Con la parola “start-up” si identifica un’azienda non ancora costituita o costituita da un ridotto termine

3.1 Introduzione

Con la parola “start-up” si identifica un’azienda non ancora costituita o costituita da un ridotto termine

, nella quale i processi organizzativi sono in corso di implementazione, ovvero un

“embrione” che contiene già i caratteri distintivi del successo, ma che ancora deve sviluppare alcuni degli elementi che costituiranno la struttura portante su cui basare lo sviluppo futuro della neonata azienda

. Pertanto il periodo iniziale si caratterizza, per queste nuove aziende, per un’elevata criticità e rilevanza delle operazioni da compiere: le scelte che devono essere

affrontate sono rilevanti per la riuscita del business, partendo dal concepimento dell'idea imprenditoriale

fino alla definizione del modello di business con cui competere, dall'analisi di fattibilità economica e sociale fino alla ricerca delle fonti di finanziamento. È proprio nello svolgimento di queste operazioni critiche che devono rintracciarsi le cause per cui una buona parte delle nuove imprese non riesce a sopravvivere e superare i primi anni di vita

:

la superficiale o addirittura assente pianificazione e progettazione dell'attività;

l’assenza del business plan (o piano industriale), connesso ad una business idea;

la ridotta attenzione al mercato;

la errata valutazione delle necessità finanziare del progetto.

Le decisioni che riguardano la fase di avvio devono essere prese con la massima cautela e attentamente ponderate; dalla fase iniziale dell’analisi, infatti, possono emergere alcune delle principali criticità che dovranno comunque essere affrontate in seguito.

Confrontando le strategie di risanamento delle aziende in crisi con la situazione caratterizzante la fase di start-up è interessante notare una serie di similitudini (ma anche di differenze), che potrebbero suggerire di applicare, seppur parzialmente, le suddette strategie di turnaround alla fase di pianificazione e progettazione di una start-up, così da superare alcune delle sue criticità e diminuire il rischio di insuccesso (il 50% delle start-up muore entro cinque anni

).

1

Nella prassi manageriale un’azienda è definita una start-up per i primi tre anni di vita

2

L. Petretto, Imprenditore e università nello start-up d’impresa. Ruoli e relazioni critiche, 2007, pag. 51

3

In letteratura non esiste accordo sul momento di inizio e di conclusione di questa fase di vita di un’impresa. Per alcuni ricercatori ha inizio dal momento in cui la nuova entità economica comincia il processo di approvvigionamento, trasformazione e vendita, mentre per altri (ed è l’ottica adottata in questa sede) inizia sin dal momento del primo concepimento dell’idea imprenditoriale (L. Petretto, Imprenditore e università nello start-up d’impresa)

4

Advance, start-up: dall’idea all’impresa, 2001

5 www.pmi.it, l'imprenditoria italiana è over 70, 2012

3.2 La situazione iniziale

Il confronto tra l’azienda in crisi e quella in fase di start-up inizia dalla valutazione della condizione di partenza nelle due diverse fasi del ciclo di vita aziendale. La crisi aziendale

costituisce un grave stato patologico, tale da poter compromettere la stessa sopravvivenza dell’azienda e da richiedere impegnativi interventi risanatori, riguardanti l’assetto proprietario, il management, la struttura organizzativa e l’assetto tecnico, per ripristinarne il perduto stato di equilibrio. Di converso, la fase di start-up

è caratterizzata dall’aspetto di potenzialità

dell’azienda, ovvero l’imprenditore/team imprenditoriale possiede solamente l’idea del business da sviluppare e dovrà prendere tutte le decisioni in merito all’implementazione pratica di tale idea in modo da garantire il raggiungimento di una condizione di successo. Sebbene, però, le definizioni siano nettamente distinte, è vero anche che il turnaround stesso può essere affiancato al processo di creazione di una start-up, in quanto spesso richiede la ridefinizione dell’azienda nei suoi caratteri più intimi e fondanti, andando anche a definire una idea di business

.

Per valutare le condizioni di partenza nelle due tipologie, è necessario identificare gli elementi specifici che si presentano nella prassi:

performance: un’azienda può richiedere la necessità dell’implementazione di un

processo di turnaround

se si assiste a performance inadeguate (se non negative), rispetto a quelle storiche, e in declino, rispetto alla media del settore, da almeno due anni, anche se il declino mostra normalmente una durata più lunga, da tre a cinque anni; tali

performance sono dovute alla presenza di forti criticità nella strategia competitiva e nella configurazione organizzativa, con conseguenti difficoltà nel reperimento di nuove

risorse per finanziare lo sviluppo. Al contrario in fase di start-up

non si ha affatto alcun tipo di performance, non è ancora stata completata l’implementazione né della strategia competitiva, né della collegata configurazione dell’organizzazione, sebbene le difficoltà nel reperimento delle risorse, necessarie per finanziarie l’avvio del progetto,

permangono; si configura quindi come una condizione di partenza che presenta solo in apparenza meno criticità rispetto a quella di un’azienda in crisi, ma deve in realtà operare sulle stesse aree di intervento

;

relazioni con gli stakeholders: la fiducia degli stakeholders è un patrimonio facilmente deperibile e in una situazione di crisi il meccanismo di auto-alimentazione di tale fiducia

6

P. Bastia, Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali, 1996, pag. 11

7

L. Petretto, Imprenditore e università nello start-up d’impresa. Ruoli e relazioni critiche, 2007, pag. 51

8

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pag. 68

9

A. Danovi, A. Quagli, Crisi aziendali e processi di risanamento, 2010, pagg. 12-13

10

L. Petretto, Imprenditore e università nello start-up d’impresa. Ruoli e relazioni critiche, 2007, pag. 52

11

La strategia competitiva, il modello organizzativo e la struttura finanziaria

si interrompe ed essa viene pressoché dissolta

. In fase di start-up la mancanza di fiducia da parte degli stakeholders è invece preesistente, in quanto il team

imprenditoriale e la sua idea di business non si sono ancora presentati agli stakeholders potenziali individuati, essendo quindi a loro sconosciuti. Tali situazioni si configurano pertanto in modo differenziato, soprattutto considerando che, a differenza della start-up, un’azienda in crisi, anche avendo perso la sua reputazione, mantiene comunque dei canali di comunicazione ancora attivi

con gli stakeholders necessari per avviare un risanamento aziendale. Malgrado queste differenze, l’offerta di un’immagine aziendale credibile, che permetta la conquista della fiducia degli stakeholders, rappresenta un obiettivo comune a entrambe le configurazioni;

elementi del governo: un’azienda in crisi è spesso caratterizzata da una squilibrata o asistematica combinazione degli elementi di imprenditorialità e managerialità

in capo al soggetto economico, richiedendo un suo cambiamento, totale o parziale, per

perseguire una strategia di turnaround e per migliorare l’immagine aziendale percepita dagli stakeholders. È necessario inoltre evidenziare come i caratteri di imprenditorialità e managerialità dovrebbero presenti anche nel team imprenditoriale che intende sviluppare un’idea di business, sebbene spesso non vi sia equilibrio tra di essi

; il carattere di managerialità è, infatti, spesso poco sviluppato rispetto a quello di imprenditorialità, pertanto sarà necessario prevedere l’ingresso nel team di nuovi partner che integrino l’area del soggetto economico delle sue carenze.

fattore tempo: le crisi, spesso varie per natura e origine, sono tutte accomunate

dall’urgenza

degli interventi e dalla necessità di reperire risorse finanziarie immediate;

le azioni dovrebbero essere quindi predisposte in modo da dare priorità a quelle di maggiore effetto sulle dinamiche economico-finanziarie dell’impresa. L’urgenza, sebbene sempre presente, non è riscontrabile ad un tale livello anche nelle fasi di sviluppo di una nuova iniziativa imprenditoriale, in particolar modo durante il processo di definizione dell’idea imprenditoriale definitiva

, sebbene la rapida evoluzione ed innovazione dei mercati, che potrebbe rendere obsolete idee ancora non tramutate in prodotti/servizi, potrebbe suggerire l’adozione della stessa logica di gestione del fattore

12

G. Bertoli, Crisi di impresa e ristrutturazione e ritorno al valore, 2000, pag. 193

13

G. Migliaccio, Squilibri e crisi nelle determinazioni quantitative d’azienda, 2012, pag. 195

14

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pag. 74

15

A. Thomas, Il legame biunivoco tra imprenditorialità e sviluppo economico: origini evoluzioni e scelte di policy, 2008, pag. 19

16

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 144-145

17

P. G. Clampitt, R. J. Dekoch, Embracing uncertainty. The essence of leadership, 2001, pag. 130

tempo utilizzata in fase di risanamento.

