CAF “ Case Management in Infermieristica ed Ostetricia ”
Gestione dei conflitti e leadership Dott.ssa Monica Martoni
Dott.ssa Laura Cioni
9 aprile 2018
• Attività lavorativa: condotta diretta a un insieme di obiettivi e risultati attesi, propri o assegnati dall’organizzazione
• Non è una risposta unicamente individuale.
• Nasce dall’interazione tra persone, strumenti, organizzazione del lavoro, competenza dei collaboratori, ecc.
• Può essere scomposta in «sub-unità»
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Condotta lavorativa
Livelli di Analisi della Condotta Lavorativa
• Livello individuale
• Livello di gruppo
• Livello di organizzazione
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Livello individuale Livello
di gruppo Livello
organizzativo
I tre differenti livelli di analisi
Prestazione
•
Prestazione lavorativa come
processo(insieme di “azioni” sul lavoro)
•
Prestazione lavorativa come
risultato(grado di congruenza tra obiettivo lavorativo e esito del processo)
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• Compiti prescritti
• Compiti realmente svolti. Scaturiscono dalle reali “pratiche lavorative”, dai “compromessi operativi” attuati dal lavoratore per bilanciare le richieste del lavoro e le esigenze proprie e del gruppo di lavoro
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Lo scostamento tra compiti prescritti e reali deriva da un’alta variabilità della situazione di lavoro
• Imprevisti (o varianze dell’attività)
• Variazioni quantitative o qualitative di produzione
• Tipologia dei mezzi e strumenti
• Variazione dei tempi
• Effetti delle dinamiche dei gruppi di lavoro
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Inoltre vanno considerate :
-la qualità della progettazione del lavoro (es. difficoltà a definire a priori i compiti)
-le differenze individuali
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• Gli scostamenti dai compiti prescritti non sono violazioni ma compromessi operativi, che implicano un lavoro mentale di adattamento
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Sarchielli e Fraccaroli (2017)
Nello studio della prestazione è utile tenere distinti gli aspetti
della prestazione che corrispondono ai risultati, da quelli
che invece riguardano le diverse attività svolte dal
lavoratore per raggiungerli.
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Classi di fattori legati tra loro da un certo numero di relazioni di rilevanza causale che hanno anche effetti di retroazione.
I
Livello: esigenze e condizioni del lavoro
II Livello: attività della personaIII Livello: esiti
Il modello di Leplat e Cuny (1984)
I L
II L
III L
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• La prestazione implica l’utilizzo di risorse della persona.
• L’ambiente mette a disposizioni uno spazio di lavoro
• Prestazione come processo di trasformazione intenzionale dell’ambiente e della realtà per conseguire in un determinato tempo degli obiettivi
• Il processo della prestazione lavorativa e la valutazione dei suoi esiti hanno un impatto sulla persona
15 15
Il lavoro non è un contenitore di azioni indipendenti dalle persone, ma un sistema di cognizioni e pratiche concrete, storicamente e culturalmente definite;
Gli scopi e le condizioni delle varie pratiche influenzano e sono influenzate (feed-back) dalle rappresentazioni cognitive e dai comportamenti;
Il sistema è costruito socialmente e modificabile
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Gli esiti del lavorare - visti come prestazione finale - non sono sempre espressivi della reale condotta lavorativa in quanto dipendono direttamente e indirettamente dalle condizioni di esecuzione.
Gli esiti -visti come conseguenze positive o negative sul
lavoratore- sono mediati dalle caratteristiche delle persone e
dalle modalità di gestione delle attività.
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La gestione dei conflitti
Migliorare le relazioni sul lavoro
18 Il “manager di buona vita” descritto nel volume è capace di alternare con la necessaria umiltà la sua attenzione e le sue risorse, sapendo ascoltare e facilitare i rapporti, mantenendo un comportamento orientato a un approccio genuinamente relazionale, esercitando il potere come responsabilità; guardando, ascoltando (e aiutando a guardare e ascoltare) per contestualizzare e per dare risposte alle domande di senso per sé e per gli altri (Camuri, 2015)
•
Il concetto di conflitto all’interno delle organizzazioni è considerevolmente mutato nel corso del tempo.
•
Da un modello organizzativo-aziendale che prevedeva uno svolgimento routinario delle attività lavorative e considerava negativamente il verificarsi di conflitti, successivamente il conflitto è stato considerato come un’opportunità di confronto e di chiarimento, e la capacità di gestire le situazioni conflittuali come una competenza manageriale.
•
All’interno di un ambiente lavorativo esistono diverse occasioni di disaccordo e di incomprensione; i conflitti sono “fisiologici”.
•
Conflitti, occasione di miglioramento delle relazioni?
•
Il conflitto rappresenta una situazione che può essere di dinamismo e
cambiamento oppure, al contrario, essere indicazione di difficoltà irrisolte.
