Quale normativa per la pubblicazione?

J ^{OB IN} T ^OURISM

^®

Via F. Carcano, 4 - 20149 Milano Tel. 02 48519477 - 02 43980431

Fax 02 48025154 e-mail: [email protected]

www.jobintourism.it

ASSOCIATOALL’UNIONE STAMPAPERIODICAITALIANA

MARSA ALAM, MAR ROSSO

General Manager

MILANO

Varie fi gure

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MILANO

Società Alberghiera cerca Gestore ristorante esclusivo

Quattordicinale Fortnightly - Anno XV - Giovedì 13 Settembre 2012 NUMERO 17

CAFFÈ GILLI CAFFÈ PASZKOWSKI

CAFFÈ SCUDIERI

Ricercano le seguenti fi gure professionali:

OPPORTUNITÀ DI LAVORO • INCONTRO DOMANDA ED OFFERTA • INFORMAZIONE NEL CAMPO DEL TURISMO IN ITALIA ED ALL’ESTERO • ALBERGHI - VILLAGGI TURISTICI - RISTORANTI - BAR - COMPAGNIE AEREE - CATERING MARITTIMO, AEROPORTUALE, FERROVIARIO E TUTTO QUANTO FA TURISMO • AGENZIE VIAGGI/T.O. • OPPORTUNITÀ AZIENDE CESSIONI E RILIEVI

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ÔTELLERIE

Come cambia il villaggio

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OOD

& B

EVERAGE

Torna il pane di una volta

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ORMAZIONE

Un italiano alla Cornell

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®

Quale normativa per la

pubblicazione?

■ di ANTONIO CANEVA

Viviamo in un’era complessa: certezze acquisite, modalità di comportamento consolidate e considerate corrette fi niscono, con sorpresa, per non rivelarsi tali.

Recentemente la guardia di fi nanza, su incarico del garante della privacy, ha applicato pesanti sanzioni (nell’ordine delle decine di migliaia di euro) a inserzionisti che, in buona fede, hanno fatto pubblicare annunci di ricerca di personale.

Sino a ora era dato per acquisito che fosse suffi - ciente - necessario indicare nelle inserzioni la consueta dicitura relativa all’autorizzazione al trattamento dei dati personali con riferimento alla legge 196-2003, perché le stesse fossero a norma. Questo approccio era tale anche nelle più importanti testate nazionali, pertanto le indagini della guardia di fi nanza hanno colto tutti di sorpresa.

In un momento in cui si sottolinea il crollo d’occu- pazione, le aziende che intendono assumere sono penalizzate pur avendo agito in buona fede? Così purtroppo è.

Venuti a conoscenza di questa vicissitudine, ci sia- mo fatti parte diligente e abbiamo incaricato il nostro legale di contattare il garante della privacy per avere una risposta autentica circa le informazioni che l’inser- zionista deve fornire per essere in regola.

Vi diciamo subito che non abbiamo ricevuto una pronta risposta ma, dopo un sollecito, è stata fornita una copiosa documentazione che in sintesi può essere tradotta come segue. In ogni inserzione di ricerca diret- ta deve apparire questa frase: «Nel curriculum vanno indicati i dati necessari a valutare il profi lo del candidato.

Saranno utilizzati con modalità strettamente riferite a questa selezione. In caso di esito negativo saranno cancellati al termine della selezione. Per ogni informa- zione relativa alla raccolta e al trattamento dei dati, alla possibilità di integrazione, modifi ca, aggiornamento e cancellazione, e per l’esercizio dei diritti previsti dall’art.

7 dlgs 196 - 2003 collegatevi a www...» e con un clic sull’indirizzo web il candidato dovrebbe poter accedere alle informazioni presenti nel sito (quali sono potrete vedere cliccando qui).

In alternativa le informazioni, invece che nel sito, possono essere comunicate da un risponditore tele- fonico.

Non è complicato e poi, una volta pubblicate le infor- mazioni nel proprio sito, le stesse saranno valide fi no a eventuali cambiamenti che dovessero intervenire.

Ciò che resta di questa storia è il malessere nel ri- scontrare le diffi coltà che si incontrano nel fare impresa e che anche le azioni più semplici possono essere fonti di grossi dispiaceri. Talvolta si è portati a chiedersi se vale veramente la pena. E a questa domanda ognuno ha la propria risposta.

In primo piano

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Editoriale

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FOOD AND BEVERAGE MANAGER Che riporta direttamente alla proprietà al quale vengono attribuite le seguenti responsabilità:

fi nanziario:

• verifi care che ogni punto vendita food&beverage sia gestito con successo come un centro di profi tto indipendente

• coordinare la formulazione del budget annuale operativo determinando la proiezione dei ricavi/costi, attrezzature operative, in linea con le basi della compilazione dell’Annual Business Plan

• monitorare tutti i costi inerenti f&b dept. ed attivare procedure di controllo degli stessi secondo tecnica Usali

• assicurare che il budget operativo del reparto sia rispettato

operativo:

• verifi care il concetto operativo di ogni singolo PV e monitorare attentamente l’accettazione del prodotto da parte del cliente in maniera da proporre eventuali cambiamenti alla direzione dell’outlet

• assicurare che tutti i PV, back of the house, e aree di produzione siano gestite effi cientemente secondo gli standard operativi come stabilito secondo il manuale operativo del reparto

• monitorare il servizio e gli standard f&B in tutti i PV e dare assistenza in periodo di intenso lavoro

• redigere risultati e documentazione dei food test operati prima che i piatti vengano introdotti nella linea di produzione e vendita amministrazione:

• assicurare che tutti i manuali operativi dei reparti siano sempre aggiornati e disponibili

• assicurare che tutti i moduli e rapporti f&b siano trasmessi alla proprietà nei tempi previsti e mai in ritardo

• condurre giornalmente briefi ngs con i capi reparto

• conservare tutta la documentazione e moduli come richiesto dalla legislazione alberghiera

• conservare tutta la documentazione e modulistica interna inerente a prenotazioni manifestazioni, eventi, ordini di servizio al fi ne di avere uno storico del lavoro svolto marketing:

• identifi care i market needs per la clientela residente e non residente locale

• monitorare ed analizzare le attività e tendenze dei ristoranti, american bar, snack bar concorrenti

• assicurare che i responsabili dei singoli PV, unitamente allo staff che opera nei PV, siano pienamente a conoscenza dei market needs e delle tendenze della clientela

• assicurarsi che il prodotto e servizio fornito incontrino pienamente i market needs e la soddisfazione della clientela

• pianifi care ed implementare, con ogni team leader di reparto, un effi cace marketing plan annuale per assicurare massimi ricavi e profi tti

• sviluppa il settore banchettistica

• propone investimenti su web marketing generale:

• reagire positivamente ai cambiamenti nel reparto Food & Beverage a seguito degli indirizzi della Società e del mercato