Sebbene quindi le definizioni delle due situazioni contingenti siano nettamente distinte, le condizioni reali in ci versa l’azienda in fase di crisi e in fase di start-up presentano diversi punti di contatto (e anche di differenziazione) e direzioni di risoluzione che poggiano sulle stesse basi logiche. Queste direzioni sono sostanzialmente rappresentate dalle strategie rispettivamente di turnaround e di start-up, le quali poggiano entrambe sull’approccio resource-based

. Questo infatti definisce l’impresa come un portafoglio unico di risorse e competenze, su cui basare il vantaggio competitivo, consentendo di:

approfondire l’analisi del profilo di risorse e competenze necessario al posizionamento competitivo, individuando quelle necessarie a sostenere il vantaggio competitivo e suggerendo modalità di gestione e trasferimento delle stesse;

progettare il profilo di risorse e competenze di cui si avrà bisogno per garantire la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa nel medio-lungo termine.

L'approccio strategico

al turnaround infatti prevede la definizione di una nuova formula strategica fondata sull'attivazione delle potenzialità inespresse dell'azienda, ovvero di risorse e competenze distintive attualmente non pienamente sfruttate, che permetta di raggiungere una nuova condizione di successo. La spinta al cambiamento e la valorizzazione delle potenzialità inespresse può avvenire mediante

:

la rimozione dei fattori interni che impediscono di liberare suddette potenzialità;

l'apporto di fattori produttivi che facilitino il rinnovamento strategico;

processi di sviluppo esterno e lo sfruttamento di sinergie con altri sistemi produttivi;

una combinazione delle precedenti modalità.

Anche in un’azienda in fase di start-up la trasformazione dell’idea in un concreto progetto di business, e quindi la formulazione della strategia da adottare, è fondata sull’analisi delle risorse e competenze a disposizione e quelle ottenibili. Il processo, di tipo iterativo

, prevede una verifica preventiva del possesso delle risorse e delle competenze ritenute necessarie; dopodiché, ogni qualvolta si giunge alla definizione puntuale dell’idea di business e del progetto, è

necessario effettuare un'analisi che metta in luce tutte le criticità irrisolte, apportando

miglioramenti o cambiamenti radicali. Questo impone una nuova verifica del possesso delle risorse e competenze necessarie e l’eventuale acquisizione di nuove, re-iterando il processo finché la configurazione del progetto di business non presenta più criticità evidenziabili.

18

A. Garzoni in G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008, pagg. 202-203

19

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 59-60

20

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 119

21

P. G. Clampitt, R. J. Dekoch, Embracing uncertainty. The essence of leadership, 2001, pagg. 128 e ss.

È possibile quindi rintracciare delle similitudini anche nelle strategie, sia per l’importanza primaria assunta dalle risorse e competenze distintive, sia per il carattere di innovatività

che deve permeare il processo di sviluppo della nuova strategia. Permangono comunque differenze tra le due strategie, legate ai diversi sbocchi che possono avere: una strategia di risanamento, che parte da una base preesistente, potrà infatti prevedere

:

1. estensione in nuove aree geografiche degli stessi prodotti o servizi;

2. estensione in nuovi settori attraverso lo sviluppo di prodotti o servizi innovativi;

3. estensione verticale tramite un'integrazione a monte o a valle lungo la filiera produttiva;

4. estensione della quota di mercato nel settore tradizionale attraverso prodotti o servizi innovativi.

Inoltre ad ognuna delle quattro direttrici andrebbe affiancata l'attività di dismissione delle ASA non strategiche.

La strategia di una start-up invece, mancando di una base preesistente e non potendo quindi sfruttare alcuna eredità storica dell’azienda

, si configurerà nell'unico modo possibile, ovvero come ingresso in nuovi mercati tramite lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi innovativi.

È inoltre opportuno evidenziare la differenza ricorrente tra le due strategie, in termini di ottica adottata. Infatti il risanamento d’azienda impone ed accentua l’adozione dell’ottica duale

, ovvero fronteggiare i problemi impellenti e al contempo costruire le basi per il conseguimento di nuove posizioni di eccellenza, bilanciando tra loro il breve e il medio-lungo termine. Al contrario, l’ottica di sviluppo di una start-up, sebbene ponga la giusta attenzione alle necessità di breve periodo, è maggiormente focalizzata al raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo periodo

; questo è dovuto in parte all’accettabilità di risultati negativi nei primi anni di vita della start-up

, ma principalmente alle richieste di rapido sviluppo

, in un lasso di tempo dai cinque ai sette anni, che vengono avanzate dagli investitori in capitale di rischio come

contropartita alle risorse finanziarie offerte.

22

Per il turnaround consultare T. Pencarelli, Diagnosi, previsione e procedure di risanamento, 2013, pag. 69, mentre per la start-up consultare Advance, Start-up: dall’idea all’impresa, 2001

23

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 120

24

Per approfondire i caratteri di una strategia di fondo lungimirante consultare V. Coda in G. Invernizzi, strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008, pagg. 289-297

25

M. Galeotti, S. Garzella, Governo strategico dell’azienda, 2013, pag. 364

26

L. Petretto, Imprenditore e università nello start-up d’impresa. Ruoli e relazioni critiche, 2007, pag. 43

27

V. Cioli, Modelli di business e creazione di valore nella new economy, 2010, pag. 141

28

A, Carlesi, Il problema finanziario nella nuova impresa, 1990, pagg. 92-95

3.3 La strategia competitiva

La scelta del segmento di mercato in cui operare e del posizionamento competitivo da adottare deve essere presa cercando di cogliere le opportunità che possono venirsi a creare, pertanto è fondamentale analizzare le caratteristiche e gli attori del contesto competitivo, tratto comune nell’implementazione di qualsivoglia tipologia di strategia:

analisi delle variabili del macro-ambiente

(socio-culturali, tecnologiche, politico- legislative, economiche);

analisi delle cinque forze competitive

(clienti, fornitori, concorrenti, prodotti sostituti, potenziali entranti);

quantificazione della domanda di mercato

;

analisi SWOT e identificazione dei fattori critici di successo

.

A differenza però che per la strategia di risanamento, eccetto nel caso di entrata in nuovi mercati con nuovi prodotti, l’implementazione della strategia di start-up presenta delle criticità specifiche già in fase di analisi del contesto competitivo

:

l’inesperienza dei membri del team imprenditoriale, elemento peculiare delle start-up;

la percezione del settore di operatività può essere viziata per uno svariato ordine di motivi (dati non aggiornati o solo parziali, etc.);

le difficoltà nel reperire informazioni utili per l’analisi delle cinque forze competitive, in particolare della concorrenza e dei prodotti sostituti;

la difficoltà nella definizione dei clienti potenziali e nella quantificazione della domanda potenziale, spesso a causa della presenza di una forte componente discrezionale.

