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Manuale REFG

sulla metodologia della formazione giudiziaria

in Europa

Con il sostegno dell'Unione europea

2016

PREFAZIONE

Il presente manuale costituisce uno sforzo congiunto volto a sintetizzare i risultati delle migliori pratiche europee nell'ambito della metodologia della formazione giudiziaria; esso, inoltre, mira ad aiutare i colleghi degli istituti nazionali di formazione nella loro opera di pianificazione dei programmi di formazione dal punto di vista metodologico. Il manuale si propone altresì di offrire consulenza ai formatori per la progettazione e lo svolgimento di efficaci sessioni di formazione con un'ampia varietà di metodi di formazione, così da raggiungere in modo efficace ed efficiente gli obiettivi fissati per la formazione stessa.

Non sono stati esaminati specifici aspetti interni (ai quali si accenna brevemente in alcune note occasionali a piè di pagina), poiché si è ritenuto alquanto superfluo affrontare questioni che non offrono alcun valore aggiunto alla grande maggioranza dei formatori giudiziari e degli organizzatori di attività di formazione nei 35 istituti membri della REFG.

Le migliori pratiche descritte possono rappresentare una guida utile per altri soggetti solo allorché un particolare problema metodologico si pone almeno in un numero rilevante di Stati membri.

Sin dall'inizio delle sue attività, alla REFG è stato assegnato un ampio mandato per la formazione dei formatori giudiziari. Nonostante le differenti culture giudiziarie che si riscontrano nei vari Stati membri dell'Unione europea, si è convenuto di intendere per

"formazione giudiziaria" la formazione sia dei giudici che dei pubblici ministeri.

Si è deciso di comune accordo che la formazione giudiziaria comprenda la formazione iniziale per i futuri giudici e pubblici ministeri, la formazione di base per i giudici e pubblici ministeri appena nominati e la formazione continua durante il servizio per giudici e pubblici ministeri in servizio (esperti).

Si è indicato infine come prerequisito il fatto che la "formazione giudiziaria" si estenda non solo alla conoscenza giuridica e giudiziaria, ma anche a tutti i tipi di conoscenza (multidisciplinare), capacità e competenze che un buon giudice o pubblico ministero deve possedere per svolgere adeguatamente le proprie funzioni. Tale ampio approccio è stato considerato una naturale conseguenza del fatto che la REFG mira a promuovere e divulgare una moderna metodologia di formazione giudiziaria, e non solamente il contenuto di programmi o eventi di formazione.

Per quanto riguarda i formatori, si è registrata la generale tendenza a concepire questa categoria in senso lato. I "formatori" sono in primo luogo i conferenzieri, oratori, operatori, esperti, docenti di discipline comportamentali, eccetera, che pianificano, progettano e svolgono le sessioni di formazione.

Tuttavia, alla luce delle profonde differenze che si riscontrano nelle strutture organizzative di formazione giudiziaria dei 35 istituti membri della REFG, non è stato possibile ignorare l'importantissimo ruolo svolto - all'interno o all'esterno degli istituti nazionali di formazione giudiziaria - dagli organizzatori/dirigenti della formazione. La responsabilità di questi soggetti per l'adeguata pianificazione concettuale di un programma complessivo di formazione in un determinato arco di tempo, nonché per l'organizzazione di singoli eventi

di formazione, implica necessariamente l'esigenza di un'approfondita conoscenza della moderna metodologia della formazione giudiziaria. In realtà, spesso le due figure si sovrappongono.

È stato rilevato che i problemi di applicazione della moderna metodologia della formazione giudiziaria sono i medesimi ovunque, indipendentemente dalle diverse culture e strutture giudiziarie e di formazione presenti negli istituti membri della REFG. È emerso, per esempio, che tutti gli istituti nazionali di formazione giudiziaria devono affrontare la difficoltà di abbandonare le consuete lezioni frontali, per promuovere invece una varietà di metodi interattivi. Un valido formatore giudiziario dotato delle necessarie competenze didattiche interpreterà il proprio ruolo soprattutto nel senso di incoraggiare scambi orientati alla prassi tra i partecipanti, e di promuovere l'apprendimento basato sul trasferimento di esperienze. In tal modo le persone in formazione apprenderanno a migliorare autonomamente le proprie conoscenze, capacità e competenze professionali. Di conseguenza, un valido formatore giudiziario deve possedere un ampio bagaglio di conoscenze ed esperienze nell'applicazione delle svariate esigenze moderne di formazione.

L'accorto utilizzo di adeguati strumenti di e-learning in opportune situazioni di apprendimento rappresenta un'altra sfida rispetto alla quale l'Europa oggi si trova ancora più o meno alla linea di partenza.

La REFG nutre il vivo desiderio e la ferma intenzione di continuare su questa strada con impegno sempre più intenso, fino all'elaborazione di una strategia duratura e coerente, elemento essenziale per sviluppare e perfezionare una formazione giudiziaria di alta qualità in Europa.

Bruxelles, gennaio 2016

PREFAZIONE……….2

Capitolo 1: RUOLO E COMPETENZE DEL FORMATORE NELLA MAGISTRATURA……….. 6

IL RUOLO DEL FORMATORE NELLA MAGISTRATURA……… 8

COMPETENZE ... 9

Capitolo 2: LA PIANIFICAZIONE DI UN PROGRAMMA DI FORMAZIONE……… 12

PRINCIPIO n. 1. Ogni programma di formazione deve essere orientato alle esigenze……… 14

I.1. Valutazione continua delle esigenze ... 14

I.2. Coinvolgimento dei soggetti interessati nell'individuazione delle esigenze ... 15

I.3. Utilizzo dei dati della valutazione delle esigenze e pianificazione tempestiva ... 16

I.4. Risposta alle esigenze di formazione urgenti ... 17

PRINCIPIO n. 2: Ogni programma di formazione deve utilizzare una varietà di modelli di formazione. L'approccio deve essere "personalizzato"……….17

II.1. Formazione di base per giudici o pubblici ministeri appena nominati ... 18

II.2. Formazione attinente al diritto ... 19

II.3. Approccio multidisciplinare e interdisciplinare alla formazione ... 19

II.4. Formazione interattiva basata sulle competenze ... 20

II.5. Formazione in materia di diritto europeo ... 21

II.6. Formazione in materia di gestione e di leadership ... 21

PRINCIPIO N. 3 Integrare la pianificazione orientata alle esigenze in un quadro concettuale generale. 22 Capitolo 3: PROGETTAZIONE E METODI MODERNI DELLA FORMAZIONE……… 24

I. Una panoramica dei principi dell'apprendimento partecipativo, sui diversi stili di apprendimento degli adulti, sui principi dell'andragogia……….26

I.1. Confronto tra l'approccio tradizionale alla formazione e quello partecipativo. ... 26

I.2. Il modello degli stili di apprendimento degli adulti di Kolb ... 27

I.3. Principi dell'apprendimento degli adulti ... 28

II. Un'approfondita analisi di una varietà di metodi di formazione particolarmente adatti alla formazione giudiziaria………... 31

II.1. Brainstorming ... 31

II.2. Snowballing (metodo a piramide) ... 32

II.3. Icebreaker (rompighiaccio) ... 33

II.4 Presentazioni ... 33

II.5. Alternanza di lezioni e lavoro di gruppo ... 37

II.6. Dibattito ... 38

II.7. Udienze simulate ed esercizi di giochi di ruolo... 39

II.8. Dimostrazioni pratiche ... 40

II.9. Soluzione dei problemi: le sette fasi dell'analisi dei problemi ... 41

II.10. Studi di casi ... 41

II.11. Esercizi esperienziali ... 42

II.12. Commenti ... 43

II.13. Resoconti dopo le sessioni... 44

ESEMPIO: quadro per la progettazione di un corso in otto fasi ... 45

III. Formazione sul luogo di lavoro……… 47

III.1. Il moderno ambiente di lavoro di giudici e pubblici ministeri ... 47

III.2. Tutoraggio o mentoring ... 48

III.3. Supervisione ... 48

III.4. Intervisione (supervisione tra pari) ... 50

IV. Uso della tecnologia moderna……… 50

IV.1. Formazione basata sulla tecnologia e apprendimento misto ... 51

IV.2. Metodo del caso studiato dal vivo ... 52

V. Progettazione moderna della formazione iniziale……….. 52

V.1. Apprendimento in gruppi ... 52

V.2. Tutoraggio / mentoring ... 53

V.3. E-learning e apprendimento misto ... 53

V.4. Tirocini esterni per scoprire il resto del mondo e i suoi legami con la magistratura ... 54

