CAPITOLO TERZO IL CASO DELLA BANCA DI CREDITO COOPERATIVO DI CAMBIANO

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CAPITOLO TERZO

IL CASO DELLA BANCA DI CREDITO COOPERATIVO DI CAMBIANO62

3.1 LA PIÙ ANTICA BCC IN ITALIA: DALLA COSTITUZIONE A OGGI

La prima Cassa Rurale in Italia è stata costituita a Loreggia, (PD), nel 1883, in seguito all’opera di Leone Wollemborg, che dedicò la vita alla nascita e alla diffusione del credito cooperativo nel nostro Paese, seguendo quanto fatto in Germania da personaggi come Raiffeisen e Schulze-Delitzsch. Nei dieci anni seguenti, le sue iniziative sono state d’esempio e d’ispirazione per numerosi altri soggetti, che in tutto il Paese operarono per la nascita di più di cento Casse Rurali. In particolare, per quanto si osserva nei primi anni di esperienza di credito cooperativo in Italia, tali istituti erano concentrati nel centro-nord, per lo più nelle province di Padova, Belluno, Venezia e Treviso. In questo contesto, la nascita nel 1884 di una Cassa Rurale a Cambiano, una frazione di Castelfiorentino, in provincia di Firenze, suscita se non altro curiosità, sulle ragioni che ne hanno comportato la precoce costituzione, nonché la scelta della zona di operatività. Ad oggi, non essendo più operante la Cassa di Loreggia, la BCC di Cambiano si presenta come il più antico istituto di credito cooperativo del Paese, fondato nell’aprile del 1884, ad opera dell’ingegnere e docente di estimo ed agraria Vittorio Niccoli ed altri 20 soci. In totale i 21 soggetti in questione contavano tra le proprie file 4 piccoli possidenti, 9 mezzadri, 3 camporaioli e 5 piccoli commercianti. L’atto costitutivo è rogato da un notaio del luogo, alla presenza di Leone Wollemborg in qualità di testimone. Attraverso la congiunta opera di Niccoli e di Wollemborg, legati da una duratura amicizia, viene perseguito l’obiettivo che da anni, e altrove, avevano perseguito le Casse Prestiti: moderare o arrestare la tendenza del risparmio a fuggire dalle campagne, creando le condizioni per le quali esso possa essere impiegato laddove viene prodotto. Nell’atto costitutivo, quindi, la Cassa fondata a Cambiano si presenta

62 _{Per i contenuti del presente capitolo si fa riferimento alle informazioni ottenute tramite i colloqui con} Giuliano Furiesi della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano, del 18 marzo 2009 e del 30 aprile 2009.

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come una società a responsabilità illimitata, con esposizione massima individuata dall’assemblea generale, che fissa annualmente l’ammontare dei prestiti passivi. La Cassa si procura i mezzi necessari, attraverso il credito risultante dalla responsabilità collettiva e solidale dei soci, che rispondono dei prestiti passivi contratti, con tutti i loro averi e in parti uguali. È facendo leva sulla responsabilità illimitata che tale istituto ha perseguito lo sviluppo e la crescita, nei primi anni di vita, puntando sulla naturale garanzia dei beni dei soci; attraverso tale impostazione, viene facilitata la possibilità di ottenere credito, anche a prezzi più bassi, e viene calcificato il legame tra i soci fondatori, accomunati dalla solidale responsabilità, oltreché dal naturale interesse profuso nell’iniziativa.

Negli anni seguenti, la crescita dell’istituto è costante: a tre anni dalla costituzione i soci sono già più che raddoppiati, divenendo 48, sempre facenti parte delle fasce produttive più umili del territorio. È proprio in questa “provenienza” che si rinviene il successo di tale iniziativa, spesso non confermato in altre realtà: la propensione tra gli abitanti di Cambiano all’agricoltura, ma anche al piccolo commercio e all’artigianato, rende fiorente l’iniziativa cooperativa definita da alcuni “territorialmente anomala”.

L’operatività tipica della Cassa è basata su prestiti a breve termine, cioè fino a due anni, in forma cambiaria a tre mesi, (rinnovabile senza che il socio debitore fosse tenuto all’atto della promulgazione al pagamento di parte del capitale o degli interessi), o a lungo termine, cioè fino a dieci anni, rimborsabili in quote annuali uguali o variabili. In genere la durata stabilita è tale da permettere al socio, di porre in essere l’attività produttiva per cui è stato richiesto il prestito, in modo tale da usare i proventi della

stessa per il rimborso63.

L’attività della Cassa e, soprattutto, la sua solidità si fanno sempre più positive, allorché, i soci stabiliscono di anno in anno di non diminuire il saggio di interessi a cui viene concesso il credito, in modo tale da garantire proventi crescenti, al fine di rafforzare la Cassa stessa. A pochi anni dalla costituzione, inoltre, i soci premono per la costituzione di una Società di mutuo soccorso, che operando a partire dal 1886, instaura con la banca un profondo legame di reciproca convenienza.

Negli anni, la Cassa Rurale di Cambiano diviene un caposaldo dell’economia locale, rafforzando a più riprese l’indissolubile legame col territorio circostante, divenendone

63 _{Cfr. Franco Locatelli, Antonio Paolucci, La banca di Cambiano e i suoi primi 120 anni- Origini storia} e prospettive del più antico istituto di credito cooperativo in Italia (1884-2004), Firenze, Leo S. Olschki, 2004, pagg.19-35.

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punto di riferimento e colonna portante. Di particolare rilievo in questo senso, sono la rinascita dagli anni bui della guerra - e dalle precarie condizioni in cui la Cassa si ritrova ad operare- grazie alla quale la Banca si conferma elemento costituente del comune e dei comuni circostanti, al pari di una realtà produttiva storica. Negli anni ’50, grazie anche a modifiche statutarie, vengono ammesse nell’operatività della Cassa anche operazioni piuttosto complesse, che ne permettono un ulteriore sviluppo; viene trasferita la sede a Castelfiorentino, che oltre a permettere una razionalizzazione logistica alla banca, rende possibile operare su scala più ampia nei confronti dell’artigianato; nel 1958 viene, poi, stabilita l’apertura antimeridiana di uno sportello al pubblico. A seguito di queste e molte altre iniziative, progressivamente la Cassa Rurale ha fortificato le proprie radici nel territorio circostante, dimostrandosi in grado di sopportare le mutevoli sfide presentate dal contesto. Ulteriore conferma di tali capacità, è ribadita dall’attività della Cassa, a seguito dell’alluvione del ’66. L’alluvione ci fu il 4 novembre, e colpì anche la sede della banca, ma già il 7, la stessa tornò operativa, garantendo tempestività e solidità negli interventi a favore dei soggetti colpiti. L’apporto finanziario costante e immediato rese palese l’importanza dell’istituto locale, fortemente radicato sul territorio di riferimento; tale episodio ne mostrò la natura di pronta colonna portante della ripresa della comunità. Da dicembre in poi, in quell’anno, furono erogati più di settanta prestiti in poco tempo, a favore delle attività commerciali e artigiane, e si vararono numerosi piani a favore degli interventi di regimazione dell’acqua e di rinascita agricola.

Negli anni successivi la crescita della Cassa è costante; essa diviene sempre più l’interlocutore di riferimento delle fasce più deboli della popolazione, ma al contempo accresce la propria attività su tutti i fronti. Negli anni ’70 ottiene l’autorizzazione per poter operare nel commercio con l’estero e poter estendere la propria attività anche nei comuni limitrofi (1976). A partire da questi anni, si susseguono le modifiche statutarie, tra cui le più importanti implicano il regime di responsabilità limitata, la destinazione dell’attività prevalentemente a favore dei soci (al massimo il 25% a favore di soggetti non soci), il valore massimo per i pagamenti dei debiti sociali, in capo al singolo socio (1969), e le modifiche dettate dall’evoluzione normativa (1989, 1993, 1994, 1995, 1996, 2002)64.

64 _{F. Locatelli, A. Paolucci, La banca di Cambiano e i suoi primi 120 anni- Origini storia e prospettive} del più antico istituto di credito cooperativo in Italia (1884-2004), op. cit., pagg. 34-35.

