UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA
Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali
Corso di laurea magistrale in Ingegneria Gestionale
Tesi di Laurea
Valutazione e gestione del rischio
nella mono - fornitura:
il caso SIT
Relatore
Laureando
Ch. mo Prof. Andrea Vinelli
Emiliano Passarin
Correlatore
Ing. Marta Barbieri
INDICE
1. Introduzione ... 1
2. Concetti introduttivi ... 3
2.1. La mono-fornitura e le strategie di approvvigionamento ... 3
2.2. Il Risk Management ... 4
2.3. La funzione strategica degli Acquisti: l’evoluzione da purchasing a procurement ... 8
2.4. La funzione Acquisti, il Risk Management, la Mono-Fornitura ... 11
3. Le differenti fonti di rischio ... 13
3.1. Il rischio macroeconomico ... 13
3.1.1. Il rischio del mercato del fornitore: le 5 forze i Porter ... 14
3.1.2. Il rischio Paese ... 18
3.2. Il rischio legale ... 23
3.2.1. Gli aspetti contrattuali ... 23
3.2.2. Gli aspetti normativi ... 26
3.3. Il rischio Finanziario ... 26
3.3.1. Analisi degli aspetti finanziari del fornitore: EBITDA, fatturato, modalità di finanziamento ... 27
3.3.2. Analisi del capitale circolante generato nel rapporto commerciale .. 30
3.3.3. Il rischio di cambio valutario ... 31
3.4. Il rischio operativo ... 32
3.4.1. Il rischio industriale e il rischio legato alla supply chain ... 32
3.4.1.1. La capacità produttiva del fornitore ... 32
3.4.1.2. La reattività del fornitore ... 33
3.4.1.3. I piani di prevenzione del rischio ... 34
3.4.1.4. La dimensione dei lotti ... 35
3.4.1.5. Il Lead Time di consegna ... 36
3.4.1.6. La puntualità nelle consegne ... 36
3.4.1.7. La visibilità del processo produttivo ... 37
3.4.3. Il rischio legato alla tecnologia ... 39
3.4.3.1. Il ciclo di vita di tecnologie e prodotti ... 39
3.4.3.2. L’esclusività del know-how del fornitore ... 40
4. Quantificazione del rischio correlato alla mono-fornitura ... 43
4.1. Identificazione dei rischi ... 44
4.2. Strumenti di supporto alla valutazione del rischio: L’analisi ABC e la Matrice di Kraljic ... 45
4.3. Il vendor rating come strumento di analisi e gestione del rischio di fornitura ... 50
4.4. Sistemi di misurazione del rischio ... 53
4.4.1. Metodi qualitativi e semi-quantitativi di misurazione del rischio .... 54
4.4.2. Metodi qualitativi di misurazione del rischio ... 55
4.4.2.1. Risoluzione analitica ... 56
4.4.2.2. Il metodo Montecarlo ... 56
4.4.2.3. Modelli probabilistici ... 57
5. La Gestione del rischio di mono-fornitura ... 65
5.1. Multi-fornitura vs Mono-fornitura ... 67
5.2. La gestione del rischio di mono-fornitura nelle sue componenti ... 71
5.2.1. Le direttrici di gestione del rischio di mono-fornitura ... 71
5.2.2. Gestione delle componenti di rischio macroeconomico ... 72
5.2.2.1. Mercato del fornitore ... 72
5.2.2.2. Contesto Paese ... 75
5.2.3. Gestione delle componenti di rischio legale ... 76
5.2.3.1. Contratti riguardanti la qualità ... 76
5.2.3.2. Garanzie offerte ai clienti e garanzie ottenute dai fornitori .... 77
5.2.3.3. Copertura di fine rapporto col fornitore o di acquisizione da parte di un competitor ... 78
5.2.3.4. Contratti di comodato d’uso e capitolati ... 78
5.2.3.5. Tutela della proprietà intellettuale... 79
5.2.3.6. Normative e certificazioni ... 79
5.2.3.7. Paese di stipulazione ... 80
5.2.4.1. EBITDA del fornitore ... 80
5.2.4.2. Fatturato del fornitore ... 81
5.2.4.3. Indebitamento del fornitore ... 82
5.2.4.4. Capitale circolante generato nella relazione commerciale ... 83
5.2.4.5. Cambio valutario ... 83
5.2.5. Gestione delle componenti di rischio operativo ... 85
5.2.5.1. Capacità del fornitore ... 86
5.2.5.2. Reattività del fornitore ... 86
5.2.5.3. Piani di prevenzione del rischio del fornitore ... 87
5.2.5.4. Dimensione dei lotti di consegna ... 88
5.2.5.5. Lead time di consegna e puntualità ... 89
5.2.5.6. Visibilità del processo del fornitore ... 91
5.2.5.7. Aspetti qualitativi ... 92
5.2.5.8. Ciclo di vita dei componenti e delle tecnologie adottate dal fornitore ... 94
5.2.5.9. Esclusività del know-how del fornitore ... 94
6. Il caso SIT ... 97
6.1. SIT S.p.a... 97
6.2. Il Risk management in SIT ... 98
6.3. Il Procurement Department di SIT ... 101
6.4. Il Risk Management della mono-fornitura ... 103
6.4.1. Mappatura dei componenti di acquisto e gestione immediata del rischio ... 106
6.4.2. Soluzioni in corso di implementazione per la valutazione del rischio ... 109
6.4.2.1. Il Vendor Rating ... 110
6.4.2.2. Il portale fornitori ... 112
6.4.3. Gestione del rischio mediante i contratti di fornitura ... 113
6.4.4. Gestione del rischio connesso alla gestione di cespiti ... 114
6.4.4.1. Aggiornamento del contratto di comodato d’uso ... 115
6.4.4.2. Revisione del capitolato stampi ... 116
6.4.4.3. Tooling map ... 117
7. Conclusione ... 119
Bibliografia ... 121
1. INTRODUZIONE
La mono-fornitura interessa trasversalmente l’evoluzione purchasing-procurement, il
risk assessment e il risk management.
Infatti, assume un ruolo molto importante essendo, essa stessa, una componente di rischio. In quanto tale, è necessario dunque che sia studiata approfonditamente, prestando particolare attenzione all’impatto che potrebbe avere sulla performance aziendale sulla creazione di valore. La funzione acquisti, entra qui in gioco il suo ruolo strategico, dovrà essere in prima linea nell’effettuare un’attenta misurazione e gestione del rischio.
A tal fine, dovranno essere innanzitutto noti gli aspetti che ne determinano la maggiore o la minore esposizione dovuto al fatto di avere un’unica fonte di approvvigionamento. Pur essendo molto vaste, queste potranno essere raggruppate in classi considerando la loro origine e il loro effetto sulla prestazione aziendale.
Note tali variabili, sarà necessario quantificarne il grado di criticità, implementando tecniche quantitative o qualitative a seconda delle risorse disponibili e del grado di specificità ricercato. Questo potrà rendere l’azienda consapevole dei pericoli a cui è esposta, aspetto fondamentale per permettere che questi vengano ridotti e gestiti. Calcolato come la mono-fornitura vada a impattare sul risultato aziendale nei vari cluster di analisi, sarà necessario che l’impresa, e in particolar modo la funzione acquisti, adotti azioni specifiche per amministrare questo rischio, in tutti suoi elementi costitutivi. Si determinerà così una situazione in cui sarà possibile creare più efficacemente valore, con un rapporto commerciale che potrà, il più delle volte, risultare migliorato, in un’ottica di partnership strategica con gli attori presenti nella propria supplier base.