Conclusioni……….. 55

Capitolo 4: ORGANIZZAZIONE DI UN EVENTO DI FORMAZIONE……….. 56

Fasi che gli organizzatori della formazione devono seguire. ... 58

La preparazione di un evento di formazione ... 60

I.1. Selezione e preparazione dei formatori ... 60

I.1.1. Studio di un caso ... 62

I.2. La preparazione e i materiali per la formazione ... 62

I.3. Selezione dei partecipanti ... 66

La fase di attuazione di un programma di formazione ... 67

II.1. Le prime impressioni contano! ... 67

II.2. L'ambiente di apprendimento ... 67

II.3. Attrezzature ... 68

II.4. Eventi culturali ... 68

II.5. L'evento di formazione e il "mondo esterno"... 69

II.6. Documenti ufficiali... 69

III. Dopo l'evento di formazione ... 70

III.1. Compiti dell'organizzatore della formazione ... 70

III.1.1. Resoconti finali ... 70

III.1.2. Il questionario di valutazione. ... 71

III.1.3 La relazione. ... 71

III.1.4. Diffusione dei risultati ... 71

III.1.5. Formazione di reti nella comunità professionale... 73

Capitolo 5: PARAMETRI DI VALUTAZIONE……….. 74

PRIMA SEZIONE……… 76

I.1. Elaborazione del concetto di valutazione per un ambiente incentrato sul partecipante ... 77

I.2. Kit di valutazione ... 83

SECONDA SEZIONE………. 88

II.1. Aspetti specifici della valutazione della formazione iniziale. ... 88

II.2. Tipi di valutazione. ... 89

RINGRAZIAMENTI………. 94

GLOSSARIO……… 97

Capitolo 1:

RUOLO E COMPETENZE

DEL FORMATORE NELLA MAGISTRATURA

La pratica è la parte più ardua dell'apprendimento, e la formazione è l'essenza della trasformazione

Ann Voskamp Questo capitolo è destinato a tutti coloro che sono interessati alla formazione e a condividere pratiche di formazione, agli operatori nel campo della formazione, ai formatori, agli organizzatori di attività di formazione e a tutti i decisori del settore.

Le domande cui questo capitolo cerca di rispondere sono le seguenti:

 Qual è il ruolo della Rete europea di formazione giudiziaria nel promuovere la cooperazione tra gli istituti nazionali di formazione nell'UE?

 Qual è il ruolo del formatore nella magistratura?

 Quali competenze deve possedere un operatore per fungere da formatore?

 Nel manuale sono reperibili pratiche valide e promettenti?

Rete europea di formazione giudiziaria (REFG): promuovere la cooperazione tra gli istituti nazionali di formazione dell'UE e condividere le pratiche di formazione

Sin dalla sua fondazione come persona giuridica di diritto privato (organizzazione senza fini di lucro), avvenuta nel 2003 ai sensi del diritto belga, la Rete europea di formazione giudiziaria (REFG) si è posta l'obiettivo di avviare una riflessione sugli standard e i curricoli di formazione per i membri delle magistrature dei paesi dell'UE, di coordinare i programmi comuni e gli scambi in materia di formazione giudiziaria, e infine di promuovere la cooperazione tra gli istituti nazionali di formazione degli Stati membri della REFG. La REFG opera in tre settori principali: le proprie attività di formazione e di scambio, le attività nazionali coordinate dalla rete e infine le attività miranti a promuovere la cooperazione nello sviluppo della metodologia della formazione.

A livello europeo, diversi istituti di formazione transfrontalieri gestiscono direttamente la formazione giudiziaria e giuridica: per esempio l'Accademia di diritto europeo (ERA) a Treviri, oppure il Centro europeo per la magistratura e le professioni giuridiche in Lussemburgo, che dipende dall'Istituto europeo di amministrazione pubblica, l'EIPA. Tutto questo costituisce però solo una piccola parte della formazione giudiziaria impartita complessivamente in Europa. Nella maggior parte dei casi la formazione è svolta dagli istituti interni di formazione giudiziaria dei 35 istituti membri della REFG (oltre che da alcune università). Oltre alla REFG, anche la Commissione europea e il Consiglio d'Europa (CdE)¹ migliorano, promuovono e favoriscono la cooperazione e la

1 Per quanto riguarda le reti a livello giudiziario e giuridico, per esempio, il CdE opera tramite il

creazione di reti tra gli istituti nazionali di formazione giudiziaria.

Il Consiglio dell'UE ha rilevato che la REFG "è nella migliore posizione per coordinare, attraverso i suoi membri, le attività di formazione nazionali e per sviluppare un'offerta di formazione a livello transfrontaliero rivolta a giudici e pubblici ministeri" (2014/C 443/04).

Tradizionalmente, questo lavoro in rete a vari livelli si pone l'obiettivo di promuovere sinergie tra attività che si svolgono in diversi paesi e di condividere pratiche di formazione, in modo da offrire a giudici e pubblici ministeri - e ai loro formatori - un quadro entro il quale avviare progetti congiunti. L'idea è quella di consentire a giudici e pubblici ministeri di differente provenienza giuridica, linguistica e culturale di acquisire capacità^, competenze e conoscenze in un contesto formativo di elevata qualità.

La cooperazione presenta però anche un'altra dimensione, che negli ultimi due decenni è diventata sempre più importante: gli strumenti giuridici dell'UE sul riconoscimento reciproco delle decisioni giudiziarie in materia civile e commerciale, insieme alla decisione quadro sul mandato d'arresto europeo, indicano chiaramente che il futuro delle magistrature europee sta nella formazione di uno spazio europeo di libertà e giustizia basato sulla fiducia reciproca. Tale approccio è stato esplicitamente formulato dall'ambizioso Programma di Stoccolma su "Un'Europa aperta e sicura al servizio e a tutela dei cittadini", che il Consiglio europeo ha varato nel 2010². Il Programma di Stoccolma afferma chiaramente che la fiducia reciproca tra gli Stati membri è un prerequisito indispensabile per la creazione di tale spazio aperto. La comunicazione sul piano d'azione per l'attuazione del Programma di Stoccolma, emanata dalla Commissione europea nel 2011³, sottolinea in maniera inequivocabile che l'obiettivo di "alimentare la fiducia in una giustizia europea" offre "una nuova dimensione per la formazione giudiziaria europea". Infine, il parere formulato nel 2011 dal Parlamento europeo sulla "Formazione giudiziaria negli Stati membri dell'Unione europea"⁴ ricalca esattamente le stesse linee.

Tra gli obiettivi, assai ambiziosi e concreti, del Programma di Stoccolma c'è quello di impartire una formazione in diritto europeo alla metà di tutti gli operatori del diritto (avvocati compresi) entro il 2020.

Se si accetta il presupposto che la formazione giudiziaria è un fattore cruciale per Consiglio consultivo dei giudici europei (CCJE), il Consiglio consultivo dei pubblici ministeri europei (CCPE), la rete di Lisbona - oggi integrata nella Commissione europea per l'efficacia della giustizia (CEPEJ) - e tramite la rete Human Rights Education for Legal Professionals (HELP).