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Queste iniziative, nonché la possibilità dal 1983 di aprire filiali al di fuori del Comune di Castelfiorentino, sono divenute le premesse di una politica di progressiva espansione e crescita. Dagli anni ’80 ad oggi la crescita dell’istituto si registra anche nei momenti più critici; la banca di Cambiano è risultata spesso vincente, dimostrando di avere performance migliori rispetto al sistema. Alla progressiva deregolamentazione ha risposto con l’espansione della rete territoriale, quando le controparti del sistema bancario rispondevano con processi di concentrazione. La stessa banca, poi, in collaborazione con altri istituti locali, quali la Banca di credito Cooperativo di Fornacette e la Banca di Credito Cooperativo di Castagneto Carducci, ha costituito, a seguito della scissione dalla Federazione Toscana delle BCC, il proprio network. Nel 1985 viene, infatti, costituita la Cabel, che sarà la piattaforma ideale per tutti quei servizi di cui necessitano tali banche. Come si avrà modo di approfondire, grazie a tale organizzazione, la BCC di Cambiano e gli altri istituti coinvolti hanno dato vita ad un progetto lungimirante, che ha il fine di assolvere alle stesse funzioni dell’analoga Federcasse per le altre BCC, ma si caratterizza per un maggior connotato di autonomia delle associate, accompagnato da un ruolo più partecipe delle stesse, nella gestione della società. Grazie al’attività della stessa e delle imprese di servizi ad essa collegate, la BCC di Cambiano ha provveduto nel tempo e provvede tuttora, a garantirsi un articolato terreno su cui operare ed ampliare la propria attività. La continua crescita di questo istituto è confermata dai dati: negli ultimi anni si registrano aumenti della raccolta e degli impieghi. Anche il numero dei soci mostra un andamento crescente, segno evidente di una positiva risposta del contesto di riferimento, all’attività della banca. Inoltre, i bilanci degli ultimi anni mostrano un trend positivo dei maggiori indici di redditività, liquidità e patrimonializzazione, oltre ad un andamento migliore degli stessi, rispetto a quello del sistema bancario italiano.

Di particolare interesse è l’andamento degli impieghi e della raccolta dell’istituto, che oltre a mostrare un movimento in controtendenza della banca rispetto al sistema, registra un trend di crescita costante negli ultimi anni. La figura 3.1 che pone a confronto i valori della raccolta, diretta e complessiva, dal 1997 al 2008, individua tale tendenza, che in un contesto sempre più ricco di offerta, rende evidente la fiducia riposta dal pubblico nell’istituto in questione. Il comparto della raccolta, ritenuto determinante nella strategia aziendale, e strumentale per l’espletamento della funzione creditizia, registra quindi dati molto positivi, specialmente se confrontati con quelli

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nazionali. Nell’ultimo anno infatti, l’aggregato della raccolta complessiva registra una crescita del 17.61% e quello della raccolta diretta del 17.31 %, contro una tendenza

nazionale del 13,08%65.

Figura 3.1 Raccolta diretta e complessiva (1997-2008) [dati in migliaia di euro]

413.936 441.228 472.444 535.042 607.976 718.946 817.946 962.421 1.050.446 1.267.004 1.338.313 1.569.986 541.533 599.676 671.891 775.050 870.967 1.007.555 1.102.325 1.312.773 1.398.092 1.644.359 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 IAS 2006 IAS 2007 IAS 2008 IAS

Raccolta Diretta Raccolta Complessiva

Fonte dati: Bilancio della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano al 31/12/2008

Analoghe considerazioni possono essere fatte in merito agli impieghi, il cui andamento è illustrato nella figura 3.2.

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Figura 3.2 Impieghi totali e con cartolarizzazione (1997-2008) [dati in migliaia di euro] 253.970 326.493 395.852 471.344 551.651 654.472 776.843 879.754 1.228.340 215.647 253.970 326.493 395.852 430.385 518.462 628.976 751.267 879.754 1.029.340 1.436.610 1.228.340 1.029.340 1.436.610 215.647 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 IAS 2006 IAS 2007 IAS 2008 IAS

Impieghi Impieghi con cartolarizzazione

Fonte dati: Bilancio della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano al 31/12/2008

Gli impieghi a fine 2008 risultano essere aumentati del 16,96%, rispetto all’esercizio precedente, contro un andamento di sistema che evidenzia un aumento medio del 4,38%. Più degli altri, tale dato mostra il trend anticiclico della banca, che in un momento in cui si è riscontrata una generale tendenza alla contrazione del credito, ha aumentato considerevolmente l’ammontare dei propri impieghi. Tale controtendenza, oltre a evidenziare una capacità peculiare della banca, assume un particolare rilievo

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laddove si consideri che, in momenti di stretta creditizia, la maggior disponibilità di un istituto assume un valore aggiunto ulteriore. Tale impegno nella concessione del credito si dimostra, inoltre, ancor più positivo se si considera la stabilità del rapporto sofferenze impieghi che si attesta al valore dello 0.89%, contro lo 0.81% del 2007. La minima variabilità di tale rapporto mostra come, la crescita dell’aggregato creditizio sia costantemente accompagnata da un valido sistema di valutazione, gestione e controllo

dell’aggregato stesso66.

A sottolineare, infine, il trend di crescita aziendale, può essere utile soffermarsi sulla continua crescita del patrimonio della banca, registrata negli ultimi anni, illustrata dalla figura 3.3.

66 _{Si segnala, comunque, che a giugno 2009 gli impieghi hanno diminuito il tasso di crescita, registrando} un aumento dello 0.05%, mentre il rapporto sofferenze/impieghi è salito all’1,26%; nonostante il lieve peggioramento della situazione si nota un aumento dei ratios negli ultimi sei mesi: a giugno 2009 si registrano un tier 1 ratio pari a 20,09% e un total capital ratio pari a 19,15% rispetto ai valori di dicembre 2008 rispettivamente di 18,55% e di 17,62%. Questi dati sono contenuti nel documento di informazioni finanziarie infrannuali al 30 giugno 2009, disponibile sul sito: www.bancacambiano.it.

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Figura 3.3 Patrimonio contabile [dati in migliaia di euro] (1997-2008)

0 50 100 150 200 250 Migliaia Patrimonio (in mgl.) 98.423 112.113 117.790 126.580 132.101 141.180 150.364 168.172 182.657 193.788 211.415 218.798 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 IAS 2006 IAS 2007 IAS 2008 IAS

Fonte dati: Bilancio della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano al 31/12/2008

Se contestualmente si analizza l’aumento del numero dei soci, negli ultimi anni, si rinvengono numerose indicazioni positive sul clima di fiducia che aleggia intorno all’istituto. L’ampliamento del corpo sociale, infatti, se da un lato riflette l’aumento dell’operatività e dell’area di attività, dall’altro attesta l’apprezzamento dell’attività svolta e la condivisione dei principi cooperativistici che la ispirano. Tale trend di aumento della base sociale è illustrato dalla figura 3.4.

96 Figura 3.4 Numero dei soci (2004-2008)

2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000

Numero dei soci 2598 2578 2652 2872 2970

2004 2005 2006 2007 2008

Fonte dati: Elaborazione sui dati dei bilanci della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano degli anni 2004, 2005, 2006, 2007, 2008.

Per concludere il quadro di crescita aziendale, caratteristico della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano, è da sottolineare la politica strategica perseguita per quanto riguarda l’ampliamento della rete territoriale. In risposta ai pieni triennali di espansione dell’attività, la rete degli sportelli è cresciuta dai 21, contati nel 2004, ai 28 presenti nel 2008, distribuiti nelle province di Firenze, Pisa e Siena. Inoltre, nel Bilancio al 31 dicembre 2008, si segnala come, il piano aziendale 2007-2009 preveda ulteriori ampliamenti, riconoscendo allo sportello il valore di canale operativo primario, che, con caratteristiche di familiarità, cortesia, disponibilità e trasparenza, si presta ad essere

maggiormente rispondente alle esigenze sia della domanda che dell’offerta67.

Ad oggi, quindi, la Banca di Credito Cooperativo di Cambiano, oltre che presentarsi come naturale controparte, ormai storica, della realtà in cui è insediata, mostra trend di crescita continui, anche in momenti, quali quello attuale, in cui si riscontrano tendenze opposte nel sistema bancario; benché tale controtendenza possa configurarsi come

67 _{Per mostrare la crescita della rete territoriale, sono stati analizzati i bilanci della Banca di Credito} Cooperativo di Cambiano degli anni 2004, 2005, 2006, 2007 e 2008.

