§  L’output dell’impresa commerciale

Laurea Magistrale in Consulenza e management aziendale Corso di Marketing dei servizi e della distribuzione

A.A. 2013-2014

Marketing dei servizi e della distribuzione Dispensa introduttiva

[email protected]

Prof.ssa Marialuisa Saviano

Parte I

§  Settore commerciale ed impresa commerciale

§  Le funzioni dell’impresa commerciale

§  L’output dell’impresa commerciale

§  Il processo produttivo dell’impresa commerciale

§  La domanda e l’offerta di servizi commerciali

§  Vettori di sviluppo del settore commerciale

§  La legislazione commerciale italiana

Settore commerciale ed impresa commerciale

Il ruolo svolto dalla distribuzione sta assumendo caratteri di

criticità crescenti Centrali sono le

relazioni con il sistema della produzione e con il

sistema del consumo

Rivoluzione commerciale?

Co-marketing?

Conflitti industria- distribuzione?

Trade marketing?

E-commerce?

Retail marketing?

Liberalizzazione?

Settore commerciale ed impresa commerciale

La funzione di distribuzione è la risultante dell’insieme delle attività necessarie al

trasferimento dei beni dal produttore all’utilizzatore Quest’ultimo può essere rappresentato tanto da

un’organizzazione che da una persona fisica

Una pluralità di operatori appartenenti al

cosiddetto comparto del trade

Settore commerciale ed impresa commerciale

Nella filiera che lega la produzione al consumo vengono tradizionalmente annoverati operatori

riconducibili alle seguenti categorie:

q le imprese commerciali o intermediari commerciali, che svolgono come attività principale la commercializzazione

q le imprese ausiliarie, che fungono da facilitatori

Settore commerciale ed impresa commerciale

Soggetti economici

autonomi, come i grossisti ed i dettaglianti, che

operano in nome e per

conto proprio e acquistano la proprietà dei prodotti, accollandosi in tal modo i rischi connessi ai rapporti col mercato

Agenti con o senza rappresentanza, la cui attività consta della promozione delle vendite per conto di alcuni membri del canale di distribuzione, senza vincoli di dipendenza

Le funzioni dell ’ impresa commerciale Il processo produttivo delle imprese

commerciali è costituito prevalentemente da operazioni di trasformazione economica Esse realizzano una fondamentale utilità

spazio-temporale

Le principali attività svolte sono il trasporto

e lo stoccaggio

Le funzioni dell ’ impresa commerciale Le ulteriori funzioni svolte dai distributori

sono:

q  formazione degli assortimenti

q  assunzione del rischio commerciale e garanzia

q  supporto economico-finanziario q  comunicazione

q  assistenza ai consumatori

Le funzioni dell ’ impresa commerciale Gli intermediari commerciali accanto alle

funzioni sopra elencate, svolgono … q   Funzione sociale

q  Funzione culturale

Tali funzioni integrano il contenuto della propria attività con elementi di natura

informativa e di marketing

Le funzioni dell ’ impresa commerciale

Specializzazione nei processi produttivi e concentrazione sull’innovazione tecnologica

Standardizzazione produttiva, in primis delle economie di scala

Sviluppo dimensionale

Disponibilità di informazioni sulle dinamiche in atto nel sistema del consumo

L ’ output dell ’ impresa commerciale

Il negozio è espressione dell’offerta commerciale in quanto racchiude in sé

differenti tipologie di merci e di servizi Prodotto – Servizio commerciale

“un aggregato di servizi elementari, combinati in modo da appagare il bisogno di un determinato segmento di

domanda. Queste combinazioni di servizi elementari sono tecniche di vendita, a ciascuna delle quali corrisponde

un’alternativa di acquisto per il consumatore”

L ’ output dell ’ impresa commerciale

I macro-elementi che delineano i tratti generali del servizio commerciale sono:

Nucleo centrale:

consiste nella disponibilità di una varietà di prodotti, la

quale identifica l’assortimento

Set di servizi periferici:

identifica gli elementi caratterizzanti in modo collaterale il pacchetto di servizi commerciali, che lo

arricchiscono di utilità accessorie

L ’ output dell ’ impresa commerciale

Da un punto di vista qualitativo, l’assortimento viene valutato dai clienti in base al prezzo e alla marca dei

prodotti presenti a scaffale, nonché in relazione

all’ambiente di vendita e alla professionalità del personale di contatto

Dal punto di vista quantitativo le dimensioni che vengono valutate sono l’ampiezza e la profondità dell’assortimento