La seconda fase di sviluppo, nuovamente comune ad entrambe le strategie, è la definizione puntuale di un innovativo sistema-prodotto che permetta di soddisfare, in modo più efficace ed efficiente, i bisogni della clientela. Questo processo di sviluppo si articola nelle già note cinque fasi di

:

1. analisi delle risorse e competenze strategiche possedute e di quelle necessarie per operare nel business scelto;

2. individuazione della clientela target;

29

Per approfondire consultare F. Azzariti, Manuale di economia e organizzazione aziendale, 2013, pagg. 243-246

30

Per approfondire consultare M. Porter, Competitive strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, 1980, pagg. 4 e ss.

31

Per approfondire consultare A. Foglio, Turnaround. Ripensare e reinventare l’impresa, 2010, pagg. 115-117

32

Per approfondire consultare A. Foglio, Turnaround. Ripensare e reinventare l’impresa, 2010, pagg. 107-112

33

Advance, Start-up: dall'idea all'impresa, 2001

34

S. Garzella, il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 175-176.

3. specificazione dei bisogni che si intende soddisfare, in particolar modo quelli latenti;

4. realizzazione del prodotto/servizio, rompendo gli schemi competitivi, così da guadagnare in breve tempo l'attenzione del mercato;

5. verifica del grado di soddisfazione del cliente e dei risultati economico-finanziari ottenuti.

Punto focale è l'individuazione dei bisogni latenti da soddisfare e soprattutto da ampliare e moltiplicare. In questi casi è quindi necessario evitare di focalizzarsi solo sul marketing, ma adottare un approccio a tutto tondo che permetta di superare i limiti insiti nella logica pull, cioè di un processo di innovazione di prodotto trainato dalle richieste del mercato, per recuperare ed affiancarvi quella push

, dove l’innovazione trova origine dalle risorse e conoscenze interne all’azienda, pertanto sarà doveroso realizzare un processo innovativo che parta dalle

potenzialità inespresse insite nelle risorse e competenze distintive individuate. Questa innovazione radicale così ottenuta permette di creare un gap rispetto alla concorrenza che consenta di sfruttare margini superiori, seppur limitati nel tempo, utili per sostenere la ripresa e il rilancio. È nuovamente possibile evidenziare l’enfasi posta sulla necessità di ottenere subito importanti riscontri di mercato, attuati proponendo un prodotto altamente innovativo, così da riabilitare velocemente l’immagine aziendale agli occhi degli stakeholders e poter rispettare gli stringenti vincoli di tempo che caratterizzano, come già visto, un’impresa in crisi.

Al contrario, una start-up non presenta vincoli di tempo talmente stringenti da costringerla a lanciare sul mercato obbligatoriamente un prodotto innovativo, che rompa gli schemi

competitivi attuali, e difatti la genesi dell’idea imprenditoriali può avere fonti diverse

, in parte dipendenti anche dalle risorse finanziarie disponibili già in fase di ideazione:

dall'imprenditore, dalla sua percezione di un bisogno o dall'insoddisfazione verso un prodotto;

dalle preferenze dei consumatori, andando ad adattare l’idea di prodotto alle loro esigenze espresse;

dalle risorse e competenze possedute, cercando di modificare le preferenze dei consumatori;

da un mix delle precedenti alternative;

La commistione tra logica push e logica pull pertanto rappresenta solamente una delle

alternative a disposizione. Sebbene una start-up possa presentarsi sul mercato e raggiungere il

35

S. Garzella, il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 175 e ss.

36

Advance, Start-up: dall’idea all’impresa, 2001

successo aziendale anche con un prodotto non altamente innovativo, ad esempio ideato a partire dai bisogni espressi del mercato, il driver di riferimento per perseguire efficacemente il

successo aziendale è proprio l’innovazione. Pertanto, sebbene non sia l’unica alternativa a disposizione, lo sviluppo del sistema-prodotto attraverso una logica integrata sia push che pull, che permette di sviluppare un’elevata innovatività indirizzata al giusto mercato, è quella che garantisce le maggiori probabilità di raggiungimento del successo aziendale.

3.4 La configurazione organizzativa

La seconda dimensione di analisi è quella organizzativa; l’implementazione di un prodotto/servizio che permetta di soddisfare le aspettative del cliente e di raggiungere il successo aziendale è il risultato di una serie complessa di attività che, nel loro concatenarsi in processi, qualificano la gestione operativa. Una prima differenza tra risanamento e avvio d’impresa è insita nella conformazione che la configurazione organizzativa assume: nel primo caso infatti si assiste ad un processo di modifica e di miglioramento di una configurazione già esistente, mentre nel secondo caso tutti gli elementi, cultura, risorse umane e struttura, e le loro modalità di gestione devono essere definiti ex-novo. Nell’avvio d’impresa, da un lato si gode del vantaggio, rispetto al risanamento, di poter operare, spesso, senza le tipiche resistenze al cambiamento

, anche della cultura aziendale (tralasciando i limiti normativi imposti sulla riduzione del personale), però dall’altro si devono considerare i limiti specifici connessi alla mancanza di una configurazione di base

e, nuovamente, di esperienza del team

imprenditoriale.

La configurazione di un modello organizzativo rispondente alle esigenze competitive dell’azienda presuppone l’esistenza di un soggetto economico che:

possegga i requisiti di imprenditorialità e managerialità

; sia credibile per gli stakeholders

;

motivi le risorse umane e generi una visione unica e condivisa

.

Nella fase di start-up il team imprenditoriale dovrebbe possedere sia i caratteri di

imprenditorialità e di managerialità, sia una prospettiva di fondo lungimirante

, tuttavia spesso

37

C. Sottoriva, Crisi e declino dell’impresa, Interventi di turnaround e modelli previsionali, 2012, pag. 94

38

G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008, pag. 295

39

M. Galeotti, S. Garzella, Governo strategico dell’azienda, 2013, pag. 5

40

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pag. 153

41

A. Gilardoni, A. Danovi, cambiamento, ristrutturazione e sviluppo dell’impresa, 2000, pag. 93

42

Per approfondire gli elementi di una prospettiva di fondo lungimirante consultare V. Coda in G. Invernizzi, Strategia

aziendale e vantaggio competitivo, 2005, pagg. 289-295

le carenze di competenze o nei caratteri di imprenditorialità e managerialità, implicando la necessità di una integrazione del team imprenditoriale con soggetti esterni. La definizione del nuovo soggetto economico che guiderà l’azienda è data, quindi, dall’ampliamento dello stesso, includendo nuovi partner

. Differentemente, la strategia di risanamento presenta percorsi alternativi di ridefinizione del soggetto economico, che presentano anche livelli di profondità dell’intervento differenti:

una ricapitalizzazione attuata da uno o più soci

, configurandosi come sviluppo interno, che comporta una redistribuzione del potere all’interno di un soggetto economico

largamente invariato.

l'ingresso di nuovi soci o l'unione di due o più aziende

, configurandosi come sviluppo esterno, che comportano un cambiamento sostanziale degli elementi facenti parte del soggetto economico.

È opportuno notare come la definizione del soggetto economico in una start-up avvenga, a livello formale, attraverso l’ingresso o meno di nuovi soci e quindi similare allo sviluppo per vie esterne visto per le strategie di risanamento, mentre se il punto di vista è rappresentato dalla profondità del cambiamento che questo ingresso nel team comporta, allora è più corretto

assimilarlo allo sviluppo per vie interne del turnaround, in quanto, a prescindere

dall’ammontare dei capitali versati dai membri originari del team, i nuovi partner nella prassi acquisiscono sempre una quota limitata di capitale

, che modifica solo in parte gli equilibri interni del soggetto economico.

