4. Jolly Val di Vara Soc. Coop.

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4. Jolly Val di Vara Soc. Coop.

4.1 La storia

Nel 1988 fu costituita la F.lli Neri S.n.c. con sede in via Genova a La Spezia, sfruttando le competenze che i soci fondatori, Giovanni e Paolo Neri, maturarono lavorando nella ditta paterna, la quale, specializzata nel settore dell’arredamento su misura, alla propria cessazione d’attività lasciò in “eredità” un’azienda composta da macchinari e da un consolidato portafoglio clienti.

L’impresa aveva come oggetto un prodotto altamente differenziato e di elevata qualità. La produzione, che andava dalla realizzazione di cucine, bagni, soggiorni, a quella di negozi, ristoranti, uffici e musei, si adattava alle esigenze della clientela, la quale compartecipava nella definizione del progetto.

La struttura dell’azienda al momento della sua costituzione era molto semplice; potremmo, infatti, ricondurla ad una società di piccole dimensione dove i soci avevano un peso rilevante nelle scelte strategiche e nell’operatività della stessa. Il mercato di riferimento era limitato al contesto locale spezzino. Tale tipologia di impresa presenta dei vantaggi che possono essere ricondotti al notevole impegno profuso dai soci, i quali la considerano e la gestiscono come un asset familiare anche per il fatto che spesso l’attività viene direttamente finanziata con le risorse personali dei soci; di contro, questa impostazione, presenta dei grossi limiti, come la chiusura dell’assetto societario, che può influire, nel lungo periodo, sulle possibilità di crescita.

In pochi anni la neo-società riuscì ad imporsi nel mercato locale con un importante incremento del fatturato dovuto all’acquisizione di una nuova ASA1

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I concetti di ASA sono strumentali all’individuazione di un settore operativo all’interno di una realtà multibusiness. In dottrina, tuttavia, non esiste una definizione univoca di ASA. Le aree strategiche d’affari, sono identificabili come un insieme di processi coordinati in funzione dei prodotti, della tecnologie e del mercato. In altre parole vengono visti come degli organismi indipendenti caratterizzati da un proprio mercato di riferimento, specifici fattori produttivi e risorse tecniche ed umane proprie. Esse sono intese come “ un’impresa nellll’impresa, (che risponde) ad un proprio sistema competitivo senza, comunque, mai perdere di vista l’interesse generale della combinazione”. Terzani; Lineamenti di

pianificazione e controll; Cedm; Padova; 1999; pagg 10-11. In altri casi, un ASA si configura come un

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Inizialmente il target della società era rappresentato da famiglie di ceto medio, ma, successivamente, differenziarono il proprio prodotto ed affiancarono alla produzione di mobili su misura per appartamenti quella per la cantieristica navale. L’accesso a quest’ultimo mercato, che garantiva ampie marginalità, fu possibile grazie alle elevate competenze tecniche ed all’ottimo livello qualitativo della produzione, poiché, a differenza del mercato tradizionale, quest’ultimo settore richiedeva un maggior grado di attenzione alla qualità del prodotto e presentava una forte dipendenza dai propri clienti, dato che apportavano quote maggiori del fatturato. Una tale situazione portò l’impresa ad attuare una politica di espansione dimensionale per adeguare la propria capacità produttiva alla richiesta della nuova domanda, pertanto i due soci decisero di acquisire una struttura produttiva di maggiori dimensioni, idonea a garantire i nuovi livelli produttivi. Questo investimento, che comportò lo spostamento della sede di La Spezia alla Val di Vara, si tradusse in una forte esposizione finanziaria, senza però avere riflessi eccessivamente positivi sull’attività.

Uno dei punti di forza dell’impresa era costituito dalla gestione del personale, che investiva sulla specializzazione delle risorse umane, in quanto le loro competenze ed abilità costituivano uno dei vantaggi competitivi di differenziazione dell’impresa nei confronti della propria clientela.

I due soci alla fine degli anni ottanta intuirono le grandi potenzialità di mercato del settore degli elettrodomestici da incasso, il quale, proprio in quel periodo, si affermò in Italia. Grazie alla tempestività dei suoi fondatori, nel 1990 la società si inserì nel settore della commercializzazione degli elettrodomestici da incasso di alta gamma, divenendone l’azienda leader a livello regionale. Le sinergie esistenti tra le ASA dell’arredamento su misura e degli elettrodomestici, permisero alla F.lli Neri di sfruttare le stesse a livello commerciale, consentendo di fornire un’offerta integrata: l’arredamento su misura con l’inserimento di elettrodomestici. Questa consentì di entrare in contatto con numerosi e rinomati architetti della regione, i quali accettarono di intraprendere solide collaborazioni proprio sistema competitivo che implica l’esigenza di una strategia differenziata. V. Coda; L’orientamento dell’impresa; Utet; Torino; 1988; pagg 50- 51.

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che permisero l’espansione a livello geografico della produzione, che si orientò al mercato ligure, lombardo e monegasco.

La società integrò ulteriormente la produzione con quella di porte ed infissi al fine di rispondere in maniera più completa alle elevate esigenze dei clienti finali. Nel 1996 il fallimento di uno dei principali clienti nel settore dell’arredamento navale portò la società alla crisi, nonostante il tentativo fatto di ridurre il rischio causato dalla dipendenza dai clienti nel settore navale attraverso la politica della diversificazione.

Il fallimento di tale strategia fu dovuto principalmente alla mancanza delle competenze manageriali richieste dall’aumento della complessità organizzativa dovuta all’elevato volume di affari e dall’elevata diversificazione del mercato, ma anche ad uno squilibrio del proprio portafoglio, il quale era concentrato soprattutto sulla divisione falegnameria e, più precisamente, sul settore dell’arredamento. In seguito a ciò il risanamento venne orientato verso un semplice ridimensionamento ed una riorganizzazione divisionale, ponendo come obiettivo primario la focalizzazione sul business principale, ovvero quello dell’arredamento su misura del segmento-privato, con il conseguente abbandono di quello navale, considerato in seguito alle pregresse esperienze, altamente rischioso. Vennero pertanto ceduti anche i due business secondari: elettrodomestici e porte-infissi, permettendo alla società di generare cassa per far fronte alle obbligazioni contratte precedentemente, le quali rischiavano di non essere regolarmente adempiute. Il motivo della cessione del segmento degli elettrodomestici risiedeva nella criticità di gestione della rete vendita, la quale era completamente differente rispetto a quella delle altre attività.

Il segmento porte/infissi aveva un peso marginale sul fatturato complessivo della società, ma possedeva potenzialità sinergiche notevoli, pertanto, nonostante esso potesse rappresentare un business attrattivo sia per l’impresa sia per il mercato, l’analisi costi-benefici evidenziò che la scelta della cessione rappresentasse quella migliore da intraprendere. Nella F.lli Neri, grazie alla conduzione effettuata da un'unica famiglia, prevaleva l’idea che l’azienda fosse un patrimonio personale, concezione tipica delle piccole imprese condotte da un