• mantenere un buon rapporto di lavoro con tutti i colleghi

• Avere una visione di insieme dell’azienda, rispettare le norme in merito a:

igiene, salute, antincendio e sicurezza

• mantenere un elevato standard di personal appearance

gestione del personale:

• selezionare e proporre alla direzione potenziali capi reparto capaci di gestire i propri punti vendita come separati centro di profi tto

• formare e sviluppare i compiti dei capi reparto in modo da essere continuamente capaci di operare indipendentemente dentro il loro centro di profi tto

• assicurare che ogni capo reparto pianifi chi ed implementi un effi cace programma di formazione/motivazione per il proprio staff in collaborazione con l’uffi cio risorse umane

• condurre annualmente valutazione di performance dei capi reparto

• assicurare che tutto il management del team f&b sia un buon esempio da seguire per i propri collaboratori

• impegnarsi a costruire un effi ciente management team del f&b dimostrando un attivo interesse del loro benesesere, sicurezza sul lavoro e sviluppo professionale

• sovrintendere le performance del f&b team assicurando che siano seguiti e rispettati gli standard e le procedure di servizio

• assicurarsi che tutto il management team del f&b abbia una completa visione e rispetti le regole e norme per i lavoratori dell’albergo

• assicurarsi che tutto il management team del f&b abbia una completa visione e rispetti le norme aziendali in merito a Igiene, Antincendio, salute e sicurezza

• eseguire ogni altro ragionevole compito e responsabilità con professionalità ed effi cienza

• controlla il corretto utilizzo delle uniformi e l’aspetto generale del personale

• supervisiona gli orari proposti dai capi servizio affi nchè tutti i turni abbiano una copertura effi cace e professionale MAITRE D’HOTEL

Deve assicurare la perfetta operatività del Reparto Ristorante e tutti i relativi servizi, ottimizzando le vendite ed i ricavi dando piena soddisfazione alle aspettative della Clientela, rispettando gli standard di servizio richiesti dalla Società. Rappresenta la Società nei confronti del Cliente. È richiesto un ottimo livello di conoscenza del lavoro da svolgere e della lingua inglese; necessaria puntualità, cortesia, discrezione ed effi cienza, una forte predisposizione ai rapporti interpersonali

ed al sorriso. Si indicano, a puro scopo esemplifi cativo, alcune funzioni che dovranno essere svolte/supervisionate:

Impegnarsi costantemente a soddisfare

•

tutte le richieste dei clienti ed operare azione di verifi ca a seguito di disposizioni date relativamente a richieste dei Clienti stessi

Assicurare attraverso una supervisione

•

effi cace che tutti i servizi offerti dal servizio di ristorazione siano sempre disponibili ed espletati con la massima effi cienza e cortesia, secondo il Manuale operativo del reparto

Stabilire un effi ciente metodo per la

•

coordinazione del reparto

Assicurare la normale esecuzione degli

•

adempimenti di legge

Condurre regolari riunioni di reparto

•

per tenere il personale informato sulle procedure, eventi speciali, ulteriori piani di miglioramento e sui commenti dei Clienti Assistere e supportare i collaboratori

•

durante i periodi di necessità o di alta occupazione

Assicurare che il ristorante sia sempre pulito

•

ed ordinato secondo gli standard aziendali È responsabile delle prenotazioni e riserve

•

dei tavoli, della distribuzione del servizio nei reparti, dell’assegnazione dei ranghi Dà il benvenuto ai Clienti accompagnandoli

•

al tavolo assegnato e riservato Verifi ca e dirige il servizio della sala,

•

controllando accuratamente lo svolgimento in modo che risulti inappuntabile, cortese, effi cace e sollecito

Garantisce un’appropriata disposizione di

•

ogni componente del ristorante, della mise en place, curando l’armonioso utilizzo degli elementi decorativi quali piante, fi ori etc..;

verifi ca l’effi cacia di pulizia del ristorante È responsabile del livello di mantenimento

•

degli stocks di attrezzature e materiali assegnati in dotazione al reparto (vedi argenteria, porcellane, cristalleria, tovagliato, etc.)

Assicurare sempre che tutto il personale

•

si presenti puntuale sul posto di lavoro, indossando l’uniforme pulita ed il “name tag”

Impegnarsi a costruire un team effi ciente,

•

dimostrando un attivo interesse nei confronti del loro benessere, della sicurezza sul lavoro, del loro training e sviluppo professionale

Assicurare che tutto lo staff abbia

•

preso completa visione delle procedure dell’albergo e vi aderisca

Condurre corsi di addestramento per i nuovi

•

assunti e periodici corsi di aggiornamento per tutto il proprio staff.

Tutti i CV devono essere inviati comprensivi di autorizzazione al trattamento dei dati personali ex D.Lgs. 196/2003 al seguente indirizzo e.mail [email protected] e saranno utilizzati esclusivamente per la selezione in corso;

Quattordicinale Fortnightly - Anno XV - Giovedì 13 Settembre 2012

OPPORTUNITÀ DI LAVORO • INCONTRO DOMANDA ED OFFERTA • INFORMAZIONE NEL CAMPO DEL TURISMO IN ITALIA ED ALL’ESTERO • ALBERGHI - VILLAGGI TURISTICI - RISTORANTI - BAR - COMPAGNIE AEREE - CATERING MARITTIMO, AEROPORTUALE, FERROVIARIO E TUTTO QUANTO FA TURISMO • AGENZIE VIAGGI/T.O. • OPPORTUNITÀ AZIENDE CESSIONI E RILIEVI

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ÔTELLERIE

Come cambia il villaggio

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Hôtellerie

■ di MassiMiliano sarti

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lub Vacanze, Ventaglio, Eurotravel, Aviomar, Mobygest. Solo per citare alcuni operatori che lo hanno avuto in gestione. Nato nel lontano 1964, su ispirazione delle prime espe- rienze Club Med, l’Arbatax Park ha vissuto tutte le stagioni della villaggistica italiana. «Il fallimento di Eurotravel nel 2009 ci ha costretto però a creare una società di gestione parallela per evitare la chiusura», racconta Angela Scanu, vicepresiden- te del consiglio di amministrazione del resort sardo.

«Abbiamo allora preso consapevolezza che il modello classico dei villaggi era ormai superato e abbiamo de- ciso di prendere in mano direttamente la conduzione dell’intero complesso».

Adagiato sui 60 ettari della penisola Bellavista, adia- cente alla località di Arbatax, nell’Ogliastra, il resort è cambiato molto nei suoi quasi 50 anni di storia e oggi conta oltre 900 camere distribuite in sette soluzioni abitative differenti, per target e tipologia di offerta, che godono tuttavia delle sinergie di servizi comuni, come piscine, ristoranti e spa, nonché dell’unicità di un parco naturale di circa 40 ettari. «Ma non è sempre stato così», riprende Angela Scanu. «Il resort, nei modi in cui oggi è concepito, è una nostra creazione recen- te. Prima davamo i vari villaggi

a gestioni separate. Il risultato era però che spesso gli operatori tendevano a farsi guerra a colpi di ribassi tariffari».

