2
EFFETTI
ICT
NEL
MACROAMBIENTE
DI
AZIONE:OLTRE
I
CONFINI
DELL’AZIENDA.
2.1
L’interconnessione elettronica ed i suoi effetti
Dopo aver parlato degli effetti dell’evoluzione dell’ICT all’interno di un’organizzazione, risulta estremamente interessante ampliare i confini di analisi e proiettarsi in un ambiente macro, che coinvolga l’azienda e soprattutto il contesto in cui essa opera, così da poter osservare le nuove dinamiche innescate dalle tecnologie nelle relazioni extra aziendali ed analizzare globalmente l’electronic communication effect.
A tal punto potrebbe essere interessante trovare la risposta ad una serie di domande: 1. Come questo insieme di effetti interconnessi è intervenuto nel mondo
dell'organizzazione? - Quali sono state le mutazioni e gli sconvolgimenti? Quali le nuove mentalità e le moderne culture aziendali?
"L'effetto comunicazione Elettronica", ha favorito soprattutto una riduzioni dei costi nella trasmissione e movimentazione dell'informazione influenzando positivamente l'organizzazione, quindi, oltre la garanzia di un'elevata efficienza, il coordinamento elettronico può portare altri fenomeni vantaggiosi e significativi quali:
l'Effetto intermediazione elettronica (Electronic Brokerage Effect); l'Effetto Integrazione elettronica (Electronic Integration Effect).
Questi due effetti, sono di particolare rilievo sia per quel che riguarda la sfera organizzativa che prettamente sociale: si può notare come le nuove tecnologie influenzino il sistema delle persone in un'azienda, come la struttura informatica possa da un lato condizionare ed allo stesso tempo, favorire efficacemente ed efficientemente le strutture umane, dando vita a nuovi ruoli ed a nuove figure professionali, e come possa, d'altro canto, modificare e sconvolgere le organizzazioni e le direzioni aziendali, trasformando una lunga struttura verticale in una dinamico e vivace nucleo di connessioni digitali, influenzando scelte critiche e decisioni strategiche.
2.1.1
Effetto Intermediazione Elettronica: Il ruolo dell’ Intermediario e la Teoria
della Disintermediazione.
Nel nuovo sistema di interconnessione e di scambi a livello globale, particolare rilievo è assunto dalla figura dell’Intermediario, molto importante soprattutto per il ruolo di
“Tramite” assunta nella relazione di un compratore o di un venditore rispetto alla controparte, permettendo di risparmiare tempo per l’attività di ricerca e per l’acquisizione di informazioni.
In questo contesto, l’effetto intermediazione elettronica implica che all’interno di un Mercato in cui gli scambi avvengono elettronicamente, mediante il collegamento elettronico degli attori al database centrale, la funzione dell’intermediario possa essere sostituita dal Mercato stesso. L’intermediazione elettronica dovuta al nuovo sistema, permette dunque di raggiungere risultati migliori con maggiore efficienza nel momento in cui si dispone di un numero elevato di possibilità da poter prendere in considerazione; si può inoltre migliorare il livello qualitativo delle alternative selezionate ed in particolare si riesce a ridurre il costo del processo di selezione.
Benjamin e Wigand hanno mostrato che eliminando grossisti e dettaglianti dalla catena del valore, sarebbe possibile ridurre notevolmente il prezzo di vendita (anche del 60 %); per questo si deduce che i produttori alla ricerca di vantaggio competitivo tenderanno a sfruttare Internet ed il Mercato Elettronico per rimuovere gli Intermediari, vista la convenienza riscontrabile con l’internalizzazione dei compiti da loro svolti.
Questa visione comporta due assunti fondamentali:
La disponibilità di una rete ubiquitaria (quale Internet) rende trascurabili tutti i Costi di Transazione ( CT 0)
Le transazioni sono Atomiche, ovvero non ulteriormente scomponibili.
La teoria della Disintermediazione, tuttavia, non è così solida come potrebbe sembrare: la riduzione dei Costi di Transazione, infatti, avviene non solo per i produttori, ma anche per gli Intermediari: si potrebbe , pertanto, assumere che il Commercio Elettronico impiegherà un numero maggiore di Intermediari rispetto al commercio tradizionale.
Per questo motivo, il primo assunto della teoria della Disintermediazione tende in parte a decadere, e si potrebbe inserire una correzione: si suppone che tutti i Costi di Transazione tendano ad un valore Minimo Comune CT* ( t.c. CT* > 0). In questo caso, il Costo totale della transazione dipenderà dal numero di passaggi effettuati, e solo in questo contesto risulterà effettivamente conveniente una situazione senza Intermediari.
Un’ ulteriore contributo dovuto a Sarkar, Butler e Steinfield, mette in luce il fatto che sia l’azzeramento che la riduzione ad un Minimo Comune dei Costi di Transazione, sono fenomeni poco realistici soprattutto se le valutazioni effettuate considerano tutti i prodotti venduti attraverso Internet e non si limitano ad alcune categorie in particolare; i
costi di transazione, infatti, si riducono, tuttavia il valore minimo a cui tendono non è unico ma dipende dal tipo di Transazione.
Effettuando un confronto tra le varie possibilità che si hanno in seguito all’introduzione di un Network ubiquitario e considerando come variabili l’influenza delle nuove tecnologie ed il Costo degli Intermediari si sono ricavati quattro possibili scenari:
Figura 3.Analisi degli scenari
Lo scenario n. 1 n. 4, identifica una situazione in cui non sono presenti cambiamenti significativi dovuti all’uso delle nuove tecnologie per cui risulta conveniente la Vendita diretta senza ricorrere alla presenza degli Intermediari mentre nel quarto scenario
Lo scenario n. 2 identifica una situazione in cui, a causa dell’alto costo degli Intermediari e dell’alta influenza delle nuove tecnologie, gli Intermediari vengono quasi minacciati visto che la loro presenza comporta costi maggiori rispetto alla Vendita diretta.
Uno scenario particolarmente interessante è il n. 3, dove la presenza della rete rende consigliabile il ricorso a nuovi Intermediari (chiamati anche Cybermediari) rispetto al rapporto diretto tra venditore ed acquirente.
Lo scenario n. 4 prevede la presenza di intermediari tradizionali a causa del basso costo relativo ed a causa della mancanza di risorse tecnologiche.
Ci sono ulteriori fattori che mettono in crisi la Teoria della Disintermediazione e che rendono labile il secondo assunto secondo il quale le imprese sono di tipo “atomico” infatti, bisogna sottolineare che l’attività degli Intermediari non si limita a collegare
produttori ed acquirenti, al contrario, essi forniscono un’ampia varietà di servizi in maniera che nel momento in cui un cliente effettui un acquisto, compri un pacchetto di servizi consistente nell’aiuto nella ricerca e valutazione dei prodotti, oppure nella ricerca delle esigenze degli utenti, la diffusione delle informazioni relative ai prodotti, l’assunzione del rischio commerciale (questi ultimi due servizi sono relativi al ruolo del produttore).
2.1.2
Effetto Integrazione Elettronica
Questo effetto caratterizza in particolare le gerarchie elettroniche e si riflette nel momento in cui due o più attori economici come un venditore ed un suo cliente usano le tecnologie dell’informazione per creare unioni ed interconnessioni tra più stadi della catena del valore.
In questo caso le tecnologie dell’informazione non vengono usate solo per velocizzare la comunicazione, ma anche per migliorare il livello ed il grado di collegamento che sussiste tra due diversi processi che si servono dell’informazione.
Una delle espressioni più significative di tale effetto è, come accennato in precedenza, la nascita e lo sviluppo dei sistemi integrati aziendali meglio noti come ERP (Enterprise Resource Plan).
Tra i vantaggi di questo sistema, c’è la maggiore armonizzazione dei dati e dei processi (Process Armonization), il risparmio di tempo e la diminuzione di errori e di duplicazioni di dati grazie al fatto che il loro inserimento avviene una volta sola.