Ampiezza Profondità

L ’ output dell ’ impresa commerciale

Selezione del punto vendita

Accesso al punto vendita Soddis

fazione nell’uso del bene acqu

istato

L ’ output dell ’ impresa commerciale

le spese vive sostenute per raggiungere fisicamente il

luogo dello scambio

Il servizio di prossimità, risulta legato al costo

sostenuto

dall’acquirente per recarsi presso il punto di

vendita

La rilevanza del servizio di prossimità tende a

decrescere con l’aumentare del tempo necessario a raggiungere il punto di vendita

il valore attribuito al tempo necessario per effettuare le

operazioni di acquisto

Il processo produttivo dell ’ _impresa commerciale

L’impresa commerciale è, una particolare tipologia di impresa di

servizi e come tale si differenzia notevolmente, sotto gli aspetti

produttivi, dalle imprese industriali

Il processo produttivo dell ’ _impresa commerciale

Il servizio commerciale è caratterizzato dalla

immaterialità, le cui implicazioni sono:

Contestualità tra produzione ed

erogazione del servizio

Impossibilità di ‘stoccaggio’

del servizio

Partecipazione del cliente al processo di produzione/

erogazione

Qualificazione del punto di vendita in termini di ‘prodotto’

o di ‘capacità produttiva’

Il processo produttivo dell ’ _impresa commerciale

Il processo produttivo può essere analizzato in riferimento alla partecipazione del cliente alla sua

erogazione, pertanto risulta scomponibile nelle attività di back office e di front office

Le attività di back office riguardano operazioni logistiche, di gestione degli approvvigionamenti, di

trasporto, stoccaggio e movimentazione dei

prodotti in entrata

Il processo produttivo dell ’ _impresa commerciale

recarsi presso il punto di vendita

Le attività di front office includono tutte le operazioni che vengono svolte in presenza del

cliente

Azioni del cliente

formulare la propria scelta in base alle opzioni di acquisto

interagire con gli altri clienti

rendere esplicite le proprie esigenze rapportandosi con il

personale recepire ed

interpretare le informazioni fornite

dal personale di contatto

Il processo produttivo dell ’ _impresa commerciale

Il prodotto commerciale, a causa della natura delle variabili che

concorrono di volta in volta alla sua definizione, presenta l’ulteriore

caratteristica dell’irripetibilità in virtù dell’essenzialità del ruolo giocato

dalle componenti umane ed

ambientali

La domanda e l ’ offerta di servizi commerciali

La domanda di servizi risulta influenzata da una pluralità di fattori:

Le modificazioni sociali relative alle dinamiche demografiche, ai mutati

assetti del mercato del lavoro e dell’ambiente tecnologico

L’urbanizzazione della

popolazione Le variazioni della capacità di spesa della popolazione

Lo sviluppo economico e i connessi cambiamenti dei modelli di consumo e degli stili

di vita

La domanda e l ’ offerta di servizi commerciali

I mutamenti demografici e sociali stanno contribuendo a determinare una trasformazione strutturale della

domanda di servizi commerciali; ciò comporta la necessità per il comparto del trade di intervenire sui

propri format commerciali, al fine di soddisfare le istanze di nuovi segmenti, come i single, la terza età,

i viaggiatori, le donne lavoratrici

Le imprese commerciali sfruttano la diretta

conoscenza del mercato al fine di creare con i clienti relazioni fiduciarie fondate sull’immagine

dell’insegna, anche per il tramite di prodotti a marca commerciale

La domanda e l ’ offerta di servizi commerciali

La moltiplicazione delle formule è dovuta alla forte concorrenza che contraddistingue

il settore commerciale, che spinge le

imprese di distribuzione verso un processo di differenziazione dei propri prodotti,

attraverso l’introduzione di nuove formule e la proposizione di un ’ identità distintiva

delle insegne che operano con formule

simili

La domanda e l ’ offerta di servizi commerciali

Per i prodotti commerciali si fa riferimento ai concetti di differenziazione verticale ed