L’idea nuova, perciò, è quella di dare vita a un’offerta integra- ta, capace di rivolgersi a target differenti: dalle famiglie con figli alle giovani coppie, fino al segmento up-level e agli amanti della vacanza ecologica. «E ciò senza mai dare ai nostri ospiti l’impressione di trovarsi in una mega struttura dai servizi stan- dardizzati, grazie alla presenza di aree riservate, a destinazione e accesso differenziato». Persino il concetto dell’intrattenimento tradizionale da villaggio è stato completamente rivisto: meno

animazione in senso classico e più ospiti e spettacoli di livello internazionale. Non solo: anche le tradizioni locali trovano spazio nel programma settimanale del resort, con serate a tema dedicate alla cultura, alla mu- sica e all’artigianato sardo. «Sulla stessa linea, peral- tro», aggiunge Angela Scanu, «si pone il nuovo progetto Jana: un complesso di multiproprietà, residence e abi- tazioni private, che aprirà i propri battenti il prossimo

anno e al cui centro sorgerà una piazza mercato dove troveranno posto le botteghe degli artigiani sardi: mini atelier dove i nostri ospiti potranno ammirare, e acqui- stare, le creazioni del nostro artigianato di qualità».

Un nuovo modo di intendere il villaggio, insomma, nei quali al centro dell’offerta si pone, in un’ottica contemporanea di prodotto turistico, l’esperienza del viaggio piuttosto che il semplice soggiorno in una lo- calità balneare. Ma come sta funzionando, concreta- mente, il progetto Arbatax Park? «Quando abbiamo

preso in mano definitivamente la gestione completa dell’intero resort, a gennaio 2010, abbiamo avuto il tempo di concentrarci unicamente sul mercato italia- no, riuscendo a registrare, a fine stagione, un totale di 115 mila presenze», risponde ancora An- gela Scanu. «L’anno successivo abbiamo quindi pensato di al- largare il nostro raggio d’azione anche all’internazionale, concen- trandoci soprattutto su Germa- nia e Russia, nonché su Francia, Spagna e Regno Unito». Grimal- dello per aprire i nuovi mercati, alcuni accordi di co-marketing e distribuzione siglati con impor- tanti tour operator internaziona- li, in particolare Fti per il mondo germanico e Pegas Touristik per quello russo. «Quando devi entrare in una realtà nuo- va», spiega infatti Angela Scanu, «hai naturalmente bisogno di farti conoscere e i grandi operatori riman- gono delle leve fondamentali per veicolare il proprio prodotto. Tanto più se una realtà come Fti ti garantisce pure l’accesso a un canale televisivo appartenente al medesimo gruppo».

L’internazionalizzazione dell’offerta non ha così

tardato a portare i propri frutti: nel 2011, le presenze totali all’Arbatax Park quasi rad- doppiavano, por- tandosi a quota 200 mila. Un li- vello che con ogni probabilità sarà mantenuto pure al termine di un anno particolar- mente difficile come quello che stiamo vivendo. «Anzi, sono stati pro- prio i mercati internazionali a garantirci di rimanere a galla, nonostante la domanda domestica sia lette- ralmente crollata. Le presenze straniere quest’anno sono infatti ammontate al 70% del totale, con ben la metà del restante 30% rappresentato esclusivamente da turisti sardi».

Ma lo sforzo per l’internazionalizzazione dell’offer- ta non ha riguardato unicamente il lato commercia- lizzazione. Anche il personale è stato coinvolto in un processo generale, volto a rendere il prodotto più ap- petibile per il mercato straniero. «In effetti», conclude Angela Scanu, «le risorse ereditate dalle precedenti gestioni, pur essendo di ottimo livello e ben affiatate, spesso non avevano una grande padronanza delle lin- gue, né le conoscenze necessarie alla conduzione di un concept resort. Abbiamo così dovuto integrare il personale con nuovi arrivi dall’esterno. Ma il nostro obiettivo è quello di poter presto tornare a fare quasi esclusivo affidamento su risorse sarde. Tanto che stia- mo attivando, insieme alla regione, un programma di formazione residenziale ad hoc. È una questione sia di fidelizzazione del personale, sia di coerenza com- plessiva con un’offerta territorialmente caratterizzata come la nostra».

Come cambia il villaggio

In Sardegna un interessante esperimento di rinnovamento della classica offerta ricettiva balneare

situato nel cuore dell’ogliastra e nelle vi- cinanze della riserva marina di Capo Monte santo, l’arbatax Park vanta un parco natura- listico, che ospita piante e animali tipici della flora e della fauna sarda, un centro benessere thalasso & spa, nove ristoranti, due anfiteatri, un teatro e moltissime infrastrutture sportive,

nonché sette differenti soluzioni abitative, tra cui si conta pure il Borgo Cala Moresca, riproduzione fedele di un tipico paesino sardo. il complesso fa parte del Gruppo Mazzella, che annovera, tra le sue proprietà, alcune delle più prestigiose strutture alberghiere della sardegna, come il Pullman timi ama e il Grand Hotel

Capo Boi di Villasimius. Del gruppo fa peraltro parte anche la società immobiliare ama e la tv locale sar- degna Uno. Giorgio Mazzella, amministratore della società, è anche presidente della Banca di Credito sardo (intesa sanpaolo), mentre sua moglie, angela scanu, è socio fondatore della società di servizi e consulenze per le imprese, Bilancia.

Identikit dell’Arbatax Park

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Qui sopra, e in alto, due immagini dell’Arbatax Park

Angela Scanu

risorse umane

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Giovedì 13 settembre 2012

■ di Sergio Zanetta

Head hunters, consultants in search & selection, exe- cutive search professional: terminologie straniere dal grande fascino, con cui molti professionisti specializzati nella ricerca delle risorse umane si amano oggi defini- re. Tuttavia non tutti gli esperti human resources (hr), interni o esterni all’azienda che siano, sono uguali. E tra i tanti validi presenti sul mercato, esiste anche chi nasconde dietro tali roboanti termini una buona dose di pressapochismo. Ma come fare a distinguere i buoni dai cattivi? In questo suo nuovo intervento, il consulente di ricerca, selezione e organizzazione, Sergio Zanetta, traccia un breve quadro delle procedure standard che un esperto di ricerca del personale serio e professionale dovrebbe sempre adottare.

È

certa e riconosciuta la fondamentale im- portanza delle persone all’interno delle organizzazioni, e in misura ancora mag- giore in quei settori, quale per esempio il turismo in tutte le sue declinazioni, dove l’offerta si compone sì di strutture, prodotti e servizi, ma si differenzia in modo netto per la qualità degli addetti che vi operano.