Un altro vantaggio da sottolineare è relativo all’aspetto prettamente logistico che riguarda il sistema in grado di collegare il magazzino del venditore e del fornitore in modo tale che quest’ultimo riesca ad inviare i propri prodotti al venditore in modalità just in time: ciò, infatti, comporta il raggiungimento di un buon livello di efficienza.
Nel momento in cui l’obiettivo risulti la riduzione del costo unitario di transazione, il modello organizzativo tende ad un meccanismo di coordinamento indirizzato al Mercato. Del resto il ricorso alla Gerarchia era determinato dall’elevato livello dei costi di coordinamento presenti nel Mercato ed al diminuire di questi si assiste ad un inevitabile ritorno verso il Mercato stesso.
Le tecnologie di informazione si presentano dunque soprattutto come tecnologie di coordinamento i cui effetti principali sono la sostituzione delle risorse umane con quelle informatiche ed un miglioramento in termini di efficacia ed efficienza per una conseguente riduzione dei costi di Coordinamento.
Il tutto comporta la concentrazione di sempre più imprese sul proprio Core Business, imprese che saranno in grado di operare a livello globale o transnazionale facendo aumentare la propensione per il coordinamento attraverso il Mercato.
2.2
Revisione dei confini Aziendali
Gli effetti della Disintermediazione Elettronica e dell’Integrazione Elettronica sono fondamentalmente:
Riduzione dei Costi di Transazione e ridefinizione della struttura interna dei Costi Abbattimento delle barriere di comunicazione (velocità e sicurezza nello scambio di
informazioni)
Una gestione più efficace ed efficiente delle Informazioni Ridefinizione dei processi di Business
Ridefinizione della struttura organizzativa Creazione di una rete di relazioni con l’esterno
Se le scelte di un’azienda e la sua struttura organizzativa sono direttamente legate alla struttura dei costi dell’azienda stessa, una ridefinizione della struttura dei costi si riflette assolutamente in una revisione dei processi di business e dei confini aziendali.
L’imposizione crescente dell’ ICT propone, quindi, un’analisi e revisione degli obiettivi, da un lato, propone gli strumenti per il loro raggiungimento, dall’altro: la possibilità di migliorare i processi aziendali, di concentrare le energie sui processi critici e di tessere rapporti stabili ed efficaci con estensione globale è offerta di sicuro dalla rivoluzione tecnologica, in primis da Internet e da tutti i sistemi HW e SW che supportano le transazioni sul Web.
Visto l’argomento trattato, si potrebbe inserire una nota di simpatia prendendo in prestito un’interessante metafora proposta da Simon in un suo articolo del 1991 dedicato al veloce mutamento dei confini aziendali.
La metafora nasce con lo scopo di mettere in luce le trasformazioni vissute dalle imprese ed il conseguente ampliamento dei confini aziendali, diramati e ricongiunti con quelli di altre aziende, mutevoli e difficilmente definibili.
Simon invita a pensare ad un viaggio di un marziano che ignaro dei concetti di Economia e dell’evoluzione delle tecnologie di comunicazione si avvicini alla Terra con un grande telescopio in grado di rivelargli attraverso colori e forme diverse, la struttura organizzativa: le imprese si presentano come solide aree verdi con deboli contorni interni
ad esprimere la ripartizione in suddivisioni ed in dipartimenti. Le masse verdi (le imprese) risulterebbero collegate da linee rosse a rappresentare le transazioni di mercato; effettuando un’osservazione più accurata, si distinguono anche delle linee blu che rappresenterebbero i legami tra diversi vertici aziendali.
Il messaggio che il marziano invierebbe alla sua popolazione descriverebbe la nostra società come formata da grandi masse verdi collegate tra loro da linee rosse.
La metafora, fino a questo punto, ha lo scopo di sottolineare l’ubiquità delle organizzazioni e la loro importanza nella vita economica.
Facendo effettuare al nostro marziano più viaggi in diversi periodi, ad esempio negli anni Sessanta e nei periodi più recenti, il messaggio di descrizione delle società terrestri risulterebbe, ogni volta, fortemente diverso: il messaggio relativo agli anni Sessanta parlerebbe di collegamenti tra aziende limitati alle linee rosse ed approfondendo, si metterebbero in luce le linee blu che rappresentano i legami di tipo orizzontale. Il messaggio relativo alla visita effettuata in un periodo più vicino al nostro, parlerebbe di una molteplicità di linee vicine a quelle blu , di diverse sfumature, e soprattutto di tipo orizzontale con uno strano comportamento: il marziano avrà sicuramente avvertito qualche difficoltà a seguire gli insoliti movimenti delle linee di collegamento data la tendenza a ricombinarsi continuamente tra di esse.
Cosa vedrebbe il curioso marziano se effettuasse una visita sulla Terra al giorno d’oggi o nel prossimo futuro?...Dovrà sicuramente cambiare le lenti al suo telescopio per poter individuare le innumerevoli linee di collegamento, così sottili e così intrigate da essere paragonate ai fili di una grande ragnatela disordinata ma fortemente efficace; in particolare, ciò che potrebbe stupire ancora sono le dimensioni delle macroaree verdi: una buona parte di esse è stata sostituita da puntini luminosi e pulsanti da cui si diramano migliaia di solidi filamenti che si perdono nel resto della vasta rete…Sarà un’impresa ardua per il marziano parlare delle Cyber-Organizzazioni.
2.2.1
Internet e l’Azienda
Come già visto nei precedenti capitoli, Internet può essere considerato con il suo ingresso nel mondo eorganizzativo, la “scoperta del fuoco” che ha segnato e modificato la struttura e gli obiettivi delle Imprese. Tra gli obiettivi più importanti di un’azienda moderna, c’è sicuramente quello di essere competitivi e di mantenere la sopravvivenza in un contesto sempre più globalizzato: da qui nasce l’esigenza di raggiungere livelli competitivi di efficacia e di efficienza tramite la riduzione dei costi e dei tempi di
Le aziende, quindi, decidono di ricorrere ad Internet per comunicare sempre più velocemente ed efficacemente con partner, clienti e fornitori, per poter effettuare un marketing diretto grazie agli strumenti dell’e-commerce e per poter gestire transazioni importanti.
2.2.2
Gli orientamenti di Internet verso l’azienda
Il rapporto che sussiste tra Internet e l’azienda si basa su una relazione di adattamento ed integrazione biunivoca: l’azienda sconvolge i suoi vecchi assetti per lanciarsi in nuovi sistemi di gestione e di interazione, la tecnologia, d’altra parte, cresce e si sviluppa cercando di incontrare le esigenze delle aziende.
Quanto detto si può intuire osservando il comportamento di Internet verso il settore aziendale: si possono, infatti, distinguere tre suoi diversi orientamenti a sostegno di esigenze quali:
Contatto dell’azienda con l’esterno Internet (strumento rivolto al Mercato) Coordinamento interaziendale Intranet (strumento interno per l’azienda)
Comunicazione e cooperazione interaziendale Extranet (strumento esterno rivolto ad altre aziende o partner selezionati)
2.2.3
Internet come strumento rivolto al Mercato
L’azienda si serve di Internet per comunicare e competere in maniera innovativa e a livello globale.
Anche se la scelta strategica di entrare in Internet comporta per l’azienda dei costi iniziali dovuti alla riorganizzazione ed all’addestramento per diffondere le conoscenze sul nuovo sistema, i vantaggi in termini di riduzione dei costi di transazione sono notevoli: Internet permette infatti di ridurre i Costi di Ricerca tramite opportuni test di Mercato, di Contratto e di Trattativa, di Intermediazione saltando alcuni passaggi nella catena di vendita e di distribuzione e di Controllo grazie allo sviluppo di regole standardizzate che migliorano il livello di sicurezza delle transazioni in rete.