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unico soggetto o da più persone del solito nucleo familiare. Durante gli anni era stata intrapresa una politica di investimenti immobiliari con l’acquisto di capannoni, appartamenti e terreni finanziandosi attraverso il reinvestimento degli utili societari al fine di consolidare il patrimonio. A seguito della manifestazione della crisi, nel 2000, si decise di separare l’attività immobiliare da quella della falegnameria attraverso l’alienazione di un ramo d’azienda ad un nuovo soggetto giuridico, la Techno Decor s.r.l. unipersonale, che ereditò, oltre all’attività dalla F.lli Neri, anche il suo portafoglio clienti ed al cui capo vi era Paolo Neri, mentre il fratello Giovanni assunse l’incarico di amministratore delegato. La forma giuridica di società a responsabilità limitata unipersonale fu scelta in quanto costituisce un valido strumento per la limitazione delle responsabilità al solo capitale conferito alla società ed offre la possibilità di gestire il business con la massima autonomia e separazione rispetto alle altre unità di business nonché quello personale. Nel 2002 la nuova società spostò la propria attenzione sul business dell’edilizia specializzandosi nella ristrutturazione di rustici, attività che venne avviata in maniera incrementale, eseguendo dapprima piccole ristrutturazioni, successivamente, attivandosi nella ricerca di nuovi clienti e nella promozione del nuovo business. Tale obiettivo si inseriva in un disegno molto più ampio avente lo scopo di recuperare la leggera flessione che il fatturato ebbe poco dopo la costituzione della società. L’aumento della complessità derivante da fattori esterni, quali l’aumento della concorrenza, e da fattori interni, come la difficoltà di gestire business di natura diversa, portarono l’azienda a ricercare le competenze manageriali necessarie per la gestione del nuovo assetto competitivo, per tale motivo venne assunto un manager esterno, il quale, dopo una lunga analisi, disegnò una struttura organizzativa di tipo funzionale, definì le procedure per standardizzare il lavoro ed infine delineò il mansionario per evitare le duplicazioni. Il tentativo di istaurare una struttura organizzativa di tipo verticistico nel giro di poco tempo, si rivelò fallimentare; a distanza di anni si suppone che l’elemento principale di tale insuccesso sia stato l’incompatibilità di tale tipo di struttura con le caratteristiche e le competenze dei due soci, che compromisero il successo della nuova formula organizzativa a causa

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dell’incapacità di formare adeguatamente i livelli intermedi della struttura gerarchica e della mancanza di capacità gestionali2. Nonostante tali difficoltà organizzative, la società riuscì, fino al 2003, a proseguire i suoi business con un risultati positivi di fine periodo. In suddetto anno la redditività pur restando positiva si innestò su un trend negativo. Sempre in questi anni iniziarono a palesarsi i primi segni di crisi, che si accentuarono con il passare degli anni fino al 2007, quando l’impresa prese atto della ormai conclamata situazione di crisi ed avviò un processo di turnaround allo scopo di ripristinare la situazione di successo.

4.2 La crisi, analisi della situazione economica finanziaria

4.2.1 I business attivi al momento della crisi

Il principale obiettivo della Techno Decor consiste nel ristrutturare immobili cercando di utilizzare materiali di recupero, ponendo la massima attenzione al rispetto per l’ambiente. L’azienda opera soprattutto a livello locale, dove può offrire un prodotto contraddistinto dalla ricerca della massima funzionalità, esprimendo le proprie potenzialità grazie alla particolare conformazione delle strutture edili più datate, caratterizzate da dimensioni ridotte. Il target di riferimento di questa ASA della Techno Decor è quella clientela con un reddito medio-alto, molto spesso composta da stranieri o villeggianti del nord d’Italia, intenzionati a ristrutturare rustici nelle Cinque Terre o nelle zone limitrofe, ponendo particolare attenzione all’ambiente, alle soluzioni ecologiche ed a basso impatto ambientale.

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Per la gestione aziendale è necessario che al suo interno debbano coesistere sia i caratteri imprenditoriali che manageriali. I primi fanno riferimento alle attitudini dell’aziende di proiettarsi nel futuro per individuare nuove possibilità di sviluppo, che si manifesta attraverso un comportamento propenso all’innovazione ed al cambiamento, e l’accettazione del rischio di impresa che sembra costituirne il carattere peculiare e caratterizzante. La managerialità si denota dalle sue qualità tecnico-organizzative in grado di assicurare l’allineamento tra la combinazione produttiva e le intuizioni imprenditoriali, in sostanza si manifesta nelle capacità di sviluppare in modo sinergico ed armoni cole forze ed i fattori di natura interna ed esterna al fine di consentire all’azienda il raggiungimento di posizioni di eccellenza. S. Garzella; Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”. Una “visione”

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L’azienda si focalizza prevalentemente sull’attività produttiva adottando una politica di marketing, fondato sul passaparola tra i clienti diretti e tra i vari intermediari, quali geometri ed architetti. L’assetto organizzativo di tale business unit è snello, ma, allo stesso tempo, problematico, poiché l’unico responsabile è Giovanni Neri, il quale, oltre a gestire la parte operativa, si occupa anche della parte economico-amministrativa, sottoponendosi ad un eccessivo carico di lavoro che compromette l’efficacia e l’efficienza delle attività svolte.

Il business dell’arredamento offre un prodotto di alta qualità che si plasma sulle richieste dei clienti, in quanto creato ad hoc in base alle loro esigenze. Il socio fondatore ricerca la qualità avvalendosi di personale altamente specializzato ed acquistando materiale di qualità, instaurando un rapporto di partnership con i propri fornitori. Per ridurre l’impatto economico di tale scelta l’impresa ha intrapreso la politica del just in time, strategia che non ha avuto successo a causa dell’ubicazione distante da quella dei fornitori.

La Techno Decor, grazie al portafoglio clienti acquisito dalla F.lli Neri s.n.c., opera non solo a livello locale e regionale, ma riesce a conquistare una discreta quota di mercato anche nell’Italia settentrionale ed a Montecarlo.

L’area strategica d’affari dell’arredamento su misura si avvale di due canali di commercializzazione, il primo, non considerato strategico, consiste nell’offerta diretta ai clienti, il secondo canale si avvale di un ristretto numero di intermediari specializzati nell’arredamento, quali architetti ed interior designers, dai quali dipende un’elevata quota del fatturato. Tale partnership ha permesso all’azienda non solo di ampliare geograficamente i suoi mercati, ma anche di raggiungere il target di riferimento individuato in quella fetta di clientela facente parte della fascia di reddito medio-alta, che solitamente si rivolge a simili figure professionali per arredamenti su misura. La strategia di tale ASA è la differenziazione, in quanto vengono ricercate soluzioni innovative e qualitativamente elevate sia in termini di design sia di funzionalità. Nel 2005 l’impresa ha avviato uno studio sulle attività del processo produttivo dell’ASA in oggetto con l’obiettivo di individuare quelle da esternalizzare per concentrarsi su quelle ad alto valore aggiunto per il cliente. Il risultato portò, in primo luogo, a

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focalizzarsi sulle attività di verniciatura e di progettazione, che permettono una maggior personalizzazione del prodotto e che, quindi, richiedono personale altamente specializzato; in secondo luogo, a dotare l’azienda di uno studio tecnico per permettere allo staff di tradurre in progetti operativi i briefings con clienti ed architetti, i quali forniscono documenti riportanti informazioni generiche sulla realizzazione del mobili, le quali devono essere tradotte in termini operativi da un disegnatore per essere trasferite alla produzione. L’assunzione di personale specializzato nel 2006 ha portato ad un aumento della rigidità della struttura aziendale, a causa dell’incremento dei costi fissi, rendendola maggiormente esposta alle fluttuazioni della domanda.

La struttura organizzativa dell’ASA dell’arredamento, anche in questo caso, risulta disorganizzata, l’attività è infatti totalmente gestita da Paolo Neri, il quale, vista la mole di lavoro a suo carico, supervisiona superficialmente l’attività operativa, lasciando grande potere decisionale ed ampia autonomia ai subalterni. In azienda non è prevista alcuna attività di controllo da parte dei responsabili sulle attività svolte dai vari livelli operativi, inoltre il rapporto tra le diverse linee di responsabilità non è definito e risulta molto confuso, creando numerosi problemi a causa della mancanza di figure di riferimento in ambito produttivo.

4.2.2 Analisi di bilancio del periodo della crisi

L’analisi condotta sull’azienda, per studiare approfonditamente il periodo pre-crisi e l’intervallo di tempo in cui lo stato di malessere si è conclamato, si avvarrà dei prospetti in cui la vita dell’azienda è testimoniata dai bilanci d’esercizio aziendali, i quali, assieme alle interviste effettuate ai principali attori storici, sono stati gli unici strumenti utilizzati, poiché non c’è stata resa disponibile la contabilità analitica, rendendo così la nostra analisi soggetta alle limitazioni che solitamente affliggono i documenti contabili, quali, ad esempio, il ristretto contenuto informativo e la distorsione dei dati rispetto alla reale situazione. Si ritiene estremamente importante che i risultati di ogni analisi siano interpretati con la consapevolezza dei limiti a cui essa è soggetta.