Il conflitto nelle organizzazioni sanitarie …
Calamandrei & Orlandi, 200821 22
Contenuti
In relazione ai contenuti si possono distinguere:
- la controversia - il conflitto di obiettivi - il conflitto di relazione -il conflitto di interessi -il conflitto di identità
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Modalità
In relazione alle modalità si possono distinguere:
- conflitti di ruolo - conflitti strutturale - conflitti di controllo -conflitti di dati
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Cause
In relazione alle cause si possono distinguere:
- conflitti sostanziali -conflitti emozionali -conflitti formali
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Conflitti diretti (confronto senza intermediari sull’oggetto del conflitto) Conflitto indiretto (quando le persone coinvolte si attaccano mediante altre persone, e possono nascondere l’oggetto reale del contendere parlando di altri temi)
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•
Conflitto intrapersonale
•
Conflitto interpersonale
•
Conflitti intergruppi
•
Conflitti intragruppi
•
Stare dentro il conflitto in modo costruttivo.
•
Competenze “trasversali”.
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•
Secondo Calamandrei&Orlandi (2008) occorre aiutare gli operatori a sviluppare capacità comunicative e relazionali di base:
_capacità di ascolto e di dialogo _uso consapevole delle parole
_attenzione alla propria e altrui comunicazione non verbale
La risoluzione dei conflitti
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• Chi è bene che intervenga?
A quale fine intervenire?
Quando intervenire?
Come intervenire?
Dove atturare l’intervento?
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•
Negoziazione
Consiste nel condurre trattative per arrivare ad un accordo.
Vi si ricorre quando le persone hanno alcuni interesse in comune e altri in contrasto, e nessuna delle due parti è in grado di imporre all’altra le proprie decisioni, e la mancanza di un accordo porterebbe a situazioni meno vantaggiose per entrambe.
Alla base della N. c’è una logica di scambio.
•
Negoziazione
Collaboratività e Assertività come atteggiamenti per affrontare la N.
La combinazione di tali atteggiamenti può portare a:
Competitività;
Collaborazione;
Evitamento;
Compromesso
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39
•
Negoziazione
Quando la negoziazione diretta fra le parti non è la modalità più indicata per la risoluzione di un conflitto, è opportuno che intervenga una “terza parte”
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Il processo comporta delle “tappe” che si svolgono l’una di seguito all’altra.
Quaderno d’esercizi per la gestione dei conflitti. Vallardi Editore.
•
Come si può ampliare il proprio margine di intervento?
•
Su quale soglia si può intervenire?
•
In quale tappa è più facile arginare il processo?
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Il processo emotivo del conflitto.
Bisogni; desideri; soddisfacimento dei desideri vs delusione e frustrazione
Il processo emotivo del conflitto.
Bisogni; desideri; soddisfacimento dei desideri vs delusione e frustrazione
Come distendere?Quaderno d’esercizi per la gestione dei conflitti. Vallardi Editore.
Quaderno d’esercizi per la gestione dei conflitti. Vallardi Editore.
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Esiti dell’attività lavorativa
•Storicamente l’interesse scientifico riferito al rapporto lavoro- benessere si è basato sullo studio di fattori di rischio fisico, chimico, biologico, in grado di provocare danni alla salute dei lavoratori.
•
Parallelamente all’evoluzione del concetto di salute, si è
manifestata un’attenzione ai
fattori di rischio psicosociale.•
Stressor: evento o fattore stressante (lo stimolo che causa la reazione di stress dell’organismo)
•
Gravità dello stressor; cronicità
Sindrome Generale di Adattamento (Selye) In che modo l’organismo fa fronte ad eventi stressanti?
•
Fase di allarme
•
Fase di resistenza
•
Fase di esaurimento
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Stress come risposta fisiologica non specifica a una richiesta posta dall’ambiente esterno .
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•
Secondo S. la reazione allo stress ha un carattere fondamentalmente adattivo, che consente all’organismo di far fronte alle esigenze della vita
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• Per quanto riguarda lo stress, le zebre, come gli altri animali, sono certamente più fortunate dell’uomo: il loro livello di stress può raggiungere picchi notevoli ma ha una durata sicuramente inferiore a quello dell’uomo. Il segreto delle zebre è quello di stressarsi solamente quando ne hanno veramente bisogno, ovvero quando la loro integrità fisica è realmente a rischio. In quel momento, quando un leone rende evidente l’intenzione di attaccare una zebra, la reazione fisiologica è rapidissima ed intensa:
l’adrenalina entra in circolo, il sangue che il corpo “ritira” dallo stomaco viene pompato ai muscoli che possono spingere più efficacemente l’animale alla fuga o (molto più raramente) al confronto diretto con l’aggressore. Lotta o fuga.