L’azienda può ricorrere ad Internet per l’Accesso in Rete dove poter reperire dati ed informazioni necessarie, per far conoscere il proprio marchio tramite la Presenza, per legare la propria immagine a quella della Rete tramite la Pubblicità, per mostrare veri e propri cataloghi di Vendita ed effettuare transazioni on-line.
2.2.4
Intranet come strumento interno per l’azienda.
Intranet è la proiezione di Internet nell’organizzazione interaziendale: si utilizzano le stesse tipologie di rete e di software utilizzati da Internet, ma all’interno di un network privato.
Questa rete interna nasce con l’obiettivo di migliorare gli scambi e le informazioni all’interno della stessa azienda o tra filiali ad essa appartenenti e collegate; le transazioni avvengono in maniera sicura grazie alla presenza di opportuni filtri: i firewall.
Inoltre, potendo effettuare un confronto, si può dire che, mentre Internet permette in generale di ridurre i costi legati ad una transazione favorendo i Mercati, Intranet mira alla riduzione dei costi interni legati all’organizzazione, favorendo così, il miglioramento dei processi aziendali.
Una rete Intranet, infatti, permette di : Lavorare con più piattaforme;
Migliorare il bilanciamento del flusso di dati della rete interna rispetto a quella esterna;
Migliorare l’interfaccia intuitiva grazie ai browser ed alla grafica delle pagine Web; Accedere più facilmente ai documenti aziendali;
Introdurre discussioni tra gruppi di lavoro (migliorando i rapporti interaziendali, quindi migliorando il lavoro).
2.2.5
Extranet come strumento per la comunicazione e la cooperazione
interaziendale.
Con lo sviluppo delle reti Extranet si diffondono le famose linee sottili di innumerevoli sfumature che il marziano intravede sulla Terra dei nostri giorni: Extranet consiste nell’estensione della rete Intranet verso l’esterno tramite il collegamento protetto e stabile con la rete interna di un gruppo di aziende importanti per il conseguimento del proprio successo; in questo modo, la rete aziendale, è in grado di estendersi in maniera criptata e protetta, sull’intera rete di Internet nel momento in cui possono accedere solo i soggetti autorizzati.
Grazie all’apertura ed alle possibilità offerte da questa nuova rete, il modello aziendale cambia e si evolve espandendosi verso l’esterno, sarà accantonato il rigido modello di gestione gerarchico e si tenderà ad una forma sempre più snella in grado di collegarsi con il mondo esterno: è in questo contesto che si assiste al passaggio dalla Gerarchia alla Rete.
Si parla ormai di Impresa Rete, intesa come un insieme di Imprese che detengono il dominio decisionale nel proprio ambiente, e trovano nel Mercato, il luogo per poter agire all’unisono con le altre aziende. La realizzazione di Extranet permette di raggiungere elevati livelli di efficienza e di efficacia riguardo il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ricorrendo a nuove tecniche di collaborazione e decisionali; la Rete consente di limitare i Costi di Transazione inoltre, con l’individuazione e la concentrazione sul proprio Core Business e con l’esternalizzazione delle attività secondarie ad imprese maggiormente specializzate, permette di raggiungere alti livelli di specializzazione e delle attività Core dell’azienda e del prodotto finale offerto: si sviluppano le diverse Strategie di Sourcing.
La rete Extranet può essere vista come il passaggio, per l’azienda, da una struttura Gerarchica ad una “cooperazione orizzontale” che tende all’ “integrazione virtuale”, tramite la Rete. Le possibilità ed i vantaggi che la Rete apporta si possono identificare in tre aree diverse:
Rapporto con fornitori abituali: il villaggio globale è caratterizzato dal mantenimento di rapporti diretti tra aziende e collaboratori abituali; questo tipo di relazioni, permette di agire con un alto livello di cooperazione ed efficacia, con tecniche quali il Just in Time tra produzione, Subfornitura e Consegna; tale sistema è reso possibile dalla presenza di un apposito Sistema Informativo.
Rapporto con clienti privilegiati: la cooperazione con i clienti può estendersi e migliorare grazie all’utilizzo di e-mail interaziendali, di bacheche di scambio di informazioni, sino ad arrivare alla completa “integrazione” dei processi aziendali.
Outsourcing: con questa “parola chiave” si intende l’affidamento a terzi di porzioni di attività precedentemente svolte all’interno ed in seguito affidate all’esterno, con l’obiettivo finale di migliorare (a livello di efficacia ed efficienza): ciò provoca inevitabilmente una concentrazione sui soli processi critici dell’azienda e la necessità di ridisegnare i propri confini aziendali, concentrando gli sforzi sul core business e gestendo l’infrastruttura di relazioni con clienti e fornitori che ruota intorno al nucleo aziendale.
2.3
Focalizzazione sul Core Business aziendale ed Outsourcing:
Make or Buy?
Nel contesto attuale, di crescente informatizzazione dei processi, la nuova dinamica che ha coinvolto la struttura dei costi ed i nuovi strumenti di comunicazione, sono di certo incisivi per prendere una posizione di fronte alla dicotomia del Make or Buy.
La difficoltà di scegliere quali processi esternalizzare e quali migliorare al proprio interno è notevole, poiché scelte di questo tipo incidono in maniera determinante sul business aziendale ed espongono l’azienda ad un rischio maggiore in termini di perdita di competenze e relativi alla scelta di partners aziendali.
I costi di Coordinamento e di Transazione, come prima accennato, si definiscono come costi di ricevimento, trattamento, valutazione, raccolta e trasmissione delle informazioni riguardo all’ambiente interno ed esterno dell’impresa.
In particolar modo i costi di Coordinamento si definiscono come quei costi relativi al controllo del processo produttivo e delle attività ad esso legate, mentre quelli di Transazione (con riferimento al contributo di Coase) sono dati dai costi di uso del Mercato.
Così, l’uso sempre più vasto delle Tecnologie dell’Informazione, fa decrescere il “costo unitario” di coordinamento provocando una riduzione del costo per la comunicazione a vantaggio di un accresciuto flusso di informazioni.
Lo shift dalle Gerarchie Elettroniche verso i Mercati Elettronici provoca conseguenze notevoli sulla struttura dell’impresa e può essere schematizzato come in figura:
Effettuando un confronto tra costi di Coordinamento e costi legati all’acquisto di beni e servizi, si può notare come i Mercati abbiano un vantaggio in termini di costi di Acquisto rispetto alle Gerarchie, mentre il loro più grande svantaggio è dovuto al costo per effettuare e per coordinare le transazioni.
2.3.1
Specificità di Assetto e Complessità del Prodotto
La scelta di Make or Buy, è dettata e determinata anche da altri fattori, come l’Analisi della Complessità del Prodotto e l’Analisi della Specificità delle Risorse.1
Si ritiene opportuno puntualizzare sul fatto che, non sempre un prodotto complesso richiede un’elevata specificità delle risorse e viceversa: si possono ottenere come appare nell’apposito schema in figura, due dimensioni che conducono verso i due diversi meccanismi di governo.
Errore.
Figura 5. Meccanismi di governo in funzione della Complessità del Prodotto e della Specificità delle Risorse.
.
1
Nel 1985, Williamson distinse quattro diverse categorie di Specificità delle Risorse: Site Specificità, Physical Asset Specificity, Human Asset Specificity e Dedicated Assets. Nel 1987, Malone introdusse un quinto tipo di Specificità di Assetto, il Time Specificity “An asset is time specificic f its value is higly dependent on its reaching the user within a specified relatively limited period of time”
2.3.2
Caratteristiche del prodotto rispetto alle forme di coordinamento
Se il prodotto è complesso e richiede un’elevata specificità delle risorse, si tenderà a gestire la transazione internamente (Gerarchia); se, invece, è caratterizzato da bassa specificità delle risorse ed è di tipo semplice o standardizzato, la transazione potrà essere “esternalizzata” (scelta di Mercato).