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caratteristica del credito cooperativo e non solo del singolo caso considerato, i dati, così come sopra presentati, sono sicuramente più che positivi e mostrano soprattutto, una stabilità nella tendenza stessa, che lascia poco spazio a eventuali dubbi sull’ulteriore espansione futura dell’istituto.

3.1.1 L’allontanamento dalla Federazione toscana: la creazione di una rete alternativa

Come si è avuto modo di dire nel capitolo precedente, nel 1959 veniva ricostituita la Federazione Toscana delle BCC. A cavallo tra gli anni ’60 e ’70, essa si propose, come oggi, quale valido e solido supporto per le associate, assumendo un ruolo pionieristico, riconosciuto a livello nazionale, data la scarsa attività in questo senso, che all’epoca caratterizzava le altre regioni italiane. A cavallo degli anni ’80 e ’90 però, in un momento di crisi del credito cooperativo, il processo virtuoso che aveva caratterizzato tale associazione finì per inquinarsi a seguito dell’eccessiva burocratizzazione dell’associazione e di alcuni suoi disservizi. Alcune Casse Rurali, tra le quali la BCC di Cambiano, si trovarono a fronteggiare una situazione in cui, apparentemente, aumentavano i contributi di finanziamento richiesti alle associate, a fronte di un mancato miglioramento o sofisticazione del servizio offerto. È in tale periodo che le BCC in questione vedono venire meno i requisiti fondamentali della tutela dell’autonomia e della libertà, indispensabili per poter rispondere adeguatamente alle realtà locali.

Il dissidio strategico sul modo di concepire il ruolo e il futuro di una banca cooperativa nel territorio e i suoi rapporti con le strutture di servizio del movimento, nonché la sentita inadeguatezza dell’assistenza e della consulenza tecnica offerta dalla Federazione, hanno progressivamente portato al divorzio della Banca di Cambiano da questa associazione.

Dagli anni ’80 in poi, quindi, la BCC di Cambiano (seguita poi dalle BCC di Fornacette e di Castagneto Carducci) si trova a fronteggiare in proprio tutte le sfide poste dal contesto di riferimento, ma mostra un nuovo dinamismo che le premetterà, in seguito di dare vita a iniziative ancor più innovative. Nel giro di 5 anni infatti, i depositi quadruplicano, il patrimonio decuplica e gli impieghi triplicano.

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Tuttavia, nonostante il positivo andamento che la banca registra a metà degli anni ’80, le sfide del mercato e i nuovi termini di competitività che presto si faranno pressanti obbligano ad un ripensamento della strategia scelta. Le condizioni in cui si svolge la sfida competitiva cambiano per tutti, imponendo radicali cambiamenti strutturali e organizzativi, che per le BCC soprattutto pongono problemi non indifferenti. In questo senso ci si riferisce soprattutto all’avvento delle tecnologie informatiche che le pone di fronte ad un bivio: il sostenimento di onerosi investimenti per provvedere in proprio alle nuove esigenze o l’outsourcing.

In un momento in cui l’intervento in proprio non risultava facilmente sostenibile e la scelta indipendentista dalla Federazione era stata fatta presente, la BCC di Cambiano si fece caposaldo di un’iniziativa che da subito si è caratterizzata per la profonda innovatività. Nel 1985 viene, infatti, costituita la CABEL, (Centro Assistenza Banche Locali), che si configurerà come network alternativo, grazie all’azione delle BCC di Cambiano, di Fornacette e di Castagneto Carducci. Tale società è costituita come “centro polifunzionale per banche locali”, e nascendo come complesso societario di esclusiva emanazione bancaria, ha alla base una filosofia basta sul profondo rispetto dell’autonomia delle singole banche. Ciò non di meno, il rispetto dell’autonomia si accompagna ad una profonda adesione da parte delle associate, anche in virtù di meccanismi partecipativi. Nel momento in cui la Federazione agisce nell’interesse delle associate mantenendo un inevitabile distacco dalle stesse, la Cabel comincia ad operare, ed opera tuttora, senza mai scostarsi dalle esigenze di base delle banche che ne richiedono l’attività. Pertanto, a fronte di possibilità messe a disposizione alle BCC da parte delle associazioni regionali e nazionali, spesso standardizzate o scarsamente

adattabili alle singole realtà, la Cabel, in funzione della sua mission68, risponde alle

banche richiedenti con soluzioni il più possibile personalizzate.

Il punto focale di tale riuscita è stato, fin dall’inizio, lo studio delle più adeguate soluzioni tecnico-operative, modulate a misura della banca locale destinataria delle stesse. Come si è accennato, ciò è particolarmente vero se si considera il campo dell’informatica, che è risultato essere il primo campo di intervento della società, in quanto erano richiesti nel periodo della costituzione, numerosi interventi in questo senso, da parte di tutte le imprese bancarie. Le soluzioni studiate, nei momenti in cui

68 _{Il GRUPPO CABEL assume una veste istituzionale, per effetto della compagine azionaria, costituita} dagli istituti di credito e dall’ampia integrazione raggiunta dalle sue società operative con le banche promotrici.

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risultavano di importanza critica, si sono nel tempo configurate come migliori delle eventuali proposte elaborate a livello consortile e accettate passivamente dalle associate. L’inevitabile connessione tra il supporto informatico e la struttura organizzativa ha aperto gli occhi sulle necessarie caratteristiche detenute dalla soluzione studiata: il sistema applicativo elaborato ha quindi permesso la semplificazione dei processi, configurandosi come modulare, integrato e personalizzabile presso ogni banca rispetto

alle esigenze organizzative e alla struttura funzionale della stessa69.

Partendo da questa attività si sono tracciate le linee guida che hanno guidato e guidano l’attività di questo network.

Nel tempo il modello alternativo della Cabel si è articolato in molteplici direzioni, sia in

termini dimensionali che sul piano dell’articolazione funzionale70; dal punto di vista

quantitativo è aumentato il numero delle banche utenti e anche la tipologia delle stesse; il capitale sociale inizialmente sottoscritto dalle tre banche sopra indicate è adesso aperto alla partecipazione di altri istituti; dal punto di vista qualitativo l’attività e i

servizi offerti si sono evoluti in più direzioni71. Il successo di questa società, e

dell’architettura che la caratterizza, registra, oggi, una crescita senza sosta che supera la media delle banche locali e delle banche di analoga dimensione in tutto il Paese. Nel tempo tale Gruppo ha consolidato la propria attività ed esteso la propria area di operatività, aprendo varie filiali in tutto il territorio nazionale e nella Repubblica di San Marino.

Il modello organizzativo - istituzionale della Cabel si è configurato fin dall’inizio come innovativo e in questa direzione si è evoluto nel tempo, andando a valorizzare il connotato di diversità di questo network alternativo.

La progressiva crescita della struttura in questione ha portato nel ’92 alla costituzione di Cabel holding, come società capogruppo delle varie imprese costituite nel tempo al fine di rispondere alla domanda di servizi da parte delle BCC.

Volendo operare un confronto, tra la struttura e l’operatività della Federazione Toscana delle BCC, e la forma di rete ideata, costruita e scelta dalla BCC di Cambiano, si può

69 _{F. Locatelli, A. Paolucci, La banca di Cambiano e i suoi primi 120 anni- Origini storia e prospettive} del più antico istituto di credito cooperativo in Italia (1884-2004), op. cit., pagg. 37-68.