• Al termine di questo momentaneo stato di stress l’individuo zebra ritrova comunque uno stato di pace. Nel caso peggiore, muore, soccombendo al predatore. Nel caso migliore, il pericolo viene scampato grazie ad un’efficace e rapida fuga. Il temporaneo “dolore di stomaco” creato da piccole ulcerazioni sulle sue pareti interne dello stomaco meno irrorate di sangue, svanisce. Molto rapidamente uno stato omeostatico con l’ambiente, non più aggressore, è ristabilito. Nella memoria fisica e mentale della zebra quell’evento lascia deboli tracce, l’animale può tornare a brucare l’erba, a muoversi nel suo territorio e ad accoppiarsi, come se nulla fosse successo.
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Eustress e distress
• Eustress (eu: bene): quando le sollecitazioni e gli stimoli che provengono dall’esterno sono proporzionali alle capacità di risposta del soggetto; qualcosa di molto simile alla vitalità (Farné, 1990)
• Quando lo stress diventa ingestibile conseguenze negative che possono condurre al distress
Sanchez-Reilly et al. Caring for oneself to care for others: physicians and their selfcare. J Support Oncol. 2013 June ; 11(2): 75–81.
•
Abstract
•
It is well known that clinicians experience distress and grief in response to
their patients' suffering. Oncologists and palliative care specialists are no
exception since they commonly experience patient loss and are often
affected by unprocessed grief. These emotions can compromise clinicians'
personal well-being, since unexamined emotions may lead to burnout,
moral distress, compassion fatigue, and poor clinical decisions which
adversely affect patient care. One approach to mitigate this harm is self-
care, defined as a cadre of activities performed independently by anindividual to promote and maintain personal well-being throughout life.
•
… educational leaders recognized self-care as a specific competency area
… including detail on areas like self-reflection, self-awareness, bereavement rituals, recognition of burnout in self and others, and self- care planning.
•
… we must ask how these physicians can be better equipped to face the stresses inherent in the work
•
Improving physicians' wellness and implementing self-care strategies is a multifactorial process and includes attention to both personal and professional selfcare.
•
Personal self-care refers to strategies for individual physicians to take better care of themselves.
•
It starts with the recognition that people have multiple personal dimensions to attend to in order to live a “good” life (including inner lives, families, work, community, and spirituality).
•
Strategies for personal self-care:
•
prioritizing close relationships such as those with family; maintaining a healthy lifestyle by ensuring adequate sleep, regular exercise, and time for vacations; fostering recreational activities and hobbies; practicing mindfulness and meditation; and pursuing spiritual development.
•
A widely available instrument called the Wellness Wheel refers to 6 types
of wellness – physical, intellectual, emotional, spiritual, social and
occupational – and allows individuals to reflect on current life balance and
self-care, Iimprove job satisfaction and overall well-being, reducing the
likelihood of stress and burnout.ndividuals using such a tool can
•
The importance of developing self-awareness deserves particular attention as a realm of selfcare.
•
Self-awareness, defined as a clinician's ability to combine self-knowledge and a dual awareness of both his or her own subjective experience and the needs of the patient, has been identified in the field of psychology as the most important factor in the psychologists' ability to function well in the face of personal and professional stressors.
•
Along with personal self-care, professional self-care strategies ….
•
Since seriously ill oncology patients require a team of inter-professional experts to deliver comprehensive care, professional well-being must include both individual and team-based self-care.
•
Examples of individual professional self-care: developing a network of peers and mentors; improving communication and management skills;
increasing self-awareness in setting limits; and pursuing reflective writing.
•
Team self-care relies on team structure and team processes as important contributing factors to a team's well-being. Strategies: e.g. improving team members' skills to empathize with others; formalized structures, policies, and procedures to guide team meetings; and sharing personal and professional sources of meaning.
Bibliografia1
• Calamandrei C & Orlandi C (2008) La dirigenza infermieristica.
McGraw Hill
• Camuri A. (2015). Il manager di buona vita. Trento: Erickson
• Feldman RS, Amoretti G, Ciceri MR (2017). Psicologia generale.
Milano: McGraw-Hill.
• Quaderno d’esercizi per la gestione dei conflitti. Vallardi Editore.
• Sapolsky R. (2006) Perché alle zebre non viene l’ulcera? Milano:
Orme.
• Sarchielli G. & Fraccaroli F. (2017). Introduzione alla psicologia del
lavoro. Bologna: Il Mulino
Bibliografia2
Per approfondimenti sulle competenze comunicativo-relazionali in ambito sanitario
• Moja E & Vegni E (2000) La visita medica centrata sul paziente.
Milano: Cortina Editore
• Del Piccolo L (2015) Competenze per comunicare con i pazienti.
Padova: Piccin.
• Sommaruga M. (2014) Comunicare con il paziente. Roma: Carocci Faber.
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