Lo studio sarà incentrato su di un’”azienda focale”, la quale avrà , a valle, dei rapporti con dei clienti e, a monte con dei fornitori, i quali a loro volta li avranno con dei subfornitori.
Verrà poi presentato un caso aziendale in cui l’impresa focale sarà SIT S.p.a., società leader nel mercato di componenti per la sicurezza, il comfort e l’alto rendimento degli apparecchi domestici a gas.
Sarà descritta una realtà che acquista principalmente componenti e materie prime; questi poi saranno input ai processi che porteranno alla realizzazione dei prodotti descritti. Tali beni vengono poi venduti a dei clienti che li utilizzano per la realizzazione di dispositivi che solitamente giungono poi all’utilizzatore finale. I subfornitori saranno invece principalmente commercianti in materie prime di varia natura.
2. CONCETTI INTRODUTTIVI
Si vanno ora a illustrare i concetti che trasversalmente coprono i temi che saranno trattati. Essi sono:
Mono-fornitura Risk Management
Evoluzione degli acquisti dalla visione purchasing alla concezione
procurement
2.1 LA MONO-FORNITURA E LE STRATEGIE DI APPROVVIGIONAMENTO
Andando a valutare il numero di fornitori che un’azienda decide di utilizzare nell’acquisto di componenti, materie prime e servizi, si determinano una serie di possibili strategie.
Queste possono essere classificate come segue1:
Mono-fornitura (single sourcing): Presenza di una sola fonte di approvvigionamento. A seconda del fatto che essa sia o meno monopolista all’interno del mercato, si avranno implicazioni diverse. Infatti, con la presenza di diverse opzioni, l’impresa avrà la possibilità di andare alla ricerca di esse, decidendo, a seconda delle circostanze e delle necessità, se aprire o meno canali alternativi di acquisto.
Viceversa, in caso di fornitore monopolista, non si avrà tale possibilità. In entrambi i casi si determineranno alcuni fattori penalizzanti e altri di vantaggio.
In merito alle opportunità, si otterrà un minore sforzo nella gestione del rapporto commerciale e nel controllo degli aspetti qualitativi.
Analizzando gli aspetti di rischio, le implicazioni principali sono le seguenti: o Un possibile aumento dei costi a causa di una diminuzione del potere
negoziale: essendoci una sola fonte di approvvigionamento, nel
momento in cui questa decidesse o fosse costretta ad incrementare i prezzi, l’azienda si vedrà costretta a un maggiore esborso di denaro. o Un accrescimento del rischio di shortage dei componenti: nel momento
in cui si interrompesse il rapporto commerciale con il fornitore o questo incorresse in problematiche all’interno dei propri stabilimenti, si perderebbe l’unica fonte di certi componenti, con conseguente assenza degli stessi come input per il processo produttivo.
Multi-fornitura (multi/dual sourcing): Presenza di due o più fornitori per uno stesso bene/servizio. Tale strategia, come la precedente, porta con sé benefici e criticità. Per quanto riguarda ciò che ha un impatto negativo, bisogna considerare il fatto che, avere un maggiore numero di aziende da cui acquistare, porta ad una più elevata complessità gestionale. Dal lato opposto, tale strategia offre una serie di opportunità all’impresa, specie per quanto riguarda il risk
management. In particolare, essendoci più alternative, si avrà maggiore
garanzia in merito alla continuità di fornitura. Inoltre, la competizione tra fornitori porterà a un incremento del potere negoziale e, quindi, ad un accrescimento del controllo sui costi. Infine, tramite una multi-fornitura, si potranno dislocare le fonti di acquisto in aree geografiche diverse a seconda delle necessità.
2.2 IL RISK MANAGEMENT
La gestione del rischio costituisce una componente fondamentale nella conduzione di un’azienda e nella costruzione del vantaggio competitivo. Conoscere i pericoli a cui si è esposti e comprendere come e con quale probabilità questi possano manifestarsi, non solo permette una consapevolezza più dettagliata di ciò che potrebbe danneggiare l’impresa, ma consente soprattutto di sviluppare in maniera preventiva attività volte alla diminuzione dell’impatto o della eventualità di avvenimento.
È dunque di vitale importanza attuare una profonda “implementazione di una valutazione dei rischi volta al loro contenimento”2.
Nell’ambito del risk management, il rischio è definito come la misura dell’incertezza riguardante l’avvenimento di una certa situazione.
È evidente dunque che si tratti di una concezione probabilistica, misurando l’incertezza di accadimento di un evento.
Si potranno individuare:
Rischi certi: i quali portano certamente alla manifestazione di un danno Rischi incerti: che potrebbero non manifestarsi e quindi non portare a un certo
danno
Nella definizione fornita precedentemente, si fa riferimento al termine “accadimento” inteso come evento di rischio. Questo verrà chiamato incidente e sarà poi un elemento che provocherà dei danni che possono essere molteplici.3
Considerando tali presupposti si può notare dunque come siano due i fattori che caratterizzano la dimensione del rischio: la probabilità e il danno associato al verificarsi di un certo evento.
Esplicitando tutto ciò in una formula che sia si ha4: 𝑅 = 𝑃 ∙ 𝑀 dove
R=Rischio
P=Probabilità di accadimento dell’evento di rischio
M=Magnitudo dell’evento, ovvero la gravità che ne genera l’accadimento
Fig.1 Definizione di rischio sulla base della normativa UNI EN 1050 del 1998
Nell’ottica di minimizzare il rischio, sarà necessario procedere ad un’analisi del rischio, costituita, in accordo alla normativa UNI EN 1050 del 1998 da tre fasi principali:
1. Identificazione degli eventi potenzialmente dannosi;
2. Stima della probabilità di accadimento di tali eventi; 3. Valutazione e misura delle conseguenze.
Giunti al terzo punto, si stabilirà se la situazione pericolosa si trova a un livello di rischio accettabile5. Se questo sarà vero, il processo di risk management si fermerà con l’accettazione della quota di rischio. In caso contrario si attueranno una serie di azioni volte alla riduzione dello stesso, fino a quando non lo si annullerà o si raggiungerà una mitigazione tale che porti ad un risultato accettabile.
Considerando le due componenti che definiscono il rischio, esso può essere classificato in tre categorie:
Rischio specifico: elevata P e Bassa M. Caratterizza eventi a cui si è costantemente sottoposti e per i quali le conseguenze, in relazione al fenomeno studiato, sono di basso impatto.
Rischio convenzionale: è contraddistinto da magnitudo maggiori e minore probabilità di una sua manifestazione.
Grandi rischi: identifica situazioni potenzialmente molto rilevanti. Si avranno basse probabilità di accadimento rispetto i precedenti ma valori di magnitudo molto maggiori.
Fig.2 Classificazione del rischio in base a Probabilità e Magnitudo
5 Il livello di rischio accettabile sarà determinato dall’organizzazione sulla base di considerazioni che
In seguito alla suddetta classificazione, è possibile distinguere tre tipi di approccio allo studio del fenomeno:
Qualitativo: probabilità e magnitudo sono quantificate in base a definizioni esplicative (es. alto, basso; trascurabile, catastrofico; etc.)