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L’analisi della crisi della Techo Decor prenderà in esame i seguenti anni: il 2005, durante il quale, secondo i dati di bilancio, non appare una manifestazione della crisi, in quanto è stato prodotto un utile d’esercizio, seppur non soddisfacente; il 2006, durante il quale inizia una flessione del reddito netto ed infine il 2007, anno in cui la crisi vera e propria è esplosa, termine, quest’ultimo, appropriato per descrivere il passaggio da un utile di 1.489 € dell’anno precedente ad una perdita di 159.189 €. Non si prende in considerazione il bilancio d’esercizio del 2008, in quanto la società, in seguito all’implementazione del progetto di risanamento, ha alienato il ramo d’azienda relativo all’arredamento su misura ad una società esistente e trasformato la società in una cooperativa di lavoro e produzione per la continuazione dell’attività edile in seguito

Il grafico sotto esposto vuole dare una prima immagine della situazione della Techno Decor che sarà oggetto d’analisi.

Grafico n.1

Da tale grafico si può evincere sin da subito come il risultato operativo abbia subito una forte flessione nell’ultimo anno, mentre nel 2006 ha registrato un aumento del 54,44%, che risulta irrilevante se messo in confronto con il volume del fatturato. Le tre linee mostrano un andamento decrescente quasi simmetrico,

2005 2006 2007

Fatturato 1.020.454 1.208.732 755.033

costo variabile del venduto 754.738 850.688 527.829 costo fisso del venduto 255.033 341.545 348.208

EBIT 10.699 16.502 -121.005 -200.000 - 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000

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eccezion fatta per i costi fissi, che hanno avuto un andamento leggermente decrescente.

Emerge graficamente l’importante diminuzione del fatturato avvenuta nel 2007, che è infatti passato da 1.208.732 € a 755.033 €, subendo una riduzione del 38% rispetto al fatturato del 2006, anno in cui, invece, ha fatto registrare un incremento di 18 punti percentuali.

Viene spontaneo domandarci quali siano le ragioni qualitative e quantitative che hanno portato al significativo decremento delle vendite; a tale quesito l’amministratore delegato ha risposto che, probabilmente, le cause di tale riduzione sono da ricercare in parte nella diminuzione di commesse nel settore dell’arredamento su misura ed in parte nella contrazione dei prezzi di vendita nel medesimo settore, politica attuata per far fronte alla diminuzioni degli ordinativi del primo semestre. La politica di riduzione del prezzo non ebbe i risultati sperati, a causa di errate politiche di marketing.

La flessione del fatturato non fu l’unico dato preoccupante, poiché ad incidere sulla gestione gravava una struttura di costo della gestione caratteristica pari al 99% del fatturato sia nel 2005 che nel 2006, mentre nel 2007 il dato in esame aumenta fino al 116%, ovvero la somma complessiva è aumentata del 17% rispetto al valore del fatturato dell’ultimo anno.

All’interno della macro categoria dei costi notiamo che la componente variabile del costo del venduto ha un peso maggiore rispetto alla componente fissa, la quale ha avuto un leggero aumento nel 2007, mentre notiamo una riduzione dei costi variabili del 37% .

Tabella n.1

2005 2006 2007

Costi materie prime 51% 45% 44%

Costi per servizi 13% 17% 10%

Costi per godimento di beni di terzi 6% 5% 9%

Oneri diversi di gestione 4% 3% 7%

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Dalla tabella si evince come l’andamento dei costi variabili sia in linea con quello del fatturato, inoltre si nota come i costi per materie prime costituiscano il peso maggiore del costo variabile del venduto, avendo un andamento decrescente, poiché passano dal 51% del fatturato nel 2005, al 44% del 2007. Tale diminuzione è giustificata dalle politiche competitive attuate soprattutto nell’ASA dell’arredamento. Parallelamente alla diminuzione del fatturato, si è assistito ad una diminuzione del costo totale delle materie prime.

L’andamento dei costi per servizi segue le oscillazioni del fatturato, difatti ad un aumento di quest’ultimo nel 2006, si è registrato un incremento anche dei suddetti costi del 7% rispetto all’anno precedente. L’origine di queste componenti negative di reddito è da ricercare nel business della falegnameria, che negli ultimi anni ha avviato una politica di esternalizzazione delle attività a basso valore aggiunto.

I costi fissi rappresentano un punto su cui focalizzare l’analisi, soprattutto nell’ultimo anno, in quanto sono passati dal 25% del fatturato nel 2005, al 46 % nel 2007. L’incremento di tale percentuale è dovuto in gran parte alla diminuzione del fatturato su cui “spalmare” i costi fissi. Diviene pertanto necessario andare ad indagare sull’aumento percentuale registrato nei diversi anni, difatti tra il 2005 ed il 2006 i costi fissi sono aumentati del 34 %, mentre tra il 2006 e il 2007 sono aumentati solo del 6 %. Il proprietario e l’amministratore delegato spiegano che il dato deriva da un disegno strategico più ampio, il quale prevedeva l’esternalizzazione delle attività a basso valore aggiunto per il cliente, come la realizzazione delle scocche3 o del telaio del mobile per concentrarsi, invece, su attività ad alto valore come la verniciatura e la realizzazione dell’esecutivo4

, per il quale era necessario personale specializzato.

I riflessi di tale strategia si evincono dall’incremento del costo del personale che deriva dalle nuove assunzioni realizzate nel 2006, alle quali è seguito l’aumento della produzione.

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Termine tecnico utilizzato per indicare la struttura grezza dei mobili da cucina.

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Termine con il quale si indica il disegno tecnico del mobile da realizzare, il quale si basa sulle linee definite dagli architetti. In tale disegno vengono specificate informazione tecniche necessarie alla costruzione del mobile.

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La componente di costo fisso relativa agli ammortamenti non ha un peso importante, difatti varia dallo 0,75% sul fatturato nel 2005, all’1,01% nel 2007. Suddetto costo è accresciuto nel 2006 a causa di un incremento delle immobilizzazioni materiali, le quali sono aumentate del 114% rispetto all’anno precedente e del 6% nel 2007. Di contro, gli investimenti sia in immobilizzazioni immateriali sia finanziarie si sono ridotti, soprattutto queste ultime, che hanno visto passare il loro peso sull’attivo netto dal 19,84% del 2005 allo 0,06% nel 2006. Nella nota integrativa del 2006 si legge che tale attività è riferita a depositi cauzionali per utenze in corso di restituzione ed il cui saldo sarà allocato sotto la voce “altri crediti”.

Passando all’analisi della redditività riportiamo nella tabella sottostante i principali indicatori di tale indagine: il ROE, ovvero indice di redditività del capitale proprio ed il ROI, che esprime, invece, la redditività del capitale investito.

Tabella n.2

2005 2006 2007

ROE ( return on equity) 42,63% 5,53% 120,5%

ROI (return on investiment) 1,31% 1,72% -21,79%

È doveroso precisare che il ROE del 2007 ha un significato tutt’altro che positivo, poiché è il risultato del rapporto tra la perdita registrata in tale anno ed il patrimonio netto, il quale assume valore negativo, dato che il reddito d’esercizio è maggiore della somma del capitale sociale, delle riserve e dell’utile portati a nuovo, creando così i presupposti per l’insorgere di una situazione denominata: “passivo scoperto”. Notiamo che la redditività dal 2005 al 2006 ha fatto registrare una riduzione di 39 punti percentuali, mentre il risultato relativo al 2007 ha rivelato una situazione drastica, in quanto la gestione non è riuscita a remunerare il capitale di rischio investito dai soci, ma, al contrario, lo ha ridotto provocando il risultato negativo del patrimonio netto. La redditività del capitale

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investito, invece, ha registrato un lieve aumento nel 2006, per diminuire fino ad un -21,79% nel 2007.