Gli investimenti realizzati per migliorare gli aspetti fisici delle strutture (camere, spazi comuni, ampiezza e disponibilità dell’offerta), così come eventuali inno- vazioni o creazioni di diversi modelli di accoglienza at- traverso formule in linea con le esigenze della clientela target, sono infatti destinati a uno scarso successo ove non accompagnati e completati dalla presenza e dalla operatività di personale adeguato.

Come tuttavia comprendere il livello di «adeguatez- za» del personale di una organizzazione? Si possono qui elencare alcune attività chiave, che rappresentano un buon modello di riferimento nella gestione del capitale umano di ogni azienda: in primo luogo, la verifica della coerenza fra la professionalità (intesa come l’insieme delle esperienze e delle attitudini personali) del singo- lo dipendente e i contenuti della mansione allo stesso affidata; in secondo luogo, la valutazione periodica e

oggettiva della prestazione della risorsa che, se non in linea con le attese di ruolo, può rendere necessario un in- tervento (formazione, coaching, spostamento); in terzo luogo, l’organizzazione di incontri mirati con la direzione per evidenziare positività e aspetti da migliorare nella relazione lavorativa e nel contesto specifico del settore in cui la risorsa opera.

Il primo fondamentale passo per costruire una strut- tura vincente è quindi quello di identificare, scegliere e assumere risorse in linea con le esigenze dell’azienda, idonee a supportarla nella crescita e nello sviluppo del business. Da qui l’importanza di un processo di sele- zione che si basi su metodo, coerenza, professionalità e una certa dose di felice intuizione. Vediamo allora qui di seguito quello che può essere considerato un iter consoli- dato e testato di come una responsabile hr, che si occupa di ricerca e selezione del personale, dovrebbe sempre approcciare il mandato che gli è stato affidato:

Analisi preliminare delle esigenze di re- 1.

cruiting

Durante tale momento, viene evidenziata la motivazio- ne della ricerca (rimpiazzo, nuova posizione, aumentati carichi di lavoro), viene illustrato l’organigramma azien- dale, viene descritta l’attività della posizione oggetto di ricerca, vengono definiti i requisiti professionali del can- didato, messe in evidenza le caratteristiche personali ricercate e definite le condizioni di inserimento. Quanto elencato è importante ma lo è altresì il comprendere,

da parte del responsabile hr, interno o esterno che sia, i valori e la cultura dell’azienda, le regole non scritte, le abitudini e gli usi, i comportamenti apprezzati. Questa, in particolare, è la parte più difficile, che deve portare alla costruzione di un modello di riferimento, cui avvi- cinare i profili dei candidati

Identificazione del metodo di ricerca 2.

In relazione alla posizione da ricoprire, alla sua pecu- liarità, al suo livello organizzativo, si stabilisce il metodo di reperimento delle candidature, che può tradursi nella ricerca diretta o nella pubblicazione di inserzioni sui siti-media più idonei e specializzati, nonché nell’utilizzo di segnalazioni e data base.

Fase operativa 3.

Reperiti i candidati e ricevuti i relativi curricula, si tratta di effettuare uno screening iniziale sulla base delle specifiche stabilite con la direzione. Segue poi un contatto telefonico, durante il quale si completano le informazioni che non sono riportate nei cv: tipicamen- te la retribuzione e l’inquadramento. Dopo le verifiche necessarie, vengono effettuati gli incontri (talora definiti come interviste o colloqui di selezione) con i candidati, i cui cv e i cui successivi riscontri più si avvicinano al profilo tracciato inizialmente.

Incontri con i candidati 4.

Tralasciando i metodi di intervista, cui andrebbe dedi- cata un’ampia disamina, possiamo qui affermare che tali incontri si concludono possibilmente con la definizione di un certo numero, variabile e non determinabile, di candidature che più sono in linea con il ritratto inizia- le. Per ogni candidato viene, in particolare, redatto un profilo che, assieme al cv, viene presentato alla direzio- ne. Tale profilo comprende una descrizione dell’aspetto generale, del modo di interagire e dei dati comporta- mentali evidenziati dal candidato durante l’incontro, nonché le sue conoscenze specifiche, le motivazioni al cambiamento, l’interesse mostrato nei confronti della nuova opportunità e le motivazioni per cui la si ritiene una candidatura valida.

Fase conclusiva 5.

Al secondo incontro con i candidati, a cui normalmen- te partecipa anche la direzione o i diretti responsabili del nuovo assunto, segue una valutazione finale, il follow up con i candidati (in caso sia positivo sia negativo) e l’assistenza, da parte dell’esperto hr, nella fase di nego- ziazione delle condizioni di inserimento.

Il monitoraggio successivo 6.

Rappresenta un momento delicato (normalmente del- la durata di 6 - 12 mesi dall’inizio del rapporto di lavo- ro) della fase di inserimento del candidato. Solitamente prevede incontri sia con la direzione sia con il candidato stesso, per verificare il reciproco grado di soddisfazio- ne, gli eventuali problemi e, nel caso, per intervenire opportunamente.

[email protected]

Le regole della selezione

Le procedure standard per una ricerca del personale seria, professionale ed efficace

Sergio Zanetta

Licenza Creative Commons. Foto di FutUndBeidl

Licenza Creative Commons.

Foto di DaveBleasdale

food & beveraGe

■ di Claudio Nobbio

I

l profumo è da sempre sinonimo di garanzia di un buon pane. Ma che cosa produce la fragranza così piacevole di questo alimento tanto importante nella nostra dieta quotidiana? E quali strategie alberghi e ristoranti possono adottare per offrire sempre un prodotto di qualità a costi competiti- vi? Lo abbiamo chiesto al presidente dell’Associazione veneziana panificatori, Paolo Stefani: «Durante una mia recente indagine, mi sono in effetti reso conto che il pane, pur essendo consumato tutti

i giorni, è un alimento relativamente poco conosciuto».

Domanda. Conviene pertanto cer- care di dare qualche informazione in più su questo impasto di acqua, farina e lievito...

Risposta. La fase fondamentale per la realizzazione del pane, quella che non può mai mancare, è sicu- ramente rappresentata dalla fer- mentazione alcolica. Si tratta di un processo riferibile a quei batteri che aggrediscono i carboidrati della fari- na, li riducono in molecole semplici di zuccheri e li scindono infine in due composti principali: l’alcol, appunto, e l’anidride carbonica. Quest’ultima, in

particolare, viene trattenuta dalla parte elastica della farina (il glutine) e forma così degli alveoli. In questo modo, l’impasto prima e il pane formato poi, continua- no a lievitare anche durante la prima fase della cottura.

Nel forno, infine, l’alcol evapora e il pane raggiunge la sua forma definitiva.

D. Questo, in parole semplici, è il processo produtti- vo del pane. Ma il suo profumo, esattamente, da dove deriva? È la fermentazione alcolica a essere la respon- sabile della sua fragranza?