Semiquantitativo: P ed M sono definite mediante scale numeriche prefissate adimensionali (es. 1-10)
Quantitativo: La probabilità è calcolata tramite l’uso di modelli statistici (es. distribuzione Normale, Binomiale, di Weibull, etc.); la magnitudo è stimata usando modelli ingegneristici.
Ciascuno di questi metodi richiederà tempi e costi molto differenti.
Dato questo elemento, l’impresa dovrà comprendere quale di questi impiegare a seconda dei vari fenomeni. Solitamente i primi due sono quelli utilizzati nell’approccio di rischi specifici e convenzionali, mentre il secondo, data l’elevata dispendiosità in termini di costi e di tempi di attuazione viene utilizzata nello studio di grandi rischi.
A partire dalla formula 𝑅 = 𝑃 ∙ 𝑀 è evidente come il risk management possa seguire tre direzioni:
Agire sulla diminuzione della probabilità di accadimento dell’evento (azioni preventive);
Focalizzarsi sulla riduzione della magnitudo (azioni protettive); Concentrarsi su entrambe le componenti (strategia mista).
Date le risorse disponibili, le azioni implementabili sono, in ordine decrescente di dispendiosità:
Eliminazione di pericolo e rischio;
Interventi preventivi volti alla riduzione della probabilità; Interventi protettivi strutturati;
Interventi protettivi ad-hoc.
2.3 LA FUNZIONE STRATEGICA DEGLI ACQUISTI: L’EVOLUZIONE DA PURCHASING A PROCUREMENT
Gli acquisti hanno via via ottenuto sempre una maggiore rilevanza all’interno del contesto aziendale, evolvendosi da semplice struttura di intermediazione a vera e propria funzione strategica, fondamentale nella creazione di valore per l’impresa. Si è definita, così, quella che viene definita l’evoluzione dal concetto di purchasing a quello di procurement. Con il primo termine, si intende la caratterizzazioned più datata, in cui la funzione si occupava semplicemente della negoziazione dei prezzi col fornitore. Con il secondo, si va ad esprimere la tipologia di ufficio acquisti che si è sviluppata recentemente, con i buyer diventati punti chiave per l’azienda intera nell’ottica di creare profitto e vantaggio competitivo.
Come precedentemente affermato, negli ultimi dieci anni si è assistito a una continua trasformazione del dipartimento acquisti, specie per quanto riguarda il settore manifatturiero. Infatti, ci si è resi conto come tale funzione, “se ben amministrata possa contribuire in maniera determinante all’aumento della marginalità di prodotto e più in generale al risultato operativo”6.
Le motivazioni di ciò risiedono nell’ambiente competitivo in cui operano le imprese, in continua trasformazione e con livelli competitivi sempre più elevati.
Le caratteristiche principali di tale ambiente sono principalmente tre7:
Globalizzazione: essa ha portato ad un ampliamento dei mercati senza precedenti. In particolare, grazie agli strumenti tecnologici e informativi, le distanze tra la maggior parte dei mercati nel mondo si sono di fatto azzerate e si ha a disposizione un patrimonio di informazioni in grado di garantire grande valore all’impresa, se ben amministrato. Questo ha portato a una complessità molto maggiore nella scelta dei fornitori, con una rosa di alternative estremamente più ampia di quanto non avvenisse in passato. Sicuramente, questo costituisce un vantaggio per il buyer che, però, dovrà essere molto più preparato e competente, in quanto la miglior alternativa sarà molto più complessa da identificare in uno spettro di scelte così ampio. Ciò condurrà
spesso alla necessità di trovare un’ottimizzazione locale delle caratteristiche ricercate, piuttosto che l’individuazione di un fornitore migliore degli altri a livello globale.
Apertura alla concorrenza internazionale: tale aspetto costituisce sicuramente un elemento di vantaggio, vista la possibilità di accedere alle più svariate soluzioni ad un determinato problema. Di contro, l’apertura ad un mercato internazionale fa venir meno le posizioni privilegiate che si potevano avere all’interno di uno chiuso. Un esempio è costituito dal fatto che i fornitori, avendo una gamma più ampia di clienti, avranno una minor capacità da allocare all’impresa per la quale si opera.
L’instabilità e la complessità dei mercati: agli elementi appena citati va aggiunto un contesto molto più variabile di un tempo, caratterizzato da prezzi delle materie prime molto volatili ed una finanza instabile. Conoscere e interpretare tali situazioni costituirà un elemento prioritario per poter ridurre le conseguenze negative derivanti da ciò.
Date tali condizioni, gli acquisti dovranno essere in grado di portare all’interno dell’azienda vantaggi di costo, innovazione e velocità.
Considerando gli aspetti di costo, la funzione, se ben amministrata, può portare a risultati importanti in termini di EBITDA. Essa, infatti, ha generalmente un impatto economico aziendale maggiore rispetto alle vendite8.
Per quanto riguarda l’innovazione, essendo la il suddetto dipartimento ciò che lega le operations aziendali alla supply chain a monte, esso dovrà essere il veicolo per portare all’interno dell’impresa soluzioni innovative derivanti dal
know how dei fornitori.
Infine, valutando gli aspetti concernenti la velocità, la possibilità di avere una supply chain reattiva e in linea con le richieste del mercato, dipende in maniera consistente dal rapporto che si va a creare con i vendors.
8 Questo è dovuto al fatto che, come per le altre voci di costo, un efficientamento del processo di acquisto
Altro aspetto che è utile a spiegare quanto gli acquisti siano di fondamentale importanza per un’impresa, è il fatto che le relazioni tra cliente e fornitore molto spesso vadano a influenzare le scelte della direzione aziendale: si hanno infatti sempre più situazioni in cui si operano progetti di supplier development e di riduzione globale dei costi di approvvigionamento.
Va da sé che per operare all’interno di tale contesto, le competenze e le abilità debbano essere estremamente sviluppate e ampie. Inoltre, si può comprendere come una gestione accurata di tale dipartimento porti a un indubbio vantaggio e come la funzione debba sempre più tendere al concetto strategico di procurement.
A testimonianza di ciò si possono identificare cinque macro-obiettivi che portano alla creazione di valore:9:
1. Agire in ottica di Total Cost of Ownership (TCO). Non si agisce più quindi solo nell’ottica di negoziare le migliori condizioni di prezzo, ma anche nel garantire una struttura di costo globale associata al rapporto commerciale che sia la migliore per l’azienda;
2. Incrementare il livello di qualità delle forniture a parità di costo; 3. Migliorare i lead time di approvvigionamento;
4. Portare innovazione attraverso le abilità del fornitore; 5. Contribuire all’efficienza finanziaria.
È facile notare come, perseguendo questi fini, ci sia una forte dimensione strategica per l’azienda, con il procurement department che non si occupa più di semplice intermediazione e negoziazione con i fornitori, ma che porta valore a tutte le operations aziendali.
Altro ambito di strategicità può essere evidenziato nel ruolo ricoperto nel continuo redesign dei network che interessano l’azienda, dovuto alla volatilità dello scenario competitivo (es. outsourcing vs integrazione).
La funzione dovrà essere in grado di riallineare le strutture interne ed esterne, nell’ottica di perseguire gli obiettivi.