orizzontale

Differenziazione verticale

Le imprese intendono rivolgersi a segmenti di mercato diversi che manifestano bisogni analoghi e tendono a modificare sotto il profilo

qualitativo gli attributi del servizio commerciale

Differenziazione orizzontale

Laddove le differenze emergano proprio riguardo ai beni e servizi richiesti, i distributori dovranno agire sul rapporto tra i singoli attributi elementari,

optando per una differenziazione cosiddetta orizzontale

La domanda e l ’ offerta di servizi commerciali

L’offerta commerciale comprende due categorie di prodotti

L’appartenenza dei prodotti a tali categorie non è oggettiva o definitiva. Esistono processi di banalizzazione e di

problematizzazione dei prodotti

Beni banali di uso corrente

(grocery) o di largo e generale consumo

Beni problematici

di confronto e di

acquisto speciale

I vettori di sviluppo del settore commerciale

La rivoluzione commerciale ha portato alla

modernizzazione dell’attività degli intermediari, in termini di:

elevata differenziazione dell’offerta di servizi

commerciali

elevato potere contrattuale nei

confronti dei produttori

crescita del livello di concentrazione del

mercato

I vettori di sviluppo del settore commerciale

Cambiamenti nei rapporti verticali all’interno del canale

Le relazioni tra industria e distribuzione, dopo un lungo periodo di predominio dei produttori rispetto agli

intermediari, si sono evolute nel senso di un maggiore equilibrio, e in non pochi casi sbilanciate in favore dei

secondi

Alcuni distributori al fine di incrementare il proprio potere contrattuale si sono uniti in supercentrali di acquisto e, nel tentativo di ritagliarsi gradi crescenti di

autonomia nella proposta di beni sono arrivati ad

offrire prodotti a marchio commerciale

I vettori di sviluppo del settore commerciale

La rivoluzione commerciale è stata guidata da due principali drivers

1. La liberalizzazione

Attiene all’intervento nel settore del legislatore, risalente al 1998 (il cosiddetto decreto Bersani, d.lgs. 31 marzo 1998, n.11), che ha

sostituito la precedente normativa, incentrata sull’istituto della licenza commerciale

La liberalizzazione ha facilitato l’apertura di nuovi punti di vendita

2. L’internazionalizzazione dei mercati

Il processo di espansione internazionale è prevalentemente imputabile all’innovazione commerciale ed alla saturazione dei

mercati interni

La legislazione commerciale italiana

In passato

Legge 426/71 (relativa al commercio al dettaglio in sede fissa)

creazione di uno strumento di programmazione e gestione delle autorizzazioni per l’esercizio dell’attività commerciale (Piano di sviluppo e adeguamento della rete distributiva) e istituzione di un

albo professionale presso la Camera di Commercio (Registro esercenti il commercio, R.E.C.)

Oggi

Decreto Legislativo del 31 marzo 1998, n. 114 (Decreto Bersani)

È una legge di principi e, in quanto tale, risulta essere priva di disposizioni dettagliate

Il legislatore delegato detta i principi sulla materia mentre la normativa di dettaglio viene demandata alle Regioni

La legislazione commerciale italiana

I punti salienti del Decreto Legislativo 114/98:

q  la soppressione del Registro degli esercenti di commercio (REC)

q  il ridimensionamento del sistema delle preventive

autorizzazioni comunali per l’esercizio del commercio q  la riduzione delle tabelle merceologiche ai due macro-

raggruppamenti merceologici, alimentare e non alimentare

q  il conferimento alle Regioni di ampi poteri normativi ed amministrativi

q  la nuova disciplina degli orari di vendita per il dettaglio

Parte II

§  Una visione d’insieme

§  I canali distributivi

§  Analisi dei canali distributivi

§  Una tassonomia della distribuzione commerciale

§  I modelli e le strutture distributive reticolari

§  Dai mercati ai sistemi distributivi

§  I gruppi strategici

Una visione d’insieme

Le attuali caratterizzazioni

strutturali e funzionali dell’impresa commerciale rendono opportuna

una sua riqualificazione

come sistema operante nella filiera “produzione-distribuzione-

consumo” che, pur

caratterizzandosi per un

prevalente orientamento all’attività commerciale,

si espande, allontanandosi sempre più spesso dal core business

PRODUZIONE

DISTRIBUZIONE

CONSUMO

Una visione d’insieme

Dimensioni del servizio commerciale

Servizio

commerciale in senso stretto (verso il consumo)