R. Non proprio. Tutto ciò che può essere chiamato pane passa necessariamente per questo processo pro- duttivo, ma il profumo non dipende dalla fermentazio- ne alcolica. Esso deriva sostanzialmente da altre tipolo- gie di fermentazioni secondarie: principalmente quella butirrica, quella lattica e quella propionica. Ciascuna di esse è in grado di produrre una quantità incredibile di altri sottoprodotti, che sono poi i veri responsabili del profumo del pane. Si tratta di fermentazioni che richiedono tempi lunghi e un complesso processo di lavorazione. Esse tuttavia garantiscono un pane buo-

no, gustoso, in grado di mantenere per molte ore la sua freschezza, la sua morbidezza e, quando il tasso di umidità nell’aria lo permette, anche la sua consistenza croccan- te. Chi vuole ridurre al minimo il tempo di lavorazione si accontenta così soltanto della fermentazione al- colica, ottenendo in questo modo un prodotto che può certamente essere comunque chiamato pane, ma che non ha niente in comune col pane cosiddetto di una volta, perché ha ben poco gusto e una capacità di du- rare, dopo la cottura, molto breve.

È questa, peraltro, la grande distin- zione tra il pane industriale e quello artigianale.

D. Posso immaginare i motivi di chi usa il pane in- dustriale...

R. È comodo: può essere utilizzato solo quando serve, a fronte di una quantità non prevista, riducendo in que- sto modo gli sprechi. Oggi però esiste un’alternativa.

D. Quale?

R. Fino a ora, per i pubblici esercizi che volevano te- nere in deposito del pane surgelato, era ritenuto obbli- gatorio acquistarlo già congelato. Oppure se volevano surgelarlo loro stessi, dovevano avere a disposizione

un abbattitore di temperatura, in grado di garantire un processo di congelamento rapido. È stata questa, per lo meno, una tesi sostenuta per tanti anni dagli ispettori dell’ufficio igiene, perché veniva esteso anche al pane un principio applicato a certi alimenti con contenuto fibroso, come la carne, il pesce o le verdure. In realtà, non esiste nessuna norma specifica in tal senso per il pane, che peraltro è privo di tessuto fibroso (le istitu- zioni, per la verità, stanno oggi sì cambiando avviso, ma non esiste ancora una norma interpretativa ufficiale in merito, ndr). Non solo: abbiamo constatato che sot- toporre il pane già cotto a un vortice di corrente d’aria molto fredda lo danneggia sensibilmente, distaccan- done la crosta. È perciò decisamente meglio usare un normale congelatore, che surgela più lentamente e in modo omogeneo.

D. In conclusione?

R. I pubblici esercizi potrebbero congelare autono- mamente una piccola parte di pane appena acquistato e tenerlo di riserva come scorta. I vantaggi sono evi- denti: avere una consegna giornaliera di pane fresco e affrontare un consumo imprevisto utilizzando la scorta che può essere rinnovata continuamente, anche senza la disponibilità di grandi congelatori.

Torna il pane di una volta

Breve ritratto di un alimento fondamentale della nostra dieta quotidiana

Licenza Creative Commons.

Foto di Benediktv

“TRASFERIMENTI”

CHI

Monica Gallerini Sales director Italia

Già dirigente del gruppo Mediaset da più di 12 anni, è una enfant prodige dell’e- commerce, avendo contribuito al lancio del portale di commercio elettronico, Jumpy, in Italia oltre dieci anni fa, per poi passare in altre realtà dove il web si è sempre coniugato ai new media e allo shopping online come, per esempio, Mediashopping.

dove LetsBonus Italia via atto vannucci 12 20135 Milano

[email protected] www.letsbonus.com

da dove

Gruppo Mediaset

come

«Sono contenta di entrare in una azien- da come Letsbonus che, nel settore del social shopping, è quella che sin da subito ha puntato sulla qualità e su un target di elevato standing. In Letsbonus ho trovato una squadra di professionisti molto seri e preparati, con i quali desi- dero fortemente contribuire allo sviluppo di uno dei business a maggior crescita dell’ultimo biennio».

Paolo Stefani

idee e prodotti

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Giovedì 13 Settembre 2012

■ di GiorGio Bini

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ontrolli fiscali, maggiore attenzione al sommerso, regole più stringenti in materia di assunzioni e lavoro.

La recente crisi economica pare stia spingendo le istituzioni a serrare le fila per far quadrare i conti e punire i comportamenti poco virtuosi in materia contributiva.

«Un atteggiamento che ha certamente aumentato lo scrupolo con cui le strutture alberghiere valutano oggi la correttezza dei servizi offerti dalle società specializzate in servizi di esternalizzazione», spiega l’amministrato- re unico del consorzio ReAle Outsourcing, Davide Ro- mano. «Un’evoluzione che sicuramente mette maggiore pressione alle società come la nostra, ma che, al contem- po, potrebbe rivelarsi un vantaggio per chi ha tutte le carte in regola: l’aumento dei controlli dovrebbe, infatti, condurre a una scrematura quasi naturale delle imprese presenti sul mercato, salvaguardando quelle più struttu- rate e soprattutto a norma da ogni punto di vista».

Ma quali sono le accortezze che un albergatore dovreb- be conoscere per evitare cattive sorprese? «Dal punto di vista normativo», riprende Romano, «ogni hotelier che esternalizza dei servizi deve verificare mensilmente il possesso di una serie di documenti: il Durc, Documento unico regolarità contributiva, nonché le copie Dm10 ed F24, relative ai contributi pagati e al versamento dell’Iva.

Non solo: il committente ha sempre diritto di controlla- re il corretto adempimento del contratto e, nel caso di esecuzione non conforme, di intimare all’appaltatore di

provvedere a quanto necessario per svolgere corretta- mente il proprio compito».

La soluzione, per Romano, sta quindi nel puntare su partner dotati di una struttura consolidata ed efficiente, con aree e responsabilità ben definite (direttore gene- rale, direttore amministrativo, direttore commerciale, area manager, governanti, capo squadra, dipendenti), nonché, magari, con la possibilità di ricorrere a con- sulenti o professionisti esterni, in grado di fornire un reale valore aggiunto alla qualità del proprio servizio. «È arrivato, inoltre», prosegue Romano, «il momento di va- lorizzare quelle organizzazioni certificate Iso 9001:2008, che basano la propria offerta su un sistema di gestione della qualità dotato di procedure rigide di autocontrollo e riscontro dei vari servizi».