2 Consiglio europeo (2010), Programma di Stoccolma: Un'Europa aperta e sicura al servizio e a tutela dei cittadini, CE (2010/C 115/1), Bruxelles.

3 Commissione europea (2011), Comunicazione della Commissione al Parlamento europeo, al Consiglio, al Comitato economico e sociale europeo e al Comitato delle regioni, "Alimentare la fiducia in una giustizia europea: una nuova dimensione per la formazione giudiziaria europea", COM (2011) 511 definitivo, Bruxelles.

4 Parlamento europeo – Direzione generale per gli Affari interni (2011), La formazione giudiziaria negli Stati membri dell'Unione europea, PE 453.198, Bruxelles. Cfr. anche il parere del CCJE n. 4, paragrafo 16, il quale afferma esplicitamente che la formazione giudiziaria è una "questione di interesse pubblico".

l'attuazione di uno spazio comune europeo di libertà e giustizia basato sulla fiducia reciproca, entra automaticamente in gioco la qualità del formatore giudiziario, poiché il formatore è naturalmente uno dei principali responsabili della qualità della formazione giudiziaria. Sembra tuttavia lecito esprimere forti dubbi sul fatto che i "tradizionali"

strumenti europei di cooperazione e lavoro in rete nel campo della formazione giudiziaria, come le regolari conferenze intergovernative, la stesura di strumenti di e-learning attinenti al diritto e basati esclusivamente sulle conoscenze (non semplici e-book), eccetera, abbiano veramente migliorato su vasta scala la fiducia reciproca tra gli operatori del diritto in Europa.

Di conseguenza, il maggior merito e la più importante realizzazione della REFG, dalla sua fondazione nel 2000 a oggi, è forse l'aver sviluppato, grazie a un ventaglio di testi e attività prodotti da gruppi di lavoro e gruppi di esperti ad hoc, una serie di attività che - pur rispettando la "indipendenza" della formazione dagli schieramenti politici e il principio di sussidiarietà delle istituzioni europee nei confronti di una rete auto-organizzata di soggetti interessati nazionali pertinenti che operano sul campo - mirano esclusivamente a favorire e a promuovere la fiducia reciproca tra gli operatori giudiziari degli Stati membri, formatori compresi. I vari programmi di scambio, individuali e di gruppo, per giudici, pubblici ministeri e formatori giudiziari, cui nel frattempo hanno preso parte migliaia di partecipanti di tutti i 28 paesi, rappresentano la storia di un successo.

Sotto gli auspici del gruppo di lavoro "Programmi", numerosi sottogruppi di lavoro hanno prodotto, e continuano a produrre, validissimi modelli di formazione interattiva su vari temi concernenti la cooperazione giudiziaria transfrontaliera in questioni di diritto civile, penale e amministrativo (compreso il diritto costituzionale).

In questo quadro citiamo il sottogruppo di lavoro "Formare i formatori", non più attivo, che si è dedicato soprattutto ad approcci imperniati sulla figura del partecipante, esaminando il ruolo e le competenze del formatore giudiziario in Europa. Attualmente il gruppo di lavoro

"Metodi di formazione giudiziaria", il cui mandato è iniziato nel 2015, conserva come proprio principale obiettivo la metodologia della formazione. I membri del gruppo sono convinti che una moderna concezione del ruolo e delle competenze del formatore nel trattare le metodologie della formazione sia lo strumento più diretto per introdurre ulteriori miglioramenti e alimentare la fiducia reciproca tra gli operatori giudiziari europei.

IL RUOLO DEL FORMATORE NELLA MAGISTRATURA

I principi, noti e generalmente accettati, dell'apprendimento degli adulti, costituiscono il modo più adatto per concepire il ruolo del formatore giudiziario.

Anziché mettere partecipanti sostanzialmente passivi e reattivi di fronte a esorbitanti quantità di conoscenze teoriche che rischiano di sommergerli, il formatore dovrebbe agevolare lo sviluppo professionale dei (futuri) giudici e pubblici ministeri secondo un criterio pratico e concreto che dimostri l'importanza degli argomenti trattati. Tale approccio serve essenzialmente a individuare le esigenze dei discenti adulti per il miglioramento sostenibile delle proprie conoscenze, competenze e capacità professionali. Tutto questo dev'essere inteso in senso lato, poiché va ben al di là delle questioni giuridiche e

giudiziarie.

Il concetto ricorrente di "apprendimento permanente" impone a giudici e pubblici ministeri di mettere costantemente in questione il proprio comportamento e le proprie competenze e conoscenze professionali. Considerata la rapida evoluzione del mondo giudiziario, nulla può essere dato per scontato. Una delle più importanti funzioni dei formatori giudiziari è quindi quella di aiutare i partecipanti a "disimparare e poi a imparare" di nuovo, per usare l'espressione di Alvin Toffler (cfr. la citazione completa all'inizio del capitolo 3).

È una naturale conseguenza delle idee e dei concetti appena esposti che, al momento di selezionare i formatori, se ne valutino anche le capacità didattiche e non solo il profilo professionale, l'anzianità, le pubblicazioni, eccetera. Un giudice o un pubblico ministero dal solido profilo scientifico e professionale non è necessariamente un buon formatore.

Di conseguenza i formatori devono sottoporsi a una valutazione preliminare relativa alle competenze richieste per l'effettiva formazione da svolgere nel campo di competenza giudiziaria. Occorre ammettere che un'adeguata valutazione preliminare non può escludere totalmente il rischio di individuare i formatori adatti tramite un processo di prova ed errore; tuttavia, essa può ridurre al minimo l'elevato fattore di incertezza connesso a una scelta casuale del formatore, basata su informazioni che rimangono soggettive.

Per quanto riguarda la posizione professionale e istituzionale dei formatori provenienti dalla magistratura, è importante alleviare il normale carico di lavoro. La formazione è uno strumento essenziale per l'indipendenza e l'autonomia della magistratura. Un ricco bagaglio di competenze, capacità e conoscenze professionali è essenziale non solo per formulare sentenze valide e corrette, ma anche per un'adeguata collocazione di giudici e pubblici ministeri nella società.

COMPETENZE

Nell'analizzare la competenza di un formatore nella magistratura, occorre tener conto del profilo di conoscenze, competenze, atteggiamenti e valori promosso nella magistratura. Un buon formatore giudiziario - che si tratti di un operatore proveniente dalla magistratura oppure di una persona proveniente dal mondo accademico o da altra disciplina o professione - deve certamente avere almeno una conoscenza di base del modo in cui giudici e pubblici ministeri "funzionano e pensano", ossia deve conoscerne gli standard e valori etici in ambito professionale.

Di conseguenza, un buon formatore giudiziario deve in primo luogo possedere competenze metodologiche accanto a una solida conoscenza della materia e a un atteggiamento equilibrato nei confronti della professione.

Se la sessione di formazione non viene adeguatamente integrata in tale specifica impostazione giudiziaria - indipendenza, elevata professionalità, obbligo di discrezione e riservatezza - il messaggio del formatore rischia di essere percepito come artificioso suscitando quindi le critiche dei partecipanti. Tuttavia, a parte quest'importante caratteristica particolare della magistratura, giudici e pubblici ministeri condividono le

esigenze specifiche che l'andragogia ha individuato per tutti i tipi di discenti adulti. Di conseguenza, un buon formatore giudiziario deve possedere le competenze metodologiche, sociali e psicologiche per:

 interagire con i giudici e i pubblici ministeri in quanto persone capaci e autonome;

 creare un ambiente di apprendimento gradevole e positivo in cui le persone in formazione si sentano protagoniste;

 coinvolgere attivamente le persone in formazione nella massima misura possibile, attirando anche nella discussione, in maniera discreta e intelligente, i partecipanti più isolati o passivi;

 elaborare strategie di insegnamento e apprendimento individuali, che permettano di realizzare una formazione personalizzata per ciascun giudice;

 impiegare un ampio ventaglio di tecniche e metodi esperienziali, interattivi e orientati alla pratica (discussioni, gruppi ristretti, simulazioni, attività di risoluzione dei problemi, studi di casi, eccetera);

 promuovere e incoraggiare il lavoro di squadra;

 consentire alle persone in formazione di affrontare efficacemente situazioni della vita reale;

 far emergere l'intero potenziale di ciascun partecipante⁵;

 offrire commenti lucidi e costruttivi che consentano una reazione immediata; e

 incoraggiare la motivazione delle persone in formazione per mezzo di stimoli interni (per esempio il desiderio di una maggiore soddisfazione sul lavoro, l'autostima).