Nell’implementazione di entrambe le strategie la scelta del nuovo partner deve essere presa considerando non solo le risorse finanziarie che apporterà, ma soprattutto le risorse e le competenze manageriali, tecniche e organizzative

; inoltre si dovranno affrontare i probabili problemi di integrazione

, ricercando convergenza strategica, compatibilità organizzativa e complementarietà operativa, in definitiva una vision comune. Infine la contrattazione per la definizione, in fase di start-up, dell’ammontare dell’investimento e la corrispondente quota sociale riconosciuta all’investitore

, vede il team manageriale effettuare una valutazione del

43

Advance, Start-up: dall’idea all’impresa, 2001

44

S. Sciarelli, La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle pmi, 1995, pagg. 68 e ss.

45

V. Coda in Aa. Vv., Crisi d’impresa e strategie di risanamento, 1987, pagg. 18 e ss.

46

La quota richiesta varia tra il 5% e il 15%

47

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valutazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 268-269

48

D. Mancini, L’azienda nella rete di imprese. La prospettiva del controllo relazionale, 1999, pagg. 135 e ss.

49

V. Cioli, Modelli di business e creazione di valore nella new economy, 2010, pagg. 132 e ss.

valore aziendale considerando le opzioni reali

di sviluppo della futura azienda. In questo la contrattazione si differenzia da quella effettuata in fase di turnaround

, dove l’alienante valuterà solamente il valore dell’azienda stand alone, vista l'incapacità del sistema attuale di dare valore alle singole risorse. Dall’altro lato infatti, sia che si tratti di start-up sia che si tratti di risanamento, il futuro partner valuterà l’entità massima l’investimento in base alle

potenzialità da esso ritenute effettivamente attivabili.

Un caso a parte, nella fase di definizione del soggetto economico, è l’operazione di nomina di un advisor

che, in un processo di turnaround, si pone come intermediario tra le operazione di gestione e le relazioni con i soggetti esterni, tentando di convincerli della bontà del piano predisposto. Può essere identificato all’interno del nuovo soggetto economico o essere un manager rinomato proveniente dall’esterno dell’impresa, cui normalmente viene affidato un forte potere decisionale che gli permette di gestire non solo la sfera finanziaria, ma anche quella strategica e operativa dell’azienda. Anche all’interno di una start-up è possibile individuare la figura dell’advisor, identificata:

nell’incubatore

: l’attività svolta sarà di tutoring e coaching, per le fasi di sviluppo del business plan, per l’organizzazione dell’attività d’impresa, per la creazione delle

relazioni con gli stakeholders;

nel business angel

: in questo caso l’attività svolta ha un maggiore impatto sulla sfera strategica e operativa influenzandole sfruttando lo status di socio (l’incubatore invece rimane un soggetto esterno. Altra importante funzione, normalmente gestita in toto dal business angel/advisor , è quella finanziaria.

La figura dell’advisor pertanto svolge la sua attività nelle stesse aree funzionali in entrambe le situazioni, ma nell’azienda da risanare la sua funzione preminente si focalizza sull’area

finanziaria, da cui discende il suo necessario coinvolgimento nell’area strategico-operativa. Nel caso di una start-up invece se l’advisor è un incubatore, la sua figura si discosta da quella appena descritta sia per la focalizzazione sull’area strategico-operativa piuttosto che su quella finanziaria, sia per la sua più scarsa incisività; se l’advisor è un business angel, le due figure sono molto più similari, svolgendo sostanzialmente le stesse funzioni, sebbene l’intervento

50

Le opzioni reali rappresentano l’opportunità che nelle risorse possedute o durante il processo di sviluppo si

presentino dei nuovi percorsi in grado di generare nuovi ritorni e nuove opportunità di crescita. A. Micalizzi, Le opzioni reali. Logiche e casi di valutazione degli investimenti in contesti di incertezza, 1997, pag. 101

51

L. Zanetti, la valutazione delle acquisizioni. Sinergie, rischio e prezzi, 2000, pagg. 75 e ss.

52

P. Bastia,Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali, 1996, pagg. 211-213

53

G. Gioli, P. Möder, M. Dolci, Internet start-up, come si avvia un'impresa su internet, 2001, pagg. 73-74

54

M. Rija, Il ruolo del venture capital e del private equity nel capitale di rischio delle imprese, 2012, pagg. 35-36

nell’area strategico-operativa del business angel risulti comunque meno incisiva rispetto a quella svolta dall’advisor in sede di risanamento.

Secondo molti analisti e commentatori il fattore umano è la risorsa fondamentale per il successo di un’iniziativa imprenditoriale, quindi, in un turnaround, la gestione delle risorse umane

diviene un fattore critico e non soltanto per quello che riguarda le figure di vertice, ma per tutti i livelli dell’organizzazione. Di primaria importanza è riuscire a dare una visione condivisa di intenti e obiettivi, esplicitando cosa l'impresa è in grado o dovrà essere in grado di offrire ai propri lavoratori, per potersene assicurare la fiducia ed il conseguente flusso di funzionalità economica. È necessario focalizzarsi sul rilancio dell'azienda tramite il rafforzamento della posizione sul mercato competitivo, operando un cambiamento che si fonda proprio sulle capacità delle risorse umane, che sono spesso le depositarie delle risorse e competenze necessarie al rilancio aziendale

, sebbene non si debba trascurare come in non pochi casi le carenze del fattore umano siano una delle principali concause della precarie situazioni aziendali.

Nella situazione di start-up, di converso, queste risorse e competenze distintive sono

: in parte possedute dal team imprenditoriale originario;

in parte vengono acquisite tramite l’ingresso di nuovi partner nel team;

in parte sono rappresentate dalle capacità e conoscenze dei diversi soggetti coinvolti nelle reti del valore alle quali l’impresa parteciperà (in particolare i fornitori)

. Questo implica una maggiore facilità di gestione delle risorse umane presenti in azienda ed un minor rischio di abbandono degli elementi migliori, dato che sono essi stessi i promotori dell’iniziativa imprenditoriale. Ciò non esclude però i casi in cui l’assunzione di lavoro dipendente risulti necessaria, per ottenere le risorse desiderate senza ampliare eccessivamente la compagine sociale; in questo caso, molto più simile alla condizione di risanamento in termini di gestione delle risorse umane, le considerazioni per esso specificatamente sviluppate,

specialmente in sede di motivazione, dovrebbero essere applicate nella fase di start-up.

Il lancio dell’azienda si fonda comunque, in entrambi i casi, sulla spinta, sulla motivazione e sull'intelligenza delle risorse umane, siano essi dipendenti o elementi del soggetto economico, e questo presuppone un rafforzamento, e a volte un cambiamento, della cultura aziendale, che

55

A. Danovi, A. Quagli, Crisi aziendali e processi di risanamento, 2010, pagg. 197-199

56

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pag. 212

57

Advance, Start-up: dall’idea all’impresa, 2001

58

F. Buttignon, Strategia e valore nella net economy, 2001, pagg. 157-158

promuova lo spirito di gruppo e di appartenenza alla compagine aziendale, favorendo

: un'imprenditorialità diffusa;

le intuizioni creative;

la condivisone dei valori;

la coerenza organizzativa e l'ordine.

Le culture vincenti, però, non si basano solo sul senso di appartenenza, ma devono essere assolutamente focalizzate sui risultati, presentando due elementi strettamente interconnessi

:

un senso di unicità dei dipendenti;

attributi di performance (onestà, focus sulle performance, innovazione, etc.).