Se, in ultima analisi, il prodotto è complesso ma non richiede alcuna specificità delle risorse, o viceversa, la “scelta tra Mercato e Gerarchia” dipenderà dal fattore più determinante.
Si può pertanto assumere la consapevolezza riguardo come, nella nuova era della tecnologia, si stia sempre più delineando uno spostamento complessivo da un modello di gestione delle strategie organizzative orientato al sistema gerarchico verso un modello orientato al Mercato.
In questo nuovo scenario, cambia anche il concetto di “Complessità di Prodotto”: prodotti che erano ritenuti complessi nel passato, non lo sono più o lo sono meno grazie alla evoluta capacità di comunicazione e di manipolazione dei dati, del resto lo sviluppo di grandi database integrati, di nuovi sistemi di gestione e della comunicazione elettronica tramite banda larga permette di archiviare e comunicare le descrizioni di prodotti complessi molto più velocemente rispetto al passato
Così, la linea tratteggiata che divide l’alta dalla bassa complessità, tende a spostarsi verso l’alto nel tempo, coerentemente con l’evoluzione delle capacità informatiche.
Lo stesso ragionamento può essere effettuato per la specificità delle risorse che, grazie alla flessibilità dei macchinari ed alle risorse tecnologiche, non rappresenta più un aspetto critico e difficilmente gestibile.
Inoltre non è più obbligatorio produrre in larga scala, ma si possono produrre poche unità di prodotto senza causare un significativo aumento dei costi.
In tal modo le linee tra alta e bassa specificità dei prodotti tende a spostarsi verso destra nel tempo proprio perché con l’aumento della flessibilità alcune risorse critiche o specifiche diventano meno essenziali.
Si può notare dal grafico come entrambe le argomentazioni avanzate provochino un allargamento della regione in cui è favorito il coordinamento tramite Mercato.
2.3.3
Utilità della transazione ed Offerta del consumatore
Un ulteriore approccio di valutazione dell’evoluzione dei modelli organizzativi può essere effettuata tramite l’Utilità della transazione (Availability) e l’Offerta del
Come si può osservare dalla figura che segue, l’evoluzione prevede un passaggio da un modello di Gerarchia Elettronica in cui le transazioni avvengono con un unico fornitore, ad una forma di Mercato Parziale in cui si può interagire con un gruppo di fornitori diversi, segue una forma di Quasi Mercato in cui si dispone di un numero considerevole di offerte da parte dei fornitori; tale percorso si conclude con una forma di Mercato Personalizzato (Personalized Market) in cui i Buyer possono usare software di decisione per effettuare un confronto migliore tra gli attributi dei prodotti o dei servizi di interesse.
Figura 6. Evoluzione dalla Gerarchia Elettronica al Mercato Personalizzato
Nel corso di questa evoluzione si può notare come cambiano i ruoli della Domanda e dell’Offerta: il modello gerarchico è guidato dalla supremazia dell’Offerta dell’unico fornitore, man mano che si tende ad un sistema gestito secondo le strategie di Mercato, la Domanda detiene sempre più il potere potendo influenzare e guidare il comportamento dei fornitori, ormai in forte competitività.
2.4
Mercato Globale: Evoluzione ed Importanza del Processo di
Acquisto
La bidirezionalità del processo di acquisto mette in comunicazione sia l’azienda con i fornitori esterni che le diverse funzioni interne coinvolte nel processo.
Gli obiettivi che questa funzione si pone vanno al di là della comune credenza che il ruolo principale sia quello di acquisire beni da aziende fornitrici selezionate in risposta a necessità interne.
Essa infatti comprende una serie di processi critici e decisamente complessi come: 1. raggiungimento di un buon livello di soddisfazione del cliente interno;
organizzazione dei processi interni in modo efficiente ed efficace;
selezione, sviluppo e mantenimento delle fonti di approvvigionamento coerentemente con le esigenze aziendali;
consolidamento delle relazioni con le altre funzioni, supporto agli obiettivi aziendali; sviluppo di strategie di acquisto integrate alle strategie aziendali;
mantenimento di continuità e stabilità della fornitura; eliminazione di duplicazioni o sprechi;
approvvigionamento al minor costo;
mantenimento di standard qualitativi elevati;
mantenimento della posizione competitiva aziendale.
Gli acquisti hanno un’influenza sulle prestazioni economiche, funzionali, finanziarie di un’organizzazione attraverso il prezzo pagato (che contribuisce direttamente o indirettamente alla determinazione del costo dei beni), la qualità in entrata, i tempi di approvvigionamento, termini di pagamento e scorte.
Essi incidono sulla capacità generale di un’impresa di competere nel sistema economico in cui essa opera e quindi l’aspettativa dell’organizzazione nel confronto del sistema degli approvvigionamenti è che vengano soddisfatti:
l’economicità cioè il contenimento dei costi attraverso la ricerca delle migliori condizioni di acquisto trattabili sul mercato;
l’efficacia ovvero la capacità di governare il mercato dell’offerta ottenendo livelli di qualità, prestazioni tali da ottimizzare l’impiego dei beni acquistati;
l’efficienza cioè i tempi di risposta alla domanda.
È possibile individuare cinque dimensioni correlate12 al processo di acquisto:
1. coinvolgimento verticale, indica il numero di livelli gerarchici che influenzano la comunicazione all’interno del centro acquisti (Consiglio di amministrazione, top management, general managers, direzione di produzione, responsabili di prodotto). Questo aspetto è fortemente condizionato dalle caratteristiche della situazione di acquisto. Sia l’importanza che la complessità accrescono il grado di coinvolgimento verticale;
coinvolgimento orizzontale, ovvero le diverse funzioni e/o divisioni coinvolte nel processo. L’importanza e la novità di un acquisto influenzano notevolmente questa dimensione: infatti maggiore è l’importanza percepita di un acquisto, maggiore è il numero di reparti e funzioni coinvolte;
ampiezza, cioè il numero totale di individui coinvolti nel processo comunicativo. Il numero di individui coinvolti nel processo decisionale è influenzato in larga misura sia da variabili strutturali ed organizzative che dalle caratteristiche del singolo acquisto;
coerenza, inteso come grado di vicinanza , di associazione di idee tra gli individui coinvolti impatta notevolmente su questa dimensione. È anche un segnale della capacità del centro di acquisto di trasmettere le informazioni velocemente e accuratamente;
centralità del manager d’acquisto all’interno del network di comunicazioni. Quando la posizione di quest’ultimo è centralizzata può risultare più semplice per il fornitore contattarlo.
Johnston e Bonoma individuano anche alcuni aspetti che sembrano incidere sulle performance del processo di acquisto. Tali aspettisono così schematizzabili:
- centralizzazione: ovvero il grado in cui l’autorità, il potere e la responsabilità sono concentrate all’interno di un’organizzazione o di un’unità di acquisto;
- formalizzazione: cioè quanto l’attività è caratterizzata da regole, procedure; - complessità, grado di specializzazione o di divisione in reparti;
- misurabilità: attraverso alcuni indicatori quali il profitto, il numero di Impiegati coinvolti in una determinata operazione;
- partecipazione: ovvero il grado in cui gli individui dell’organizzazione sono coinvolti nell’attività decisionale.
Gli aspetti che sembrano condizionare maggiormente le decisioni di acquisto sono attribuibili all’importanza e alla complessità che caratterizzano l’acquisto e al grado di formalizzazione dell’organizzazione.
Vista la crescente necessità di incrementare il valore per il consumatore e al tempo stesso ridurre i costi, la funzione acquisti nel corso del tempo è andata assumendo un ruolo sempre più strategico: spostando l’attenzione verso questa funzione è possibile infatti ridurre i costi, diminuire il ciclo temporale, migliorare la qualità.