Rimane però il problema di fondo. Come garantire, nell'impostazione specifica di un istituto nazionale di formazione giudiziaria, l'attuazione adeguata e sostenibile dei criteri per selezionare i formatori con le migliori competenze metodologiche, in modo da assicurare alla formazione la qualità più elevata possibile? Probabilmente, le soluzioni a questo problema sono collegate alla cultura giudiziaria interessata e quindi alla prospettiva nazionale in materia di procedure di reclutamento e selezione.

Il presente manuale offre quindi un'opportunità per condividere più ampiamente le esperienze tra formatori ed esperti provenienti da scuole e istituti diversi.

L'approccio del manuale è di natura empirica: esso riguarda essenzialmente le pratiche europee in questo campo.

5 Seguendo in tal modo il metodo filosofico della maieutica, sviluppato da Socrate oltre 2 000 anni or sono. Come avviene per la levatrice che aiuta il bambino a venire alla luce, così il compito del formatore è quello di facilitare l'emergere di idee dalla mente della persona in formazione, con una serie di domande pertinenti o di altri stimoli.

Nell'ambito dello "Studio sulle migliori pratiche inerenti alla formazione di giudici e pubblici ministeri" (LOT 1), progetto finanziato dall'Unione europea, un laboratorio di esperti della REFG ha elaborato una definizione di migliori pratiche di formazione giudiziaria in Europa.

Anziché affrontare le migliori pratiche in senso stretto, il laboratorio di esperti propone di utilizzare il concetto di "pratiche valide o promettenti", che ben si attaglia all'approccio reperibile nel manuale.

La definizione di "pratica valida o promettente" nel campo della formazione giudiziaria comprende:

1. la possibilità di trasferire efficacemente la pratica ad altre giurisdizioni;

2. la misura in cui essa innova o rinnova (o addirittura ispira) pratiche di formazione esistenti e radicate, in modo da migliorare l'esperienza di apprendimento di giudici e pubblici ministeri;

3. l'adattabilità della pratica ai differenti contesti culturali, sociali, economici e religiosi in cui operano i vari sistemi giudiziari nell'ambito dell'UE; in armonia con questa caratteristica, occorre concepire gli approcci e le soluzioni adottati in altri paesi non come una minaccia al proprio sistema, bensì come un autentico

"valore aggiunto";

4. l'esistenza di chiare prove che la pratica soddisfi un'articolata esigenza di formazione.

Tali caratteristiche sono utili ai fini del presente manuale, che intende offrire, in maniera estremamente pratica e concreta, esempi pratici ai decisori, ai formatori, agli organizzatori della formazione, ai direttori dei corsi, eccetera, metodi moderni per:

 la pianificazione;

 lo svolgimento della formazione;

 l'organizzazione di un evento di formazione;

 la valutazione degli eventi di formazione giudiziaria.

Si noti inoltre che un prerequisito per l'adeguata attuazione delle migliori pratiche di un altro paese nel proprio sistema è costituito da discussioni interne preliminari e da una formazione specificamente pensata per l'argomento in questione. Una trasposizione meramente meccanica si rivela spesso inefficace.

Come spiega il grafico colorato all'inizio di ogni capitolo, a cominciare dal capitolo 1, ciò comporta una cronologia, articolata sulla base del "ciclo di vita della formazione".

Il percorso è quindi il seguente:

 pianificazione di un curriculum sulla base di una valutazione delle esigenze (capitolo 2);

 a partire dalla moderna progettazione di singoli eventi e sessioni di formazione (capitolo 3);

 attraverso la gestione organizzativa dell'evento (capitolo 4);

 fino alla formulazione di una valutazione adeguata che dovrebbe anche fornire idee per la formazione futura (capitolo 5).

Ecco il viaggio professionale che vi invitiamo a intraprendere.

Capitolo 2:

LA PIANIFICAZIONE DI

UN PROGRAMMA DI FORMAZIONE ⁶

"Datemi sei ore per abbattere un albero, e passerò le prime quattro ad affilare l'ascia."

Abraham Lincoln Questo capitolo è destinato a tutti i decisori che partecipano alla pianificazione nell'ambito di un istituto, organizzazione o scuola di formazione. Gli autori fanno riferimento soprattutto a dirigenti, amministratori e organizzatori della formazione. Anche i formatori e gli operatori possono trarre vantaggio dalle informazioni di carattere generale, ma questo capitolo non è orientato ai loro compiti specifici.

Le domande cui questo capitolo cerca di rispondere sono le seguenti:

 perché la pianificazione è così strettamente legata alle esigenze dei beneficiari, giudici e pubblici ministeri?

 Un programma di formazione personalizzato (con la scelta di differenti modelli di formazione) può presentare interesse nella fase di programmazione? Come collegare le esigenze individuate al modello di formazione adeguato?

 Quali sono i vantaggi dei modelli di formazione descritti?

 Quali sono le principali variabili di cui tener conto nell'elaborazione di un curriculum di formazione presso un istituto?

Lo svolgimento di programmi di formazione continua durante il servizio per gli oltre 150 000 giudici e pubblici ministeri attivi negli attuali 28 Stati membri dell'Unione e per i giudici e pubblici ministeri futuri non è un obiettivo in sé. Il carico di lavoro sempre più pressante, le frequenti riforme legislative e la crescente complessità delle procedure giudiziarie, derivante dalle evoluzioni e rivoluzioni tecniche e dai più importanti mutamenti sociali, rendono ovvia la parola d'ordine dell'"apprendimento permanente" per tutti i membri della magistratura.

Gli istituti di formazione giudiziaria regionali, nazionali ed europei hanno l'importante responsabilità di pianificare e organizzare una vasta gamma di attività di formazione, che non devono solamente essere pianificate, ma devono anche corrispondere alle esigenze dei giudici e pubblici ministeri futuri o attualmente in servizio. Per agevolare al meglio l'apprendimento nell'istruzione degli adulti è opportuno fare affidamento soprattutto sulla pianificazione e sulla progettazione della formazione.

6 L'espressione programma di formazione è usata anche in luogo di curriculum di formazione.

In un moderno istituto di formazione il processo di pianificazione deve seguire tre principi:

 PRIMO PRINCIPIO: ogni programma di formazione deve essere orientato alle esigenze;

 SECONDO PRINCIPIO: ogni programma di formazione deve utilizzare una varietà di modelli di formazione. L'approccio deve essere "personalizzato" ⁷

 TERZO PRINCIPIO: una pianificazione orientata alle esigenze deve inserirsi in un quadro concettuale generale, come nel diagramma⁸ seguente:

7 Un programma personalizzato si riferisce alla selezione di un modello di formazione conformemente alle esigenze dei partecipanti. Analogamente, riguarda contenuto e metodo scelti conformemente al profilo del gruppo di persone in formazione.

8 Il diagramma reca un codice colore differente in ogni capitolo. Il codice colore si riferisce agli aspetti analizzati in ciascun capitolo. Il colore rosso segnala gli elementi analizzati e presentati dettagliatamente per scopi specifici.

Le dodici fasi presentate nel diagramma precedente si compongono di vari strati che coinvolgono soggetti interessati differenti: amministratori della formazione, organizzatori, formatori, o ancora i beneficiari del programma di formazione. Per tale motivo l'analisi verrà condotta da prospettive differenti nel corso dei differenti capitoli.

