Misura 2 R 10% 20%
Pogg: 90% Pogg: 85%
Pcas: 62% Pcas: 60%
Kappa betw: 74% Kappa betw: 63%
conviene calcolare il kappa between considerando tutte le risposte contemporaneamente.
BETWEEN SVOLTO SULL’INSIEME DELLE 4 RILEVAZIONI ESEGUITE DAI DUE GIUDICI
Numero di rilevazioni concordi – AA-AA 13
Numero di rilevazioni concordi - RR-RR 4
Totale numero di rilevazioni concordi 17 Poggettiva = 17/20 = 85%
Numero di volte in cui il primo giudice ha espresso A-1^misura 13 Numero di volte in cui il primo giudice ha espresso A-2^misura 14 Numero di volte in cui il secondo giudice ha espresso A-1^misura 16 Numero di volte in cui il secondo giudice ha espresso A-2^misura 15 Numero di volte in cui il primo giudice ha espresso R-1^misura 7 Numero di volte in cui il primo giudice ha espresso R-2^misura 6 Numero di volte in cui il secondo giudice ha espresso R-1^misura 4 Numero di volte in cui il secondo giudice ha espresso R-2^misura 5 Pcasuale = 13/20*14/20*16/20*15/20 + 7/20*6/20*4/20*5/20 = 0,278
Kappa Between = (0,85 – 0,278) / (1 – 0,278) = 79,22%
Visto che il testo afferma che non è necessaria perfetta concordanza fra i giudici, ciò significa che ci si accontenta di un livello Kappa non inferiore al 70%.
Detto ciò, i Kappa WITHIN di entrambi i giudici superano tale soglia, quindi sussiste una ripetibilità sufficiente: i giudici esprimono un giudizio coerente nella ripetizione dell’assaggio.
Il Kappa BETWEEN eseguito sulle singole misurazioni fornisce indicazioni discordanti: sulla 1^ misura risulta soddisfacente, sulla seconda misura è insufficiente. Si deve concludere che il sistema di misura non sia adeguato.
Il Kappa BETWEEN eseguito sull’insieme di tutte le risposte rilevate, invece, è un parametro univoco che conferma che il