2.4 LA FUNZIONE ACQUISTI, IL RISK MANAGEMENT E LA MONO-FORNITURA
Il dipartimento acquisti, considerato il ruolo strategico precedentemente descritto, dovrà occuparsi di amministrare i rischi correlati all’approvvigionamento, i quali, visto l’ampliamento di competenze verificatosi, non sono più solamente correlati al diretto rapporto col fornitore (lead time, qualità, valuta, etc.) ma anche altri, inerenti alla posizione strategica dell’azienda (volatilità dei mercati, immagine, reputazione, legali, sociali, sociopolitici).
Tutto ciò rende evidente come la componente di risk management impatti in modo significativo nell’evoluzione purchasing-procurement.
Conoscere e gestire i fattori di rischio risulta non solo di vitale importanza per garantire la continuità di fornitura, ma anche nell’ottica strategica di garantire ricavi e portare all’esterno l’immagine di un’azienda solida e resiliente.
Tra i fattori che espongono l’azienda a dei pericoli, la mono-fornitura risulta essere una componente di fortissimo impatto.
La presenza di un'unica fonte di approvvigionamento porta inevitabilmente alla creazione di una forte componente di pericolo, sia per i costi che ciò può generare, che per la possibilità di perdita dell’unico fornitore di un certo componente.
Inoltre, in questa circostanza, l’azienda andrà ad incorporare totalmente il rischio del
3. LE DIFFERENTI FONTI DI RISCHIO
Andando nello specifico dei vari rischi di fornitura, essi sono quelli a cui l’azienda è esposta a causa delle relazioni con i fornitori.
Questi possono essere:
1. Rischio macroeconomico; 2. Rischio legale;
3. Rischio finanziario; 4. Rischio operativo.
Oltra a questi, si avrà trasversalmente quello correlato all’immagine dell’azienda, sempre molto importante da considerare a maggior ragione nel momento in cui una società sia quotata.
Per ciascuna categoria sarà importante considerare quali siano i fattori che vanno a impattare maggiormente.
La valutazione dovrà considerare un certo perimetro, e all’interno di questo vedere dove le criticità saranno maggiori (es. una certa classe merceologica, un cluster di fornitura o l’intero parco fornitori)
Il punto di partenza per la gestione del rischio deriverà perciò dalla conoscenza della incidenza dello stesso e dalla consapevolezza degli elementi che lo generano, per effettuarne poi una misurazione. Così facendo si avrà una chiara definizione di quanto un aspetto dannoso risulti prioritario o meno per l’azienda e sarà possibile andare ad agire con azioni mirate a ridurne la pericolosità fino ad un livello accettabile.
3.1 IL RISCHIO MACROECONOMICO
3.1.1 IL RISCHIO DETERMINATO DAL MERCATO DEL FORNITORE: LE 5 FORZE DI PORTER
Il rischio macroeconomico è fortemente correlato con i mercati all’interno di cui l’azienda si muove per l’approvvigionamento.
Per questo tipo di analisi tornano molto utili le 5 forze di Porter10, presentate da Michael Porter nel noto saggio “Il Vantaggio Competitivo”:
Minaccia di nuovi competitors; Potere dei fornitori;
Potere dei clienti; Prodotti sostitutivi;
Competitività del mercato.
Fig.3 Le 5 forze di Porter
10 Secondo Porter la profittabilità di un certo mercato viene determinato dalla struttura dello stesso. Per
analizzare tale competitività egli ha sviluppato un modello in cui definisce i vari fattori che portano un settore a essere più o meno conveniente per un una certa impresa.
Minaccia di nuovi competitors
Determinata da quanto possano essere ‘forti’ le nuove aziende che entrano nel mercato e da quanto siano importanti le barriere all’entrata. Se queste ultime saranno elevate e la forza di nuovi competitors bassa, si sarà in presenza di un contesto favorevole per il fornitore, rendono difficile il la sua sostituzione e dotandolo di un forte potere negoziale. In un contesto di mono-fornitura questo aspetto sarà certamente critico, e ciò ulteriormente accresciuto dal fatto che bisognerà agire in un contesto fortemente statico per quanto riguarda i player coinvolti, con una possibile difficoltà a trovare alternative con caratteristiche analoghe a quelle dell’impresa che fornisce correntemente
Potere contrattuale dei fornitori11
Maggiore sarà il potere dei subfornitori, minore sarà la forza del fornitore. I fattori che lo determinano sono:
Numero di subfornitori: più sarà ristretto il numero di possibili soggetti candidabili alla supplier base del fornitore, minore sarà il suo potere;
Lo switching cost per il fornitore: maggiore sarà il costo che il fornitore deve sostenere per passare da una fonte di approvvigionamento a un’altra, minore sarà il suo potere;
Rischio di integrazione verticale da parte dei subfornitori: se i subfornitori hanno una forte possibilità di integrarsi verso l’alto, il fornitore si troverà in una posizione di debolezza;
Importanza del settore del fornitore per i subfornitori: se il settore del fornitore sarà importante per le aziende dalle quali si approvvigiona, si avrà che il questo sarà in una posizione favorevole
Nell’ottica di valutazione del rischio si avrà che questo aspetto condizionerà i margini del proprio supplier, in quanto minore sarà il suo potere di negoziare a monte e maggiori saranno i costi da lui sostenuti per approvvigionarsi.
L’accrescimento degli esborsi della propria fonte per componenti e materie prime risulterà potenzialmente problematico per l’azienda di riferimento, in quanto essi le saranno poi ribaltati.
11 Considerato che il punto di vista risulta essere sul fornitore, il potere contrattuale descritto è quello
Potere contrattuale dei clienti
Considerato che questo aspetto incide in sulle possibilità di ottenere marginalità da parte del fornitore, si avrà che maggiore sarà il potere contrattuale dei clienti nei suoi confronti e minore sarà la posizione di forza. Questo è un aspetto che nell’analisi del rischio può risultare ambiguo in quanto il potere contrattuale della supplier base risulta inversamente proporzionale a quello dell’impresa focale. Serve quindi analizzare più attentamente la questione.
Il potere contrattuale di clienti è definito da:
Conoscenza tecnica approfondita dei prodotti acquistati
Opportunità dell’acquirente di integrarsi a monte (in-sourcing) Switching cost12
In una situazione single sourcing, la presenza di un unico supplier che riesce a costruire una bassa marginalità per la propria poca forza costituisce sicuramente un fattore di rischio, soprattutto nel momento in cui questo si trovi in una situazione dove pochi clienti generano il fatturato, facendo guadagnare forte potere negoziale a questi ultimi.
Tale circostanza determinerà un aumento del pericolo generato da una mono-fornitura, creando però vantaggio dal punto di vista economico per l’azienda nel breve periodo. Passando a considerare l’opportunità di in-sourcing, se fosse una via attuabile si otterrebbe un possibile fattore di vantaggio e decremento della pericolosità. Viceversa, se l’impresa non avesse i mezzi per internalizzare i processi del fornitore, la situazione porterebbe a accrescere le problematiche, considerato che esso potrebbe essere inglobato da un competitor con conseguente instabilità di prezzi e volumi.
Valutando infine l’ultimo fattore nell’elenco, un basso switching cost mitigherà la criticità, grazie alla facilità di eventuale sostituzione della fonte di approvvigionamento.
Pressione dovuta a prodotti sostitutivi
Si tratta di un elemento definito dall’esistenza di prodotti di altri settori rispetto a quello del fornitore in grado di soddisfare appieno i bisogni dell’azienda. Si tratta come
12 Con Switching Cost Si intende il costo che un cliente dovrà sostenere al fine di cambiare fonte di
nel precedente punto di una situazione ambigua. Avendo dei codici in single-source, avere un vendor che perde marginalità a causa della migrazione di propri clienti in altri settori costituisce un fattore critico. Questo perché nel peggiore dei casi la perdita di marginalità potrebbe portare al default finanziario e la conseguente impossibilità a garantire componenti e materie prime.