PRINCIPIO N. 1.

OGNI PROGRAMMA DI FORMAZIONE DEVE ESSERE ORIENTATO ALLE ESIGENZE.

È importante che gli organi di pianificazione elaborino migliori pratiche per i principali problemi del processo di pianificazione, in relazione alla valutazione delle esigenze⁹. I punti sono i seguenti:

1. valutazione continua delle esigenze;

2. consultazione dei soggetti interessati come la società civile, il mondo accademico e particolari gruppi di interesse sui parametri di riferimento relativi ai criteri per l'elaborazione del curriculum;

3. un processo di pianificazione efficiente deve rispettare le scadenze temporali;

4. necessità di una risposta rapida alle esigenze urgenti della formazione.

I.1. V

C

E

Una funzione importante di qualsiasi istituto di formazione giudiziaria è quella di individuare e soddisfare le reali esigenze di formazione dei giudici in servizio.

Come si illustra nel diagramma organizzativo che apre questo capitolo, nel "ciclo di vita della formazione", la pianificazione di un programma di formazione legato agli obiettivi esige necessariamente una valutazione preliminare e un'analisi condotte attentamente da varie angolature. Questo aspetto è importante perché:

 gli obiettivi concreti di un programma di formazione possono essere definiti solo se vengono individuati preliminarmente la specifica impostazione giudiziaria e il contesto del potenziale gruppo destinatario;

 i criteri di valutazione di un programma di formazione - o di uno specifico evento di formazione nell'ambito di quel programma - possono essere definiti adeguatamente solo qualora vengano precisati in anticipo obiettivi di formazione realistici, che riflettano le autentiche esigenze di giudici o pubblici ministeri;

9 Le questioni finanziarie/di bilancio (onorari degli oratori, rimborso delle spese di viaggio, eccetera) sono state tralasciate intenzionalmente, anche se naturalmente sono di vitale importanza per un'adeguata elaborazione del curriculum. In effetti, tali fattori dipendono tanto strettamente dalla rispettiva situazione interna che sembra virtualmente impossibile stabilire norme europee comuni. La sponsorizzazione da parte di donatori pubblici o privati - assai diffusa in alcune parti d'Europa - e il suo potenziale impatto sui contenuti della formazione aggiungono ulteriori elementi di complessità. Inoltre, le questioni finanziarie e di bilancio difficilmente rientrano nella sfera d'influenza dei formatori o degli organizzatori della formazione e anche tale considerazione giustifica il trasferimento di quest'argomento al manuale sulle migliori pratiche di

"Formazione dei formatori".

 una valutazione adeguata (che non si limiti ai questionari più rudimentali, i cosiddetti "happy sheets") consente di trarre conclusioni sulle reali esigenze di formazione di coloro che hanno partecipato a un evento di formazione.

METODI DI VALUTAZIONE. Viene quindi raccomandata un'ampia gamma di metodi di valutazione,

tra cui:

 sondaggi effettuati negli organi giurisdizionali e nelle procure;

 questionari distribuiti nel corso degli eventi di formazione;

 osservazione e individuazione delle funzioni tipiche nell'ambito della magistratura e successiva elaborazione di profili professionali;

 periodiche discussioni sullo sviluppo della carriera con presidenti di organi giurisdizionali/procuratori generali in interviste con giudici/pubblici ministeri.

Sondaggi e questionari sono strumenti utili per tracciare un'immagine preliminare delle esigenze di formazione nell'ambito della magistratura, ma non offrono un quadro completo. Un'analisi e valutazione delle esigenze esaustiva e affidabile dimostra la propria qualità sulla base del coinvolgimento dei responsabili dello sviluppo del personale nelle amministrazioni giudiziarie e/o negli istituti nazionali di formazione, nonché - aspetto ancor più importante - nei tribunali e nelle procure.

In effetti, le amministrazioni giudiziarie e gli istituti di formazione che per primi individuano le funzioni potenziali, assai diversificate, di giudici e pubblici ministeri di ogni tipo e poi elaborano un modello di sviluppo professionale ("profilo professionale") per ciascuna di queste funzioni (conoscenze, capacità e competenze richieste) recano un prezioso contributo alla valutazione delle esigenze di formazione sia individuali che collettive.

I.2. C

'

Da un punto di vista formale, in quasi tutti gli istituti di formazione giudiziaria europei, nazionali e regionali la pianificazione dei programmi rientra fra le competenze di un comitato direttivo, un consiglio direttivo (di gestione), un consiglio di amministrazione, o di organismi analoghi. Tali organismi decidono in merito a un curriculum che può essere:

 semestrale,

 annuale,

 biennale.

Essi comprendono normalmente membri della magistratura interna di vario livello e di diverse specializzazioni, nonché esponenti dei ministeri o dipartimenti di giustizia e - ove tali istituzioni esistono - degli alti consigli autonominati della magistratura.

DIFFERENTI APPROCCI ALLA PIANIFICAZIONE. Nella fase della pianificazione concreta, le diverse scuole adottano approcci differenti:

1. in alcuni casi l'organismo si limita a convalidare un complesso di misure di formazione già preparate da un gruppo relativamente ristretto di formatori ed esperti di organizzazione della formazione (se vi sono formatori a tempo pieno).

2. Può avvenire che anche i membri dell'organismo svolgano un ruolo notevole e decisivo nella concreta pianificazione del contenuto e dei metodi del curriculum in via di elaborazione.

3. In alcuni casi formatori a tempo pieno si occupano di progettare e pianificare la formazione.

RACCOMANDAZIONI PER IL PROCESSO DECISIONALE. Indipendentemente dagli effettivi processi di elaborazione e adozione delle decisioni, la stessa composizione

"centrata sulla giustizia" degli organismi partecipanti rischia di provocare una certa miopia allorché si tratta di individuare le debolezze intrinseche del sistema giudiziario e le corrispondenti esigenze di formazione. Quindi:

 i contributi della società civile

 e del mondo accademico

possono costituire una fonte di riflessione particolarmente proficua con il progredire dell'elaborazione del programma di formazione.

Se, in una determinata situazione interna, diventa difficile istituzionalizzare tale dialogo, allora lo svolgimento di inchieste o sondaggi d'opinione sulla qualità della giustizia e il grado di fiducia nei confronti di giudici e pubblici ministeri può offrire una valida fonte indiretta per la pianificazione del curriculum.

 Inoltre, le organizzazioni professionali di giudici e pubblici ministeri (basate sull'adesione volontaria) possono contribuire con idee importanti, specialmente per quanto riguarda la formazione sui concetti di riforma (de lege ferenda) per la magistratura. Il loro parere di esperti che conoscono il sistema dall'interno, ma sono estranei agli equilibri e ai meccanismi politici delle amministrazioni giudiziarie - su argomenti quali l'autogoverno dei giudici, l'etica giudiziaria o i procedimenti disciplinari - può contribuire a un significativo arricchimento dell'offerta di formazione.

I.3. U

IL TEMPO COME RISORSA PER LA PIANIFICAZIONE. La pianificazione di un programma di formazione coerente, esaustivo e articolato richiede necessariamente una cospicua quantità di tempo. È necessario conciliare le esigenze di formazione individuate con le realtà finanziarie e infrastrutturali; in altre parole occorre operare scelte, definire argomenti specifici e gruppi destinatari degli eventi di formazione (corsi residenziali o webinar o anche semplici sessioni individuali di e-learning), il citato organismo competente deve adottare il contenuto del curriculum e si deve assegnare un orario a ciascun evento di formazione.