Da valutare con la massima attenzione sono però an- che altri aspetti fondamentali del servizio, come l’entità dell’impatto ambientale generato dai prodotti utilizzati dalla società di outsourcing e le sue politiche in tema di sicurezza sul lavoro. «È chiaro allora», conclude Romano, «che un’impresa specializzata nei servizi di esternalizzazione, per poter ottemperare a tutti questi requisiti qualitativi e legislativi, debba essere in grado di generare un buon livello di investimenti. La crisi, certo, sta aumentando in tutti i contesti la pressione sui costi, ma è altrettanto vero che, se si vuole avere ogni garanzia possibile, sarebbe meglio considerare anche altri fattori, oltre al prezzo, quando si tratta di scegliere il partner con cui collaborare. Altrimenti il rischio che si corre è proprio quello di trovarsi davvero di fronte a brutte sor- prese. Soprattutto di questi tempi».

esternalizzare senza sorprese

Come trovare società partner affidabili e con tutte le carte in regola

il contratto di appalto puro prevede che una parte assuma, con organizzazione dei mezzi necessari e con gestione a proprio rischio, il compimento di un’opera o di un servizio verso un corrispettivo in denaro. Per evitare cattive sorprese dal punto di vista della norma- tiva vigente sul lavoro, tale documento deve neces- sariamente contenere alcuni elementi fondamentali, previsti peraltro dal decreto legislativo 81-2008:

L’indicazione dei costi per la sicurezza (art 26, dlgs

•

81-2008)

La richiesta all’appaltatore di fornire una dichia-

•

razione in merito al possesso dei requisiti previ- sti dall’allegato XVii del medesimo dlgs 81-2008, ovvero:

- L’iscrizione alla Camera di commercio

- La valutazione dei rischi aziendali ai sensi dell’art 17, comma a, dlgs 81-2008, oppure l’autocerti- ficazione dei rischi aziendali ai sensi dell’art 29, comma 5, dlgs 81-2008

- La specifica documentazione attestante la con- formità, di macchine, attrezzature e opere prov-

visionali, alle disposizioni del dlgs 81-2008 - L’elenco dei dispositivi individuali forniti ai lavo-

ratori

- il nominativo del responsabile del servizio di prevenzione e protezione (rspp) e lo specifico attestato di formazione

- L’elenco degli addetti antincendio e al primo soc- corso con i rispettivi attestati di formazione - il nominativo del rappresentante dei lavora-

tori per la sicurezza (rls)

- il nominativo del medico competente

- La dichiarazione di non essere oggetto di prov- vedimenti di sospensione o interdittivi di cui all’art 14, dlgs 81-2008

- L’elenco dei lavoratori risultanti dal libro Unico - i certificati di idoneità sanitaria per i suddetti

lavoratori

- il documento unico regolarità contributiva, di cui al decreto ministeriale 24-10-2007

i lavoratori, infine, devono indossare il tesserino di

•

riconoscimento

I punti chiave della normativa in materia

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Ritratto di ReAle Outsourcing

www.realeoutsourcing.com

reAle outsourcing è un con- sorzio di servizi operante in tut- ta italia, specializzato nel setto- re alberghiero e nella gestione del personale in outsourcing.

La società è in grado di offrire un’ampia gamma di servizi, grazie alla flessibilità, alla specializzazione e all’articolazione territoriale delle diverse imprese facenti parte della struttura consortile, garantendo al contempo, sempre e comunque, il rapporto con un unico interlocutore. «il nostro staff direzionale, commerciale e operativo», racconta Davide romano,

«proviene tutto da esperienze di management alber- ghiero, mentre i nostri area manager garantiscono la loro presenza in hotel, per rispondere a qualsiasi esigenza. Siamo inoltre in grado di realizzare pre- ventivi con costo a camera o canone mensile, con l’obiettivo di mantenere sempre un’alta qualità di servizio, grazie anche alla presenza, in loco, di nostre governanti esperte, dedite al controllo del servizio e alla gestione delle esigenze giornaliere». A riprova dell’attenzione alla qualità del servizio, il consorzio reAle outsourcing è peraltro un’organizzazione cer- tificata Uni En iso 9001:2008

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Davide Romano

formazione

■ di MassiMiliano sarti

L

a Cornell University è considerata dalla stragrande maggioranza degli operatori dell’hôtellerie un vero e proprio tempio del- la formazione alberghiera. Un’esperienza didattica in tale contesto accademico rap- presenta, in effetti, un importante certifica- to di professionalità, che manager e quadri dell’ospitalità sottolineano con orgoglio nei propri curricula. Ma cosa significa veramente, per un giovane dirigente italiano dell’hôtellerie, partecipare a un corso Cornell? Quali le aspettative e quali i benefici di una simile esperienza?

Ne parliamo con Simone Moretti, resident manager e responsabile operations dei veneziani The Bauers Il Pal- ladio Hotel & Spa e The Bauers Villa F. Già protagonista, l’anno scorso, di una precedente intervista in merito a un altro percorso formativo presso l’olandese The Interna- tional Butler Academy (Tiba), il trentaduenne dirigente, romano di origine ma veneziano di adozione, come piace a lui stesso descriversi, ha infatti recentemente frequentato un General managers program (Gmp) residenziale targato Cornell. «Bisogna arrivare a Ithaca (la cittadina dello stato di New York in cui ha sede l’università, ndr) quasi dimen- ticandosi della propria realtà lavorativa», racconta così lo stesso Moretti. «Se poi si viene dall’operativo a tutto

campo, seppur in un contesto di offerta lusso, molti degli argomenti in programma, almeno all’apparenza, possono persino intimidire un po’».

Domanda. Per via della differenza tra pratica e te- oria?

Risposta. Esattamente. È bastato, però, pochissimo per rendersi conto che teorico e operativo si incrociano,

in realtà, a meraviglia. Penso, per esempio, alle analisi di mercato e alle relative proiezioni operative, oppure ai diversi modi di usare i canali di distribuzione per raggiun- gere altri segmenti di mercato e consolidare il business già esistente. Tutte attività che non possono prescindere da una strettissima sinergia tra ciò che è operativo e ciò che invece riguarda la parte di strategy, marketing e fi- nance.

D. Quale, allora, la differenza tra teoria e pratica?

R. «Don’t imitate, translate»: non imitare; traduci. La chiave sta tutta qui: nell’adattare, cioè, quanto appreso alla propria realtà.

D. E nel caso specifico della Cornell, come tradurre in concreto i suoi insegnamenti?

R. L’università di Ithaca, in realtà, non si fa mai porta- trice di una verità assoluta. Tutt’altro: opera più sull’ap- proccio strategico che sulle risposte. La sua, inoltre, è sicuramente una visione standardizzata dell’hôtellerie, che va, appunto, tradotta in maniera adeguata a ogni singola realtà specifica. Ci sono, per esempio, logiche di catena difficilmente applicabili a una struttura privata.

Ma non solo: le differenze esistono anche tra i vari seg- menti, nonché tra grandi e piccole strutture. Una regola generale, valida per tutti e in ogni luogo, non può chia- ramente esistere.