riflette le attività

logistiche, informative ed accessorie

Servizio commerciale in senso lato

(verso il produttore), riguarda le informazioni

sulle vendite, sulle

esigenze dei consumatori, sul merchandising, sulla

promozione,

sull’assistenza post-

vendita

Una visione d’insieme

Da intermediario logistico, la cui competenza chiave era la capacità di

acquisto, di gestione delle scorte e di ricarico …

… il distributore diventa un vero e proprio intermediario relazionale la cui

capacità consiste nel saper connettere specifici segmenti di consumo con

articolati sistemi di produzione

Una visione d’insieme

L’esercizio dell’attività commerciale risulta oggi articolato in una elevata varietà di casi possibili che vanno dal dettaglio indipendente fino alle

grandi catene a succursali

Gli approcci tradizionali risultano spesso

inadeguati a fornire una rappresentazione utile a comprendere l’attuale realtà della distribuzione

commerciale

nella sua caratterizzazione strutturale e nelle

sue dinamiche di funzionamento

La visione tradizionale dei “ _canali distributivi ”

Il canale contiene l’insieme di operatori/

imprese che realizzano i passaggi, non solo fisici, mediante i quali un bene viene trasferito dal produttore al consumatore,

generando un flusso fisico, di titolo, di

pagamento, di informazioni e promozione

I canali distributivi

Dal punto di vista della struttura e,

assumendo quale variabili discriminanti la lunghezza e la relazione con il mercato

finale, i canali di distribuzione possono essere classificati in diverso modo

q corto e diretto

q breve e indiretto

q lungo e indiretto

I canali distributivi

Canale corto e diretto

È caratterizzato da un rapporto non mediato tra Produttore e Consumatore (P à C)

Semplice

Funzione commerciale internalizzata Molto onerosa per il produttore

Adatta ad un mercato di tipo locale in ragione di un investimento contenuto

Struttura di canale Tipologia di mercato

Produttore Consumatore acquirente

I canali distributivi

È caratterizzato da un rapporto mediato tra Produttore e Consumatore (P à D à C)

Canale breve e indiretto

Semplice

Funzione commerciale esternalizzata

Partecipazione al canale di un soggetto strategico intermedio

Da preferirsi quando il mercato di destinazione del bene si estende oltre i confini locali. Il produttore

rinuncia a una parte di margine, ricorrendo a operatori specializzati Struttura di canale Tipologia di mercato

Produttore Consumatore

acquirente Dettagliante

Punto vendita

I canali distributivi

È caratterizzato da un rapporto mediato tra Produttore e Consumatore (P à D1 à D2 à C), in cui interviene con

funzioni di interfaccia un’impresa commerciale

Canale lungo e indiretto

Struttura di canale Tipologia di mercato

Articolata

Funzione commerciale esternalizzata Vede coinvolti almeno due soggetti distributori: il grossista e il dettagliante

Mercato ampliato territorialmente, sia dal punto di vista del dettaglio che del

consumo

Produttore Consumatore

acquirente Dettagliante

Grossista

Canale nazionale

Produttore Consumatore

Dettagliante Esportatore Importatore

Canale internazionale

I canali distributivi

Questa tipologia di strutture qualifica i

“ canali convenzionali ” , caratterizzati da:

§  un insieme di soggetti indipendenti,

§  con autonome politiche commerciali

La mancanza di coordinamento può generare conflittualità, poiché ogni soggetto persegue propri fini e non

condivide strategie e obiettivi di

performance

I canali distributivi

Ponendoci nella prospettiva dell ’ _impresa industriale, la politica distributiva

riguarda il complesso delle decisioni tese a individuare sbocchi idonei alla

commercializzazione del prodotto e alla veicolazione di ulteriori elementi verso il

mercato/consumo

La politica distributiva dell ’ _industria

I canali distributivi

Definizione della politica distributiva

Intensità della distribuzione Come sviluppare

l’attività commerciale?

Politica intensiva, esclusiva o

selettiva?

Operatori Chi fa cosa?

Quali i soggetti che, dipendente o indipendenti, esplicano le attività distributive?