Il curriculum deve essere completato con un ragionevole anticipo rispetto al primo evento di formazione, poiché una dettagliata pianificazione di specifici eventi di formazione - che si tratti di apprendimento residenziale o a distanza – richiede molto tempo. Gli strumenti di formazione basati sul web devono essere progettati da esperti, e di solito per i corsi di formazione residenziali è necessario reclutare oratori o formatori assai ricercati e oberati da molti impegni. Inoltre, è opportuno lanciare l'invito a presentare domande di iscrizione,

rivolto all'opportuno gruppo destinatario, almeno quattro o cinque mesi prima della sessione di formazione, in quanto giudici e pubblici ministeri hanno calendari strettissimi, e le udienze sono fissate spesso con parecchi mesi di anticipo.

I.4. R

E

F

U

PERCHÈ SEI MESI DI ANTICIPO? Il nucleo essenziale di un curriculum deve essere definito con almeno sei mesi di anticipo rispetto al primo evento di formazione da svolgere, per:

 consentire di avviare con modalità adeguate l'invito a presentare domande di iscrizione

 reclutare i formatori per gli eventi di formazione.

Inoltre, importanti riforme legislative e grandi sviluppi sociali rendono assolutamente necessario introdurre con urgenza eventi di formazione "personalizzati", tra cui anche opportuni strumenti basati sul web. Tali esigenze sono spesso collegate alle nuove conoscenze, ma possono anche riguardare lo sviluppo delle competenze.

RISORSE. Dalle osservazioni appena formulate si deduce che qualsiasi moderno istituto di formazione giudiziaria deve dotarsi, con lungimiranza, di riserve sufficienti in termini di fondi, necessarie risorse umane, periodi di tempo a disposizione nel corso di tutto l'anno e capacità infrastrutturali per corsi di formazione residenziali ad hoc, eccetera, per essere in grado di organizzare con breve preavviso eventi di formazione urgenti e dedicati. In alcuni casi, anzi, la soluzione migliore potrebbe essere quella di inviare un gruppo di formatori presso uno specifico organo giurisdizionale o una determinata procura per offrire una formazione veramente concreta e personalizzata in merito alla gestione di un caso particolarmente complesso o di un processo di cambiamento estremamente oneroso nell'ambito di quell'istituzione.

PRINCIPIO N. 2: OGNI PROGRAMMA DI FORMAZIONE DEVE UTILIZZARE UNA VARIETÀ DI MODELLI DI FORMAZIONE.

L'APPROCCIO DEVE ESSERE "PERSONALIZZATO"

MODELLI DI FORMAZIONE. Un moderno istituto di formazione giudiziaria applica una gamma di modelli di formazione in funzione della varietà delle esigenze. Questi modelli possono comprendere:

1. un approccio misto tra apprendimento residenziale e a distanza;

2. un modello specifico per la formazione di base degli operatori appena nominati;

3. un modello che offra un insieme di sessioni di formazione basate sulla conoscenza, multi- o interdisciplinari e orientate alle competenze;

4. un modello che inserisca eventi di formazione specifici, riguardanti metodi concreti e orientati alla pratica nell'ambito del diritto europeo, come parte integrante nel quadro del diritto interno;

5. un modello personalizzato per lo sviluppo delle competenze di gestione e leadership.

COMBINAZIONE DI METODI E PRINCIPI DI FORMAZIONE. Per quanto riguarda i metodi di formazione impiegati dai formatori in tutti questi modelli, si nota una radicata tradizione di lezioni frontali, mentre l'interattività è scarsa se non del tutto assente. Negli ultimi venticinque anni tale approccio è però sostanzialmente mutato. Gli importanti risultati delle ricerche compiute in materia di apprendimento degli adulti - l'andragogia - riguardo alle modalità di apprendimento degli operatori adulti hanno messo in risalto la necessità di progettare eventi e sessioni di formazione in modo nuovo, con un elevato grado di interattività e varietà di metodi. Tale aspetto, che si basa sulle esigenze dei partecipanti e sul loro modo di apprendere, deve riflettersi anche nella macropianificazione.

Conformemente alle esigenze di formazione individuate, che all'interno di una medesima magistratura possono variare considerevolmente da un gruppo professionale all'altro, l'istituto nazionale di formazione giudiziaria deve fornire - all'interno di un solo programma - diversi modelli di eventi di formazione, come conferenze, convegni, seminari, laboratori, webinar, strumenti di e-learning, scambi, eccetera.

Un esame più approfondito dei possibili modelli di formazione può giovare, in linea generale, a ogni decisore/organizzatore/amministratore nel settore della formazione.

II.1. F

B

G

P

A

N

 Il programma di formazione deve riflettere la professione.

 A seconda dei criteri di selezione per la posizione di giudice o pubblico ministero il programma di formazione può essere modulare o di altro tipo.

 Se fondiamo la nostra filosofia sulle conoscenze già disponibili e sul talento del giudice in formazione, diventa possibile un programma di formazione modulare. In tal modo, inoltre, le persone in formazione sono responsabili della stesura dei piani di sviluppo del proprio talento.

 I fattori fondamentali per l'esito positivo dell'istruzione sono i seguenti:

 il modo in cui il programma riflette la professione;

 il modo in cui il programma si adatta alle conoscenze che i partecipanti già possiedono;

 un ambiente di apprendimento stimolante nelle classi e sul luogo di lavoro.

Un ambiente di apprendimento stimolante serve soprattutto a far sì che le persone in formazione concentrino l'attenzione e le energie sull'apprendimento e non sulla

"autoconservazione". Le persone in formazione devono sentirsi libere e incoraggiate a indicare gli argomenti che trovano difficili e gli aspetti che desiderano migliorare. A tale scopo, tra l'altro, è necessario che l'incaricato della supervisione non valuti (continuamente) le persone in formazione.

PUNTI FOCALI. Come avviene per giudici e pubblici ministeri in formazione, le esigenze di formazione dei giudici e pubblici ministeri appena nominati differiscono in parte da quelle dei loro colleghi più esperti. Quindi, la parte del programma di formazione dedicata alla formazione di base orientata alle esigenze conterrà probabilmente aspetti particolari riguardanti:

 il contenuto– il programma di formazione deve trattare argomenti che rivestono vitale importanza fin dall'inizio della pratica professionale; un certo tempo si può dedicare alla capacità di stendere bozze e partecipare alle udienze del tribunale (potenzialmente tramite simulazioni), al ruolo di giudice, (judgecraft) a etica e integrità, eccetera.

 i metodi scelti. Creare una rete in cui il giudice in formazione possa studiare, riflettere e apprendere in cooperazione con altri. Un metodo di formazione specificamente orientato alle esigenze a questo scopo prevede l'abbinamento di un giudice o pubblico ministeroappena nominato a un tutor individuale oppure l'inserimento in un gruppo di apprendimento tra pari.

II.2. F

A

D

La formazione sulle questioni attinenti al diritto è e rimarrà sempre importante per giudici e pubblici ministeri. Le conoscenze giuridiche costituiscono in effetti il nucleo essenziale del lavoro quotidiano di un giudice o di un pubblico ministero. Per giudici e pubblici ministeri, comunque, tenersi aggiornati in campo giuridico è un compito essenzialmente personale.

Le riviste giuridiche a stampa, così come le banche dati online e gli strumenti di e-learning consentono a giudici e pubblici ministeri di mantenersi informati grazie allo studio autonomo. Di conseguenza la formazione attinente al diritto deve svolgere un ruolo significativo nel programma di ogni istituto di formazione giudiziaria. Se svolta adeguatamente, ossia in maniera interattiva (con studi di casi, processi simulati, dibattimenti agevolati, sessioni di webinar), tale formazione da un lato consente a coloro che muovono i primi passi in un campo specialistico e complesso di giungere a una prima comprensione della pratica professionale nei propri rispettivi campi; dall'altro, la formazione interattiva attinente al diritto offre a giudici e pubblici ministeri interessati importanti informazioni di fondo sui nuovi statuti e contemporaneamente favorisce lo scambio personale di esperienze professionali.