Dopo la gestione caratteristica, occorre analizzare anche le altre gestioni per comprendere se hanno influenzato la formazione del reddito netto ed in quale misura. Per incominciare esaminiamo la gestione finanziaria, la quale ha ridotto il reddito operativo durante tutti e tre gli anni, portando il reddito lordo di competenza ad un saldo negativo a causa dall’ammontare degli interessi passivi pari a 30.329 € nel 2005, a 28.909 € nel 2006 ed infine a 23.679 € nel 2007.

Tabella n.3

2005 2006 2007

Risultato operativo aziendale 10.699 16.502 - 121.005 Risultato lordo di competenza - 19.630 - 12.407 - 144.684

EBIT 24.871 15.591 - 144.683

utile o perdita d'esercizio 10.587 1.489 - 159.198

Da questa prima analisi è possibile constatare che, nonostante il reddito operativo e la redditività del capitale investito abbiano registrato nel 2006 un leggero miglioramento, in quello stesso anno si siano evidenziate le prime avvisaglie dell’avvento della crisi, in quanto sono emersi:

- la riduzione del ROE e dell’utile d’esercizio;

- l’aumento dei costi variabili del 12%, anche se questo dato potrebbe essere trascurato, dato che l’incidenza sui ricavi è diminuita del 3%;

- l’aumento dei costi fissi pari al 33%.

Pertanto si sostiene che i primi segni di crisi, conclamatasi nel 2007, si siano manifestati già nel 2005, ma con un accento più marcato nel 2006.

Per completare l’analisi reddituale occorre evidenziare che, grazie alla gestione straordinaria, il reddito d’esercizio ha avuto un saldo positivo sia nel 2005 sia nel 2006, producendo proventi straordinari pari a 45.001 € nel primo anno d’analisi ed a 27.998 € nel secondo anno.

13 Tabella n.4 2005 2006 2007 Attivo immobilizzato 24,99% 11,88% 10,22% Attivo circolante 75,01% 88,12% 89,78% Patrimonio netto 3,11% 2,81% -23,82% Passività consolidate 5,92% 2,12% 7,73% Passività corrente 90,97% 95,08% 116,09%

Dalla tabella soprastante si deduce che nei tre anni presi in esame la struttura patrimoniale-finanziaria della Techno Decor abbia uno squilibrio delle poste sia dell’attivo netto sia delle fonti di finanziamento.

Dall’indagine svolta emerge come la componente preponderante dell’attivo netto sia costituita dall’attivo circolante ed in particolar modo dai crediti verso clienti, che ne costituiscono il 31,5% nel 2005, il 29,54% nel 2006 ed il 49,93% nel 2007. Tali valori fanno presumere una riduzione del potere contrattuale dell’azienda nei confronti dei clienti, in quanto alla diminuzione dei ricavi di vendita si ha un aumento dei crediti. Le rimanenze di magazzino costituiscono nel 2005 il 30,76% dell’attivo circolante, nel 2006 il 28,9% e nel 2007 il 29,68%, portandolo ad un peso complessivo sull’attivo netto del 75,01% nel 2005, dell’88,12% nel 2006 e dell’89,78% nel 2007.

L’andamento dell’attivo immobilizzato è inverso rispetto a quello dell’attivo circolante, in quanto diminuisce di oltre il 50% tra il 2005 ed il 2007 a causa della diminuzione delle immobilizzazioni immateriali, ma, soprattutto, di quelle finanziarie, delle quali abbiamo parlato in precedenza.

Analizzando le fonti di finanziamento emerge che nel 2005 il patrimonio netto è pari al 3,11% del capitale investito, al 2,8% nel 2006 ed al -23,82% del 2007. Quest’ultimo dato negativo è causato dalle perdite d’esercizio dovute all’erronea gestione e dall’incapacità del patrimonio netto di coprirle, infatti, le garanzie offerte dal capitale sociale sono appena sufficienti alla costituzione della forma giuridica prescelta dalla Techno Decor, in quanto l’articolo 2436 del codice civile prevede che per la costituzione di una s.r.l. l'ammontare del capitale sociale non debba essere inferiore a 10.000 € tra quello sottoscritto e quello versato;

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mentre oggi l’art. 2436-bis prevede la possibilità di costituire una s.r.l. con l’apporto di un solo euro, qualora venga usata la forma semplificata.

La struttura del passivo presenta un forte squilibrio dovuto ai debiti a breve, dei quali si registra un aumento che, nel 2007, ha raggiunto il 116% del capitale investito. Tra le passività correnti, i debiti verso le banche hanno un peso maggiore rispetto alle altre poste a breve, essendo superiori al 50% del totale delle fonti di finanziamento, mentre i debiti di funzionamento5 hanno un andamento crescente che passa da un 28,20% del 2005, ad un 35,05% nel 2006, fino a raggiungere il 48,21% del 2007, risultato, quest’ultimo, in linea con il periodo di crisi dell’azienda. È ipotizzabile che tale situazione sia stata originata dall’impossibilità di provvedere al regolare adempimento degli obblighi contrattuali, portando la società a richiedere di posticipare i termini di pagamento stabiliti.

Riguardo al grado di capitalizzazione dell’azienda, si prende in esame il quoziente di indebitamento, che mostra un trend crescente e confermano il forte indebitamento già descritto precedentemente.

Passiamo all’analisi degli indici finanziari, che, mettendo in confronto le poste dell’attivo netto con quelle delle fonti di finanziamento, permette di formulare un giudizio concernente il grado di salute dell’azienda. Premettiamo che un’azienda si considera “sana” quando la struttura finanziaria può permettersi di pagare con regolarità, rispettando le scadenze di tutti gli obblighi contrattuali.

Si può affermare che la struttura della Techno Decor non risulti in grado di coprire le immobilizzazioni né con il patrimonio netto né con il totale delle passività da consolidare e risulta, pertanto, in parte finanziata con passività a breve termine. Anche la struttura delle poste orientate al breve termine presenta alcune problematiche, poiché l’ammontare dell’attivo circolante non è in grado di far fronte agli obblighi di breve periodo. Si riportano i dati dell’indice di struttura

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Il debito (debiti) di funzionamento anche detto debito (debiti) di regolamento sono debiti generati dall'esercizio dell'attività d'impresa. Il debito di funzionamento è un prestito ottenuto da un fornitore che consente una dilazione di pagamento. Esso si inserisce nella situazione patrimoniale dei finanziamenti che attingono al capitale di terzi

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secondaria, ovvero il rapporto della somma delle liquidità immediate con quelle differite sulle passività a breve.

Tabella n.5

2005 2006 2007

Liquidità secondaria

Si nota come nei tre anni tale indice abbia un valore nettamente inferiore ad uno, benchmark di giudizio sulla politica della scelta dei finanziamenti, in quanto segnala gravi problemi di solvibilità nel breve periodo.

Per avere una visione completa dell’azienda occorre effettuare un’analisi della situazione finanziaria, basata sull’elaborazione del rendiconto finanziario in forma indiretta per gli anni 2006 e 2007, durante i quali si prospetta una situazione estremamente complessa e critica.

Nel 2006 si denota un flusso positivo di CCN di liquidità potenziale derivante dalla gestione operativa, che ha generato liquidità per 43.729 €. La “variazione del CCN” che ha prodotto un fabbisogno finanziario di 175.066 €, generato dall’errata gestione sia dei crediti sia del magazzino, ha assorbito completamente il suddetto flusso di liquidità potenziale. I crediti hanno dato origine ad un fabbisogno finanziario di 270.823 €, di cui il 68,33% è indicato sotto la voce “verso altri” e relativo al disinvestimento delle immobilizzazioni finanziarie, mentre “le rimanenze di prodotti finiti e merci” hanno generato un’esigenza finanziaria di 30.213 €; al contrario la dilazione dei pagamenti verso i fornitori ha permesso di generare 105.550 € di liquidità, riducendo così il fabbisogno generato dalla variazione del CCN.