Livello di contatto con il mercato Come raggiungere il

consumatore?

Canale diretto o indiretto?

I canali distributivi

Le scelte di politica distributiva si collegano a differenti opzioni strategiche:

1.  strategie push (di spinta):

Obiettivo primario dell’industria è introdurre il prodotto nel primo stadio del canale, incentivando poi le ulteriori spinte verso il consumo (trade marketing)

1.  strategie pull (di trazione):

comportano un coinvolgimento diretto del

consumo, affinché sia proprio quest’ultimo a

richiedere nei punti vendita il prodotto desiderato

(consumer marketing)

I canali distributivi

Strategia push

Pressione sui mercati intermedi per giungere al

consumo

Canale indiretto (maggiore efficienza, minore investimento, migliore servizio

professionale)

Canale diretto (maggiore efficacia, maggiore valore, migliore controllo,

maggiore investimento)

Strategia

pull Strumenti di comunicazione

incisiva per sensibilizzare la domanda

I canali distributivi

Le diverse modalità di interazione con il mercato, consentono di definire le seguenti

strategie distributive:

q  Intensiva

q  Esclusiva

q  Selettiva

I canali distributivi

Distribuzione intensiva

Caratterizzata dalla presenza costante del prodotto sul mercato, attraverso una rete capillare di punti vendita

che rappresentano un riferimento per la clientela ovunque essa si trovi localizzata

Obiettivo Rendere disponibile al consumatore il prodotto, in qualunque ‘luogo e tempo’_,

quando ne manifesta l’_esigenza

Vantaggio Massimizzare la disponibilità del prodotto

Supermercati Superette Ipermercati

I canali distributivi

Distribuzione esclusiva

L’impresa intende sviluppare punti vendita “a

garantirgli la soddisfazione di una ben specificata

esigenza

Prodotti con un elevato:

- valore aggiunto

- contenuto di servizio

- coinvolgimento emozionale

Ridotta copertura del mercato

In numero limitato, ognuno è l’unico a trattare il prodotto in una determinata zona

di vendita Tipologie di

prodotti

Intermediari coinvolti Limiti

I canali distributivi

L’impresa veicola un prodotto attraverso una rete di distributori selezionati, assicurandosi una buona copertura di mercato con costi minori ed un grado di

controllo maggiore

Distribuzione selettiva

Ridurre i costi di distribuzione e ottenere una migliore collaborazione da parte dei

distributori, ricorrendo ad un numero di intermediari inferiore rispetto al numero

di intermediari disponibili

Prodotti il cui acquisto è ponderato e per i quali il cliente procede ad un confronto tra i vari prezzi e le varie

caratteristiche dei prodotti

Obiettivo

Tipologie di prodotti

Analisi dei canali distributivi

L’analisi dei canali distributivi avviene in termini di dimensione economica,

strategica ed operativa

q 

economico

q 

di controllo

q 

di adattamento

La scelta del canale più adeguato alla

strategia aziendale avviene sulla base di tre

criteri:

Analisi dei canali distributivi

Criterio economico

Tende a confrontare le alternative di canale sulla base di un calcolo di costo e dell’individuazione del

livello di pareggio fra le alternative possibili

H ^{Ct diretto}

Ct indiretto

Volume vendite Cf indiretto Cf diretto Costi di

vendita Il Break Even Point per

l’analisi economica e la scelta del canale

Analisi dei canali distributivi

Criterio di controllo

Fa riferimento alla possibilità di implementare specifiche politiche di marketing,

controllando i livelli di efficienza e di efficacia

Il canale indiretto presenta una maggiore flessibilità a

cui corrispondono elevati costi di coordinamento della

struttura complessiva e di controllo strategico-operativo

Il canale diretto ha una struttura più rigida, ma è anche

più agevolmente governabile e

controllabile

Analisi dei canali distributivi

Criterio di adattamento al mercato

Ha natura qualitativa, adeguato a contesti caratterizzati da elevata dinamicità e da rapporti

competitivi sia verticali che orizzontali Suggerisce di confrontare i canali in base a:

q  grado di flessibilità e di elasticità del canale, rispetto alla varietà ed alla variabilità dello scenario competitivo di

canale

q  livello di adeguatezza al cambiamento, pur senza raggiungere puntuali performance economiche e strategiche