La cultura aziendale andrà pertanto attentamente costruita non solo in fase di turnaround, ma anche in quella di start-up, partendo dall’analisi critica dei valori condivisi, attraversando diverse fasi

.

È importante sottolineare come gli elementi della cultura necessari a stimolare il senso di appartenenza e lo spirito di gruppo (imprenditorialità diffusa, condivisione dei valori, etc.)

siano normalmente caratteri già insiti nel team imprenditoriale di una start-up, mentre lo stesso non può essere assunto come automatico riferendosi ad un’azienda in crisi, dove invece è più probabile che sia presente una situazione diametralmente opposta. In entrambi i casi la modifica, o la formazione, di un’adeguata cultura che sia di supporto al raggiungimento del successo aziendale è un’operazione molto difficoltosa, perché è sempre difficile mettere in discussione valori consolidati, nell’intera azienda in caso di risanamento, nel team

imprenditoriale nel caso di una start-up; in questo processo molto utile è l’entrata del partner strategico nell’area del soggetto economico, portando nuovi valori e credenze e obbligando ad adottare un processo di reciproco adattamento.

L’ultimo elemento da considerare è la struttura formale che deve assumere l’azienda, ovvero lo schema organizzativo che lega ruoli, funzioni e responsabilità. Fondamentale è la definizione di un organigramma che permetta di illustrare i diversi aspetti dell'organizzazione (catena di comando, divisione del lavoro, etc.) e rifletta il piano impostato per il conseguimento degli obiettivi. Sebbene ne esistano diverse tipologie

, sia per l’azienda da risanare che per quella da

59

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pag. 211

60

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005 pagg. 211-212

61

Per un approfondimento sulle fasi di sviluppo della cultura aziendale consultare P. Lizza, La cultura aziendale.

Profili di analisi e di management, 2011, pagg. 6-7

62

Advance, Start-up: dall’idea all’impresa, 2001

63

Per un approfondimento sulle forme di organigramma consultare G. Costa, P. Giubitta, Organizzazione aziendale.

avviare la forma preferibile sembra essere quella adhocratica

, che permette di:

semplificare la struttura gerarchica mantenendola sostanzialmente piatta;

avere unità organizzative di ridotte dimensioni con una precisa distribuzione di ruoli e responsabilità;

snellire le strutture onerose.

Nonostante ciò questa forma con il passare del tempo porta ad inefficienze, allungamento delle tempistiche e ad una eccessiva burocratizzazione, pertanto ha una connotazione di temporaneità e passati i momenti di rilancio o entrata sul mercato andrà sostituita dal modello di

organigramma più adatto al successivo sviluppo dell’azienda. Fase tipica del solo processo di risanamento, invece, è quella di valutazione delle ASA attuali e potenziali

per comprendere in quali dismettere, perché considerate non strategiche, così da sopperire alla carenza immediata di liquidità e quali potrebbero divenire il nuovo core business dell'azienda. Nel caso di una start- up, infatti, la scelta delle ASA in cui andare ad operare è rivolta esclusivamente a quelle potenziali, dato che l’attività d’impresa non è ancora iniziata.

L’ultimo insieme di decisioni sulla struttura formale riguardano la scelta della forma giuridica da adottare, andando a considerare alcuni criteri chiave

validi per qualunque tipo di strategia, quali il tipo di attività, il capitale a disposizione, per cui nel caso di risanamento si dovranno considerare anche i costi di un’eventuale trasformazione societaria, la responsabilità da

attribuire ai soci e il sistema di tassazione previsto. Si deve inoltre considerare come le diverse forme societarie abbiano un impatto diversificato sull’immagine aziendale, pertanto la

soluzione migliore per le start-up è la forma di società di capitali, normalmente s.r.l., mentre per un azienda in crisi il ventaglio è più ampio comprendendo anche alcune forme cooperative.

3.5 La struttura finanziaria

La carenza di mezzi finanziari caratterizza, generalmente, qualsiasi situazione sia di crisi sia di avvio d’impresa e comporta la necessità di reperire i mezzi finanziari necessari, che dovranno essere modellati per sostenere la strategia adottata. Le fonti di finanziamento possono essere distinte in capitale di rischio e di credito, ma questa distinzione, come precisato nel precedente

Mercati, gerarchie e convenzioni, 2004, pagg. 149 e ss.

64

S. Coraglia, G. Garena, Complessità, organizzazione, sistema, 2008, pag. 111

65

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, pagg. 240-243

66

Advance, Start-up: dall'idea all'impresa, 2001

capitolo, sul piano strettamente finanziario ha un'importanza del tutto relativa

. L'aspetto principale da considerare è infatti la relazione tra performance a capacità di attrattiva del capitale, pertanto il reddito che si stima verrà prodotto dovrà essere maggiore del costo di tutto il capitale investito, producendo un rendimento superiore a quello di investimenti alternativi.

Il riequilibrio degli aspetti finanziari può essere ottenuto attraverso tre principali modalità:

attraverso una ricapitalizzazione sottoscritta essenzialmente da nuovo capitale di rischio;

attraverso un rifinanziamento o un consolidamento del debito concesso dai finanziatori;

attraverso soluzioni miste.

Mentre tali alternative sono tutte normalmente percorribili da un’azienda da risanare, diverso è il discorso per un’azienda in fase di start-up. In questo caso, oltre alle difficoltà legate alla mancanza di reputazione e di immagine aziendale condivise con l’azienda in crisi, si deve infatti considerare l’esistenza di una barriera finanziaria

, rappresentata da un lato come maggior costo per il finanziamento rispetto alle imprese già avviate e dall’altro come

impossibilità di approvvigionarsi dei mezzi finanziari necessari nella quantità e nella qualità necessaria. Tale vincolo finanziario, dipendente dalla scarsa preparazione sui temi finanziari del team imprenditoriale e dalle condizioni del mercato, può essere teoricamente superato

ricorrendo a tutte le modalità sopra descritte, anche se quelle che prevedono il ricorso al capitale di credito sono alquanto rare

. Tale fenomeno trova fondamento nell’elevato profilo di rischio che caratterizza le start-up e nell’impossibilità per queste ultime di offrire delle garanzie sul prestito ricevuto, mentre dal lato dell’impresa si presenta il problema degli elevati costi

finanziari connessi a questa forma di finanziamento. Il capitale di rischio rappresenta pertanto, per una start-up, la fonte primaria da cui reperire i fondi necessari a finanziare l’avvio

dell’attività.

Sebbene anche un’azienda in crisi presenti un elevato profilo di rischio, la presenza di assett fungibili da garanzie per il prestito e l’esistenza di forme specifiche di formalizzazione della relazione con i finanziatori, come la convenzione di salvataggio, rendono più agevole il ricorso al capitale di credito. Tale strumento

è composto principalmente dal pactum de non pretendo e dalle covenants, dando la possibilità all’azienda di usufruire:

del consolidamento del debito;

della rinuncia a quote capitale/interessi, per un dato lasso di tempo;

67

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg.246 e ss.

68

A. Carlesi, Il problema finanziario nella nuova impresa, 1990, pagg. 25 e ss.

69

A. Carlesi, Il problema finanziario nella nuova impresa, 1990, pag. 55

70

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valutazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 281 e ss.

degli investimento di nuovo capitale;

della conversione dei crediti in capitale di rischio.