La gestione tributaria e quella finanziaria hanno generato una liquidità di irrisoria entità, dato che la variazione di soli 2.256 € esistente tra il “flusso del CCN della gestione corrente” ed il “flusso monetario della gestione reddituale” denota un costante fabbisogno di liquidità.

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Rilevante appare l’attività degli investimenti, dalla quale emerge sin da subito un’importante smobilizzo di 161.773 € attribuibile alla restituzione di un deposito cauzionale per utenze ed il cui saldo è confluito nella voce “verso altri ”. Dalle attività di finanziamento si evince un aumento dei debiti bancari accesi per far fronte alle esigenze di liquidità e per soddisfare parte del fabbisogno generato dalla gestione corrente.

Nel 2007 la situazione peggiora notevolmente, in quanto, nonostante il “flusso di liquidità della gestione corrente” abbia rivelato la produzione di liquidità creata principalmente dalla variazione del CCN, il “flusso del CCN della gestione operativa” ha generato un fabbisogno di risorse finanziare. Da tale analisi emerge come la gestione corrente abbia generato un fabbisogno di liquidità, dato altamente preoccupante, poiché essa in situazioni normali dovrebbe costituire “il polmone finanziario dell’azienda”, mentre in questo caso dilapida la liquidità, palesando un problema strutturale nella capacità di generare liquidità da parte dell’azienda. Analizzando nello specifico la variazione del CCN, emerge che la liquidità generata deriva da una smobilizzo delle “rimanenze finali di prodotti finiti e merci” sia dai “crediti verso clienti” sia “crediti verso altri”, mentre, al contrario di quanto accaduto nel 2006, i debiti hanno generato un fabbisogno di 68.560 €.

Il flusso di liquidità della gestione corrente viene ridotto dagli oneri finanziari e dalla gestione tributaria di 46.123 €. Oltre al decremento della liquidità dovuto a nuovi investimenti, la società ha restituito parte del debito finanziario verso le banche di 175.723 €; si può presumere che tale restituzione sia stata programmata a seguito della smobilizzo dei crediti e del magazzino.

Si può giungere alla conclusione che tra il 2006 ed il 2007 sia nettamente peggiorata la situazione finanziaria, nonostante la società abbia generato liquidità nel 2007, al contrario di quanto fatto nel 2006 dato che ha originato un fabbisogno finanziario. Il dato dal quale emerge l’acutizzazione di tale stato è “il flusso del CCN della gestione operativa”, in quanto nel 2007 ha prodotto un fabbisogno finanziario, mentre nel 2006 ha generato liquidità, che non è risultata sufficiente a coprire i fabbisogni generati dall’azienda; da ciò si rivela che il

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problema sia di origine strutturale, poiché deriva dalla gestione caratteristica dell’azienda.

Dai dati emersi dall’analisi economica, finanziaria e patrimoniale, risulta che nel 2006 si ha un netto peggioramento sia della situazione patrimoniale sia di quella economica sia di quella finanziaria, testimoniato anche dalla flessione della maggior parte degli indicatori analizzati. La situazione nel 2007 ha avuto un drastico risvolto, portando l’azienda alla consapevolezza della crisi, che sarebbe stata probabilmente evitata se fosse stata eseguita un’analisi periodica della gestione, che avrebbe messo in evidenza il peggioramento degli indicatori sulle attività aziendali celate dall’aumento del fatturato, permettendo interventi tempestivi volti ad arginare la situazione di crisi. I due fratelli hanno preso atto dello stato di dissesto soltanto con l’eclatante manifestazione negativa del risultato di periodo. Questo tratto è una caratteristica comune dei piccoli imprenditori, i quali, eseguendo un controllo ex-post della gestione in concomitanza con la verifica di fine periodo del risultato, come in questo caso, possono condurre alla compromissione delle sorti della società.

4.3 La scelta di risanare l’azienda

In seguito al risultato rilevato nel 2007, l’imprenditore e l’amministratore delegato decidono di elaborare un piano di risanamento partendo dal presupposto soggettivo che il valore del complesso aziendale fosse maggiore della somma di denaro ottenibile dall’opzione di liquidazione6.

Il piano di rilancio inoltre venne giustificato con il possesso degli assets immateriali, il cui valore determinava un peso elevato sul complessivo valore dell’azienda al pari del know how e delle competenze tecniche. Una delle ragioni

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La premessa essenziale sostenuta dal professore Garzella per attuare il processo di risanamento è i flussi di reddito/finanziari ottenibili dalla combinazione produttiva al netto dei costi di investimento per portare a compimento tale operazione siano maggiori dei flussi ricavabili dalle alternative opportunità di

investimento e di riallocazione delle risorse presenti sul mercato. Questo maggior valore, nell’ipotesi di risanamento, è realizzabile se all’interno dell’azienda esistano risorse aziendali con potenzialità

inespresse di creare valore, poiché inibite da varie circostanze o fattori. S. Garzella; Il sistema d'azienda e

la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione» strategica per il risanamento;

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della drastica situazione della Techno Decor alla fine del 2007 era dovuta ad una duratura diminuzione del fatturato, derivante dalla perdita di alcuni referenti (architetti) in seguito alla riduzione qualitativa dei prodotti causato dall’erronea scelta di esternalizzare la produzione delle strutture portanti dei mobili. Suddetta scelta fu intrapresa dall’imprenditore in seguito ad un’analisi incentrata sul processo produttivo del 2005 ed avente come obiettivo l’individuazione delle attività in grado di generare maggior valore per i clienti, ma egli non comprese che per assicurare il successo alla strategia di differenziazione sarebbe stato necessario mantenere un alto livello qualitativo, attributo grazie al quale avevano riconquistato la fiducia dei clienti persi. L’assenza o la riduzione di tale attributo fu dovuta al fatto che i fornitori non furono in grado di rispondere alle elevate esigenze qualitative richieste dalla Techno Decor.

Le difficoltà incontrate nella gestione della falegnameria, in aggiunta alla complessa gestione di due ASA estremamente differenti, portarono il socio fondatore ad analizzare in maniera approssimativa quale attività prospettasse maggiori marginalità. L’analisi condotta fu assai semplice, poiché l’impresa non aveva nessun sistema di contabilità analitica, difatti gli unici dati a livello economico-contabile utilizzati furono quelli riguardanti la contabilità generale, la cui utilità era minimizzata dalle ridotte conoscenze in materia dell’imprenditore, divenendo così una delle cause scatenanti della crisi.

Il primo passo consistette nell’individuare il peso di ciascuno dei due business sulla redditività aziendale, per tale scopo analizzarono tutte le fatture attive relative agli anni 2005-2006 e divisero quelle relative all’ASA dell’edilizia da quelle che riguardavano la falegnameria, facendo emergere quanto già sostenuto dall’imprenditore, ovvero che la falegnameria aveva un incidenza del 60,29% sul fatturato del 2006 e del 57,99% nel 2005.

Successivamente venne analizzata la struttura dei costi suddividendoli tra le due aree strategiche d’affari dell’azienda. La definizione dei costi di consumo delle materie prime appartenenti a ciascuna ASA fu più difficile rispetto alla catalogazione dei ricavi di vendita, poiché l’azienda aveva un elevato numero di fornitori, dato che la selezione di quest’ultimi si basava esclusivamente sul

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prezzo d’offerta, politica non attuata per i prodotti finiti o semilavorati, poiché con tali fornitori instaurava un rapporto di partnership. I costi presi in considerazione furono soltanto quelli concernenti l’attività caratteristica, pertanto la suddivisione dei costi avvenne per le voci che avevano mostrato un elevato valore complessivo nel bilancio:

- costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci; - costi per servizi;

- costi del personale;

- costi per godimento di terzi.

Quest’ultima voce fu imputata per la maggior parte all’ASA dell’arredamento su misura in quanto riferita ai canoni di locazione dell’immobile, agli impianti ed ai macchinari necessari per la produzione.