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Ad oggi il Gruppo fa capo a Cabel Holding ed è costituito da più società: oltre a Cabel S..r.l. che conserva le funzioni originarie, conta società come Cabel Industry per il supporto informatico, Cabel Leasing, Invest Banca in veste di banca del Gruppo, Cabel Fi.Di. S.r.l. per l’assistenza finanziaria, Meta S.r.l. per l’organizzazione e la revisione contabile e Pontormo Finance per la realizzazione di cartolarizzazioni. Queste società saranno più dettagliatamente descritte nel prosieguo del paragrafo. 71

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notare come le due forme di network presentino delle importanti similitudini, ma anche importanti diversità. Il gruppo Cabel, come illustrato nella figura 3.5, è infatti strutturato in maniera tale da poter rispondere a tutte le esigenze operative presentate dalle banche locali; in questo senso si sono costituite nel tempo numerose imprese di servizi, che in parte richiamano quanto visto relativamente al Gruppo Iccrea. Tuttavia questa struttura, benché simile a quanto si osserva a livello nazionale, relativamente alla costituzione del

versante imprenditoriale72, si caratterizza per una maggiore integrazione. In questa

struttura reticolare, costituita a livello locale, e cresciuta nel tempo, si ha un contatto inevitabilmente più diretto e meno burocratico tra le banche e “il loro sistema”. Nel Gruppo Cabel non esistono due versanti di riferimento, esistono diverse società che offrono diversi servizi, tra i quali sono compresi quelli generalmente demandati alla Federazione Toscana o nazionale. Peraltro l’assenza del versante associativo, oltre a rendere strategicamente più vicine tutte le società del gruppo, permette al rapporto banca – Gruppo di non sottostare a nessun tipo di gerarchia geografica, e permette, anche attraverso meccanismi partecipativi, l’estrema vicinanza tra le banche locali destinatarie delle attività e le società in questione.

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101 Figura 3.5 Struttura del Gruppo Cabel

Fonte dati: www.cabel.it

Come si nota nell’illustrazione della struttura, l’intero Gruppo fa capo a Cabel Holding; tale società ha essenzialmente quattro compiti: direzione strategica e controllo sulle aree di business delle imprese del gruppo; coordinamento delle strategie delle banche del gruppo; formazione; marketing. Per questi aspetti è interessante notare come ad esclusione della gestione delle società del gruppo, a Cabel Holding sono demandate le stesse funzioni che nel network tradizionale sono svolte da Federcasse. Da questo punto di vista si osserva che relativamente alla formazione, Cabel Holding si mostra incline a perseguire gli stessi obiettivi di Federcasse, richiesti dalle BCC, offrendo talvolta un programma più ricco. In questo ambito i percorsi formativi offerti vengono classificati in hard skills e soft skills. Tra i primi sono individuati corsi che hanno ad oggetto: la direttiva MiFiD; CBI Corporate Banking Interbancario; Basilea 2 (1°, 2° e 3° Pilastro); quadro normativo e tecniche di vendita per i promotori finanziari; normativa

CABEL HOLDING

Invest Eurofid S.r.l.

Invest Banca S.p.A.

Cabel Fi.Di.

Cabel Industry

Cabel Leasing

Cabel S.r.l.

Cabel S. Marino

Meta S.r.l.

Isis

Pontormo Finance

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antiriciclaggio. In merito alle soft skills sono, invece, contemplati corsi per l’educazione a comportamenti e tecniche per il controllo dello stress e programmi avanzati di empowerment del personale.

Relativamente alle imprese di servizi facenti parte del gruppo, il più interessante anello è costituito da Cabel S.r.l., che riveste le originarie funzioni per cui era stata creata: consulenza, direzione, organizzazione aziendale ed informatica.

Come si è accennato sopra, particolarmente importanti sono i servizi svolti da tale società relativamente ai sistemi informativi. La formula inizialmente utilizzata per lo sviluppo degli stessi risulta tuttora congeniale. L'originalità della soluzione Cabel consiste nell'aver coniugato la massima autonomia gestionale della banca, con la più assoluta snellezza organizzativa. Tale società, infatti, cura il costante sviluppo e aggiornamento del software applicativo bancario assieme alla reingegnerizzazione dei processi organizzativi e produttivi, mentre relativamente alla strumentazione hardware viene lasciata piena autonomia decisionale alle associate. In particolare gli strumenti software sono studiati in maniera tale da poter essere utilizzati su sistemi hardware di facile reperimento e facile manutenzione, senza quindi, obbligare le banche utilizzatrici al sostenimento della gestione di strumenti più complessi. Il continuo studio, poi, avente ad oggetto l’aggiornamento e la reingegnerizzazione del software, esonera gli istituti dal costante ricorso a soggetti esterni per l’espletamento di tali funzioni.

Il sistema così congegnato è stato alla base del successo di questa iniziativa, e ne promuove ancora oggi la riuscita favorendo il ricorso ai servizi Cabel da parte di altre banche, anche non socie. Tali servizi possono, infatti, essere richiesti dalle potenziali utenti congiuntamente alla volontà di ingresso nella società Cabel S.r.l., garantendosi tutta una serie di servizi accessori, oppure in qualità di semplici clienti. Nel primo caso si darà vita all’instaurarsi di un rapporto di partnership tra la banca in questione e il gruppo; nel secondo caso l’attività della Cabel si limiterà alla fornitura di un software gestionale. Nel secondo caso è possibile anche ricorrere ad un outsourcing completo con il quale la Cabel gestisce anche il sistema hardware.

Dallo scorporo di alcune attività, prima svolte in seno a Cabel S.r.l., è stata costituita poi, Cabel Industry. La sua attività è principalmente consulenziale ed assistenziale in campo informatico. Pertanto questa azienda si occupa di:

• Assistenza durante la fase di contrattazione per acquisto di nuovi prodotti

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• Consulenza sul dimensionamento e sulle caratteristiche tecniche delle

apparecchiature centrali e periferiche;

• Assistenza nella definizione delle reti aziendali ed interaziendali;

• Selezione, formazione ed assistenza per il personale tecnico (sistemisti,

programmatori, operatori);

Nell’operatività di questa società viene usata una logica di consorzio, e i costi degli investimenti sono ripartiti tra tutti i soggetti beneficiari.

Passando in esame le altre società del gruppo, si nota che esse rispondono ad una serie di esigenze di arricchimento dell’offerta da parte delle banche associate. Per cui avremo Cabel Leasing S.r.l. che opera in questo campo in chiave strumentale offrendo la possibilità di effettuare operazioni di leasing direttamente alla clientela delle banche del gruppo. In queste operazioni le banche agiscono in qualità di garanti (offrendo alla società una garanzia del cliente fino al 50% dell’importo originario), di finanziatori (fornendo alla società la provvista necessaria all’operazione) e di promoter (percependo una commissione sull’operazione presentata).

Per quanto riguarda INVEST Banca, entrata a far parte del Gruppo Cabel nel ’98, le sue funzioni principali sono orientate alle banche locali o al mercato, e quindi direttamente alla clientela. In particolare:

• Rivolgendosi alle banche locali azioniste, sviluppa attraverso le stesse sinergie di

gruppo nel campo finanziario, in quello dei servizi ad alto contenuto tecnologico e nei canali di distribuzione innovativi, offrendo la sua competenza in aree quali il private banking ed il corporate finance.

• Orientandosi al mercato, sviluppa servizi alla clientela istituzionale coniugando

valori tradizionali quali l’attenzione e la fidelizzazione del cliente con le attività più evolute comprese quelle di Banca virtuale e si rivolge alla clientela retail offrendo conti correnti costruiti su misura, numerose tipologie di carte di debito e di credito e risparmio gestito.

Attraverso queste funzioni, nella rete che fa perno sul Gruppo Cabel, Invest Banca si

configura come la “banca del gruppo Cabel Holding” 73.

Un tempo partecipata da Invest Banca, ed oggi scorporata, è Invest EuroFId S.r.l., che si inserisce in questo quadro, come società che svolge un’attività fiduciaria statica per conto della clientela delle banche aderenti.

73

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Con Cabel Fi.Di. S.r.l. il gruppo offre, poi, un supporto alle imprese nella gestione e nel superamento di criticità, non solo finanziarie, per inserirle stabilmente in una prospettiva di sviluppo; tale società opera principalmente su due fronti: strategia d’impresa (per aiutare l'imprenditore a disegnare e realizzare programmi di sviluppo reddituale ambiziosi e sostenibili) e finanza straordinaria (volta ad aiutare l'imprenditore nella corretta impostazione e gestione di quelle operazioni meno ricorrenti, ma tuttavia essenziali per la realizzazione di concrete ed innovative strategie imprenditoriali). Grazie a Meta s.r.l. è, poi, offerta un’attività specializzata nell’organizzazione e revisione contabile, nella certificazione di bilanci e nell'attività di Internal Auditing. Le banche associate possono rivolgersi a questa azienda del gruppo, per esternalizzare determinate funzioni, così come le BCC associate alle Federazioni tradizionali si rivolgono alle stesse per analoghi motivi.