Come contropartita, i finanziatori di capitale di credito ottengono maggiori poteri in fase di influenza dell’attività d’impresa, per tutelare al meglio il loro investimento, ed un

miglioramento della loro immagine e del loro ruolo economico-sociale nella loro comunità di riferimento, spingendo a partecipare al risanamento anche finanziatori nuovi o precedentemente poco esposti. Puntare sul ritorno di immagine

che i finanziatori riceverebbero se il progetto di risanamento portasse al riavvio dell’attività d’impresa è un ottimo metodo per creare una nuova relazione di fiducia con gli stakeholders finanziari e aumentare la reputazione aziendale.

La possibilità di ottenere un ritorno d’immagine è però presente anche nel caso che un progetto di avvio d’impresa si configurasse come un successo. Malgrado infatti la minor rilevanza ed il livello di risonanza rispetto ad un turnaround, dato che la nuova start-up è sconosciuta anche all’interno del contesto competitivo di riferimento, la consapevolezza dell’importanza

promozionale che stanno assumendo i progetti di start-up, sta spingendo diverse banche a prevedere fondi dedicati al loro finanziamento

. Questa evoluzione da un lato permette una maggior libertà di composizione delle fonti, ma dall’altro impone alle start-up la stessa attenzione nella scelta che viene richiesta alle aziende in fase di turnaround

: i vari strumenti devono essere attentamente analizzati e composti tra loro cercando di ottenere una struttura equilibrata tra capitale proprio e capitale di terzi, legando il piano finanziario alla prospettiva competitiva e industriale dell'azienda, armonizzando i flussi della gestione corrente e tenendo conto degli effetti del sistema del credito sui processi decisionali e sull'area del soggetto economico, normalmente rappresentati da un freno alla spinta imprenditoriale.

L’altra forma di finanziamento è rappresentata dal capitale di rischio. In via preliminare si nota come, in caso di un risanamento aziendale, l'iniezione di capitale di rischio abbia una notevole importanza simbolica per riconquistare la fiducia degli stakeholders

, sia perché assicura tranquillità finanziaria ai responsabili del risanamento, sia perché testimonia, all'esterno, la credibilità del piano messo a punto dalla proprietà. Il capitale di rischio può essere attratto e reperito, come già specificato, attraverso tre principali modalità:

71

C. Zara, Il ruolo delle banche creditrici nel processo di ristrutturazione, 1995, pagg. 152 e ss.

72

Come il prodotto Nuove Imprese – Start Up di Unicredit, Finanziamento Investimenti Business di Intesa San Paolo o CrediAzienda BNL StartUp della BNL

73

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valutazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 289-291

74

S. Sciarelli, La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle pmi, 1995, pag. 90

una ricapitalizzazione attuata da uno o più soci

; l'ingresso di nuovi soci

;

la fusione di due o più aziende.

Nell’ottica di avvio d’impresa, invece, la forma tipica di ottenimento del capitale di rischio è rappresentata dal ricorso a investitori in venture capital

, pertanto, sebbene sia comunque consigliato per il team manageriale di investire capitale proprio, l’effetto positivo di

miglioramento della fiducia degli stakeholders e della credibilità nei confronti dell’ambiente esterno viene meno. L'ingresso di un nuovo partner, come già affermato in sede di

configurazione organizzativa, si può collocare a metà tra la forma di ingresso di nuovi soci, per la valenza formale, e la ricapitalizzazione interna, per l'effettiva limitata profondità del

cambiamento dell'area del soggetto economico

. Inoltre i venture capitalists sono normalmente interessati all’ottenimento di un rilevante capital gain, pertanto il loro interesse nell’azienda è solamente temporaneo, mentre nel risanamento l’investitore può presentare sia interessi speculativi, che interessi operativi nei confronti dell’azienda. Esistono comunque dei casi particolari in cui l'intervento del venture capitalist in una start-up è guidato da obiettivi diversi dal mero ottenimento del capital gain

:

strategia di diversificazione produttiva;

strategia di appropriazione della tecnologia;

strategia di integrazione commerciale;

strategia finanziaria.

Alcune di queste strategie, come quelle di diversificazione produttiva o quelle di appropriazione tecnologica, contemplano l'operazione di investimento in una start-up come sostituta delle più onerose operazioni di fusione e prevedono, in genere, l'incorporazione dell'impresa una volta raggiunta la fase di sviluppo. Queste due strategie, pertanto, implicano un interesse prettamente operativo nei confronti della start-up, sebbene portino ad una graduale estromissione del team imprenditoriale originario dall'area del soggetto economico.

Figura peculiare di una strategia di start-up, che non torva possibili confronti in una strategia di

75

Per un approfondimento consultare S. Sciarelli, La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle pmi, 1995, pagg. 68 e ss.

76

Per un approfondimento consultare V. Coda in Autori Vari., Crisi d’impresa e strategie di risanamento, 1987, pagg.

18 e ss.

77

A, Carlesi, Il problema finanziario nella nuova impresa, 1990, pagg. 92-95

78

La quota richiesta varia tra il 5% e il 15%, per approfondimenti consultare http://www.clubdeglinvestitori.it/

(investitori istituzionali) o http://www.italianangels.net/ (business angels)

79

A, Carlesi, Il problema finanziario nella nuova impresa, 1990, pagg. 96-100

risanamento, è infine l'incubatore d'azienda

, il quale fornisce supporto logistico a basso costo e affianca il team imprenditoriale con consulenti esperti, riducendo il rischio di errore dei neo- imprenditori e accelerando i tempi di sviluppo della business idea. Gli incubatori operano senza entrare nel capitale dell'azienda, configurandosi come strutture di tutoring e di coaching esterne, il cui ritorno, oltre al compenso monetario collegato alla dimensione aziendale, è quantificabile in termini di immagine nel contesto di riferimento e di allargamento del network di imprese e start-up gestito. Tali strutture, inoltre, sono a volte create e finanziate dagli stessi investitori in venture capital, solitamente le imprese industriali di grandi dimensioni

, che le utilizzano come strutture di scouting di nuove idee imprenditoriali.

3.6 Le relazioni con gli stakeholders

Fondamentale, nel processo di pianificazione e implementazione di qualsivoglia strategia, è la previsione delle modalità di gestione delle relazioni con gli stakeholders considerati critici ai fini del raggiungimento degli obiettivi desiderati. Un'azienda in crisi vede una repentina perdita di immagine e, conseguentemente, di fiducia dei propri stakeholders

a causa delle criticità reddituali e finanziarie che incontra; si enfatizzano così le debolezze e le difficoltà, che a loro volta influiscono sulla capacità di generare risultati, innescando un circolo vizioso risultati- immagine che porta ad un loro continuo peggioramento. Diversamente, un'azienda in fase di start-up presenta, come già detto in precedenza, una condizione di sostanziale anonimato per gli stakeholders individuati presentando, rispetto ad un'azienda in crisi, da un lato il vantaggio di non dover capovolgere una condizione di reputazione negativa, ma dall'altro lo svantaggio di non aver ancora avuto nessun rapporto con gli stakeholders, e quindi non aver sviluppato nessuna esperienza relazionale

. Le due condizioni sono comunque accomunate dalla necessità di conquistare la fiducia degli interlocutori interessati, attraverso una strategia credibili che poggi sulla valorizzazione delle risorse e competenze distintive possedute.

3.6.1 I clienti

Il cliente rappresenta la principale fonte di profitto dell'azienda, pertanto, che si parli di

80

G. Gioli, P. Möder, M. Dolci, Internet start-up, come si avvia un'impresa su internet, 2001, pagg. 57-62

81

Come ad esempio il Working Capital Accelerator di TIM o il Make a Cube

di Wind

82

G. Bertoli, Crisi di impresa e ristrutturazione e ritorno al valore, 2000, pag. 193

83

D. J. Collis, C. A. Montgomery, G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate level strategy. Generare valore condiviso nelle

imprese multi business, 2005, pagg. 3301-332

risanamento o di start-up, è necessario compiere un'analisi approfondita delle sue caratteristiche e delle sue aspettative

, che permetta di:

colmare il gap tra il sistema-prodotto offerto e le aspettative e le richieste del mercato;

creare un primo contatto con i futuri clienti, iniziando il processo di conquista della loro fiducia.