La conduzione di tale analisi mostrò un aumento dei costi relativi alla falegnameria con la conseguente riduzione della marginalità rispetto al business dell’edilizia. Tale risultato fu ottenuto dalla differenza tra i ricavi ed i costi sopra elencati suddivisi per ciascuna ASA. Questo panorama portò l’azienda ad orientare il piano di risanamento verso una ristrutturazione dell’assetto organizzativo, che prospettava l’abbandono del business dell’arredamento per focalizzarsi unicamente sull’ASA dell’edilizia. Per tale motivo, in seguito si analizzerà il settore edile per verificarne le potenzialità.

4.3.1 Analisi del settore edile

La scelta dell’impresa di focalizzarsi sul business edile, portò ad effettuare un analisi accurata del settore per conoscerne la marginalità e l’andamento a livello provinciale.

In primo luogo si provvederà a definire in generale il settore preso in considerazione per poi identificare nello specifico la categoria di riferimento. Successivamente si illustreranno i dati elaborati dalla Camera di Commercio del settore edile nella provincia della Spezia nel 2007, informazioni utilizzate per

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supportare la decisione di focalizzarsi sul business edile per concludere con un’analisi SWOT.

4.3.1.1 Caratteri generali

Le aziende edili si distinguono in base alle attività svolte: - impresa edile propriamente detta;

- impresa correlata alla precedente mediante rapporti di fornitura, tra le quali vengono comprese le aziende fornitrici come i cementifici, le cave, le fornaci ecc.

Una seconda variabile di mercato le classifica in tre macro settori:

- edilizia residenziale, privata o pubblica, ovvero costruzione, manutenzione e ristrutturazione di edifici ad uso abitativo;

- edilizia non residenziale che consiste nella costruzione, ristrutturazione e manutenzione di fabbricati industriali o commerciali come ad esempio scuole ed ospedali;

- opere pubbliche, in tal caso ci si riferisce alla realizzazione d’infrastrutture come ad esempio quelle per la comunicazione viaria, strutture marittime, idrauliche, igienico sanitarie e lavori di bonifica;

In base al codice Ateco 2007, che è il risultato della collaborazione tra l’Agenzia delle entrate, l’Unioncamenre e l’ISTAT, le imprese possono essere classificate con riferimento all’attività svolta.

Le imprese di costruzione rientrano nella sezione “F” della classificazione dell’Ateco 2007, la quale le suddivide in tre grandi categorie:

- costruzione di edifici, in tale classe rientrano lo sviluppo di progetti immobiliari, la costruzione di edifici residenziali e non residenziali; - ingegneria civile come ad esempio le costruzione di strade, ferrovie, linee

metropolitane, ponti, gallerie, reti idriche, sistemi fognari, centrali e linee elettriche, porti e chiuse;

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- lavori di costruzione specializzati, che comprendono la demolizione e la preparazione del cantiere edile, l’installazione degli impianti, il completamento e la finitura degli edifici.

A seguito di tale classificazione è utile sottolineare che le imprese edili si distinguono per una serie di caratteristiche distintive, che le rendono “uniche” rispetto alle imprese industriali, quali:

- la stagionalità, poiché la realizzazione della produzione è influenzata dalle condizioni meteorologiche, che rappresentano una variabile in grado di influire anche sulla durata della giornata lavorativa;

- il nomadismo, con tale termine si fa riferimento all’alta variabilità dell’ubicazione della zona di lavoro, influenzata dalla localizzazione dei cantieri. Questa caratteristica ha notevoli conseguenze sulle tempistiche riguardanti la consegna dei lavori, poiché i fornitori devono essere frequentemente cambiati in base alla zona in cui si trova il cantiere, quindi la qualità dei loro servizi, compresa la modalità di gestione degli ordini, risulta molto frequentemente un’incognita;

- i fattori della produzione e dei processi produttivi caratterizzano l’impresa edile come un organizzazione labour intensive, portando ad un irrigidimento della struttura. L’attività edilizia si caratterizza per essere una produzione su commessa con un prodotto sempre altamente differenziato;

- il mercato, poiché ogni segmento ha un quadro normativo differente, come quello delle opere pubbliche, del mercato privato residenziale o industriale e delle costruzioni in proprio per la rivendita immobiliare;

- il contratto d’appalto, che è il mezzo con cui le imprese di costruzioni interagiscono con la committenza. L’articolo 1655 del codice civile sancisce che l’appalto è un contratto con il quale una parte, detta appaltatore, assume, con organizzazione dei mezzi necessari e con gestione a proprio rischio, il compimento di un'opera o di un servizio su incarico di un committente verso un corrispettivo in denaro7.

7

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4.3.1.2 La dinamica del settore edile a livello provinciale

Per comprendere le dinamiche e le potenzialità del settore edile a livello regionale ed in particolar modo a livello provinciale, ci siamo avvalsi dei dati elaborati dall’ufficio statistiche della Camera di Commercio di La Spezia.

Alla fine del 2007 le imprese attive iscritte al Registro delle Imprese di settore erano 2.990, con un aumento rispetto alla fine del 2006 di 71 imprese, di cui 26 assumono le vesti di imprese individuali, forma giuridica ampiamente diffusa in tale settore, in quanto assunta dal 73,9% di tutte le imprese di costruzione .

Per un’analisi più puntuale delle dinamiche di crescita del settore è corretto prendere in considerazione il tasso di crescita settoriale piuttosto che il tasso di crescita normale, in quanto permette di eliminare le distorsioni provocate da quelle imprese che si sono classificate come imprese edili al momento dell’iscrizione. Di conseguenza per il calcolo del tasso di crescita si analizzano le variazioni degli stock, rapportando le registrate a fine periodo alle registrate ad inizio periodo.

Il seguente grafico8 riporta i tassi di crescita settoriale degli ultimi cinque anni, confrontando i dati della provincia di La Spezia con quelli della Liguria, del nord-ovest e dell’Italia in generale (Grafico n. 2).

- l'oggetto dell'opera da compiere;

- le modalità di esecuzione; - i mezzi d'opera;

- le responsabilità;

- l'organizzazione del sistema produttivo; - le prerogative e gli obblighi.

Quando l'opera viene eseguita al di fuori del luogo di lavoro del committente, sull'appaltatore gravano gli oneri economici riguardanti la remuneratività dell'opera che va a seguire e gli oneri penali connessi alle violazioni colpose della normativa di sicurezza.

8

È da precisare che per poter mettere a confronto i tassi di crescita e di mortalità fra le varie aree territoriali. Nel calcolo non si è tenuto conto delle cancellazioni d’ufficio, dato che non tutte le Camere di Commercio hanno utilizzato nella stessa misura tale strumento.

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Grafico n.2

Il tasso di crescita delle imprese edili spezzine dal 2003 al 2005 ha avuto un incremento di 3,2 punti percentuali con l’apice registrato nell’anno 2005, per poi assumere un andamento decrescente fino al 2007, con una differenza di 1,6 punti percentuali. Nel complesso il tasso di crescita negli ultimi cinque anni, messo a confronto con quello delle aree prese a riferimento, indica un trend altalenante, ma comunque spesso al di sotto di quello delle zone di riferimento, ad eccezione di quanto accaduto negli anni 2005-2006.

I dati di crescita delle società edili devono essere messi a confronto con i dati di natalità e mortalità di tali imprese. L’accostamento dei dati relativi alla costituzione ed alla cessazione di tali imprese porta ad evidenziare che La Spezia è caratterizzata da un elevato tasso di “turn-over” delle imprese di costruzioni che presentano sia alti tassi di natalità sia, soprattutto, di mortalità.