La visione tradizionale dei “ _canali distributivi ”

Ma la distribuzione oggi

è un “mercato intermedio” da conquistare al pari di quello del consumo

Il contesto è profondamente diverso

dall’epoca della distribuzione frammentata in una miriade di piccoli operatori indipendenti

Si assume, quindi, l ’ ottica dell ’ _Impresa

Industriale e si valuta la politica distributiva

La distribuzione commerciale moderna

Il sistema distributivo diviene “mercato intermedio ” da conquistare al pari di quello del consumo

Il contesto è profondamente diverso dall’epoca della distribuzione frammentata in una miriade di piccoli

operatori indipendenti

La distribuzione commerciale moderna presenta una struttura articolata in una molteplicità di livelli, che

vanno dalla singola impresa alle reti cooperative di imprese, volontarie o contrattuali (DO), alle grandi

imprese a succursali (GD)

Una tassonomia della distribuzione commerciale

Le tradizionali modalità di descrizione della distribuzione commerciale considerano:

Criterio attraverso il quale si fanno pervenire beni e/o servizi ai consumatori:

canale diretto e indiretto (corto e lungo)

Forma giuridica:

imprese di capitali, consorzi,

cooperative Tipo di operatore

commerciale coinvolto nel processo

distributivo:

grossista e dettagliante

Tipo di beni distribuiti:

grocery e non grocery, food e

non food, ecc.

Modalità tecniche di fornitura del servizio

commerciale: forme/

formule distributive Dimensione aziendale

dell’impresa commerciale:

grandi, piccole e medie imprese commerciali

Verso la logica di sistema

L’emergere di una logica di sistema spiega il processo evolutivo che ha decretato il passaggio dai cosiddetti

Canali Convenzionali di Marketing

(impostazione mercatistica) ai

Sistemi Verticali di Marketing

E’ possibile distinguere tre tipologie fondamentali di SVM:

•  SVM aziendali;

•  SVM amministrati;

•  SVM contrattuali.

I modelli e le strutture distributive reticolari

I SVM si distinguono in:

q  Aziendali

q  Amministrati q  Contrattuali

Esistono anche

Sistemi Orizzontali di Marketing (SOM)

ovvero modelli organizzativi in cui “due o più imprese indipendenti uniscono le proprie risorse o i programmi per

sfruttare un’opportunità di mercato emergente”

I modelli e le strutture distributive reticolari

SVM aziendali

Imprese che possiedono e gestiscono un numero elevato di unità imprenditoriali, secondo un modello

strutturale di rete centrata proprietaria

SVM amministrati

Sono caratterizzati da un controllo accentrato in un unico soggetto del canale. Il controllo deriva dalla posizione di potere nel canale (e non dalla proprietà)

SVM contrattuali

Nascono per effetto di strategie associative tra imprese indipendenti, finalizzate al recupero di svantaggi

Dai mercati ai sistemi distributivi

COMPETIZIONE

Competizione

verticale di canale Tra attori operanti nei differenti stadi di filiera

Competizione

tra sistemi

La competizione si trasferisce dai singoli attori a sistemi di attori che emergono sulla struttura complessiva produzione-distribuzione-consumo

Competizione

orizzontale ^{di canale}

Tra attori operanti nel medesimo stadio di filiera

Dai mercati ai sistemi distributivi

Tali fattori di sviluppo conducono, dapprima in una modalità top-down, alle strutture della Grande

Distribuzione (GD). A questa si affianca la modalità emergente da una realtà distributiva frammentata,

che segue un percorso di tipo bottom-up e che qualifica la Distribuzione Organizzata (DO)

La rivoluzione commerciale, come quella industriale, è un processo legato alla

crescita dei volumi: di domanda (consumi di

massa) e di offerta (economie di scala)

I gruppi strategici

I Gruppi Strategici (GS) sono raggruppamenti di imprese che presentano una omogeneità

strategica e comportamentale oltre che una omogeneità strutturale

Le imprese dello stesso raggruppamento strategico tendono a sviluppare isomorfismi in termini di:

q  struttura organizzativa

q  struttura operativa

q  assetto societario

q  strategie competitive

q  reazioni ai cambiamenti ambientali

I gruppi strategici

I criteri utilizzati per la differenziazione tra i GS sono riconducibili ai seguenti profili:

Sistemico comportamentale

profili competitivi riconducibili ai

tipi “GD” e “DO”

Genetico

genesi di tipo

up

Strutturale reticolare

distingue tra forme reticolari di tipo impresa

rete e rete di imprese

I gruppi strategici: GD

Assetto strutturale

1.  società a catena di tipo capitalistico che seguono un modello di sviluppo a carattere tipicamente succursalistico

2.  forte orientamento alla standardizzazione, a tutti i livelli organizzativi; ricerca di vantaggi competitivi derivanti dalle economie di scala

3.  operano con più punti vendita di grandi superfici, gestiti con tecniche avanzate e presentano

forme organizzative integrate, riconducibili al

modello dell’impresa-rete

I gruppi strategici: GD

Dinamica sistemica

1.  la strategia di sviluppo si basa sulla replicazione dei format commerciali e sulla differenziazione delle

politiche di vendita, per adattarsi alle diverse realtà locali

2.  una tipica scelta strategica di flessibilizzazione è rappresentata dallo sviluppo di reti di franchising,

realizzato anche attraverso la trasformazione di punti di vendita diretti in affiliati

3.  tendono allo sviluppo di un forte potere contrattuale nel canale

4.  conservano forti elementi di rigidità dovuta all’accentramento decisionale

I gruppi strategici: DO

Assetto strutturale

1.  l’associazionismo è la risposta allo sviluppo della grande impresa commerciale di tipo

integrato

2.  nella realtà si riscontra una varietà di accordi collaborativi (consorzi, joint ventures, alleanze strategiche)

3.  le strutture reticolari della DO mostrano una

pluralità di livelli e soggetti decisionali

I gruppi strategici: DO

Dinamica sistemica

1.  la strategia dell’associazionismo è volta alla ricerca dei vantaggi competitivi connessi alla combinazione di risorse complementari di organizzazioni diverse 2.  gli accordi vanno dal semplice accentramento della

funzione acquisti, fino alla centralizzazione delle principali funzioni di marketing (comunicazione, promozione, …)

3.  la presenza di più livelli decisionali comporta maggiori problemi di governo nella misura in cui il soggetto

decisore non riesce ad assicurare la condivisione di valori, finalità, obiettivi, ai fini della creazione di un sistema compiuto

I gruppi strategici: DO

Le strategie associative perseguono finalità

specifiche attraverso diverse tipologie di strutture:

1.  integrazione contrattuale à accordi stipulati in virtù di rapporti contrattuali tra imprese

commerciali legate in varie forme di affiliazione (importanza centrale riveste il franchising)

2.  associazionismo volontario à accordi tra

imprese commerciali indipendenti con lo scopo di realizzare in comune specifiche funzioni la cui

efficienza cresce al crescere della scala. In

questa forma rientrano: le Unioni Volontarie (UV)

e i Gruppi di Acquisto (GdA)

I gruppi strategici: DO

Unioni Volontarie

“Forme di integrazione verticale, regolate da uno statuto ed evidenziate da un marchio comune, fra uno o più grossisti e commercianti al dettaglio

e/o pubblici esercizi,

i quali, pur conservando singolarmente la propria autonomia giuridica e patrimoniale,

si accordano dal punto di vista operativo al fine di organizzare in comune gli acquisti e alcuni

servizi per lo sviluppo delle vendite e il

miglioramento della produzione delle singole imprese aderenti” (Min. Attività Produttive)

I gruppi strategici: DO

La struttura dell’Unione Volontaria si articola su tre

livelli:

CENTRALE

avvio del processo (top- down). Funzioni:

coordinamento, creazione di marchi comuni, consulenza giuridica e sindacale, coordinamento degli acquisti, rapporti con

l’industria

UNIONE

VOLONTARIA

PdV al

DETTAGLIO

Contratto tra imprese grossiste (CEDI) e dettaglianti. Funzioni

tipiche dell’ingrosso e parte di quelle del

dettaglio

Sono i PdV dei dettaglianti che si sono

associati alla UV.