L'analisi e la definizione della clientela target rappresentano la base da cui partire per la progettazione delle attività di comunicazione della business idea, di promozione e di servizio alla clientela, sfruttando appieno le risorse e le competenze sia interne che esterne (fornitori, clienti stessi, etc.)

e creando un network clienti-azienda-fornitori

che faciliti lo scambio di informazioni e di competenze al fine di generare maggior valore per tutti gli interlocutori. È infine necessario progettare un piano di sviluppo del rapporto con i clienti, per trasformarli in collaboratori attivi, promotori e suggeritori, al fine di creare una base fidelizzata per affermarsi sul mercato di riferimento.

Uno degli obiettivi di un'azienda in fase di start-up è l'innovazione del valore stesso del prodotto

, così da generare un ampliamento del contesto competitivo in cui opererà; tale obiettivo può essere raggiunto, in termini di relazione con i clienti, tramite l'ampliamento della domanda di mercato

, attraendo i non-clienti, di primo, di secondo e di terzo livello. Si dovrà pertanto individuare una clientela target ben definita ed una strategia relazionale che cerchi di soddisfare le aspettative anche dei clienti più problematici e meno remunerativi

. Al contrario, un'azienda in crisi dovrà focalizzare l’attenzione alla creazione di una relazione esclusivamente con i clienti maggiormente remunerativi

, posticipando le azioni di conquista delle altre

tipologie di clientela, a causa, in parte, delle scarse risorse a disposizione da investire nella strategia relazionale, criticità peraltro comune con la strategia di start-up, ma soprattutto a causa dell'urgenza, che la situazione contingente impone, per il recupero delle condizioni di

economicità.

3.6.2 I fornitori-chiave

Particolare attenzione deve essere posta nella gestione delle relazioni con i fornitori, in

84

A. Danés, A digital relationship: how to work with clients you've never met in person, www.wework.com, 2014

85

F. Buttignon, strategia e valore nella net economy, 2001, pag. 161

86

S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 190-191

87

W. C. Kim, R. Mauborgne, Strategia oceano blu. Vincere senza competere, 2005

88

P. Kotler, K. L. Keller, F. Ancarani, M. Costabile, Marketing management, 2012, pagg. 117-118

89

A. Danés, A digital relationship: how to work with clients you've never met in person, www.wework.com, 2014

90

A. Farchione, Pmi - Ipsoa Editore, n. 4, aprile 2012

particolar modo quando si svolge un'attività industriale, andando a comprendere cosa l'azienda può loro richiedere e, soprattutto, come può adeguatamente remunerarli. Comune a entrambe le situazioni è la necessità di instaurare una relazione di fiducia, per cui sarà necessario dimostrare di possedere potenzialità di sviluppo, in termini di risorse e competenze distintive e di

prodotto/servizio che permetta di accedere al mercato, ponendo le basi per il raggiungimento del successo aziendale

. È essenziale, a tal fine, condividere un piano industriale che risulti chiaro,trasparente e credibile; sarà inoltre necessario coinvolgere gli stessi fornitori nel processo di miglioramento e trasformazione del progetto, così da aumentarne la fiducia nei confronti dell’azienda e di avviare un proficuo scambio e sviluppo di risorse e competenze, integrandoli nel network clienti-azienda-fornitori, evidenziato precedentemente.

A differenza di una start-up, l'impresa in crisi ha già una relazione con i fornitori, malgrado sia estremamente logorata, che può portare a due distinte situazioni specifiche; i fornitori infatti sono spesso privi di garanzie sui crediti commerciali e la crisi di un cliente ha pesanti riflessi sulla loro redditività, portandoli a

:

interrompere le forniture e a richiedere il rientro dei crediti;

decidere autonomamente di sostenere la ripresa aziendale, per evitare che con il precipitare delle situazione le loro posizioni rimangano inevase.

Si configura, pertanto, da un lato una condizione di svantaggio legata alla necessità di riottenere la fornitura di materie e la contemporanea dilazione dei debiti commerciali, ma dall'altro, una condizione di vantaggio che non deve comunque esimere dal riconfigurare la relazione esistente sui parametri precedentemente esposti, cosicché la paura del fallimento non sia l'unico fattore motivante del fornitore.

Una condizione apparentemente con meno criticità è quella della start-up, che non presenta debiti pregressi con i fornitori-chiave individuati, ma nemmeno può godere del supporto garantito da alcuni di loro. La start-up presenta inoltre una configurazione particolare del network clienti-fornitori-azienda

, dato che questo viene utilizzato anche per poter usufruire di alcune risorse e competenze critiche per lo sviluppo del prodotto, senza che esse entrino in azienda. La relazione con i fornitori pertanto si configura anche come metodo alternativo per l’acquisizione di risorse e competenze distintive che però, a differenza di quello che avviene normalmente durante una strategia di risanamento, non entrano all'interno dell'impianto aziendale, ma rimangono allocate in outsourcing.

91

S. Garzella, Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 180 e ss.

92

G. Bertoli, Crisi di impresa e ristrutturazione e ritorno al valore, 2000, pagg. 185 e ss.

93

F. Buttignon, Strategia e valore nella net economy, 2001, 168-170

3.6.3 I lavoratori

Per effettuare con successo il lancio di un'azienda è necessario creare una visione condivisa tra i lavoratori che rafforzi il senso di appartenenza e lo spirito di gruppo. È quindi molto importante valorizzare il processo di identificazione dei lavoratori nell'impresa sviluppando la loro identità sociale di appartenenza

. Tale identificazione può essere sviluppata mediante l'uso di immagini organizzative, per offrire una visione attraente che coinvolga due fronti

:

quello interno, per cui maggiore è l'attrattività dell'identità organizzativa, più forte è la tendenza dell'individuo ad identificarsi con l'organizzazione;

quello esterno, per cui migliore è la percezione che l'opinione pubblica avrà

dell'immagine aziendale, più forte è la tendenza a identificarsi con l'organizzazione.

Per rafforzare la fedeltà e la lealtà dei singoli, per costruire una nuova visione del futuro, è molto efficace fare leva sull'orgoglio personale

, ovvero creare un senso di sfida e dare la possibilità, ad ognuno, di sentirsi il vero protagonista del successo aziendale, che rappresentano uno dei principali fattori motivanti.

Sebbene in un'azienda in fase di start-up, generalmente, i lavoratori sono gli stessi membri del team imprenditoriale, che presentano già un'elevata immedesimazione con il progetto di business e le loro motivazioni fanno leva sull'orgoglio personale, le considerazioni sopra effettuate per un'azienda in crisi possono essere efficacemente implementate quando inizia l'assunzione di lavoro dipendente, considerato che il processo di creazione delle immagini aziendali può e dovrebbe cominciare già nella fase di start-up.

3.6.4 Il capitale

Per la buona riuscita della strategia definita, l'azienda deve sforzarsi di prospettare, anche verso orizzonti di medio-lungo periodo, una remunerazione adeguata del capitale, condizione

necessaria per riacquistare il consenso dei soci e dei soggetti finanziatori.