I fattori che hanno spinto la funzione acquisti ad un’evoluzione sono quindi riconducibili a:
- crescita della competitività globale, che ha portato le imprese a ricercare vantaggi competitivi rispetto ai propri competitors anche attraverso una maggiore efficienza di tale funzione;
- crescita della complessità e della dimensione aziendale, la ristrutturazione delle aziende attraverso fusioni, acquisizioni, incorporazioni, alleanze ha comportato la riorganizzazione della funzione acquisti portandola da ruolo di funzione amministrativa decentrata a funzione strategica centralizzata. Questo fattore è stato ampliato anche dal fenomeno dell’outsourcing;
- nuove tecnologie informatiche, tra cui per esempio l’EDI hanno permesso di ripensare la filosofia degli acquisti ristrutturandone i processi, le piattaforme. L’evoluzione della funzione acquisti è avvenuta gradualmente nel corso della storia, potrebbe essere pertanto di interesse ripercorrere velocemente gli stadi evolutivi più significativi, per comprendere con maggior chiarezza quale ruolo di centralità tale funzione assume in relazione alle strategie aziendali.
Le principali fasi evolutivesono individuabili, pertanto, nelle seguenti:
1. 1850-1900 L’industria è in crescita in tutta l’Europa occidentale e l’interesse per la funzione cresce nel momento in cui si inizia a comprendere la sua importanza ed il contributo alla profittabilità complessiva dell’impresa;
1900-1939 iniziano ad essere pubblicati libri riguardanti questo tema e con la prima Guerra Mondiale ne cresce l’importanza visto il ruolo che occupa nell’approvvigionamento dei materiali bellici. In questo periodo il ruolo della funzione è riconducibile all’approvvigionamento delle materie prime;
1940-1946 la seconda Guerra Mondiale introduce un nuovo periodo nella storia degli acquisti: l’importanza di ottenere i materiali (scarsi) porta alla crescita dell’interesse verso la funzione;
1947-1970 cresce il ruolo della funzione acquisti e si intensifica il “multiple sourcing” per ottenere prezzi vantaggiosi. I contratti di acquisto sono basati sulla competitività nei prezzi;
1970-2000 iniziano ad affiorare logiche di network e supply chain management1 Più recentemente emerge anche la possibilità di coordinare l’attività di acquisto a
livello globale attraverso il web; l’attenzione si sposta verso il fornitore e la qualità. I rapporti acquirente fornitore diventano collaborativi: l’obiettivo si sposta dalla gestione operativa del processo di acquisto alla gestione strategica delle fonti
di approvvigionamento. Cresce l’importanza del processo di acquisto che deve essere integrato con le richieste dei consumatori.
Ciò che emerge dall’analisi degli stadi evolutivi è che negli ultimi 20 anni i managers hanno dovuto fronteggiare notevoli cambiamenti esterni all’organizzazione: l’elevato tasso di innovazione, l’instabilità della Domanda, la diminuzione del ciclo di vita dei prodotti, le nuove tecnologie e la crescente competitività globale, richiedono che l’attività decisionale si svolga più velocemente, in presenza di minori informazioni e a costi più elevati in caso di fallimento.
Contemporaneamente i consumatori richiedono tempi inferiori nelle consegne e prodotti che incorporino tutte le tecnologie più innovative.
I prodotti sono sempre meno standardizzati e pensati per rispondere ad esigenze individuali di alto grado di personalizzazione, anche il modo in cui i consumatori valutano i prodotti è drasticamente cambiato.
Inoltre la diffusione di internet e del commercio elettronico aumenta il flusso di informazioni sia all’interno dell’organizzazione che dall’organizzazione verso il consumatore finale: la disponibilità di maggiori informazioni sta trasformando le relazioni in ogni settore, per cui in questa mutata, dinamica e complessa situazione i managers devono poter ridurre i costi ed allo stesso tempo, migliorare la qualità e il servizio.
Quindi per rimanere competitive, le aziende, devono revisionare e modificare i propri processi interni adattandoli alla complessità della situazione attuale.
Tuttavia i cambiamenti più radicali sono avvenuti nel corso degli ultimi cinquanta anni.
Negli anni ’60 e ’70 le imprese sviluppano strategie basate sulla creazione della brand loyalty e successivamente comprendono l’importanza del ruolo del design e della funzione produttiva per rispondere alle richieste del mercato: gli ingegneri infatti permettono di tradurre i bisogni del consumatore nelle specifiche del bene che viene prodotto a un livello di qualità maggiore e ad un costo inferiore.
Negli anni ’80 le organizzazioni diventano più flessibili nel rispondere ad esigenze di modifica dei prodotti per incontrare i bisogni mutevoli dei clienti.
Negli anni ’90 viste le crescenti capacità organizzative sviluppate, i managers si rendono conto dell’importanza che i fornitori hanno nel soddisfare i consumatori perciò l’attenzione si sposta verso l’approvvigionamento.
Inoltre si comprende che realizzare un prodotto di buona qualità non è sufficiente, ma è necessario anche considerare il come, dove, quando e in quali quantità rendere i beni disponibili al consumatore finale.
2.4.1
Modalità di organizzazione della funzione acquisti
La funzione acquisti è responsabile di una serie di attività che sono svolte da personale specializzato. Tali attività vengono generalmente raggruppate nelle quattro seguenti aree:
1) Approvvigionamento e negoziazione: questo gruppo di persone intrattiene le relazioni negoziali con i fornitori e provvede all’approvvigionamento dei beni. Ogni buyer è responsabile dell’acquisto di una determinata gamma di prodotti o categoria;
2) Ricerca: questa attività consiste nell’effettuare previsioni future, analizzare la struttura di costo dei fornitori, stimarne le capacità;
3) Supporto e sviluppo degli ordini: questo gruppo di attività comprende il supporto alle attività svolte quotidianamente, spedizione degli ordini, preparazione del materiale per i fornitori. Si tratta in genere di mansioni, in prevalenza automatizzate;
4) Amministrazione, sviluppo delle procedure e delle politiche che il personale d’acquisto deve seguire, definizione dei livelli di personale necessari, sviluppo di piani funzionali, organizzazione di corsi di formazione per i buyers, concepimento di sistemi di valutazione delle performance di acquisto. Tale attività comprendono anche la definizione di politiche guida per il personale che riguardano l’esplicitazione degli obiettivi, individuazione delle responsabilità, determinazione delle strategie di acquisto, aspetti comportamentali ed etici, contratti e visite ai fornitori, aspetti ambientali, relazioni con i fornitori, criteri di selezione dei fornitori, procedure contrattuali; Come si può evincere da questo elenco di attività il ruolo della funzione acquisti si sta espandendo in linea con la crescente importanza che la funzione sta assumendo.
La localizzazione dell’autorità della funzione è riconducibile al modo in cui un’organizzazione struttura la propria autorità decisionale:
- centralizzazione: la centralizzazione degli acquisti può apportare notevoli
vantaggi soprattutto nel caso in cui l’organizzazione disponga di più centri di acquisto: è così possibile ottenere un prezzo di acquisto favorevole grazie ai maggiori volumi. Prima dell’avvento di tecnologie quali il commercio elettronico e l’EDI (electronic data interchange) la centralizzazione veniva vista come un aspetto che comportava tempi maggiori, oggi invece permette di individuare referenze comuni che vengono acquistate
dei prodotti combinando elevati volumi di acquisto con il riconoscimento delle necessità delle singole funzioni/divisioni, anche se la centralizzazione del processo dell’ordine può comunque comportare una minore rispondenza alle esigenze del cliente interno .Un altro aspetto per cui risulta favorevole la centralizzazione della funzione acquisti è l’eliminazione di duplicazioni che rendono inefficiente e costoso il processo. Inoltre, la centralizzazione permette di sviluppare una strategia di acquisto unica per l’intera organizzazione, aspetto rilevante vista la dimensione strategica che la funzione acquisti è andata assumendo nel corso degli anni, rendendo crescente la necessità di sistemi di acquisto evoluti e coordinati. Un ulteriore aspetto da considerare è la possibilità di specializzazione del personale interno alla funzione: il personale infatti non può essere specializzato in ogni area dell’acquisto, soprattutto in virtù della crescente complessità di tale funzione. La centralizzazione permette di sviluppare conoscenza specifica e di supportare singole unità di acquisto. Infine la centralizzazione permette di essere più flessibili di fronte ai cambiamenti e di avere un maggior controllo.