Beneficiano di una gestione accentrata degli acquisti. Hanno

I gruppi strategici: DO

Gruppi di Acquisto

“ Associazione fra soli grossisti o fra soli dettaglianti e/o pubblici esercenti

(appartenenti ad uno o più settori merceologici determinati),

ciascuno dei quali conserva la propria autonomia giuridica e patrimoniale,

promossa principalmente al fine di realizzare acquisti e servizi di vendita in

comune” (Min. Attività Produttive)

I gruppi strategici: DO

La struttura del Gruppo di

Acquisto si articola su due

livelli:

Riguardano:

§ gli acquisti: si costituisce una centrale di acquisto

§ il magazzinaggio: si costituiscono CEDI in comune

FUNZIONI ACCENTRATE

PDV

DETTAGLIO o INGROSSO

Sono i PdV associati al GdA. Il processo è

bottom-up.

Svolgono in autonomia una serie di funzioni

decentrate: vendita, promozione, pricing,

comunicazione, … L’equilibrio tra funzioni

accentrate e autonomia degli associati può

assumere assetti differenti, con una maggiore connettività e

integrazione della rete

I gruppi strategici: DO

Alcuni modelli di Gruppi di Acquisto:

§  autonomia dei soci: centrato sulla logica

associativa che caratterizza il rapporto iniziale

§  succursalismo cooperativo: centrato

sull’evoluzione del rapporto associativo in legame di capitale, con la formazione di una nuova

soggettività imprenditoriale

§  sistema di imprese: centrato su una relazione economica contrattuale tra la cooperativa e i soci

§  a guida centrale: basato su una stretta

integrazione tra la cooperativa e la centrale, che svolge un ruolo di sostegno allo sviluppo della cooperativa

I gruppi strategici: COOP

Alla base del sistema COOP vi sono le singole Cooperative di Consumatori

associate alla Lega Nazionale Cooperative e Mutue, e associate alle strutture

organizzative proprie del settore, sia a livello nazionale che territoriale

Sotto il profilo organizzativo, le COOP si configurano come intermediari commerciali

compositi, parzialmente integrati a monte e

totalmente integrati a valle

I gruppi strategici: COOP

Le forme aziendali in cui si articola la cooperazione di consumo

Il fenomeno COOP riferisce a cooperative “_aperte”

Cooperative aperte: forniscono beni e servizi non solo ai propri soci ma anche alla clientela non

associata

Cooperative commissionarie o commissionarie d ’ acquisto: si caratterizzano per l’utilizzo del

mandato per l’acquisto delle merci da fornire ai propri soci

Cooperative chiuse: forniscono beni e servizi

esclusivamente ai propri soci

I gruppi strategici: COOP

Stadi dell ’ architettura organizzativa

Cooperative di consumo, che rappresentano la base del sistema e gestiscono direttamente i punti di vendita

Cooperative di secondo grado, che associano le

cooperative di livello inferiore e sono organi provinciali e regionali di rappresentanza, assistenza e tutela

Centrali cooperative nazionali, che rappresentano

non solo le cooperative di consumo, ma anche quelle

di aziende agricole, di aziende di produzione, ecc.

I gruppi strategici: COOP

Obiettivi progettuali del sistema COOP

Il programma strategico è incentrato sul cliente- consumatore, avendo come obiettivi l ’ innovazione,

la tutela degli interessi del consumatore e la soddisfazione delle sue aspettative, la qualità, la

garanzia e la sicurezza dei prodotti, ecc.

q  il rafforzamento dell ’ identità cooperativa q   l ’ accrescimento dell ’ efficienza e della

capacità competitiva

q  lo sviluppo organizzativo e tecnologico

I gruppi strategici: COOP

Il profilo genetico che emerge evidenzia, innanzitutto, la duplice direzione del

processo di sviluppo: di tipo bottom up, a livello di originaria aggregazione

cooperativa dal basso e di tipo top down, in un momento successivo, quando le centrali nazionali assorbono fasce della

base cooperativa

Riferimenti bibliografici

•  Saviano M., Analisi sistemico vitale della distribuzione commerciale, Giappichelli, 2003.

•  Piciocchi P, Saviano M., Bassano C., “Strutture e sistemi della distribuzione commerciale”, in Nigro C., Mastroberardino P. (a cura di), Management della distribuzione, ESI, 2006.

•  Nigro C., Mastroberardino P., (a cura di), Management della distribuzione, ESI, 2006.