Dall’altro lato, essendo l’azienda stessa acquirente dei prodotti del fornitore, essa avrà la possibilità di trovare alternative al componente caratteristico del settore del fornitore.
Servirà quindi considerare quanto l’impresa di riferimento potrà sfruttare i beni sostitutivi: nel momento in cui questo sarà possibile, il rischio derivante dalla mono-fornitura sarà sicuramente mitigato; per contro invece, se questi non fossero utilizzabili, il rischio aumenterà considerevolmente a causa della possibile business
interruption.
Un esempio di tale situazione è rappresentato dal metal replacement che sta avvenendo in molti settori con la sostituzione dei metalli in favore della plastica. Fin tanto che una società sarà in grado di sostituire i propri componenti metallici con altri realizzati con polimeri, il rischio connesso a una mono-fornitura sarà attenuato dall’esistenza di possibili prodotti diversi da sfruttare. Nell’esempio specifico ciò costituirà anche un’opportunità di riduzione del costo nel momento in cui la sostituzione non generi eccessive spese ed investimenti (es costi R&D, riomologazione, …).
Dall’altro lato invece, dove il metal replacement non fosse attuabile la criticità proveniente dalla mono-fornitura dei componenti verrà accresciuta. Questo perchè le fonti di approvvigionamento di componenti metallici vedranno i propri prodotti sostituiti da altri in plastica con conseguente riduzione dei margini e possibile fallimento. Il suddetto evento porterà inevitabilmente alla mancanza dell’unica fonte di certi input per la produzione.
Competizione
La competizione nel mercato di acquisto, come i punti precedenti, corrisponde sia a un rischio che a un’opportunità per l’azienda.
In questo perimetro, la competizione è definita da:
Differenziazione: maggiore sarà la differenziazione e minore sarà la competizione con conseguente maggiore forza delle aziende al suo interno; Switching cost: La competizione decrescerà all’aumentare del costo per i
clienti correlato al cambio di fornitore
Barriere all’uscita: dovute solitamente a elevati investimenti per competere nel settore. Più grandi saranno le barriere e più crescera la competizione, in quanto le aziende all’interno del settore per raggiungere il breakeven degli investimenti non potranno uscire dal mercato.
Ovviamente, per il fornitore un contesto molto competitivo corrisponderà a una debolezza, visto il maggior numero di competitors in grado di andare a diminuire la sua quota di mercato.
Dal punto di vista dell’azienda invece, a fronte di un crescente rischio nelle situazioni di mono-fornitura, si avranno anche forti opportunità nell’ intraprendere nuove relazioni commerciali all’interno di uno scenario con un’elevata competitività. Questo perché ci saranno maggiori opportunità di uscire dalla situazione di single-sourcing. Infine, si avrà un maggiore potere contrattuale e la possibilità di avere maggiori fonti di innovazione.
In conclusione, si può notare come le 5 forze di Porter siano un efficace strumento per quantificare il rischio derivante dalla mono-fornitura, ma necessitino allo stesso tempo una forte attenzione a come vengono usate e in quale contesto. Il motivo di ciò è dovuto al fatto che molto spesso dei fattori di rischio macroeconomico costituiscono anche un elemento di opportunità e vantaggio. L’analisi macroeconomica dovrà quindi necessariamente interfacciarsi con le altre componenti di valutazione del rischio connesso alla mono-fornitura per risultare esaustiva.
3.1.2 IL RISCHIO PAESE
Si ha infatti che il rischio macroeconomico è connesso fortemente dal contesto del Paese in cui operano le varie fonti di approvvigionamento13.
Indici di riferimento in questo ambito sono quelli che caratterizzano crescita, stabilità e politiche economiche.
L’indicatore principe per quanto riguarda la situazione economica risulta sicuramente essere il Prodotto Interno Lordo (PIL). Come noto, maggiore sarà la crescita del PIL14 di un Paese, maggiore sarà il benessere e la sicurezza per le aziende operanti in tale contesto. Conseguentemente, maggiore sarà la crescita del PIL, minore sarà il rischio connesso alla situazione economica del Paese in cui si trova il fornitore. Ovviamente questo può comunque avere risvolti negativi. Questo perché in un Paese tendenzialmente forte per quanto riguarda la propria economia il potere negoziale potrebbe diminuire, vista la probabile abbondanza di aziende potenzialmente clienti. Tale scenario ovviamente porterà il vendor in una situazione in cui non sarà costretto ad accettare certi business pur di avere un risultato economico, vista la presenza di innumerevoli fonti di guadagno alternative.
Nell’di realizzare un risk assessment, il PIL in crescita costituirà comunque uno scenario di mitigazione dell’incertezza vista la situazione virtuosa nel mercato di acquisto. Come tutti gli indicatori di sintesi però, la semplice crescita del PIL non sarà sufficiente a comprendere appieno il contesto all’interno del quale un’impresa operi. Altro indicatore molto importante per valutare la situazione di un’area geografica è l’inflazione, ovvero l’aumento tendenziale dei prezzi. Pur essendo un costo per un Paese, essa non deve avere valori negativi, in quanto ciò indicherebbe una situazione in cui i consumi tendono a essere fermi. Conseguentemente, perché rispecchi una situazione positiva, questa dovrà assumere un valore superiore a 0 ma non maggiore del 2%. Tale parametro andrà quindi a essere visto analogamente al Pil per quanto riguarda la valutazione del rischio. I fornitori localizzati in aree con un’inflazione non
13 Fonte: Rizzo et. Al.; Il rischio di Fornitura; Franco Angeli
14 Il PIL è una grandezza macroeconomica che non deve essere valutata sui livelli in quanto il suo trend
porterà questo a essere sempre crescente. Il PIL dovrà quindi essere studiato considerando le variazioni rispetto all’anno precedente, isolando così la componente ciclica e vedendo il sentiero di crescita dell’indicatore. Come con altre grandezze macroeconomiche la formula per calcolare la variazione sarà:
𝑌𝑡−𝑌𝑡−1
𝑌𝑡−1 ∙ 100, con Y=Valore del PIL e t=periodo considerato. Per uno studio efficace del PIL è
concorde a valori di crescita controllata15 rappresenteranno un fattore critico. Questo
perché si avrebbe una fonte di approvvigionamento che potrebbe avere difficoltà a controllare i propri prezzi e, allo stesso tempo, l’azienda di riferimento che potrebbe trovarsi a variazioni dei propri costi poco prevedibili.
Considerando una situazione di mono-fornitura, un supplier collocato in Paesi esposti per quanto riguarda il rischio inflazionistico, significherebbe avere l’unica alternativa di acquisto di componenti in una situazione di instabilità che si ripercuoterebbe sicuramente sulla performance dell’azienda.
Se crescita del PIL e inflazione sono sicuramente dei parametri molto significativi per quanto riguarda il contesto macroeconomico, questi sono rilevatori globali, con tutti i vantaggi e gli svantaggi che ne conseguono. Per valutare il rischio connesso al contesto si dovranno quindi considerare le varie informazioni disponibili per comprendere come gli indicatori “macro” siano formati. Sarà quindi necessaria forte attenzione nel comprendere come tali voci siano formate, in particolar modo per quanto concerne il PIL16.Tra questi, i più significativi sono il tasso di disoccupazione, l’avanzo/disavanzo primario, la produzione di beni.