- decentralizzazione: un’impresa può trarre vantaggio dalla decentralizzazione in quanto tale struttura può consentire di rispondere più velocemente ed efficacemente alle richieste del mercato, di comprendere più a fondo le singole necessità di reparto. Inoltre il personale riesce a capire e a supportare meglio gli obiettivi della singola unità.
La posizione della funzione acquisti all’interno dell’organizzazione può variare molto a seconda del tipo di azienda, del valore pagato per i beni acquistati, del tipo di materiali acquistati. La funzione acquisti si qualifica da sempre come funzione di supporto ai clienti interni, nel corso degli anni si è poi evidenziato un sempre più stretto legame con le attività connesse alla qualità e ingegneristiche . Gli acquisti mantengono anche un legame con la funzione contabilità e finanza e con il marketing (molte delle nuove idee di acquisto prendono voce dal marketing in quanto funzione legata a rispondere adeguatamente alle mutevoli esigenze del consumatore finale).
La funzione però mantiene anche legami con gruppi esterni all’organizzazione quali i fornitori ( gli acquisti sono il collegamento dell’organizzazione con i fornitori), il governo (accade spesso che la funzione negozi direttamente con governi stranieri in caso di necessità di accordi), le comunità locali (approvvigionamenti da fornitori locali).
2.4.2
Il marketing d’acquisto
Negli ultimi anni, all’interno del settore degli acquisti, si sta facendo strada un nuovo concetto: il Marketing di acquisto.
Con questo termine si intende l'insieme delle azioni tendenti ad ottenere, dal proprio sistema di acquisizione delle risorse, vantaggi tali da mettere la propria impresa in condizioni di competitività rispetto alle imprese concorrenti. Si tratta di un insieme di attività strutturate, non occasionali, di natura iterativa, che ha per oggetto il costante monitoraggio dei mercati di approvvigionamento22.
Il marketing d'acquisto prende pertanto gli input dalla strategia aziendale e procede alla definizione e attuazione della strategia di acquisto, suddivisibile nelle seguenti fasi:
1. Analisi dell'ambiente di fornitura. Analisi dei rischi e delle opportunità. Definizioni delle strategie d'acquisto. Definizione del procurement mix. Controllo e monitoraggio.
La prima fase riguarda l'analisi ambientale, al fine di individuare le opportunità e i rischi legati all'interazione con il mercato della fornitura.
La seconda fase consiste nell’individuare i punti di forza e di debolezza.
La terza mira a sviluppare una strategia di acquisto in linea con la strategia aziendale.
La quarta fase porta alla definizione delle leve decisionali di acquisto: - prezzo, che ha un impatto diretto sul costo del prodotto;
- prodotto, che impatta sulla qualità;
- selezione della migliore fonte di acquisto;
- scelta delle relazioni da instaurare con il fornitore.
Infine, l’ultima fase consiste nel controllo e monitoraggio delle attività svolte. Le modalità di rapporto possono essere basate su semplici rapporti di fornitura fino ad un vero e proprio rapporto di partnership. Le esigenze delle aziende quindi si stanno modificando: si sostituisce lo sviluppo di catene fornitori-cliente con un numero limitato di fornitori affidabili. Alla tendenza a sfruttare al massimo i fornitori, a non accettare legami di lungo termine e ad effettuare acquisti per ordini singoli, ponendo sempre in concorrenza, ad ogni ordine,fornitori alternativi, si sostituisce lo sviluppo di un network informativo comune e di rapporti di lungo termine di comakeship orientati all'ottenimento di economie e di rapporti basati sulla fiducia in un’ottica di lungo periodo.
In linea con l'approccio strategico analizzato, anche il ruolo del buyer muta radicalmente.
I suoi compiti principali non consistono più nel cercare di ottenere il prezzo più basso ad ogni ordine, attivando la concorrenza tra fornitori al fine di ottimizzare il budget annuale: egli dovrà, più coerentemente con le nuove filosofie gestionali, coordinare e far crescere i fornitori integrandoli nel sistema aziendale ed ottimizzare gli acquisti nel lungo termine. La tendenza a ridurre il numero dei fornitori costituisce un'evoluzione che può essere interpretata nella necessità di intrattenere rapporti commerciali con il minor numero di interlocutori, al fine di stabilire con essi relazioni commerciali più strette e ridurre al contempo i costi di transazione. Questa evoluzione ha posto al centro dell'attenzione il fornitore, trasformandolo in un elemento base per il raggiungimento del vantaggio competitivo e per questo motivo è necessario instaurare rapporti di fiducia reciproca, individuare le aree di collaborazione e definire contratti che possano garantire ad entrambi il mantenimento della competitività nel tempo. Le conseguenze immediate di questa nuova visione sono: diminuzione delle scorte complessive, maggiore scambio di informazioni tra cliente e fornitore, maggiore vicinanza.
Dal punto di vista della tipologia dei rapporti di fornitura si vanno configurando alcune classi di fornitori24 in funzione del grado di sviluppo della comakeship:
- fornitore normale l’azienda cliente individua sul mercato tutti i fornitori possibili sulla base di specifiche qualitative minime accettabili, ovvero qualificati e giudicati idonei per la fornitura, scegliendo poi quelli che possono garantire i prezzi inferiori. Si gestiscono 2-3 fornitori contemporaneamente sia per poter avere fonti alternative sia per potermettere in competizione sul prezzo i diversi fornitori. Inoltre non si comunicano i dati sui fabbisogni previsti per il futuro ne tanto meno si danno garanzie al fornitore circa le future forniture. Se lo si fa è solo allo scopo di esercitare una certa pressione psicologica. Tali forniture sono garantite inoltre come qualità solo attraverso la firma di un contratto con eventuali penali. Non si conosce quanto i processi del fornitore siano a "rischio" per quanto riguarda garanzia di qualità e capacità di risposta ai cambiamenti nei programmi. E’ per tutti questi motivi che occorre tutelarsi attraverso scorte di sicurezza su tali materiali;
- fornitore integrato: il fornitore, in questa classe, non verrà messo in concorrenza ad ogni necessità di acquisto, le condizioni del rapporto infatti vengono riviste annualmente sulla base delle risultanze del marketing di acquisto: quando si trova un fornitore alternativo interessante non scatta la sostituzione, ma si cerca di recuperare il fornitore integrato aiutandolo a raggiungere il livello del
concorrente. Il prezzo viene presidiato da meccanismi automatici di oscillazione (ad esempio agganciando il prezzo alle oscillazioni del costo delle materie prime e del lavoro oppure riferendosi al prezzo medio di quel mercato di fornitura). Il fornitore integrato conosce lo scopo delle sue forniture e quindi le funzioni che i suoi prodotti devono espletare;
- fornitore partner i fornitori presenti in tale classe contribuiscono alla messa a punto del business comune e sono strategici per l’azienda. Essenziale è lo sviluppo di fiducia reciproca che è alla base della costruzione di un rapporto di lungo periodo. La fiducia permette di condividere informazioni ed idee e di sviluppare una dimensione collaborativa anche nel concepimento di un nuovo prodotto.