Pontormo Finance, infine, è una società partecipata al 79% dalla Cabel Holding S.r.l., all’ 1% da Cabel S.r.l. e per il restante 20 % da Stitching Orme, fondazione di diritto olandese. Questa società costruita da Gruppo Cabel è stata ideata con l’intento di permettere le operazioni contemplate nell’oggetto sociale esclusivo della stessa: la realizzazione di una o più operazioni di cartolarizzazione

Cabel San Marino e ISIS (Informatica e Servizi Interbancari Sammarinesi) rappresentano più che mai l’espansione raggiunta dal gruppo. Esse sono rispettivamente una banca partner, operante nella Repubblica di San Marino, che ha deciso di migrare verso il sistema informativo Cabel, e una società creata come emanazione del Dipartimento di Information Technology dell’Istituto di Credito Sammarinese, ora Banca Centrale della Repubblica di San Marino, partecipata tuttavia al 51% da Cabel San Marino; data la composizione della base sociale, la società in questione va a inserirsi nel generale quadro della struttura del gruppo.

Da quanto sopra detto emerge come, grazie alla creazione del Gruppo Cabel, patrocinata in primis dalla BCC di Cambiano, alcune banche di piccole dimensioni abbiano potuto rispondere alle crescenti difficoltà ricorrendo a nuove forme di outsourcing, che se da un lato ricordano l’associazione federativa delle BCC, sia essa regionale o nazionale, dall’altro si differenziano per non pochi elementi, come la massima personalizzazione dei servizi offerti, coniugata con la massima fattibilità ed efficacia possibili. Esempio lampante ne è appunto l’attività per i sistemi informativi: in questo ambito il Gruppo Cabel ha offerto una terza via, alternativa all’investimento in proprio e al ricorso della

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soluzione standardizzata offerta dall’associazione di categoria, che andava a mitigare i difetti di tali due strade, coniugandone i pregi. Le forme alternative studiate in questa sede riflettono la volontà, delle BCC associate a tale gruppo, e del Gruppo stesso, di non ricadere in nessun tipo di rigidità imposta dall’alto.

3.2 ASPETTI GESTIONALI E ORGANIZZATIVI: IL PROCESSO DI CONCESSIONE DEL CREDITO

Il processo di concessione del credito della BCC di Cambiano, così come per le altre banche del comparto del credito cooperativo, si caratterizza per determinate peculiarità, per quanto riguarda soprattutto la destinazione, nonché le modalità valutative in fase di analisi delle richieste. Qualificandosi come banca del territorio, anche la Banca di Cambiano sceglie l’area geografica in cui è insediata, come principale interlocutrice. Nell’ottemperare a vincoli normativi e ai dettati della vocazione cooperativa, la politica degli impieghi di questo istituto privilegia particolari segmenti di clientela. Principalmente tali segmenti sono riconducibili a due principali fasce: la piccola e media imprenditoria e le famiglie. La scelta di queste particolari controparti è l’espressione della capacità e della volontà di porsi come interlocutore di riferimento a lungo termine; le strategie in questo ambito sono costantemente miranti a raggiungere un rapporto creditizio stabile, basato sulla competenza, l’efficacia e la velocità esecutiva.

Tali direttive strategiche risultano in effetti premianti, anche nella misura in cui si consideri la necessaria distanza che intercorre tra i soggetti destinatari del credito e i mercati finanziari più complessi, che spesso direttamente o meno, danneggiano le grandi imprese, causando, come si è notato negli ultimi due anni, non pochi problemi per il sistema produttivo e per il sistema bancario. Nonostante le peculiarità delle controparti predilette dall’istituto, a concorrere alla stabilità del credito concesso dallo stesso vi è anche il dimensionamento e la composizione del portafoglio. Nel perseguire una minore rischiosità, la banca in questione pone come priorità un’adeguata diversificazione, sia dal punto di vista merceologico che dal punto di vista della destinazione. Pertanto le controparti risultano distribuite su diversi settori economici di appartenenza e su diverse zone geografiche, in maniera tale da evitare impatti negativi derivanti dalla correlazione tra i vari soggetti. Come illustrato dalla tavola 3.1 i crediti

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verso la clientela sono il più possibile spalmati su diverse tipologie di operazioni, e su diverse tipologie di controparti come illustrato dalla tavola 3.2.

Tavola 3.1 Composizione merceologica dei crediti verso la clientela [dati in migliaia di euro]

Tipologia delle operazioni

Valore totale e valore % sul totale degli impieghi

2008 2007

Conti correnti 443.306 (30.85%) 338.038 (27,52%)

Pronti contro termine attivi - -

Mutui 760.050 (52,98%) 598.389 (47,98%)

Carte di credito, prestiti personali, cessioni

del quinto 2.160 (0,15%) 1.443 (0,11%) Locazione finanziaria - - Factoring - - Altre operazioni 155.488 (10,82%) 160.609 (13,08%) Titoli di debito - - Titoli strutturati - -

Altri titoli di debito - -

Attività deteriorate 72.403 (5,04%) 75.618 (6,16%)

Attività cedute non cancellate 3.209 (0,22%) 2.246 (0,18%)

Totale (valore di bilancio) 1.436.616 1.228.344

Totale (fari value) 1.436.616 1.228.344

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Tavola 3.2 Composizione per debitori/emittenti dei crediti verso la clientela [dati in migliaia di euro]

Tipologia delle operazioni Valori totali e valori % sul totale degli impieghi

2008 2007 1) Finanziamenti verso 1.361.004 (94,74%) 1.148.480 (93,5%) a) Governi - - b) Enti pubblici 7.374 7.570 c) Altri soggetti 1.353.630 1.140.910 a) imprese finanziarie 727.469 610.381 b) imprese non finanziarie 64.777 78.107 c) assicurazioni - - d) altro 561.384 452.422 2) Attività deteriorate 72.403 (5,04%) 75.618 (6,16%) a) Governi - - b) Enti pubblici - - c) Altri soggetti 72.403 75.618 e) imprese finanziarie 47.315 45.725 f) imprese non finanziarie - - g) assicurazioni - - h) altri 25.088 29.893

3) Attività cedute non

cancellate 3.209 (0,22%) 4.246 (0.35%) a) Governi - - b) Enti pubblici - - c) Altri soggetti 3.209 4.246 i) imprese finanziarie 1.170 1.517 j) imprese non finanziarie - - k) assicurazioni - - l) altri 2.039 2.729 Totale 1.436.616 1.228.344

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Tale sintetica differenziazione risulta premiante per l’istituto, ed inserendosi nel globale quadro di gestione del credito, concorre alla costanza del rapporto sofferenze / impieghi, che come accennato nei paragrafi precedenti, si attesta allo 0,89%, a fronte di una crescita degli impieghi stessi del 16,96%.

Oltre alle linee strategiche generali, è di particolare interesse per la Banca di Cambiano la precisa definizione del processo di concessione e di successivo controllo del credito. Per tale processo sono contemplate fasi e sottofasi, specificamente individuate, insieme a tutti i ruoli coinvolti con le relative aree di competenza e responsabilità. In particolare, le procedure e l’assetto organizzativo, costituito per la funzione in questione, sono formalizzati nel documento cosiddetto “Regolamento Crediti”.

Il processo di concessione è basato su una procedura “step by step” variabile in funzione del tipo di credito, e soprattutto in funzione dell’importo dello stesso. Come molte BCC, anche la Banca di Cambiano adotta un sistema di “deleghe a cascata”: a seconda dell’importo richiesto la concessione può essere approvata dalle strutture periferiche; viceversa tale approvazione sarà demandata a strutture gerarchiche superiori all’aumentare della cifra richiesta, fino ad arrivare alla necessità del consenso del C.d.A. Tale procedura è comunque studiata in maniera tale da non inquinare la personalizzazione del credito tipica di questa realtà, (come del credito cooperativo in genere), l’attenzione dedicata alla gestione prudenziale del procedimento e soprattutto la veloce esecuzione dell’operazione. Nella generalità dei casi, ovvero laddove l’importo richiesto non superi soglie tali da richiedere l’autorizzazione di figure dirigenziali superiori, la concessione del credito può essere raggiunta in 8-10 giorni. Tali tempistiche si allungano per le procedure più complesse, che richiedono il consenso del C.d.A. : in questi casi, la tempistica massima richiede un mese di tempo, vista la cadenza mensile delle riunioni.