D. Quali quindi i benefici che un’esperienza del genere porta con sé?

R. Le ricadute positive si possono valutare solo nel lungo periodo. A parte l’opportunità di entrare nella cosiddetta Cornell society, che ti consente di rimanere in contatto giornalmente con molti altri grandi professioni- sti a livello internazionale, l’università opera soprattutto sul singolo e sul suo approccio ai vari processi e alle varie aree del business, non tanto sul modus operandi della propria azienda di provenienza. È un percorso indivi- duale da trasferire poi nel proprio contesto quotidiano, senza aver timore di condividere quanto appreso con le proprie risorse. Sono, infatti, convinto che l’obiettivo di un manager debba essere quello di creare a sua volta altri dirigenti. E non di coltivare conoscenze fini a se stesse.

D. In quale momento del proprio percorso di carrie- ra è consigliabile allora fare l’esperienza di un Gmp alla Cornell?

R. Non credo ci sia un periodo ideale per investire in Cornell. Personalmente penso di aver fatto questa espe- rienza al momento giusto: è sicuramente andata a colmare alcune delle mie lacune. Ma più dal punto di vista teorico che da quello pratico. Rimango tuttavia convinto che solo e unicamente il servizio renda oggi un hotel redditizio. E ciò a prescindere, ma senza neppure sottovalutare, tutti i vari aspetti legati a ogni scelta manageriale.

Un italiano alla Cornell

Un giovane manager racconta la propria esperienza formativa negli Usa

Il Gmp nel dettaglio

il General managers program della Cornell è un’esperienza formativa full-time della durata di una decina di giorni. Dedicata ai direttori generali e agli aspiranti tali, intende fornire una scatola degli attrezzi atta a incentivare il pensiero strategico e manageriale. attivo da 29 anni, il Gmp ha coinvolto fino a oggi più di 1.600 studenti provenienti da oltre 80 paesi differenti.

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Simone Moretti, a sinistra, riceve il certificato Cornell per il suo Gmp

■ di GiorGio Bini

L’evoluzione del mercato e delle nuove economie ha portato, negli ultimi anni, a una ridefinizione dei servizi delle strutture alberghiere, la cui tendenza

è quella di stringere rapporti professionali con società in outsourcing per completa- re la propria proposta e mantenere alto il livello di qualità. E tra gli interpreti del nuovo trend c’è anche Hotelvolver: un consorzio di servizi riservato all’ambito dell’ospitalità e al settore turistico, fon- dato su expertise aziendali nell’esercizio integrato di pulizie, manutenzione, assi- stenza, sicurezza e gestione delle strutture alberghiere stesse. L’applicazione di stan-

dard evoluti nei servizi e l’eccellenza sono gli obiettivi del gruppo, da raggiungere tramite una scelta di realtà imprenditoriali selezionate e di comprovata serietà.

A distinguersi tra le società del consorzio è così, per esempio, il gruppo Cegalin, un modello aziendale im- pegnato nell’attività di pulizie e facchinaggio, nel set- tore pubblico e privato. «Sta diventando sempre più

importante e costruttiva la partnership che si instaura tra il nostro gruppo e le strutture alberghiere», afferma Pierantonio Pegoraro, direttore commerciale di Ce- galin. «Cerchiamo di creare fin da subito un rapporto

sinergico, predisponendo azioni mirate alla qualità del servizio. Due gli aspetti impor- tanti: il dialogo, fondamentale per imposta- re il percorso professionale qualitativo, e la formazione del personale, a cui si richiede efficienza e competenza nelle varie fasi dell’esercizio. L’esternalizzazione è infatti oggi un modello imprenditoriale efficace, per ottimizzare la gestione della propria struttura ricettiva, non solo in termini di costi, ma anche di qualità e di competen- za di un servizio specializzato, capace di garantire livelli superiori rispetto a quelli offerti dal personale interno. E noi siamo impegnati a studiare e a impiegare le migliori tecnologie compatibili con il rispetto dell’ambiente, dei materiali e della salute della persona, proprio con il fine di raggiungere un’altissima professionalità. Il tutto anche grazie a un’attenta sele- zione del nostro personale».

fornitori per l’hospitality

interpreti di una nuova tendenza

TRAVEL INDUSTRY

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Giovedì 13 Settembre 2012

■ di MARCO BOSCO

I

business traveller di oggi viaggiano sempre con tre o quattro dispositivi mobile per tenere i contatti con casa e uffi cio, preferiscono i tablet ai compu- ter portatili e quando comunicano con la famiglia nella propria camera d’albergo amano farlo tra- mite video chat, per potersi vedere almeno sul monitor. Sono questi alcuni dei principali risultati di un recente studio commissionato dal brand Four Points by Sheraton Hotels del gruppo Starwood. L’indagine ha raccolto le opinioni di circa 6 mila viaggiatori pro- venienti dal Regno Unito, dagli Usa e dalla Germania, nonché da Cina, India e Brasile. «La nostra ricerca», spiega il senior vice president, specialty select brands, di Star- wood, Brian McGuinness,

«ha evidenziato alcuni aspetti chiave riguardanti le abitudi- ni It dei business traveller. In particolare è chiaro come le vi- deo chat siano strumenti sem- pre più diffusi per rimanere in contatto con la famiglia, tanto da essere ormai preferiti ad al- tri canali vecchi e nuovi come le e-mail, gli sms e il telefono. Non solo: mentre i business centre rimangono dei servizi fondamentali, che ogni hotel dovrebbe sempre garan- tire, la connessione wifi gratuita, con accesso Internet in camera, è ormai una necessità improrogabile per chi viaggia per lavoro».

I must per i business traveller

Wifi e connessione gratuita indispensabili secondo una ricerca Four Points by Sheraton

I dettagli dell’indagine

I viaggiatori d’affari si muovono, mediamente, con tre o quattro dispositivi portatili: lo smartphone, in

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particolare, è lo strumento più popolare (utilizzato dal 74% del campione), seguito dai tablet (65%), dai lettori musicali (43%) e dai laptop (32%).

I cellulari rappresentano una vera e propria mania: il 12% dei business traveller ammette persino di non

•

spegnerli neppure mentre si trova in volo; non solo: controllare il proprio smartphone è la prima cosa che il 36% degli intervistati fa quando si sveglia nella propria camera d’albergo, contro il 19% che accende la televisione e il 18% che va in doccia. Il 12%, infi ne, controlla Facebook e il 7% chiama a casa.

I tablet battono i computer portatili: quasi sette business traveller su dieci (il 68%) utilizzano più spesso

•

le tavolette in stile iPad rispetto ai propri laptop.

I dispositivi portatili servono soprattutto a controllare le mail: il 90% del campione sostiene che leg-

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gere la propria posta elettronica sia la motivazione principale per cui portano con sé tali strumenti. A seguire, navigare su Internet e fare social networking (75%), nonché mantenere attive le comunicazioni con il proprio uffi cio (73%).

La tecnologia rende la vita più semplice: oltre il 60% del campione interpellato reputa che viaggiare

•

con dispositivi It sia personalmente vantaggioso.