2.4.3
Le relazioni acquirente-venditore e il processo di selezione
Il ciclo dell’ordine si articola in alcune fasi essenziali:
il riconoscimento di un bisogno o di un problema (riconoscimento di un bisogno di acquisto, previsioni future sugli ordini del cliente, controllo delle scorte); la determinazione della quantità, qualità delle referenze necessarie, descrizione delle
caratteristiche;
l’individuazione delle possibili fonti di approvvigionamento;
la valutazione dei fornitori (presentazione di una lista di possibili fornitori, individuazione dei migliori fornitori per ogni singolo prodotto);
la selezione dei fornitori (raggiungimento di un accordo con il fornitore attraverso richieste di offerta da parte dei fornitori stessi o tramite negoziazione);
la comunicazione delle specifiche (trasmissione delle specifiche opere via elettronica es. EDI o tramite mail e fax) ;
il monitoraggio delle performance del fornitore (valutazione delle performance in base agli indicatori stabiliti).
Uno degli aspetti più rilevanti riguarda la selezione dei fornitori e il mantenimento della relazione. Tale scelta infatti coinvolge differenti funzioni aziendali. L’approccio tradizionale si basa sull’utilizzazione di più fornitori per le referenze più acquistate. Questa dinamica rispecchia un orientamento al breve periodo che spesso incoraggia la competizione tra i fornitori che non hanno quindi incentivo ad effettuare investimenti di lungo periodo o miglioramenti della qualità. Sia fornitore che acquirente possono trarre vantaggio da una relazione di lungo periodo in quanto fornisce un incentivo ad aumentare
Il raggiungimento di una relazione di questo tipo può essere difficile in quanto spesso vi è scarsa disponibilità a condividere informazioni critiche con il proprio fornitore che potrebbe rivelarle ai competitors, vi è anche forte resistenza a modificare rapporti da sempre caratterizzati da un diverso approccio. Inoltre il fornitore potrebbe non essere interessato ad una tale relazione, specialmente quando si trova in una situazione di monopolio od oligopolio. Anche aspetti egali potrebbero rappresentare un ostacolo.
Nonostante queste problematiche, la maggior parte degli acquirenti e dei fornitori riconosce l’importanza di raggiungere un rapporto collaborativo. Per collaborazione26 si intende il processo attraverso il quale due o più parti sviluppano un alto livello di condivisione al fine di mantenere la relazione nel lungo periodo. La relazione è bilaterale : entrambe le parti hanno il potere di modificarne la natura e la direzione nel corso del tempo.
Il passaggio da rapporti definibili come ostili a rapporti collaborativi non è stato semplice e in letteratura è stato descritto come articolato in alcune fasi27: il punto di partenza è costituito da relazioni quasi ostili, contratti a breve termine, approvvigionamenti multipli, relazioni antagonistiche; in un secondo momento si tende ad abbandonare un atteggiamento ostile e ad instaurare una relazione lavorativa, vengono comunque mantenute più fonti di approvvigionamento al fine di ottenere le maggiori riduzioni di costo; si passa poi a rapporti più stretti in quanto gli acquirenti iniziano a rendersi conto dell’importanza del mantenere una rosa ristretta di fornitori, si intravede una dimensione cooperativa; infine si raggiunge una relazione collaborativa in cui la fiducia e la condivisione di informazioni diventano le principali componenti.
Per quanto riguarda il processo di selezione dei fornitori, esso ha come obiettivo quello di ridurre il rischio legato all’attività di acquisto e massimizzare il valore complessivo dell’acquisto. Il grado di sforzo impiegato in questa fase rispecchia l’importanza del bene che si desidera acquisire.
Il processo di selezione parte dal riconoscimento di una necessità, procede con la valutazione e la selezione dei fornitori e termina con la definizione della strategia di acquisto. Generalmente i fornitori vengono selezionati sulla base di alcuni criteri quali: convenienza, qualità dei prodotti offerti, capacità tecnologiche, capacità di innovazione dei prodotti per assecondare le richieste di mercato, stabilità finanziaria, struttura dei costi, capacità del personale, situazione ambientale, capacità di comunicare attraverso mezzi elettronici.
Una volta selezionati vengono regolarmente valutati attraverso indicatori di performance relativi alla qualità, ai costi, all’affidabilità e tempestività delle consegne. I vantaggi che derivano dal selezionare una base di fornitori limitata consistono in miglioramenti di costo, qualità, affidabilità, tempestività delle consegne, condivisione della conoscenza tra le parti, minori costi di mantenimento, possibilità di implementare strategie di acquisto più complesse, riduzione del rischio (selezionando in modo razionale i fornitori il rischio diminuisce anche se la base a cui si fa riferimento è ristretta). I possibili svantaggi sono riconducibili a: eccessiva dipendenza dal fornitore, assenza di competizione, minore flessibilità in caso di incrementi nella domanda.
Anche la strategia di approvvigionamento internazionale presenta notevoli vantaggi: benefici in termini di costo al netto di costi doganali, di trasporto,ecc, migliore qualità, accesso alle tecnologie, introduzione della competizione tra i fornitori domestici, possibilità di stabilire la propria presenza in un mercato straniero.
Generalmente il passaggio da un approvvigionamento domestico ad un approvvigionamento globale28 si articola in cinque fasi:
1. acquisto esclusivamente domestico. In questa fase le fonti domestiche provvedono a tutte le richieste;
acquisto all’estero in caso di bisogno. Quando i fornitori domestici non riescono a rispondere ad una specifica esigenza o i competitors hanno tratto vantaggio dall’acquisto all’estero, le imprese iniziano a considerare fonti di approvvigionamento estere per soddisfare alcune esigenze;
acquisto all’estero come componente della strategia di approvvigionamento. Si realizza che l’utilizzo di fornitori a livello internazionale comporta significativi guadagni in termini di performance. L’acquirente sviluppa un atteggiamento globale in quanto riconosce che in questo modo può ottenere molti vantaggi perciò si inizia concepire una figura di buyer che si dedica all’acquisto internazionale; integrazione della strategia di approvvigionamento globale: in questo caso
l’acquirente trae maggior beneficio dall’integrazione e dal coordinamento delle richieste di acquisto a livello globale. Questa fase richiede sistemi informativi, personale con conoscenze avanzate, un’efficiente organizzazione e il supporto del management. In quest’ultima fase la strategia di approvvigionamento viene strettamente collegata con le strategie delle altre funzioni affinché risulti parte integrante della strategia aziendale complessiva.
Ritornando al processo di selezione, il primo passo da compiere consiste nell’individuare quali richieste è necessario soddisfare e quali specifiche devono essere rispettate. In seguito bisogna stabilire quale strategia si intende adottare per l’approvvigionamento di quel particolare prodotto: single vs. multiple sourcing , orientamento al breve o al lungo periodo, approccio tradizionale vs. relazionale, supporto anche in fase di design.
Nella scelta dei fornitori anche le informazioni ricoprono un ruolo importante. Esistono diverse fonti che possono essere prese in considerazione quali: gli attuali fornitori, i rappresentanti, i database che raccolgono dati sulle capacità dei fornitori nel supportare un’azienda, riviste commerciali, informazioni secondarie, fonti interne, ricerche attraverso mezzi informatici.
Il risultato della raccolta di informazioni è il potere individuare una rosa di fornitori. Successivamente è necessario effettuare una scrematura dei fornitori individuati sulla base dell’analisi del rischio finanziario, delle performance precedenti, sulla base delle informazioni fornite in fase di contatto. Oltre a questi aspetti, per valutarli vengono selezionate anche alcune categorie chiave (struttura dei costi, qualità capacità tecnologica), queste categorie vengono poi pesate in base all’importanza che rivestono: se la qualità è ritenuta importante allora verrà assegnato un peso maggiore a questa categoria. La fase seguente riguarda l’individuazione delle subcategorie: la categoria qualità può infatti essere caratterizzata da più sottocategorie. Infine viene stabilito un sistema di punteggio per quantificare la performance di ogni categoria.