Come sopra accennato, l’iter che porta alla concessione del credito è articolato su vari passaggi sequenziali che caratterizzano le due fasi principali di istruttoria e delibera. In merito all’istruttoria, i procedimenti fondamentali mirano ad una corretta e puntuale valutazione della controparte, contemplando una serie di procedure di controllo continuo, dalla richiesta alla fase finale, (di concessione o meno).

La Banca di Cambiano prevede vari procedimenti di istruttoria, diversificati in funzione della potenziale controparte, ovvero se si tratta ad esempio di un’impresa, il processo ed

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i soggetti competenti coinvolti saranno variabili in funzione del settore di appartenenza, alla dimensione e infine, come detto sopra, all’importo richiesto.

L’incipit dell’intero iter è la presentazione della domanda di fido, effettuata in filiale, che richiede la presentazione, oltre alla domanda stessa, di tutta una serie di documenti accessori, tra i quali figurano in primis i bilanci aziendali. Nel caso in cui questi ultimi non siano presentati, essi sono recuperati tramite la Centrale dei Bilanci.

Dei dati desumibili dai bilanci, sono evidenziati dalla Banca degli indici economico – patrimoniali minimi relativi ai richiedenti fido, oltre i quali, in sede di domanda o rinnovo della stessa, deve essere data pronta giustificazione, pena l’inammissibilità. Nello specifico tali indici e relative soglie sono:

a) Indebitamento col sistema / fatturato (a fini concessori non può assumere un

valore oltre il 40%)

b) Oneri finanziari / fatturato ( valore massimo 5%)

c) Patrimonio / totale attivo ( deve assumere un valore almeno pari al 10%)

d) Debiti a breve / capitale circolante ( valore minimo 80%)

e) Fatturato / rimanenze finali (per società commerciali) (valore minimo 300%)

Relativamente ad altri indicatori, sempre desumibili dai bilanci, la banca considera in primo luogo l’andamento del fatturato, delle incidenze dei costi sugli utili, o di altri rapporti che segnalino l’efficienza della gestione aziendale. La BCC di Cambiano mostra di prediligere tali dati a quelli riferiti alla patrimonializzazione aziendale, segnalando che nella realtà italiana, tali aspetti peggiorano il merito creditizio dei soggetti, specialmente per l’atavica tendenza dell’imprenditoria a dichiarare situazioni meno rosee del reale, che ancora si fatica a superare.

A seguito di queste analisi, il controllo della banca in sede di concessione diviene più automatizzato: i principali profili considerati in queste fasi sono i movimenti nelle conservatorie, con i quali si portano alla luce eventuali pregiudizievoli dei soggetti coinvolti. Un’ulteriore misura di controllo in questi casi, si registra per i fidi di importi rilevanti, per i quali vengono presi in analisi questi fattori anche relativamente a tutti i soggetti che risultino collegati alla controparte. A seguito di queste prime analisi, sono poi tenuti sotto controllo tutti i cambiamenti e le modifiche amministrative e statutarie delle aziende considerate, attraverso la Camera di Commercio. Tali eventuali cambiamenti risultano estremamente rilevanti, specialmente per una BCC, che nella

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concessione si basa molto sulle informazioni di tipo qualitativo, tra le quali è inevitabilmente contemplata la conoscenza personale del soggetto richiedente.

Altri profili indagati in questa sede riguardano l’andamento del rapporto banca – cliente, e quindi i dati a disposizione dell’istituto qualora il soggetto abbia già intrattenuto relazioni con la banca, oppure dati di sistema che segnalino il rapporto della controparte col sistema finanziario (in questo ambito si fa principalmente riferimento al flusso informativo di ritorno dalla Centrale dei Rischi). Le informazioni fin qui considerate rientrano poi nei processi di calcolo, miranti all’assegnazione del rating interno, e quindi della probabilità di default, basato sul modello elaborato dalla banca, che avviene contestualmente ai processi successivi alla domanda di fido. I dati considerati in questa sede saranno più approfonditamente trattati nel paragrafo 3.3.2, dedicato alla descrizione del modello IRB della Banca.

Per quanto riguarda la descrizione dell’articolazione del processo, dalla presentazione della richiesta alla delibera finale, esso è caratterizzato da 4 momenti fondamentali, che vengono identificati da quattro “pareri”: due pareri di tipo tecnico e due pareri di tipo propositivo.

1. Il parere tecnico iniziale è presentato dal tecnico di filiale che riceve la domanda

di fido ed istruisce la pratica. Effettuando una prima analisi del soggetto richiedente, presenta un iniziale resoconto con valutazione esclusivamente tecnica sul merito della controparte.

2. Il primo parere propositivo è effettuato dal titolare di filiale o di agenzia, che in

merito a quanto esposto nel parere tecnico, arricchendo con la propria valutazione, emette un giudizio soggettivo sulla domanda, esprimendo un primo consenso o dissenso alla stessa.

3. Il secondo parere tecnico è elaborato dalla Segreteria di Rischio, che sulla base

dei dati ricevuti (ovvero dei primi pareri), analizza ulteriormente i dati e arricchisce il patrimonio informativo ottenuto con ulteriori pareri e valutazioni esclusivamente tecniche.

4. Il parere propositivo finale è emesso dal soggetto deliberante designato, (ed è

riesaminato dal C.d.A. qualora il Regolamento Crediti preveda la necessità del suo consenso finale), che esprime la finale valutazione sulla domanda.

A seguito della fase istruttoria si ha la fase deliberativa, demandata a determinati livelli gerarchici in funzione del fido stesso, in cui più che nella prima fase risultano

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importanti le informazioni possedute a livello personale, sui soggetti, sulla loro famiglia e la loro storia, che risultano maggiormente disponibili per una banca territoriale.

Il giudizio soggettivo del valutatore, basato su tale patrimonio informativo, può spesso cambiare una delibera negativa in una positiva. In questo passaggio si ha la maggior valorizzazione del rapporto fiduciario che una BCC, ed in particolare la Banca di Cambiano, può instaurare con la propria clientela.

Per tutta la durata del processo, sopra analizzato, la banca utilizza la cosiddetta PEF (procedura elettronica di fido), che consente la verifica (in qualsiasi istante e da parte di tutte le funzioni preposte alla gestione del credito) dello stato di ogni posizione già affidata o in fase di affidamento. In primis il controllo automatizzato con la PEF consente di verificare che la delibera finale sia effettivamente demandata al soggetto designato dal regolamento. Successivamente essa consente un controllo dinamico, sia in fase di concessione che durante la vita del finanziamento, che prima, attraverso controlli “manuali” non era possibile ottenere con la medesima efficienza. Tale strumento rileva ogni tipo di anomalie attraverso l’analisi di dati andamentali, scoperti, variazioni della posizione di rischio, immobilizzo, assegni non pagati e movimenti del conto. Attraverso tale monitoraggio, per ogni posizione sono evidenziati gli elementi di rischiosità, effettiva o potenziale, e quindi il relativo profilo di rischio. La costante attenzione a tali segnalazioni, effettuata dai referenti di rete (responsabili dei controlli di primo livello), ma anche dalle unità centrali preposte, consente di intervenire tempestivamente all’insorgere di posizioni anomale e di prendere gli opportuni provvedimenti nei casi di crediti problematici.

Particolare attenzione in tutto il processo di concessione è riservata alla garanzie. Benché la Banca di Cambiano riservi un particolare impegno alla valutazione e al monitoraggio delle stesse, l’intero trattamento ha fini gestionali e non concessori. Le garanzie presentate ed il loro valore non rivestono particolare importanza nell’analisi effettuata al fine di giudicare il merito creditizio della controparte, tuttavia tali studi sono effettuati contestualmente alla valutazione della domanda di fido. In tale sede i principali profili analizzati riguardano la determinazione del valore, anche nel tempo e l’effettiva escutibilità della garanzia; tali calcoli hanno complessità crescente in funzione della durata del finanziamento. Nel caso in cui il credito sia richiesto per l’acquisto di impianti o macchinari, difficilmente sono utilizzati privilegi sugli stessi, in quanto la procedura necessaria in questi casi sarebbe troppo complessa e rischierebbe di

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rendere maggiormente viscoso il processo concessorio. In queste fattispecie si ricorre spesso a garanzie personali, fideiussioni, pegni su beni o liquidi o titoli posseduti dagli esponenti aziendali. In questo caso saranno valutati i profili di rischio dei singoli soggetti, attraverso tutti i dati ottenibili sugli stessi. La valutazione delle garanzie è comunque effettuata, attribuendo uno scarto prudenziale al valore, commisurato allo strumento su cui le stesse gravano.