2003 2004 2005 2006 2007 La Spezia 1,2% 3,6% 4,4% 3,8% 2,8% Liguria 3,1% 5,0% 4,4% 3,3% 3,5% Nord Ovest 3,6% 4,7% 3,9% 4,0% 3,8% Italia 3,7% 4,0% 3,7% 3,9% 3,6% 0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0%

Tassi di crescita settoriali sezione F- Costruzioni - anni 2003/2007

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Tabella n.6

Tassi di natalità e mortalità del settore Costruzioni – La Spezia, Liguria e Italia – Anni 2003- 2007

La velocità di ricambio delle imprese edili, che si riscontra su tutto il territorio nazionale, è confermata dall’analisi della struttura per età delle imprese operanti nel settore, nella quale emerge che il 59% delle ditte iscritte nella provincia di La Spezia nella sezione costruzioni ha meno di 7 anni ed addirittura l’86% ha meno di 17 anni, mentre quelle che superano i 27 anni sono solamente il 4%.

Grafico n. 3 fino a 7 anni 59% da 8 a 17 anni 27% da 18 a 27 anni 4% oltre 27 anni 10%

Struttura per età imprese attive settore edilizia- Provincia della Spezia, anno 2007

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Ai fini dell’analisi di settore risulta utile andare a studiare il valore della produzione media del settore edile. Le imprese edili attive sul territorio della provincia di La Spezia che hanno depositato il bilancio nel 2006 sono state 320, trentadue in più rispetto ai dati del anno precedente. In base al valore della produzione risulta che più della metà, ovvero il 55,6%, delle imprese non superi il valore di 250.000 €, lo 0,7% in più dell’anno precedente. Soltanto dieci imprese hanno prodotto un valore superiore a 5.000.000 di euro, dato rimasto invariato dall’anno precedente.

Tabella n.7

Imprese edili suddivise per valore della produzione e relativo peso % Dati al 31/12/2007

Da tali dati si può concludere che il settore edile nella regione ligure negli ultimi anni ha rappresentato un business instabile, caratterizzato da un tasso di crescita decrescente e da un tasso di ricambio elevato.

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4.3.1.3 Analisi del settore dell’edilizia della Techno Decor

La profonda conoscenza del settore edile e delle sue peculiarità risulta estremamente importante per l’analisi della Techno Decor.

Per analizzare il settore di appartenenza della suddetta società si fa riferimento al modello di M. Porter9 delle cinque forze competitive, strumento utilizzato dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva e che orienta la sua analisi strategica verso l’insieme di imprese che producono beni intercambiabili l’uno rispetto all’altro e che, perciò, competono sullo stesso mercato. L’oggetto del modello viene analizzato attraverso le cinque categorie di “attori” in concorrenza tra loro, ai quali sono ricondotte specifiche forze competitive capaci di determinare e modificare il grado di attrattività del business.

Le cinque determinanti sono:

- gli entranti potenziali, ovvero le imprese che potrebbero trovare conveniente entrare nel settore. Il numero di tali aziende dipende principalmente da due fattori: il comportamento delle imprese già presenti nel settore e le barriere all’entrata. In generale l’azione delle imprese già inserite nel settore non ha comportamenti così aggressivi da scoraggiare i potenziali entranti ed il settore edile non presenta un’elevata quantità delle suddette barriere, ciò è testimoniato dai dati della camera di commercio di La Spezia che confermano l’assenza di elementi in grado di disincentivare l’ingresso in tale settore e dai quali emerge un elevato turnover delle imprese edili. L’attrattività del settore dipende anche dalla redditività

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Il modello di M. E. porter Il modello si propone di individuare le forze (e di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. Gli attori di tali forze sono:

1. Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato;

2. Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle;

3. Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi a monte;

4. Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda;

5. Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del

cliente/consumatore.

M. E Porter.; Il vantaggio competitive; Piccola Bibilioteca Einaudi; Torino; 2011; (tit. orig.: Competitive

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media strutturale, difatti al crescere di questa variabile aumentano i potenziali concorrenti attratti dalle possibilità di guadagno e per tale motivo il settore edile è considerato un settore altamente attrattivo;

- il settore è caratterizzato da poche grandi imprese e da un pulviscolo di imprese di piccola dimensione, infatti, facendo sempre riferimento ai dati della Camera di Commercio di La Spezia, si può notare che soltanto dieci aziende di tale settore producono un fatturato maggiore ai cinquemilioni di euro, mentre la maggior di esse assume forma giuridica individuale, facendo quindi presupporre dimensioni ridotte.

La Techno Decor, nel settore dell’edilizia, si posiziona in un segmento di nicchia, ovvero in quello che si occupa della ristrutturazione di rustici, che è caratterizzato da una concorrenza diretta inferiore rispetto agli altri segmenti;

- i prodotti sostitutivi hanno un peso irrilevante nell’edilizia civile italiana, poiché sono costituiti da prefabbricati e case in legno, attualmente poco diffusi;

- per analizzare la spinta competitiva che i clienti esercitano sulle aziende del business occorre analizzare i fattori che determinano la sensibilità dei clienti al prezzo ed il loro potere negoziale10, ricordando che tali variabili cambiano in base alla categoria dei clienti.

La sensibilità al prezzo da parte dei clienti è rilevante, in quanto la situazione economico-finanziaria degli stessi nel 2007 risultava meno “felice” rispetto a quella degli anni precedenti in quanto vi è un elevato numero di concorrenti “nell’arena competitiva”.

Il potere negoziale dei clienti è in funzione del potenziale rifiuto a concludere una trattativa con l’azienda. L’elemento centrale è costituito dal costo che ciascuna parte deve sostenere in seguito ad una transazione non portata a termine. Per il settore edile si può affermare che il potere contrattuale dei cliente sia elevato, in quanto la dimensione degli acquisti

10

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di ciascun cliente è alta, inoltre il numero di clienti serviti è esiguo, pertanto l’azienda è soggetta alle decisioni dei clienti;

- i fornitori, come i clienti, esercitano una pressione competitiva sulle aziende del business. Nel settore oggetto di analisi risulta che i fornitori non abbiano un forte potere contrattuale, poiché sono facilmente sostituibili con altri produttori di materiale edile, infatti i costi di riconversione, ovvero quei costi sostenuti per cambiare fornitori, sono irrisori.

Si può concludere che il mercato edilizio è denotato da un’arena competitiva molto ampia e da un’elevata attrattività di settore, poiché prospetta alti livelli di marginalità, per tale motivo la Techno Decor attua la strategia di focalizzazione sulla differenziazione.

In seguito alla valutazione delle informazioni reperite dalle analisi effettuate, dalle quali è stato evidenziato che la marginalità si prospettava maggiore nel settore edile, la Techno Decor decise di analizzare le sue potenzialità al fine di focalizzarsi su tale business.

Per analizzare sia le potenzialità interne sia quelle esterne si utilizza la SWOT Analysis11, uno strumento di controllo di gestione che consente di esaminare i punti di forza su cui far leva, i punti deboli ai quali tentare di porre rimedio, le opportunità che il mercato offre e le minacce attuali e potenziali. L’acronimo SWOT fa riferimento appunto ai termini inglesi indicanti le variabili appena citate: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Questo metodo di analisi è utilizzato per identificare ed affrontare questioni strategiche, capire i punti di forza, risolvere le carenze, ottenere il massimo rendimento dalle opportunità, ridurre al minimo i rischi riguardanti un progetto o l’intera impresa, fornire a quest’ultima un impulso per stimolare positivamente l’attività organizzativa, definire strategie e tattiche, valutare le risorse, migliorare la posizione competitiva, supportare con dei dati le informazioni, le tendenze e gli approfondimenti al fine di aumentare la probabilità di raggiungere determinati obiettivi.

11

29

La costituzione della matrice SWOT è stata redatta in base alle interviste fatte ai membri interni, informazioni che potrebbero non essere corrette, poiché inficiate dall’interpretazione della storia e dal lasso di tempo trascorso tra l’anno in cui l’evento è collocato e quello in cui è stato raccontato.