La tecnologia rende la vita più semplice

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ESTATE 2012: MENO TURISTI ITALIANI, PIÙ ARRIVI INTERNAZIONALI

Trascorso un anno lo sce- nario non cambia: come nel 2011, l’alta stagio- ne 2012 fa segnare un nuovo calo complessivo delle presenze alberghie- re, scese del 5% a luglio

e dell’1,1% ad agosto, rispetto agli stessi mesi dell’anno precedente. E anche i dati disaggregati rive- lano un trend inalterato: continuano infatti a crescere i pernottamenti internazionali (+0,2% a luglio; +2,1%

ad agosto), che però non riescono a compensare la sensibile contrazione della domanda domestica (rispettivamente -8,9% e -3%). Lo rivela il consueto monitoraggio mensile di Federalberghi, che sottolinea anche come, nei primi otto mesi dell’anno, il comparto alberghiero nazionale abbia registrato una diminuzione delle presenze complessive pari al 2,6%. «Ma il calo dei fatturati», puntualizza il presidente della federazione, Bernabò Bocca, «è ancora maggiore e stimiamo si aggiri attorno al 10%, a causa di prezzi fermi ormai da tre anni e di accorte politiche tariffarie diffi cili da sostenere a lungo»

QUANDO IL DESIGN CROCIERISTICO GIOCA SULLE TRASPARENZE ESTREME Dopo il celebre bagno griffato Philippe Starck

del Peninsula di Honk Kong, che permette di uri- nare su una ve- trata dominante la città, arriva ora un altro gio- co di trasparen- ze estreme: la Reflection sui- te della nuova

omonima nave Celebrity, che entrerà ufficialmente in servizio il 12 ottobre 2012, sarà infatti dotata di una sala da bagno con enormi vetrate affacciate sul mare aperto. «Gli ospiti potranno così tranquillamen- te farsi la doccia ammirando il panorama intorno a loro. Grazie al materiale riflettente con cui è stata costruita la cabina, non correranno però il rischio di essere visti», spiega la celebrity’s senior vp of hotel operations della compagnia, Lisa Lutoff-Perlo. «Se poi i passeggeri della suite volessero assicurarsi an- cora maggiore privacy, la doccia è dotata di vetrate intelligenti: semplicemente premendo un apposito interruttore si attiva una tecnologia elettrocromatica che trasforma all’istante il vetro da trasparente a traslucido». Accoccolata nell’angolo più suggesti- vo del quattordicesimo ponte, la Reflection suite si sviluppa su una superficie di 150 metri quadrati, più 10 metri quadrati di veranda, e confina con le cinque nuove Signature suite, anch’esse con ampie vetrate che affacciano direttamente sul mare aperto.

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spiega il senior vice president, specialty select brands, di Star- wood,

«ha evidenziato alcuni aspetti chiave riguardanti le abitudi- ni It dei business traveller. In particolare è chiaro come le vi- deo chat siano strumenti sem- pre più diffusi per rimanere in contatto con la famiglia, tanto da essere ormai preferiti ad al- tri canali vecchi e nuovi come le e-mail, gli sms e il telefono. Non solo: mentre i business centre rimangono dei servizi

Il progetto della sala da bagno della Refl ection suite

Bernabò Bocca

Notizie in Pillole

Pubblichiamo l'esito del sondaggio predisposto nel nostro sito jobintourism.it. Il quesito era il seguente:

Il gruppo Ikea entrerà nel business alberghie- ro con l’apertura di un centinaio di hotel «design budget». Per la nuova catena, la compagnia sve- dese non userà il marchio Ikea, né tantomeno gli arredi: sarà qualcosa di nuovo e punterà al segmento leisure e a quello business. Cosa ne pensate di questa iniziativa imprenditoriale?

1) Ottima idea. Ikea ha capito che nel segmento degli hotel budget di design c’è molto mercato e

pochi competitor 47%

2) Interessante intuizione, ma il segmento è già ben

presidiato 26%

3) Il mercato budget non dà spazio al design; è solo prezzi bassi a fronte di una camera pulita 27%

Commento: Come suggerisce la prima ipotesi il mer- cato risponde a sollecitazioni fuori dagli standard; pro- poste di alberghi di design che non siano necessaria- mente molto costosi esistono già nei paesi a noi vicini e incontrano un elevato gradimento della clientela.

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Giovedì 13 Settembre 2012

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Convitto femminile

PRoGetto nr. 07 del valore di € 125.130,00

Costruzione di un alloggio nel tCv di Dharamsala, india.

Gennaio 2011 Beneficiario: tCv

TCVI Tibetan Children’s Villages (TCV) fondati i India il 17 Maggio 1960 a seguito dell’occupazione cinese del Tibet sono un organizzazione caritatevole dove bambini tibetani profughi, vivono in armonia e sicurezza.

La missione dei TCV è di assicurare a tutti i bambini tibetani educazione e l’acquisizione di un’identità cul- turale, di modo che diventino membri autonomi della comunità tibetana e del mondo.

Ad oggi, il TCV è diventato il più grande corpo autonomo della comunità tibetana. Le diverse scuole TCV sparpagliate in tutta l’India (19 scuole) sono maturate in scuole altamente valide e riconosciute. In diversi significanti modi i TCV hanno scandito il tempo e il ritmo dell’ambizione all’educazione tibetana per i tibe- tani in esilio. www.tcv.org.in

Abbiamo l’esigenza di costruire un grande ampliamento vicino all’alloggio delle ragazze profughe tibetane nel villaggio TCV di Dharamsala, per poter accogliere le ragazze più grandi. Ora che il sistema di esame e valutazione della commissione centrale di istruzione secondaria del governo indiano da questo anno è stato cambiato, ci saranno nelle scuole, più studenti che beneficiano di due livelli in più (secondaria alta - classi XI e XII, 16 e 17 anni). L’attuale convitto delle ragazze è già troppo congestionato e l’estensione è molto necessaria. Il progetto è quello di far cadere la confinante casa nr.29, (dove vivevano 30 bambini dai 6 ai 14 anni, ora trasferiti in altre abitazioni del villaggio) e costruire una struttura a 3 piani facendo un collegamento-passaggio alla porta accanto dell’ alloggio che ospita le ragazze esistenti.

Il budget per questo progetto è di Rs. 7.507.950 / - (Euro 125.000,00) circa. Il costo è molto più alto di una ricostruzione di una casa.

La raccolta fondi inizia.

Beneficiario: TCV

SoStiene

Può aderire ai progetti della Fondazione chiunque desideri unirsi a noi per il persegui- mento dei nosti obiettivi, decidendo di donare un po’ della sua acqua e della sua luce per rinvigorire la nostra giovane pianta. Qualsiasi contributo, anche piccolissimo, può aiutare a crescere il nostro germoglio.

I progetti meritano tutto!

C/C PeR lA voStRA DonAzione:

IBAN: IT 46 I 08010 58340 000300020001 SWIFT-BIC: RZSBIT21008

Per la costruzione di un alloggio nel tCv di Dharamsala, india

AGENZIE VIAGGI - T.O.