Tali analisi e controlli rientrano nel quadro generale di profonda attenzione dedicata al processo creditizio, che fin dal primo momento, e cioè dalla presentazione della domanda, incontra le prime verifiche.

Nel processo concessorio dalla domanda alla delibera, i soggetti coinvolti nei vari procedimenti sono individuati in:

• Le filiali. A esse è assegnato il precipuo compito di gestire la relazione con il

cliente affidato/affidando, nonché l’acquisizione della documentazione,

operando unaprima selezione delle richieste, deliberando direttamente quelle di

competenza e trasmettendo quelle eccedenti ai superiori organi, con proprio parere.

• Le strutture di coordinamento (Capo Area) assicurano un fondamentale

supporto alle filiali nella gestione delle posizioni affidate più complesse e/o che presentino elementi di criticità; esaminano le proposte di affidamento, deliberando quelle di propria competenza ed esprimendo un parere di merito su quelle trasmesse ai superiori organi.

• L’Area Rischi di Sede. Supporta, tramite l’ufficio Segreteria rischi, gli organi

deliberanti centrali attraverso la ricezione dalla periferia delle pratiche di affidamento, la verifica della correttezza e completezza formale, il perfezionamento dell’istruttoria. Delibera quelle di propria competenza ed

esprime un pareredi merito su quelle trasmesse ai superiori organi.

A livello centrale, l’intera procedura, che caratterizza il core business della banca, è elaborata, coordinata e controllata, dai più alti livelli della gerarchia aziendale; in particolare la corretta allocazione delle risorse è stabilita e sorvegliata dal Consiglio di

amministrazione. Tale organo definisce gli orientamenti strategici e le politiche

creditizie, fissando i criteri per la rilevazione, gestione e valutazione dei rischi e allo stesso è demandata l’approvazione del sistema delle deleghe deliberative e il controllo del loro corretto esercizio. Inoltre il C.d.A. verifica che l’assetto delle funzioni di

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controllo venga definito in coerenza con gli indirizzi strategici, che le medesime

dispongano di un’autonomia di giudizio appropriata e che siano dotate di risorse

qualitativamente e quantitativamente adeguate.

Gli indirizzi strategici stabiliti dal C.d.A. sono poi, attuati dalla Direzione generale, che provvede a predisporre nello specifico regole, attività, procedure e strutture organizzative atte ad assicurare l’adozione e il mantenimento di un efficiente processo

del credito e di un solido sistema di controllo dei rischi allo stesso associati. Essa,

inoltre, verifica l’adeguatezza e la funzionalità delle componenti sopra citate, anche alla luce dei cambiamenti interni ed esterni che interessano la Banca, assumendo gli interventi necessari per eliminare le carenze e le disfunzioni eventualmente rilevate. In questo quadro il potere deliberativo finale per la concessione creditizia si trasmette dal C.d.A. al Comitato Esecutivo, che agisce in sua vece in funzione dei poteri ad esso delegati, e alla stessa Direzione Generale, per scendere poi verso le filiali.

Nelle fasi successive, gli organi preposti al controllo della massa creditizia sono:

• L’Ufficio Controllo Crediti che monitora le posizioni affidate, individua quelle

che presentano segnali di anomalia e, in funzione della gravità degli stessi, le pone sotto osservazione oppure ne propone la ristrutturazione o l’assegnazione a incagliate o a sofferenze;

• Il Servizio Legale e Contenzioso che svolge attività di consulenza ed assistenza

in materia legale alla struttura; in particolare, per le posizioni a «sofferenza», svolge le azioni giudiziali necessarie al recupero dei crediti stessi e, di concerto con l’ufficio Controllo Crediti, esperisce le azioni extragiudiziali;

• Il Servizio Ispettorato che verifica la funzionalità dei controlli e il rispetto di

norme e procedure; in particolare, controlla il rispetto dei criteri per la corretta classificazione dei crediti.

Nel generale quadro di monitoraggio, e di controllo prudenziale, verso cui la Banca di Cambiano riversa particolare attenzione, le strutture sopra descritte sono coordinate da un organo, che può essere considerato l’anello centrale di congiunzione tra i vari livelli. Tale è il Comitato Rischi – Comparto Rischi di Credito, composto dai responsabili degli Uffici Segreteria Rischi di Sede, Controllo Crediti, Legale - Contenzioso, Ispettorato e dall’Ufficio Organizzazione. Il Comitato svolge attività di consulenza e assistenza alla Direzione Generale nella definizione delle modalità, delle attività e delle procedure atte ad assicurare l’adozione e il mantenimento di un efficiente processo del credito e di un

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solido sistema di controllo dei rischi allo stesso associati. Inoltre, tale organo, analizzando sotto vari profili la rischiosità del portafoglio crediti, produce i relativi flussi informativi e li mette a disposizione degli organi competenti e delle funzioni operative preposte. In particolare, il Comitato in staff al Direttore Generale si pone come momento di sintesi nei confronti del presidio del sistema di controlli interno. Nel complesso processo sopra descritto, in cui si è posto particolare accento sulle procedure, gli strumenti e gli organi preposti alle funzioni di controllo, si è inserito negli ultimi anni il procedimento di assegnazione di un rating interno alla controparte, che come si avrà modo di approfondire nei paragrafi successivi, influenza la gestione del credito, dalla presentazione della domanda al successivo monitoraggio. Tale iniziativa presenta la volontà della banca di investire ancora di più sulle operazioni dedicate al presidio del rischio di credito, per rendere lo stesso il più possibile ottimale, in una realtà che fa dell’allocazione creditizia il fulcro della propria attività, rendendola “nuovamente” una strategia vincente.

3.3 LA GESTIONE DEL RISCHIO DI CREDITO NELLA BCC DI CAMBIANO

Nello svolgimento della propria attività, la Banca di Cambiano presidia i rischi cui si espone attraverso una struttura di controlli, rientrante nel più vasto ambito del sistema dei controlli interni. Nell’articolazione di tale sistema, la Banca si avvale sia di funzioni interne costituite all’uopo, sia di soggetti esterni tramite l’outsourcing. In particolare il sistema è strutturato su tre livelli: i controlli di linea (primo livello) diretti ad assicurare il corretto svolgimento delle operazioni, effettuati dalle stesse strutture produttive, con precisi limiti operativi e procedurali; i controlli di secondo livello assegnati ad una funzione interna alla struttura aziendale, contraddistinta da una netta separazione funzionale rispetto alle altre unità; la funzione di Internal Audit, preposta ai controlli di terzo livello, che svolge attività di controllo anche sugli altri due livelli, avvalendosi di verifiche periodiche e del continuo monitoraggio delle variabili di rischio attraverso un piano di interventi predisposto. Tale ultima funzione è svolta in outsourcing, affidandosi alla società Meta S.r.l. del Gruppo Cabel.

In questo quadro, per quanto attiene al rischio di credito, le singole articolazioni della struttura coinvolte nelle varie fasi del processo creditizio svolgono i controlli comunemente definiti di «linea o di primo livello», finalizzati a garantire la correttezza

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delle procedure seguite, mentre l’Ispettorato opera su controlli di “secondo livello” e la funzione di Internal Audit agisce trasversalmente sull’intera articolazione. Inoltre le posizioni in essere della Banca sono costantemente monitorate, al fine di individuare tempestivamente ogni segnale anomalo riguardante la singola esposizione, per rendere efficiente il sistema di early warning. A questo riguardo la posizione più rilevante è ricoperta dalle dipendenze titolari delle posizioni creditorie in quanto, intrattenendo diretti rapporti con la clientela, sono in grado di percepire con immediatezza eventuali segnali di deterioramento; la loro attività è, poi, integrata da quella dell’Ufficio Controllo Crediti.