Una volta ridotto il numero di fornitori potenziali, si passa alla valutazione di quelli rimanenti sulla base di: incontri che permettono di visualizzare meglio le caratteristiche del fornitore; predisposizione di una lista di fornitori preferiti che può semplificare l’individuazione delle caratteristiche salienti; analisi delle informazioni concesse da ogni singolo fornitore riguardo le proprie peculiarità; delle informazioni di terzi.
La fase finale consiste nel selezionare i fornitori attraverso una molteplicità di criteri29:
capacità manageriali. Identificare la reale situazione del fornitore e la sua capacità di mantenere la propria competitività nel tempo;
capacità extra-manageriali. Valutare se nell’azienda fornitrice il personale è motivato, se c’è una situazione di relativa stabilità;
struttura di costo per determinare il grado di efficienza nella produzione di un determinato prodotto;
qualità, per qualità del fornitore si intende la capacità di soddisfare o eccedere le specifiche dell’acquirente nel tempo, di incontrare le necessità odierne e future, di soddisfare le aspettative dell’acquirente riguardo la consegna dei prodotti, la conformità degli stessi alle richieste, l’assistenza post-vendita, il rimanere aggiornati sulle nuove tecnologie e la riduzione dei costi generati da inefficienze;
il grado di sicurezza e formazione, capacità tecnologiche nella produzione del prodotto;
valutazione dell’impatto ambientale in quanto spesso vengono imposte tasse sull’inquinamento e anche perché questo aspetto si riflette sull’immagine dell’azienda acquirente;
capacità e stabilità finanziaria, l’analisi di questo aspetto è visto come una condizione preliminare che deve essere soddisfatta prima di procedere oltre, infatti la scelta di un fornitore che versa in condizioni finanziarie non adeguate presenta numerosi rischi (fallimento, insufficienti risorse da destinare ad investimenti);
sistemi di controllo e programmazione della produzione per comprendere la strategia produttiva;
abilità nel commercio elettronico, ovvero la possibilità di comunicare, scambiare informazioni e collaborare per via elettronica. In passato l’EDI era considerato un aspetto fondamentale nella valutazione del fornitore, oggi si sta passando a piattaforme digitali che richiedono minori investimenti ed hanno un costo inferiore. E’ importante valutare anche le tecnologie informatiche impiegate; strategie, tattiche e politiche adottate dal fornitore per comprendere la supply chain; potenziale di sviluppo di una relazione di lungo periodo;
dimensione della relazione, un acquirente può decidere di selezionare i fornitori sulla base di un vantaggio dimensionale;
aspetti sociali, un numero sempre più crescente di imprese tende ad intraprendere relazioni di fornitura con parti che si trovano in situazione di svantaggio per guadagnare in termini di immagine.
Uno degli aspetti più importanti della selezione, in particolare per i beni industriali, è quello qualitativo: anche lo stesso buyer ha un ruolo nel determinare la qualità della fornitura. Egli deve provvedere a fornire una chiara e dettagliata lista delle specifiche necessarie definendo anche il livello di qualità richiesto. Ciò dipende sia da una corretta
definizione a livello aziendale delle richieste sia dalla capacità del buyer di comunicare con il fornitore. Inoltre deve tenere in considerazione le necessità del fornitore: un fornitore non può raggiungere il più alto livello di performance se deve rispondere a continui cambiamenti: è fondamentale la stabilità e il rispetto dell’altra parte. Il buyer deve anche fornire riscontro al fornitore dell’attività svolta attraverso regolari, accurati e specifici feedback.
Una volta che il fornitore è stato selezionato è importante adottare criteri di valutazione delle performance: si deve decidere che cosa misurare in termini di qualità, costi, consegne, con quale frequenza effettuare tali misurazioni, quali tecniche di valutazione implementare: se assegnare un punteggio alla performance di categoria, questa misura è però altamente soggettiva; se assegnare pesi e punteggi quantificati, sistema più affidabile e flessibile; se quantificare i costi del rapporto di fornitura, questo sistema è il meno soggettivo e può essere implementato da qualsiasi azienda: l’aspetto più problematico è rappresentato dall’identificazione e registrazione dei costi associati alle performance negative del fornitore.
Un altro aspetto importante è rappresentato dalla negoziazione30 ovvero dal processo di comunicazione formale in cui due o più persone raggiungono un accordo comune riguardo a determinati aspetti. Questa attività è fondamentale quando il valore del contratto è alto (per negoziare aspetti assicurativi in modo che il fornitore riconosca l’importanza di fornire esattamente ciò che è stato richiesto), quando l’acquisto richiede specifiche tecniche complesse o in evoluzione, quando il fornitore apporta importanti attività a valore aggiunto (contributo al design di prodotto). Le negoziazioni devono essere pianificate attraverso la definizione degli obiettivi che si vogliono raggiungere, l’analisi dei punti di forza e debolezza della controparte, il riconoscimento dei bisogni di quest’ultima, la definizione della propria posizione per ogni clausola. Molti acquirenti coinvolti in un processo di negoziazione ritengono che l’obiettivo da raggiungere è la vincita sulla controparte, in realtà è necessario adottare una logica di win-win negotiation in cui si accresce il valore per entrambe le parti: questo comporta una maggiore propensione alla collaborazione e a riconoscere i bisogni della controparte.
2.4.4
Gli aspetti contrattuali dei rapporti di fornitura
I rapporti acquirente fornitore sono sempre regolati tramite la sottoscrizione di un contratto che definisce responsabilità e aspettative. Esistono diversi tipi di contratto31 che possono essere stipulati tra acquirente e venditore:
- contratti a prezzo fissato. Si suddividono in contratti a prezzo fisso, in cui una volta fissato non cambia; a prezzo fisso con possibilità di modifiche in caso di aumento dei prezzi nel lungo periodo; a prezzo fisso con possibilità di revisione ovvero una volta che il contratto di fornitura è stato perfezionato, le parti possono determinare un nuovo prezzo rivisitato; a prezzo fisso con incentivi, questo tipo di contratto permette la condivisione dei risparmi di costo con il fornitore ;
- contratti basati sui costi. Vengono generalmente applicati quando i beni sono costosi, complessi e importanti per la parte acquirente. Contratto di cost sharing in cui i costi vengono suddivisi tra le parti in base a percentuali predeterminate; contratto di costo con aggiunta di una tassa fissata in questo caso il fornitore riceve un risarcimento per tutti i costi concessi basati su un ammontare predefinito più una tassa fissa che rappresenta una percentuale del costo del bene che viene fornito; contratto di costo con tassa di incentivo , simile al precedente ma la base di prezzo non è fissa.
Nel sottoscrivere un contratto di approvvigionamento è importante considerare la componente di incertezza legata al mercato (volatilità dei prezzi), l’orizzonte temporale dell’accordo (se si tratta di accordi di lungo periodo difficilmente il fornitore accetterà un contratto a prezzo fisso) , il grado di fiducia tra acquirente e venditore, l’incertezza legata al processo tecnologico, il valore totale dell’acquisto, la capacità del fornitore di impattare sui costi. I contratti acquirente-fornitore vengono anche classificati in base alla durata dello stesso nei seguenti:
contratti spot vengono stipulati in modo occasionale senza l’intenzione di instaurare una relazione con il fornitore;
contratti a breve termine hanno un orizzonte temporale limitato generalmente non più di un anno;
contratti a lungo termine vengono stipulati su base continuativa per un periodo che eccede l’anno.
In particolare i contratti a lungo termine contengono una serie di clausole specifiche inerenti i prezzi, gli standard qualitativi e produttivi, i termini di consegna, le modalità di risoluzione di eventuali conflitti, condivisione dei risparmi di costo e dei rischi, termine della relazione. Il motivo per cui viene stipulato un contratto di questo tipo è perché si ritiene che si possa creare valore aggiunto tra i contraenti tramite la condivisione di informazioni, rischi, costi; per garantirsi una fonte stabile di approvvigionamento; per avere
