Conclusioni
Spesso quando si pensa agli ostacoli connessi all'implementazione di un software ERP in azienda si sottolineano maggiormente le difficoltà inerenti gli aspetti tecnologici o di programmazione. In realtà la componente organizzativa gioca un ruolo chiave per il successo dell'implementazione .
Nel caso oggetto d'analisi l'implementazione ha riguardato il progetto di un ERP evoluto , ovvero un ERP in grado di supportare non solo i tradizionali processi aziendali , ma integrato con appositi moduli per il sostegno dei rapporti con i fornitori ( modulo di SCM) , per la business intelligence e per la simulazione .
Di qui ne deriva che un punto debole degli iniziali software ERP erano proprio le carenze per il sostegno dell'attività di un reporting e per l'attività decisionale .
Anche la moderna visione dell'azienda , in stretto contatto con fornitori e clienti , ha comportato l'introduzione di moduli nuovi , come quello per la gestione della logistica , aspetto sempre più importante nei moderni contesti competitivi e rispondente alle esigenze della "produzione snella " e del TQM.
L'adozione di un sistema ERP ha apportato in A Fashion vantaggi evidenti per tutta la struttura del controllo di gestione .Ha fornito un input informativo efficace e efficiente per il vertice aziendale e ha consentito al controller di non svolgere una mera funzione ispettiva , ma di fornire un valido supporto al processo decisionale .
Tuttavia la sua implementazione ha generato vari problemi, che sono stati risolti solo grazie alle competenze del nuovo Chief Financial Officer.
Un primo problema da affrontare in caso di implementazione di un ERP sono gli elevati costi connessi al progetto , sia con riferimento al costo di acquisto , che ai costi connessi alle attività di manutenzione e aggiornamento .
La scelta di sviluppare internamente un ERP può favorire il mantenimento di determinate competenze all'interno dell'organizzazione , anche se poche aziende hanno fatto di ciò un vantaggio competitivo , anche a causa della facile replicabilità della tecnologia .
Per far fronte agli elevati costi dei pacchetti offerti dalle più rinomate software house, sono stati elaborati diversi software open source , la cui diffusione , specie nel nostro Paese , è ancora limitata , per problemi legati all'affidabilità dei produttori e alla mancanza di
competenze .Chi usufruisce di un software ERP , inoltre , ha bisogno di numerosi servizi connessi all'acquisto , quali quelli di aggiornamento e assistenza post vendita , aspetti ancora carenti negli open source .
In A Fashion , proprio gli elevati costi di un pacchetto ERP standardizzato , hanno contribuito alla rinuncia di tale opzione , in favore di software "modellato " secondo le esigenze aziendali.
Ma non solo gli elevati costi hanno condotto il CFO verso questa scelta .
L'adozione di un sistema ERP costituisce un'attività molto complessa , per lo svolgimento della quale sono necessarie elevate competenze strategiche e e manageriali , volte sia al compromesso tra le esigenze del business e il sistema ERP , sia alla gestione dell'inevitabile impatto organizzativo che deriva dall'implementazione stessa.
Il compromesso tra tecnologia e esigenze del business è un aspetto molto rilevante nelle aziende moderne a causa dell'accresciuto ruolo delle ICT per la competitività aziendale . Un sistema ERP non garantisce automaticamente i benefici attesi , e di certo l'aspetto organizzativo assume in questo senso un'importanza fondamentale .
L'implementazione di un progetto ERP richiede strutture organizzative flessibili , coese e molto gerarchiche , caratterizzate da un clima aziendale uniforme .
Gli obiettivi dell'implementazione devono essere diffusi a tutti i livelli aziendali , i cui bisogni e aspettative, in merito al cambiamento ,devono essere attentamente monitorati .
In A Fashion , queste condizioni mancavano , e anzi la logica organizzativa "per funzioni "
peggiorava ulteriormente l'integrazione aziendale .
Sulla base delle esperienze passate , e del convincimento, che le funzionalità incorporate nel software , non coincidessero con i requisiti di un business , il nuovo CFO inizialmente era convinto della bontà della scelta di un approccio implementativo di tipo Big Bang , che riguardasse tutti i processi aziendali e avesse quindi la massima estensione .
Tale approccio presupponeva una completa revisione dei processi aziendali ,attraverso l'attività di BPR , la quale prevedeva tre fasi distinte.
In particolare, alla mappatura dei processi aziendali , avrebbe dovuto far seguito la ridefinizione delle procedure , con un cambiamento di impatto notevole sulle pratiche giornaliere degli utenti chiave del sistema .
Se da un lato, la scelta di attuare il BPR avrebbe favorito successive modifiche e
aggiornamenti , dall'altro tale scelta comportava un cambiamento organizzativo enorme , soprattutto i in termini di procedure e routine aziendali .
In particolare in A Fashion queste pratiche erano legate ad attività con una forte componente artigianale e/o artistica , come l'attività di ricamo o la realizzazione dei modelli , e quindi costituivano per l'azienda fonte del vantaggio competitivo .Il rifiuto della modifica di pratiche ormai consolidane negli anni , di cui è stato riconosciuto il valore dallo stesso CFO , hanno portato alla scelta di un software personalizzato , con una conservazione del nucleo centrale del vecchio sistema informativo , considerato di valore . Saper gestire i numerosi soggetti coinvolti nell'implementazione , tra cui i soggetti posti ai livelli operativi , che possono essere definiti gli utenti chiave del sistema , costituisce uno degli elementi di maggiore difficoltà legate all'implementazione del'ERP .
Questo compito spetta al supporto esecutivo del progetto , presieduto dallo sponsor del progetto , che nel nostro caso è il nuovo CFO .
Saper individuare esigenze e aspettative dei vari ruoli coinvolti nella revisione dei processi e delle procedure si rivela elemento chiave per gestire il cambiamento e per evitare un rifiuto della nuova tecnologia e il peggioramento del clima aziendale .
Creare consapevolezza negli utenti chiave del sistema degli obiettivi dell'implementazione costituisce aspetto decisivo per il successo del BPR e dell'implementazione stessa .
Infine , Un ulteriore punto di debolezza dell'approccio implementativo scelto, è individuabile certamente nel non aver assunto nessun consulente esterno , per sostenere il processo di ridisegno dei processi , a causa della difficile situazione economica-finanziaria dell'azienda.
La presenza di consulenti esterni avrebbe potuto accrescere la probabilità di successo del BPR ,grazie alla condivisione delle conoscenze con lo staff interno .
Affinché il team di progetto possa garantire il successo dell'implementazione di un software ERP è necessario possieda, infatti , conoscenze e competenze differenziate , al fine di poter meglio rispondere a esigenze di cataratte funzionale , tecnico, interpersonale del progetto .
Nonostante il fallimento del progetto di BPR , la mappatura dei processi, ha consentito al nuovo CFO di appurare la validità del nucleo centrale del vecchio sistema informativo e di valutare con attenzione eventuali rischi connessi ad un cambiamento repentino delle pratiche routinarie .