Tabella n.8 PUNTI DI FORZA (Strenghts)

- Know how elevato nel campo delle ristrutturazioni di rustici

- Qualità elevata dei prodotti

- Reputazione conquistata negl’anni - Focalizzazione su un unico business

PUNTI DI DEBOLEZZA (Weaknesses)

- Scarse competenze e attenzione alla

funzione commerciale

- Scarse competenze manageriali

- Problemi di cassa all’avvio dei cantieri

- Elevata esposizione finanziaria a breve termine

OPPORTUNITA’ (Opportunities)

- Puntare sull’edilizia green - Sviluppo aree geografiche - Subappalto a terzi

- Innovazioni ed investimento in

ricerca e sviluppo

MINACCE (Threats)

- I concorrenti possono fare uscire l’azienda dal mercato

- Dipendenza dalle variabili

economiche - Vincoli normativi

- Elevato turn over delle aziende

Suddetta analisi porta alla luce le grandi potenzialità del settore edile, nel quale erano garantite ampie marginalità soprattutto negli anni precedenti al 2007, durante il quale vi furono le prime manifestazioni embrionali della crisi, che si palesò l’anno successivo.

La Techno Decor alla fine del 2007 registrava una perdita di 159.198 €, attribuibile al settore dell’arredamento su misura e causata sia da scelte

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strategiche errate sia dalla perdita di importanti clienti; l’edilizia mostrava ricavi inferiori rispetto al primo business, ma una redditività nettamente migliore. Il clima all’interno della società si deteriorò a causa dei ritardi nei pagamenti delle retribuzioni, provocando forti preoccupazioni all’imprenditore, il quale temeva che potessero venirsi a creare i presupposti per l’avvio delle cosiddette “forze centrifughe”12

, a causa delle quali sarebbe andato perduto il patrimonio più prezioso per la propria società, ovvero gli operai più qualificati, poiché attratti da alternative di lavoro economicamente più vantaggiose e stabili.

La mancanza di liquidità portò ad incrementare l’ammontare dei debiti a breve termine, in particolar modo quelli verso i fornitori, provocando un peggioramento dei rapporti con questi ultimi ed esponendosi ulteriormente al rischio di subire l’immediato blocco dei rifornimenti13

, con una conseguente ripercussioni dirette sui clienti, con un probabile peggioramento delle condizioni aziendali.

4.3.2 Le principali operazioni di risanamento

4.3.2.1 La riorganizzazione aziendale

L’esigenza di far “cassa” portò l’impresa ad analizzare i due business classificandoli in base all’attrattività per il mercato e per l’impresa stessa con l’intento di individuare quelli da dismettere.

Il settore dell’arredamento su misura risultò complesso da gestire, con margini di guadagno bassi e talvolta addirittura negativi, ma, visti gli elevati ricavi che lo contraddistinguevano, sinonimo di un forte segnale d’accettazione del prodotto

12

Con forze centrifughe si fa riferimento alla fuga verso altre organizzazioni produttive dei manager e dei lavoratori migliori, poiché riescono a ricollocarsi più facilmente sul mercato del lavoro. S. Garzella; Il

sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”. Una “visione” strategica per il risanamento. Giappichelli; Torino; 2005; pagg 209.

13 _{Il peggiorare delle relazioni con i fornitori rappresenta secondo Guatri uno dei principali sintomi di}

decadenza. Scrive lo stesso Autore: ”Il peggioramento dei rapporti con i fornitori è da considerare uno dei sintomi più pesanti. Quando i fornitori pretendono pagamenti a breve o per contanti, controllano

strettamente la misura dell’esposizione del cliente, rallentano i rapporti di collaborazione, ecc,: ciò significa che le notizie sul deterioramento delle condizioni dell’impresa si sono largamente diffuse”. L. Guatri; Turnaround; op. cit., pag 62 e segg.

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da parte del target di riferimento, era palese che possedesse grandi potenzialità in quanto trovava ampia corrispondenza nella clientela.

L’edilizia si prospettava il business maggiormente attrattivo sia per l’impresa sia per il mercato, al contrario dell’altra ASA, e non richiedeva elevati costi di struttura. Tale settore apparve interessante, visto che il decennio 1997 – 2007 venne conosciuto come “il decennio ruggente”14 in seguito all’importante incremento del mercato immobiliare.

Da tale analisi emerse che la decisione migliore fu quella di alienare il business della falegnameria, per poter far fronte agli obblighi contrattuali. Venne pertanto deliberata la cessione del ramo d’azienda. L’articolo 2559 del codice civile prevede il trasferimento alla società acquirente dei crediti anteriori al conferimento, mentre per i debiti l’articolo 2560 stabilisce che l’alienante non sia liberato dai debiti inerenti all’esercizio dell’azienda ceduta anteriormente al trasferimento, a meno che non risulti un consenso da parte dei creditori. La cessione del business dell’arredamento su misura, permise di reperire nuova liquidità e consentì all’unico socio di focalizzarsi maggiormente sul business più attrattivo, l’edilizia.

Il socio, in accordo con l’amministratore delegato, per usufruire di una nuova spinta motivazionale, migliorando così il rendimento, decise di coinvolgere nell’impresa i dipendenti, in quanto le competenze specifiche ed il background lavorativo di ciascuno di loro costituivano la fonte di quel vantaggio competitivo che permise di ottenere un solido posizionamento. Si configurò così la possibilità di trasformare la società in una cooperativa, permettendo di riconquistare la fiducia di stakeholders quali fornitori e banche, in quanto configurava una nuova composizione dell’area del soggetto economico, che risultava diversa da quella che aveva segnato negativamente le sorti aziendali.

In conclusione la Techno Decor divise i due rami d’azienda, il settore dell’arredamento fu ceduto alla Liguria Arredo, una società della zona specializzata anch’essa nel settore del mobilio, alla quale furono trasferiti gran

14

Il mercato immobiliare nel 2007 registrò la compravendita di immobili residenziali di 807 mila abitazioni per un valore di 112 miliardi di euro. http://www.censis.it/7?shadow_comunicato_stampa=120973

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parte del capitale sociale, i vari assets, i crediti ed i debiti relativi al settore della falegnameria. Il business dell’edilizia costituì l’unico oggetto sociale della Techno Decor, la cui forma giuridica venne trasformata in società cooperativa e la denominazione in Società Cooperativa Jolly Val di Vara.

4.3.2.2 La cooperativa, un’opportunità.

Il progetto di risanamento della Techno Decor prevedeva la conservazione del business dell’edilizia, attraverso la trasformazione da s.r.l. a società cooperativa. Prima di comprendere le motivazioni che hanno portato la società a questa scelta, occorre definire i tratti principali e caratterizzanti di tali forme societarie.

Secondo il codice civile, una società cooperativa è costituita per gestire in comune un'impresa che si prefigge lo scopo di fornire innanzitutto agli stessi soci, attraverso lo scopo mutualistico, quei beni o quei servizi per il conseguimento dei quali la cooperativa è sorta.

I capisaldi del sistema cooperativo sono i principi di mutualità, solidarietà, democrazia. L’articolo 45 della Costituzione della Repubblica riconosce la funzione sociale della cooperazione a carattere di mutualità e senza fini di speculazione privata. La cooperativa è un'impresa - in forma di società - nella quale il fine e il fondamento dell'agire economico è il soddisfacimento dei bisogni della persona, vale a dire il socio.

Alla base della cooperativa c'è la comune volontà dei suoi membri di tutelare i propri interessi di consumatori, lavoratori, agricoltori, operatori culturali.

L'elemento distintivo ed unificante di ogni tipo di cooperativa, si riassume nel fatto che, mentre il fine ultimo delle società di capitali diverse dalle cooperative è la realizzazione del lucro e si concretizza nel riparto degli utili patrimoniali, le cooperative hanno invece uno scopo mutualistico, che consiste, a seconda del tipo di cooperativa, nell'assicurare ai soci il lavoro, o beni di consumo, o servizi, a condizioni migliori di quelle che otterrebbero dal libero mercato.

Fondamentale è la distinzione tra cooperative a mutualità prevalente e cooperative non a mutualità prevalente, dette "cooperative diverse".