II.3. A

M

I

F

È sempre stato sbagliato pensare che giudici e pubblici ministeri adottino le loro decisioni sulla base di ragionamenti esclusivamente giuridici. L'applicazione della legge è un

10 Un approccio multidisciplinare attinge opportunamente da molteplici discipline per ridefinire problemi che esulano dai limiti consueti e formulare soluzioni basate su una nuova comprensione di situazioni complesse.

11 L'approccio interdisciplinare combina tra loro o coinvolge due o più discipline accademiche o ambiti di studio.

problema centrale per la società, e deve costantemente misurarsi con questioni e sfide di natura sociale, economica, politica e scientifica.

ESEMPI:

 I giudici e pubblici ministeri e i giudici competenti per le misure restrittive della libertà personale e per le questioni di sicurezza sociale necessitano di una buona conoscenza di base in materia di medicina e psichiatria (forense).

 La criminalità economica e finanziaria si può combattere efficacemente solo se il giudice o il pubblico ministerointeressato è in grado di leggere un bilancio.

 Un giudice civile può comprendere le complicate clausole dei contratti di eBay solo se è ragionevolmente bene informato sul funzionamento di Internet.

 Talvolta può profilarsi un apparente conflitto tra la solidità giuridica e l'equità morale delle decisioni. Giudici e pubblici ministeri devono quindi acquisire una formazione costante relativa alle norme di condotta etica.

 Per realizzare una comunicazione valida e imparziale nelle aule giudiziarie delle moderne società multiculturali, è necessario che giudici e pubblici ministeri dispongano di una formazione sui contesti religiosi e culturali, nonché sui tipici processi decisionali, al fine di evitare pregiudizi e malintesi.

Alla luce di tutto questo, diventa un prerequisito imprescindibile che il curriculum comprenda un numero adeguato di eventi di formazione multidisciplinari e interdisciplinari.

La presenza di un gruppo differenziato di operatori giudiziari e professionisti esterni alla magistratura, in qualità di formatori od oratori, si è dimostrata particolarmente proficua per mettere in luce le interfacce tra il diritto e le altre discipline.

II.4. F

I

B

C

COMPETENZE EXTRAGIUDIZIARIE. Al di là delle conoscenze giuridiche ed extragiuridiche, giudici e pubblici ministeriin servizio devono possedere un ampio ventaglio di competenze psicologiche, sociali e metodologiche per svolgere adeguatamente la propria funzione; l'insieme di tali competenze viene sinteticamente indicato con l'espressione "ruolo di giudice" (judgecraft)¹². Una formazione orientata alle competenze deve essere organizzata per piccoli gruppi¹³ di partecipanti per consentire a giudici e pubblici ministeri di:

 comunicare meglio sul luogo di lavoro;

 formulare valide dichiarazioni pubbliche nelle udienze;

 pronunciare efficaci interventi orali in aula;

 gestire il pesante carico di lavoro grazie al miglioramento delle capacità mnemoniche e a tecniche di riduzione dello stress e di miglioramento della salute;

 affrontare senza timori i media e le loro esigenze di informazione;

12 In qualche caso si usa anche l'espressione "ruolo di pubblico ministero" (prosecutorial craft), per indicare le specifiche competenze dei pubblici ministeri.

13 Dal punto di vista didattico, gruppi costituiti al massimo da 12-14 giudici e pubblici ministeri sono l'ideale.

 valutare in maniera più precisa l'attendibilità dei testimoni;

 assumere il ruolo di mediatore;

 risolvere i conflitti nell'ambito del proprio ufficio, eccetera.

La formazione in materia di competenze interpersonali deve quindi collocarsi in posizione preminente in ogni programma di formazione giudiziaria.

II.5. F

M

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E

Il diritto europeo ha ormai sommerso i diritti nazionali. I regolamenti e l'applicazione delle direttive o delle decisioni quadro costituiscono parte integrante del diritto nazionale, praticamente in qualsiasi campo. Ogni giudice nazionale deve comprendere la procedura per il pronunciamento in via pregiudiziale ai sensi dell'articolo 267 TFUE, nonché gli specifici principi interpretativi del diritto dell'Unione europea. È altrettanto essenziale applicare le norme dell'assistenza giuridica reciproca nelle questioni civili o penali transfrontaliere e acquisire conoscenze relative agli altri sistemi, compreso il linguaggio giuridico.

Recenti inchieste hanno però rivelato che giudici e pubblici ministeri sono ancora relativamente riluttanti ad applicare adeguatamente il diritto europeo. Alla luce di tali circostanze e del nesso inscindibile che lega diritto interno e diritto europeo, quest'ultimo dovrebbe far parte di qualsiasi formazione basata sulla conoscenza per giudici e pubblici ministeri.

Oltre a questo però il programma di formazione deve offrire una serie di misure di formazione (residenziali o di altro tipo) dedicate specificamente alle interfacce tra diritto interno e diritto europeo nei vari campi di specializzazione di giudici e pubblici ministeri. In ogni evento di formazione di tal genere devono rientrare lezioni pratiche sulla procedura per il pronunciamento in via pregiudiziale. Se del caso, la formazione offerta può essere integrata da visite alla Corte di giustizia dell'Unione europea in Lussemburgo o alla Corte europea dei diritti dell'uomo a Strasburgo, o da visite di studio in altri Stati membri dell'UE nonché da scambi individuali o di gruppo.

II.6. F

M

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L'istruzione giuridica e la formazione iniziale di giudici e pubblici ministeri sono specificamente connesse alla loro attività decisionale giuridica. Nella magistratura moderna, tuttavia, i giudici e i pubblici ministeri che si trovano in posizioni direttive devono assolvere un ampio ventaglio di funzioni dirigenziali. Indipendentemente dai dettagli, ciò vale per tutti i 28 Stati membri dell'Unione europea.

Tra le funzioni dirigenziali possono rientrare, per esempio:

 l'amministrazione di un bilancio, la promozione dello sviluppo professionale - la

"carriera" - di giudici, pubblici ministeri e personale (tramite colloqui strutturati sullo sviluppo della carriera, periodici riesami del personale, eccetera);

 l'attuazione di radicali modifiche nella struttura di un tribunale o di una procura, e iniziative analoghe.

Funzioni di questo tipo possono essere assolte positivamente solo se alle competenze e alle conoscenze dei responsabili del tribunale o della procura si uniscono qualità di leadership. Il modo in cui un leader riesce a motivare i membri della propria organizzazione per agire verso obiettivi comuni chiaramente individuati è di vitale importanza. A questo scopo sono essenziali corsi di formazione dedicati alle "competenze trasversali" relative alla gestione dei cambiamenti e dei progetti. Il responsabile di un tribunale o di una procura deve acquisire anche una formazione adeguata riguardo ai pertinenti strumenti di TI, nonché all'elaborazione di metodi di lavoro. Di conseguenza, un valido programma di formazione giudiziaria comprende una serie di sessioni (modulari) di formazione in materia di gestione e leadership.

PRINCIPIO N. 3 INTEGRARE LA PIANIFICAZIONE ORIENTATA ALLE ESIGENZE IN UN QUADRO CONCETTUALE GENERALE.

Ogni istituto di formazione deve aver chiaro il quadro concettuale di un programma di formazione. La definizione degli obiettivi della formazione e dell'istruzione nella magistratura è strettamente legata alla specifica cultura giudiziaria del paese interessato, ma comprende allo stesso tempo gli sviluppi recenti registrati in tutta Europa. Studi recenti rilevano¹⁴ che un buon giudice necessita di numerose competenze supplementari oltre alla tradizionale padronanza del diritto sostanziale. Giudici e pubblici ministeri devono:

 venire a contatto con più vaste conoscenze relative al contesto sociale del diritto e dei procedimenti giudiziari;

 acquisire competenze sull'attività in tribunale, per la gestione dei tribunali e del personale;

 interagire con il pubblico e con i media, utilizzando nuove tecnologie, ricorrendo all'etica giudiziaria, eccetera.