Oltre a quanto presentato, altra fonte di valutazione per quanto riguarda il contesto Paese, sono le valutazioni di vari istituti. Tra i più noti si trovano OCSE, Standard&Poor’s Fitch e Moody’s. Nello specifico:
L’OCSE (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico) valuta su una scala da 1 a 7 la probabilità di default da parte di un Paese;
15 Con crescita controllata si intende un’inflazione positiva ma non superiore al 2%. Tale valore è quello
che corrisponde a una situazione in cui c’è un aumento tendenziale dei prezzi che stimola i consumi ma che risulta allo stesso tempo controllabile con politiche fiscali e monetarie. Situazioni problematiche per l’economia di un Paese sono quelle di 1)iperinflazione: aumento eccessivo dell’inflazione, i consumatori non possono risparmiare per la perdita costante di valore del proprio denaro; 2)deflazione: diminuzione tendenziale dei prezzi: il consumo non è stimolato; 3)stagflazione: alta inflazione ma scarsa crescita dovuta al fatto che si acquistino principalmente beni di altri Paesi
16 Le componenti principali del PIL sono: 1) Consumi; 2) Investimenti; 3) Esportazioni; 4) Importazioni;
S&P’s, Fitch e Moody’s sono agenzie di rating che valutano la solvibilità di un debitore sovrano; la loro valutazione è effettuata con delle lettere e mostra un giudizio a medio-lungo termine sul debito.
Fig.4 Rating dei Paesi nel mondo da classificazione Standard & Poor’s, Fonte Standard&Poor’s
Avere parte della supplier base operante in Paesi con forte esposizione al rischio di default sarà sicuramente un aspetto critico per la catena di fornitura. Questo esporrebbe l’azienda a possibile shortage di componenti nel caso in cui il Paese all’interno del quale operasse il vendor andasse in bancarotta.
Rimanendo in tale ambito, nella valutazione del rischio macroeconomico servirà considerare aspetti quali vicinanza delle operations dei fornitori a economie vulnerabili, tale situazione potrebbe portare a un effetto contagio con conseguenze negative sulla capacità di garantire materie prime e componenti.
Altri aspetti di rischio da considerare correlati al sistema del Paese presso cui si trova un fornitore sono la tassazione e l’accesso al credito, i quali vanno a incidere sulla struttura finanziaria delle fonti di approvvigionamento in modo negativo.
fattore di instabilità a livello economico per i soggetti operanti al suo interno, con una probabilità di default finanziario che crescerà di conseguenza.
Altro tema che può incidere nelle valutazioni e che peraltro è di grande attualità, è l’imposizione di dazi e quote nei Paesi in cui sono collocati gli attori della supply chain dell’azienda. Questi aspetti non sono controllabili ed espongono i mercati a rischi connessi ai costi. Vi sarà quindi con un inevitabile aumento della spesa per gli input al processo produttivo. Questo fattore esogeno all’azienda, dunque, porterà a un sicuro aumento dei costi, specie quando questo interesserà direttamente le materie prime utilizzate nel processo produttivo.
Nel risk assessment macroeconomico, una nota deve essere sicuramente dedicata ai “best cost countries”. Tale concezione è andata a superare quella meno recente di “low cost countries”, vista la dimensione globale che ha acquistato il mercato.
3.2 IL RISCHIO LEGALE
3.2.1 GLI ASPETTI CONTRATTUALI
Per quanto riguarda il risk assessment della mono-fornitura, ciò che impatta in modo più consistente sul tema legale, è ciò che prende in causa la contrattualità. Nella gestione di un rapporto commerciale, si hanno diversi pacchetti di contratti per regolare le varie dimensioni del business. Ciascuno di essi presenta relative criticità, che possono essere più o meno importanti per l’azienda. Alcuni esempi di questi possono essere quelli inerenti alla qualità, alla logistica, alle garanzie che ciascuna delle parti offre, alla gestione del recesso del rapporto commerciale, all’utilizzo di beni, alla protezione della proprietà intellettuale.
La mono-fornitura in tutti questi casi costituisce una problematica. Poste infatti le clausole irrinunciabili, non avendo alternative per la fornitura, si avrà meno potere negoziale nel definire più condizioni possibili che tutelino l’impresa nella durata del rapporto commerciale.
Si andranno a considerare ora, senza la pretesa di totale esaustività, alcune criticità legate a questi temi.
Viene ora preso in esame ciò che riguarda gli accordi inerenti la qualità. La gestione delle difformità rispetto alle specifiche risulta essere un tema molto spinoso: servirà infatti determinare il più possibile un contorno certo di ciò che dovrà rispettare il fornitore nel garantire beni e servizi all’azienda. A tal fine, una problematica può essere rappresentata dagli accordi fit for purpose, ovvero quei contratti in cui il fornitore dovrà semplicemente garantire una certa funzionalità, senza dettagli sulle specifiche. Considerando tale aspetto, un elemento di minor rischio sarà rappresentato da situazioni in cui si abbiano parametri misurabili e insindacabili riguardo le caratteristiche dei prodotti acquistati.
dell’azienda e ciò che essa stessa riesce a ottenere dai propri fornitori. Questo per evitare che costi dovuti a difformità o problematiche generate da componenti di fornitura, non vadano poi a ricadere sull’impresa, senza che questa possa poi rifarsi sul fornitore responsabile di ciò. Ad esempio di questo si osservi un danno arrecato a un utilizzatore finale a causa del mal funzionamento di un componente acquistato da un fornitore che venga assemblato nel prodotto venduto. Nel momento in cui il soggetto danneggiato volesse rifarsi sull’azienda che gli ha venduto il bene, questa non dovrà subire tutte le conseguenze legate a ciò, ma dovrà poter ribaltare tale responsabilità sul responsabile del danno, nella fattispecie il vendor.
Ulteriore aspetto è quello che interessa il recesso del rapporto commerciale. Per quanto riguarda questa situazione. Un elemento critico si presenterebbe quando l’azienda non avesse la possibilità di mettersi al riparo da conseguenze di grave entità dovute a una fine non prevista di un business con un fornitore. Un esempio può essere quello di far garantire la consegna dei componenti per un certo periodo in modo tale da poter trovare un’alternativa senza fermare le linee di produzione.
Si colloca in tale area anche la copertura contrattuale dal rischio che un fornitore venga acquisito da un competitor e che ciò porti a conseguenze indesiderate, quali l’aumento dei prezzi e, in ultima istanza, l’interruzione del business.
Un importante aspetto da esaminare in merito ai contratti è dunque quello che riguarda il mantenimento del rapporto nel caso si verificasse un’acquisizione del fornitore da parte di terzi. Specialmente in regime di mono-fornitura, questo sarà elemento di prioritaria importanza per non lasciare l’azienda scoperta e senza componenti da immettere nel processo produttivo. L’assenza di tali coperture risulterà essere un elemento di fortissimo rischio per il business aziendale, sia per i costi che per la possibilità di shortage.
rapporto commerciale, ci si ritroverebbe in una situazione in cui i beni potrebbero non essere più fruibili, al fine di collocarli presso altre fonti di approvvigionamento. Vien da sé che questo, in presenza di una mono-fornitura, rappresenterebbe una criticità assoluta, dato che non solo si rischia che il fornitore cessi la propria attività, ma anche che tutta l’attrezzatura necessaria alla produzione dei componenti risulti non più reperibile per collocarla altrove.