Il primo fronte, quello del capitale di credito, è rappresentato in massima parte dalle banche, fondamentali nei processi di risanamento

, in quanto la loro adesione è sempre una condizione necessaria per poter aspirare al successo del progetto. Fondamentale, come già evidenziato, è

94

A. Danovi, A. Quagli, Crisi aziendali e processi di risanamento, 2010, pagg. 200-202

95

M. Bergami, L'identificazione con l'impresa, 1996, pag. 110

96

S. Garzella, Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, 2005, pag. 221

97

A Danovi, A. Quagli, Crisi aziendali e processi di risanamento, 2010, pagg. 249-250

puntare sul ritorno in termini di immagine e di ruolo economico-sociale che riceverebbero le banche ,se contribuissero alla riuscita del piano di risanamento. Se la contrattazione va a buon fine la banca o le banche scelte svolgeranno i compiti di supporter finanziari, di monitoraggio e verifica dei risultati ottenuti. Nonostante stiano recentemente sviluppando strumenti appositi, le banche continuano invece a svolgere un ruolo marginale nella fase di finanziamento dei progetti di start-up, a causa delle diverse criticità che tale rapporto configura

.

Il secondo fronte è invece rappresentato dal capitale di rischio

, pertanto sia in fase di risanamento che di start-up è fondamentale attrarre e conquistare la fiducia dei nuovi azionisti/partner e, nel solo caso del turnaround, di quelli già presenti in azienda; questo necessita di un business plan credibile che garantisca una remunerazione adeguata del capitale investito, valide strategie competitive e soddisfacenti prospettive attuali e future della capacità reddituale dell'azienda. Andranno anche impostate le modalità di remunerazione del capitale, che potrà avvenire:

tramite il pagamento di dividendi;

tramite l'ottenimento di un capital gain.

In particolare nel caso di una start-up l'unica forma di remunerazione prevista, almeno per i primi anni, è quella effettuata tramite incremento del valore della quota capitale, dato che la quasi certa generazione di flussi negativi

, appena iniziata l''attività d'impresa, e la necessità di autofinanziarsi non permettono la distribuzione di dividendi. Un'altra importante differenza è insita nel tipo di relazione che si viene a creare con l'entrata di un nuovo socio in azienda.

Mentre nel caso di un risanamento l'entrata di un nuovo socio coincide con una sostanziale modifica del soggetto economico, che diverrà quindi il maggior apportatore dei caratteri di imprenditorialità e managerialità

, nel caso di una start-up il nuovo socio entrerà con una percentuale relativamente bassa e svolgerà un ruolo maggiormente di supporto ai caratteri di imprenditorialità e managerialità che rimarranno in capo al team imprenditoriale. Uno dei passaggi fondamentali nel processo di creazione della relazione con l'investitore in capitale di rischio in una start-up è infatti la valutazione dell'attuale area del soggetto economico,

valutazione invece secondaria nel processo di sostituzione del capitale di comando.

98

Per un approfondimento consultare A. Carlesi, Il problema finanziario nella nuova impresa, 1990, pag. 55

99

A Danovi, A. Quagli, Crisi aziendali e processi di risanamento, 2010, pag. 248

100

V. Cioli, Modelli di business e creazione di valore nella new economy, 2010, pag. 141

101

L. Zanetti, la valutazione delle acquisizioni. Sinergie, rischio e prezzi, 2000, pagg. 75 e ss.

3.7 Tecniche e strumenti

La necessità di riconquistare la fiducia degli stakeholders e di una pianificazione attenta delle attività da svolgere, così da permette un adeguato sistema di controllo dei risultati, induce all'utilizzo di sistemi di valutazione del progetto e alla redazione di un piano industriale adeguati alla situazione contingente.

3.7.1 Metodi di valutazione

La valutazione del valore dell'investimento nel piano di risanamento prevede le fasi di confronto costi-benefici della strategia e, successivamente, il confronto con investimenti alternativi

. Il metodo di valutazione preferito è quello unlevered, per cui:

, dove:

Vr è il valore dell'impresa risanata;

F

sono i flussi operativi annui;

WACC è il costo medio ponderato del capitale;

t sono gli anni considerati;

PFN è la posizione finanziaria netta.

Andrà inoltre valutato l'impatto delle cessioni delle ASA considerate superflue, di cui andrà calcolato il contributo autonomo ed i flussi trasversali dovuti alle sinergie. Il contributo di queste ultime va attentamente valutato, pertanto la formula precedente diviene

:

, dove:

ASA è il valore delle singole ASA calcolato con il metodo analitico unlevered;

Po è il valore delle sinergie di spazio, al netto dei costi della corporate;

Op è il valore delle opzioni reali al netto degli investimenti necessari per attivarle;

Iaac è il valore degli investimenti accessori netti.

La corretta valutazione della strategia, attraverso l'analisi differenziale del valore d'azienda, permette di affrontare la scelta tra il risanamento e le altre soluzioni stragiudiziali, quali la liquidazione (Vl) e la cessione (Vc):

si preferisce il risanamento quando Vr > Vc > Vl;

si preferisce la cessione quando Vr < Vc con un valore minimo d'acquisto pari a Vl;

102

A Danovi, A. Quagli, Crisi aziendali e processi di risanamento, 2010, pagg. 214 e ss.

103

S. Garzella, Il sistema d'azienda e la valutazione delle potenzialità inespresse, 2005, pagg. 130-133

si preferisce la liquidazione quando Vr < Vc < Vl.

Il processo di valutazione di una start-up, invece, presenta problemi specifici legati al possesso di informazioni limitate, all’assenza di dati storici o alla presenza di fatturati ridotti e andamenti economici negativi. Le metodologie di valutazione classiche, come quella sopra descritta, risultano quindi spesso inadeguate per diversi motivi (problemi nella stima dei costi, scarsa flessibilità, etc.)

. Pertanto è spesso consigliabile adottare dei metodi parzialmente modificati che individuano come periodo di riferimento una data futura, alla quale si ritiene che l’impresa avrà raggiunto un certo equilibrio economico e finanziario. Il risultato così ottenuto verrà attualizzato, tenuto conto anche di una componente derivante dall’analisi qualitativa sul management. Tali metodi, utilizzati dai venture capitalist, sono essenzialmente quattro

:

il venture capital valuation method, generalmente utilizzato in presenza di imprese altamente innovative, con dati storici minimi o inesistenti e con aspettative di

rendimento e di rischio molto elevate. Una volta fissato l'orizzonte temporale si calcola il valore futuro dell'azienda attraverso il ricorso a multipli di mercato adeguati. Il valore finale così calcolato viene scontato ottenendo il valore finale scontato;

il first chicago model, che si differenzia dal precedente in quanto utilizza tassi di attualizzazione più bassi e al valore finale sostituisce un valore atteso medio tra tre scenari diversi;

il metodo delle opzioni reali, che ha il merito di valorizzare la componente legata alla flessibilità e discrezionalità manageriale nell’intraprendere specifiche scelte strategiche, che possono generare delle opportunità. Il valore complessivo di un’impresa deriva quindi dalla somma del valore dei flussi di cassa che la strategia corrente può generare e del valore implicito nelle opzioni strategiche future che il management può attuare;

l'economic value added (EVA), basato su una particolare formalizzazione del concetto di risultato residuale. Il valore del singolo progetto è dato dalla differenza tra il rendimento del capitale investito ed il costo delle fonti di finanziamento utilizzate, opportunamente rettificate.

La validità di tali metodi, però, dipende dalla soggettività nella scelta del campione di società comparabili, per la non coincidenza tra le attività svolte, il diverso profilo di rischio il diverso stadio di sviluppo dell’impresa, a differenza dei metodi tradizionali applicabili ad un'azienda in fase di turnaround.

104

Per approfondire consultare V. Cioli, Modelli di business e creazione di valore nella new economy, 2010, pagg. 132- 138

105

V. Cioli, Modelli di business e creazione di valore nella new economy, 2010, pagg. 138 e ss.