Di conseguenza, la definizione dell'obiettivo dell'istruzione e della formazione di giudici e pubblici ministeri deve costituire una preoccupazione costante a causa dei rapidi mutamenti della società e del comportamento umano, e delle esigenze che ne scaturiscono.

LA DEFINIZIONE DI OBIETTIVI COMPLESSIVI è una decisione istituzionale che influisce sull'intera attività di formazione e sui risultati previsti, che verranno successivamente alla luce nei tribunali e nelle procure. Il processo di job analysis contribuisce ulteriormente a precisare, dal punto di vista pratico, i differenti obiettivi cui devono tendere corsi e seminari.

SCELTA DELLA METODOLOGIA DI FORMAZIONE. Solo dopo questa fase, che coinvolge i decisori istituzionali e i soggetti interessati già ricordati, entra in scena l'operatore della formazione che elabora la sessione/il corso di formazione, fissa obiettivi specifici, sceglie i metodi di formazione e gli opportuni strumenti di valutazione.

14 C. Thomas, Judicial Training and Education in Other Jurisdictions, London, Judicial Studies Board 2006.

LA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE. A livello istituzionale occorre indicare chiaramente il tipo di metodologia di valutazione che sarà applicato, affinché formatori e beneficiari possano coordinarsi anche sotto questo aspetto.

Le analisi essenziali vanno comunque svolte conformemente alle esigenze individuate in seno alla magistratura.

Capitolo 3:

PROGETTAZIONE E METODI MODERNI DELLA FORMAZIONE

"L'analfabeta del ventunesimo secolo non sarà colui che non sa leggere e scrivere, bensì colui che non sa imparare, disimparare e poi imparare di nuovo".

Alvin Toffler Questo capitolo è destinato ai formatori e a coloro che progettano i corsi. Può comunque servire anche a pianificatori e organizzatori per familiarizzarsi con il suo contenuto.

Le domande cui questo capitolo cerca di rispondere sono le seguenti:

 Come imparano gli operatori adulti?

 Quali metodi di formazione si raccomanda di usare con gli operatori adulti?

 Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di associare a lezioni tradizionali altri metodi di formazione interattivi?

 Quale procedura vale per ciascuno dei metodi descritti nel capitolo?

 Vi sono criteri da adottare per la scelta di un metodo di formazione? Come combinare i metodi di formazione?

 Quale gamma di metodi viene usata per risolvere i problemi nella vita reale?

Di conseguenza, questo capitolo offre:

 una panoramica dei principi dell'apprendimento partecipativo, dei diversi stili di apprendimento degli adulti e dei principi dell'andragogia;

 un'approfondita analisi di una varietà di metodi di formazione particolarmente adatti alla formazione giudiziaria;

 alcuni elementi di giudizio per la formazione sul luogo di lavoro;

 un'introduzione all'apprendimento basato sulla tecnologia;

 alcuni problemi specifici concernenti la formazione iniziale.

Come indica il codice colore, gli aspetti analizzati in questo capitolo sono quelli colorati in rosso, ossia quelli specificamente connessi alla progettazione dei corsi.

Una volta fissati gli obiettivi generali della formazione e pianificato un curriculum/programma di formazione orientato alle esigenze, i formatori/gli incaricati della progettazione del corso hanno l'opportunità di pianificare di conseguenza le sessioni di formazione.

È compito dei formatori e degli incaricati della progettazione del corso selezionare il metodo o i metodi di formazione più adeguati per:

 ciascun modello di formazione come conferenze, convegni, seminari, workshop, webinar, eccetera,

 ciascun contenuto della formazione con argomenti attinenti al diritto, etica, giudici e pubblici ministeri nella società, capacità e competenze metodologiche e comportamentali, eccetera,

 ciascun gruppo destinatario nella formazione di base, la formazione alla leadership, eccetera.

Un'adeguata progettazione del corso è possibile solo allorché l'incaricato della progettazione conosce i requisiti teorici dell'apprendimento degli adulti.

I. UNA PANORAMICA DEI PRINCIPI

DELL'APPRENDIMENTO PARTECIPATIVO, SUI DIVERSI STILI DI APPRENDIMENTO DEGLI ADULTI, SUI PRINCIPI DELL'ANDRAGOGIA.

I.1. C

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.

 L'approccio tradizionale alla formazione si rifà al trasferimento di conoscenze ed esperienza dal formatore al partecipante, quale avviene in un ambiente di insegnamento classico. Qui spettava al formatore decidere quale particolare insieme di conoscenze ed esperienze la persona in formazione avesse bisogno di acquisire. Quest'approccio alla formazione assegnava al formatore un potere di onniscienza, mentre la persona in formazione veniva considerata un partecipante passivo, o metaforicamente un contenitore che il formatore doveva riempire. Per molto tempo l'istruzione ha avuto luogo come se si trattasse di un atto di deposito¹⁵, in cui le persone in formazione erano i depositari e l'insegnante o il formatore il depositante.

 Al contrario, progettare l'architettura della formazione intorno al discente significa progettare le attività di formazione intorno alle esigenze e agli interessi del discente stesso, e quindi affrontare la formazione tramite l'approccio

15 Il concetto bancario dell'istruzione è stato sviluppato da Paulo Freire.

dell'apprendimento partecipativo.

In che cosa consiste l'approccio partecipativo alla formazione? Un'architettura partecipativa della formazione agevola la crescita e la scoperta individuale. Essa non mira solamente ad "accrescere le conoscenze" ma piuttosto a rendere operative le conoscenze giudiziarie. Un'architettura partecipativa della formazione si fonda:

 sul proprio pensiero critico;

 sull'esame dei propri valori, attitudini e orientamenti professionali;

 sullo "scongelamento" di nozioni e modelli di comportamento cristallizzati.

Si tratta quindi di mettere in discussione, ripensare e reimparare.

L'utilizzo di metodi di formazione che prevedano la partecipazione attiva costituisce una strategia di istruzione degli adulti nella quale i partecipanti, esponenti della magistratura, vengono coinvolti sulla base delle proprie esigenze e domande, riflessioni e analisi, e dell'interesse a portare avanti il proprio processo di sviluppo professionale.

Caratteristiche della metodologia partecipativa. Essa è:

1. centrata sul discente;

2. basata sull'esperienza;

3. e spesso aperta negli esiti.

Il luogo di lavoro è la sede in cui si prevede di osservare i risultati.

Questo tipo di architettura e concezione della formazione alimenta la fiducia negli operatori, in quanto riconosce e mette a frutto le loro esperienze, conoscenze e competenze. Crea opportunità indotte dall'esperienza per un apprendimento personale e collettivo.

In tal modo i metodi partecipativi di formazione incoraggiano a:

 mettere in discussione ciò che si è sempre accettato,

 esaminare criticamente le proprie esperienze in tribunale e in procura, per trarne un quadro approfondito tramite l'analisi giudiziaria.

Questo processo libera le facoltà critiche dei soggetti e permette loro di scoprire il proprio potere latente di azione costruttiva e indipendente nell'ambito della magistratura.

Le buone pratiche sono localizzate. È importante comprendere che i metodi partecipativi di formazione non costituiscono un semplice insieme di interventi standardizzati. Essi funzionano invece in un determinato contesto storico e sociopolitico. Ecco perché in alcuni paesi le buone pratiche si riferiscono a determinati metodi di formazione, mentre in altri paesi si riferiscono ad altri metodi di formazione.

I.2. I

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S

A

A

K

Per un'applicazione efficace, è necessario comprendere a fondo i principi educativi sottesi ai vari metodi di formazione che saranno ora illustrati. Una teoria che permette di esaminare approfonditamente l'adeguatezza dei metodi di formazione è stata formulata da David Kolb, il quale ha pubblicato il proprio modello degli stili di apprendimento degli adulti