L’azienda così si ritroverebbe a far fronte non solo ad un possibile fermo linea per l’assenza di input, ma anche a una criticità per quanto riguarda l’apertura di rapporti con un vendor alternativo. Infatti, tutto il necessario in termini di attrezzatura dovrebbe essere prodotto nuovamente ed omologato, con i relativi tempi molto lunghi.
Nel risk assessment sarà dunque molto importante considerare l’esistenza o meno di contratti che regolino l’utilizzo di beni presso terzi, in modo da rendere l’azienda pronta e assicurata a far fronte a situazioni di interruzione del rapporto commerciale. In questo ambito, dunque, una situazione a basso coefficiente di rischio è quella in cui tutti i beni presso terzi sono coperti da contratto di comodato d’uso o simili. Altro ambito di attenuazione del pericolo si avrebbe in caso di rapporti multi-sourcing, data la presenza di più fonti di approvvigionamento. Ulteriore contesto favorevole risulta infine quella in cui gli stampi e le attrezzature siano ridondanti presso i vari fornitori, in modo da garantire quanto meno una certa quota di input del processo produttivo in caso di eventi imprevisti che blocchino la produttività di un cespite.
Continuando a esaminare le varie tipologie di coperture contrattuali, servirà considerare anche quella che riguarda la protezione della proprietà intellettuale. Sarà necessario un sistema di protezione del proprio know-how, in modo che i fornitori non possano impossessarsene illecitamente per attività che andrebbero contro l’interesse dell’azienda.
3.2.2 GLI ASPETTI NORMATIVI
Sempre analizzando il rischio connesso ad aspetti legali, si ha che un tema da valutare sarà quello che concerne la necessità da parte dei fornitori di essere conforme a certe normative o certificazioni.
Nello specifico, si avrà un fattore di incertezza più elevato nel momento in cui le ultime fossero fatte in modo specifico per approvvigionare il settore dell’azienda considerata (a causa di richieste dei clienti o dell’azienda stessa). Infatti, questo potrebbe portare a un restringimento delle alternative immediate a una certa fonte di approvvigionamento.
Prendendo in causa il single-sourcing, tale aspetto sarà uno di quelli da valutare nel
risk assessment. Infatti, la perdita di una fonte di approvvigionamento singola, già
conforme a certe certificazioni, porterà a un elemento di criticità nel momento in cui le potenziali alternative non ne fossero in possesso. In particolar modo, se queste non fossero comuni nelle aziende del settore considerato e difficili da ottenere.
Per concludere l’analisi dei rischi legati alla parte legale/contrattuale, è necessario fare un appunto per quanto concerne l’ordinamento sotto il quale viene stipulato un contratto, problema molto sentito per aziende che operano in un mercato globale. Si avrà infatti che certe norme e certe clausole non saranno applicabili all’interno di Paesi differenti. Un esempio di ciò è quello legato alle penali per accordi siglati sotto gli ordinamenti di UK e degli USA. In tali Paesi infatti si deve utilizzare il concetto di “liquidated damages” ma non è possibile parlare di penali. Servirà dunque prestare forte attenzione alle regolamentazioni dei Paesi con le quali sono siglati i contratti, in modo tale da non rischiare l’annullamento di disposizioni di fondamentale importanza per l’azienda.
3.3 IL RISCHIO FINANZIARIO
modo significativo le modalità con cui si conduce il business e l’esposizione a eventi imprevisti.
Considerando questa parte, si avranno due elementi di rischio in cui si incorre:
Il default finanziario del fornitore, aspetto più critico in quanto può determinare la discontinuità produttiva
L’eccessivo capitale circolante generato, elemento che può pesare comunque in modo significativo sui conti dell’azienda
Dal punto di vista dell’analisi del rischio connesso alla mono-fornitura servirà quindi prestare particolare attenzione alla struttura finanziaria dei fornitori valutando parametri quali l’EBITDA, l’EBITDA%, i fatturati e il capitale circolante generato.
3.3.1 ANALISI DEGLI ASPETTI FINANZIARI DEL FORNITORE: EBITDA, FATTURATO, MODALITA’ DI FINANZIAMENTO
Un primo parametro che può far comprendere molto riguardo l’azienda è l’EBITDA (Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization), in italiano ROL (Reddito operativo lordo). Esso mostra come un’azienda sia in grado di generare reddito considerando la sua gestione operativa, al netto quindi di tasse, ammortamenti e accantonamenti17 . Si tratta quindi di uno strumento molto utile per comprendere quanto valore sia in grado di generare una certa impresa considerando il core business. Per comprendere quanto un’azienda sia solida considerando il suo EBITDA, sarà necessario valutare l’andamento di questo valore negli anni e confrontarlo con un benchmark del settore.
Non sarà però sufficiente per valorizzare appieno tale indice, serve infatti andare a rapportare il suo valore a quello delle vendite e quindi al fatturato aziendale. Si andrà così a calcolare l’EBITDA %, parametro che considerato insieme alla misura assoluta di tale indicatore può offrire una panoramica più completa della capacità di generare valore di un’impresa. Anche qui sarà necessario comprendere quali siano i valori di
17 EBITDA = Valore della produzione - Costi delle materie prime - Costi dei servizi - Costi del personale
riferimento settore per settore, anche se nel settore produttivo si possono evidenziare dei valori indicativi18:
EBITDA% < 10% del fatturato indica un prodotto povero e un’azienda tendenzialmente debole;
10% < EBITDA% < 15% indica un discreto risultato; 15% < EBITDA <20% indica un risultato buono;
EBITDA >20% mostra una formula imprenditoriale vincente che eccelle nel proprio settore per elementi particolarmente distintivi quali tecnologia, marketing, servizi.
Nell’ottica di valutare il rischio, l’EBITDA e l’EBITDA% costituiscono un importante strumento. Essi infatti mostra, meglio di altri indicatori, quali l’utile netto, quanto un’impresa in prospettiva sia in grado di produrre ricchezza. In presenza quindi di valori positivi di EBITDA, questa nel tempo potrà garantire solidità e dunque essere un partner sul quale poter scommettere e instaurare rapporti duraturi. Di contro, valori negativi mostreranno aziende in cui la gestione caratteristica non è in grado di generare valore, mostrando quindi un fornitore a forte rischio default finanziario, con conseguente possibile perdita del business. In ottica di mono-fornitura si sarà dunque in presenza di una situazione critica, dove la propria unica fonte di approvvigionamento potrebbe in breve tempo non esistere più a causa di un fallimento.
Altro elemento da non trascurare in ottica finanziaria è il fatturato di un fornitore. Un esercizio che viene spesso effettuato per valutare la solidità di una fonte di approvvigionamento è quello di studiare l’andamento del suo fatturato negli anni precedenti per comprendere se questo sia in salita o in discesa nel tempo. Pur essendo un valore di facile reperibilità e utile per una prima analisi, il suo andamento risulta non molto approfondito, in quanto per determinare la crescita di un’impresa è preferibile considerare l’EBITDA.
Un’indicazione che però può essere molto utile sfruttando questo valore è la percentuale di esso generata dai vari clienti.