In questo generale quadro della struttura funzionale, cui sono demandate le attività di misurazione, controllo e gestione del rischio di credito, si inseriscono i metodi utilizzati dall’istituto per il presidio dello stesso. Riferendosi nello specifico, a quanto disposto da Basilea 2, la BCC di Cambiano adotta la metodologia standard per il calcolo del coefficiente patrimoniale a fronte del rischio di credito, e ha provveduto dal 2006 alla creazione di un sistema IRB. Tale modello, che sarà più specificamente illustrato nel paragrafo 3.3.2 del presente lavoro, è attualmente utilizzato a fini gestionali, e si inserisce oggi nel generale quadro dell’operatività creditizia aziendale, configurandosi come un efficiente strumento di supporto dell’attività, dalla richiesta di fido al costante controllo del credito in essere.

3.3.1 Il profilo di rischio della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano

A partire dall’esercizio 2008, in ottemperanza alle nuove norme di vigilanza sugli istituti bancari, la BCC di Cambiano è tenuta alla redazione dell’ICAAP, ovvero il processo interno di valutazione dell’adeguatezza patrimoniale, (Internal Capital

Adequacy Assessment Process). Tale processo, che si concretizza in un’informativa da

rendere all’Autorità di vigilanza, viene poi preso in esame da Banca d’Italia, e attraverso la procedura SREP (Supervisory Review and Evaluation Process), ne viene analizzata l’affidabilità, la coerenza e l’attendibilità e qualora sia necessario, sono posti in essere precisi interventi correttivi.

Nell’elaborazione dell’informativa ICAAP, la banca deve illustrare le caratteristiche fondamentali del processo posto in atto, l’esposizione ai rischi e la determinazione del

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capitale ritenuto adeguato a fronteggiarli, nonché un’autovalutazione che individua le eventuali carenze, aree di miglioramento e azioni correttive.

Per l’elaborazione e la redazione di tale informativa, la Banca di Cambiano ha prodotto internamente un sistema adeguato, grazie all’aiuto e alla consulenza continua di soggetti esterni.

Tale processo è stato pertanto articolato in sei fasi fondamentali. Da queste, le prime 4 sono essenzialmente demandate alla funzione Controllo e gestione dei rischi – Risk Management, di concerto con altre funzioni se necessario. Tali passaggi sono riassumibili in:

1. Individuazione dei rischi: in questa fase sono individuati i rischi da sottoporre a

valutazione in collaborazione con le funzioni di: Direzione Generale, Contabilità Generale, Organizzazione, Compliance, Ced;

2. Valutazione dei rischi (misurazione, valutazione e stress testing): i rischi

vengono valutati e misurati, ed è determinato il capitale interno a fronte degli stessi, sia in termini di singoli rischi che in termini di rischio complessivo. A seguito di questa determinazione sono effettuati gli opportuni stress test.

3. Determinazione capitale complessivo/riconciliazione con patrimonio di vigilanza: assieme alla funzione Contabilità viene determinato il capitale

necessario complessivo e dimostrare la sua riconciliazione con il patrimonio di vigilanza;

4. Esame finale della valutazione dei rischi: Assieme alla Direzione Generale sono

esaminate le risultanze delle prime tre fasi e sono proposte eventuali azioni al Consiglio di Amministrazione.

Le due fasi successive, sono demandate ad altre funzioni, e sono ripesttivamente: 5. Azioni correttive/ interventi di mitigazione: il Consiglio di Amministrazione

delibera eventuali azioni correttive e/o interventi di mitigazione proposte dalla funzione “Controllo e gestione dei rischi/Risk Management” e/o dalla Direzione Generale incaricando le funzioni aziendali competenti per l’effettuazione

6. Revisione interna - Conformità del processo alle norme: la Funzione Internal

Audit esamina il processo e esprime un giudizio sulla congruità dello stesso alle normative vigenti.

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Nella redazione del documento, elaborato nelle sei fasi su citate, la banca ha evidenziato di essere esposta ai rischi di credito, mercato, operativo e di liquidità. Tali fattispecie sono ricollegate genericamente, alle diverse caratteristiche in termini di liquidità, scadenza e solvibilità tra le attività finanziarie acquisite dalla banca e quelle emesse nella funzione di raccolta. Oltre a tali rischi, sempre nell’informativa ICAAP la banca fa riferimento all’esposizione a rischi di: concentrazione, tasso d’interesse, residuo, derivante da cartolarizzazione, strategico e reputazionale.

Nel fronteggiare i rischi cui la banca si trova esposta, nella sua operatività, viene principalmente posta estrema attenzione al patrimonio, “primo presidio a fronte dei rischi connessi con la complessiva attività bancaria”. Lo stesso patrimonio, come accennato nei paragrafi precedenti, cresce in ammontare, proporzionalmente all’aumentare dell’attività. Viene inoltre prestata particolare attenzione alle dinamiche patrimoniali, costantemente monitorate dall’Organo Amministrativo e di Controllo e dalla Direzione Generale. Le verifiche poste in essere da questi organi hanno ad oggetto più frequente: i ratios rispetto alla struttura finanziaria della Banca (impieghi, crediti dubbi, attivo totale, immobilizzazioni), il grado di copertura dei rischi, il livello di free

capital. Tali analisi sono poi fatte in chiave prospettica sia di breve periodo

(collegamento con il Budget), che di medio lungo termine, (collegamento con il Piano Aziendale).

Per quanto riguarda l’andamento dei ratios, si evidenzia nella tavola 3.3, l’aumento da dicembre 2007 a giugno 2008, e il successivo ribasso da giugno a dicembre 2008, dovuto anche all’appostazione degli strumenti finanziari disponibili per la vendita. Tuttavia, nonostante la diminuzione dei ratios, si evidenzia come gli stessi risultino comunque di gran lunga superiori a quanto disposto dalla normativa. Tale aspetto è ricollegabile sia all’elevata patrimonializzazione della banca, che all’efficiente gestione dei processi, in ottica estremamente prudenziale, che permette una bassa esposizione ai rischi di varia natura.

118 Tavola 3.3 Andamento dei ratios (2007-2008)

Voci 31 dicembre 2007 30 giugno 200874 30 dicembre 2008

Total capital ratio75 16,77% 20,20% 18,55%

Tier one capital ratio76 15,90% 19,19% 17,62%

Rapporto sofferenze

nette/impieghi 0,81% 0,91%

5,92%

Incagli lordi/impieghi 3,38% 3,78% 3,13%

Fonte dati: Bilancio della Banca di Credito Cooperativo di Cambiano al 31/12/2008

Pertanto, come già accennato, la Banca ritiene che l’adeguatezza patrimoniale rappresenti una dei principali obiettivi strategici e, in quest’ottica, il mantenimento di una adeguata eccedenza patrimoniale rispetto ai requisiti minimi costituisce non solo uno dei primari obiettivi, ma anche l’oggetto di costanti attività di analisi e verifiche sia in termini consuntivi che prospettici. In particolare, anche in ottemperanza a quanto dettato dalle norme, viene effettuata trimestralmente un’attività di monitoraggio, finalizzata a monitorare nel continuo il rispetto dei coefficienti di vigilanza; nello specifico sono utilizzati modelli operativi per il controllo dell’assorbimento del capitale regolamentare e per i requisiti minimi. A questo proposito, la consistenza patrimoniale della banca è tale da coprire largamente l’esposizione complessiva, per quanto riguarda i rischi di credito, di mercato e operativo, con un’eccedenza pari a 124.473.590 €(alla

chiusura del bilancio 2008)77.

Per avere un quadro più dettagliato, la tavola 3.4 mostra il valore delle attività esposte ai rischi sopra citati e il valore dei coefficienti patrimoniali.

74

Tali dati sono registrati nel documento contenente le Informazioni Finanziarie infrannuali al 30 giugno 2008, redatto ai fini del calcolo del PV. Il documento in questione è disponibile sul sito: www.bancacambiano.it

75 _{Il total capital ratio è dato dal rapporto tra il patrimonio di vigilanza e il valore delle attività ponderate} per il rischio.

76 _{Il tier one capital ratio è dato dal rapporto tra il patrimonio di base e il valore delle attività ponderate} per il rischio.

77 _{In particolare il patrimonio di base ammonta a 205.720migliaia di €, mentre il patrimonio} supplementare ha un valore di 10836 migliaia di €. Il patrimonio di vigilanza ammonta a 216556 migliaia di €.