Un’azienda in cui poche imprese hanno una forte incidenza sui guadagni sarà sicuramente più esposta di una in cui gli introiti risultano suddivisi fra un numero
maggiore di clienti. Questo perché nel momento in cui si dovesse interrompere il rapporto commerciale con uno dei maggiori si avrà che gran parte degli introiti di tale azienda se ne andrà con esso.
Sarà necessario considerare con attenzione ancora maggiore quando l’impresa focale costituisce uno dei principali partner del fornitore. In questo caso, infatti, si sarà probabilmente responsabili di un certo numero di lavoratori assunti dal fornitore in modo dedicato. In caso di default di questa si avrà quindi, oltre allo shortage di componenti, anche una problematica legata al fatto di dover assumere tali soggetti, con un ulteriore impatto sulle finanze aziendali. Servirà, dunque, considerare da questo punto di vista anche la struttura contrattuale riguardante i dipendenti dedicati del fornitore.
In ottica di risk assessment, un indicatore interessante sarà quindi il numero di clienti di una certa azienda e da quanti di questi essa è maggiormente dipendenti in termini di introiti, soprattutto se si è tra i main partners.
Ulteriore fattore correlato al fatturato per stabilire quanto una fonte di approvvigionamento sia esposta al rischio è valutare che percentuale di questo venga investita in ricerca e sviluppo.
Un’azienda che investirà un percentuale importante dei propri guadagni in R&D sarà probabilmente una realtà che sta crescendo e, oltre a essere in salute, sarà anche incline all’innovazione e rappresenterà quindi anche un buon partner commerciale. Al contrario, bassi investimenti in questo ambito possono costituire un campanello d’allarme per la tipologia di relazione da intraprendere con un fornitore: questo infatti potrebbe essere un freno per lo sviluppo dell’azienda, non potendosi permettere di investire quote significative del proprio fatturato in ricerca, sviluppo e innovazione. Nell’ottica di valutazione del rischio, nel caso fossero presenti vendors in
single-sourcing ma con un’importante spinta economica a innovare, si presenterà una
situazione in cui la criticità sarà attenuata, sia per la solidità che per la tendenza a trovare soluzioni tecnologiche e gestionali migliori del fornitore.
Ulteriore aspetto da considerare nell’analisi del rischio finanziario è quello connesso alle modalità di finanziamento che questo adopera nella propria gestione.
A tale fine torna utile la seconda formula di Modigliani-Miller19 che mette in luce
come l’indebitamento verso terzi contribuisca a generare redditività.
Tale elemento dovrà essere però considerato con molta attenzione e dovrà essere necessariamente correlato con altri indicatori. Si potrebbe incorrere infatti in un’impresa abbia scarsa possibilità di accesso al credito a causa della propria struttura finanziaria, la quale potrebbe essere molto fragile. Altro scenario in cui tale valore potrebbe essere basso, ma a causa di una situazione complessiva dell’azienda negativa, è quello in cui gli operatori finanziari non vedano nell’impresa una possibile fonte di guadagno.
La quota di indebitamento verso terzi dovrà quindi essere usata come ultimo parametro di valutazione, una volta che si saranno considerati tutti gli altri. Un’azienda in crescita e solida, che fosse in grado oltretutto di autofinanziarsi senza esporsi al rischio di credito, sarà un valore aggiunto importante che costituirà un aspetto di ulteriore mitigazione del rischio correlato alla fornitura da questa, specialmente in uno scenario di single-sourcing.
3.3.2 ANALISI DEL CAPITALE CIRCOLANTE GENERATO NEL RAPPORTO COMMERCIALE
Considerando un ulteriore elemento di analisi del rischio finanziario, è utile andare a esaminare il capitale circolante generato per l’azienda dal rapporto con il fornitore. Si hanno due aspetti, all’interno del processo di acquisto, che vanno a impattare su questo aspetto:
il prezzo del materiale acquistato le scorte.
19 Cfr. Manfrin; Il Bilancio; ed. Libreria progetto. La seconda formula di Modigliani Miller, detta anche
“equazione dello sviluppo” esprime l’effetto leva finanziaria. Evidenzia lo spread tra redditività operativa e mezzi di terzi presi a prestito oltre al tasso di sviluppo sostenibile senza distribuzione di utili e aumenti di capitale con quota di debito costante.
La formula risulta essere 𝑅𝐸
𝑁 = [ 𝑅𝑂 𝐶𝐼𝑛+ ( 𝑅𝑂 𝐶𝐼𝑛− 𝑂𝐹 𝐶𝑇𝑒) ∙ 𝐶𝑇𝑒 𝑁 ] ∙ 𝑅𝐸
𝑅𝐿 con RE=Reddito netto; N=Capitale netto;
Il rischio connesso a ciò è dovuto al fatto che una cattiva gestione di tali elementi può portare l’azienda a avere una bassa liquidità, con la conseguente riduzione di risorse operative.
Serve precisare che, nel valutare tale aspetto di rischio, servirà tenere presente che lo spostamento del problema sul fornitore (lotti minori, negoziazioni spinte) non risulta essere una soluzione. Infatti, il rischio permarrebbe all’interno della supply chain e potrebbe essere accresciuto. Nell’ottica del risk assessment servirà quindi considerare l’efficienza della fornitura e come i prezzi imposti siano stati generati, comprendendo l’impatto di questi elementi sul circolante dell’azienda.
Visto il riscontro operativo di tale tema, si approfondirà tale aspetto nella sezione dedicata ai rischi operativi.
3.3.3 IL RISCHIO DI CAMBIO VALUTARIO
Nel momento in cui si considerasse un’impresa multinazionale che acquisti in diverse valute, aspetto che si dovrebbe tenere sicuramente in evidenza è quello legato ai rischi legati all’andamento dei tassi di cambio. Il tasso di cambio tra valute diverse risulta essere, infatti, un elemento estremamente variabile nel tempo e con un andamento difficilmente prevedibile. Quest’ultimo può determinare un impatto significativo sui costi. Se l’azienda non utilizzasse sistemi di copertura dal rischio di cambio, si potrebbe incorrere nell’aumento dei prezzi da pagare ai fornitori, semplicemente dovuta al variare del tasso di cambio tra la propria valuta e quella del vendor.
Tale problematica risulterà presente nel momento in cui20:
il regolamento economico della transazione sia in valuta estera
lo stesso risulta essere differito rispetto alla consegna della merce (cosa che avviene nella maggior parte delle transazioni riguardanti il mondo del procurement)
3.4 IL RISCHIO OPERATIVO
Tra tutte le forme di rischio considerate, quello operativo è probabilmente quello dove la funzione acquisti, se ben strutturata, ha maggiore visibilità. Questo perchè tramite il rapporto quotidiano dei buyer con l’azienda fornitrice gli aspetti legati all’operatività sono sicuramente quelli che vengono trattati con maggiore frequenza e attenzione. A livello operativo si possono individuare 3 aree di analisi:
Industriale e supply chain Qualità
Tecnologico
3.4.1 IL RISCHIO INDUSTRIALE E IL RISCHIO LEGATO ALLA SUPPLY CHAIN
Ricadono all’interno dei rischi industriali gli elementi legati alla produzione e alla logistica utilizzati nella fornitura di materie prime e componenti. Tra questi i più significativi sono quelli riguardanti capacità e lotti.
I rischi invece correlati alla supply chain, per quanto concerne la funzione acquisti, sono quelli che interessano il flusso di materiali e le informazioni tra azienda e fornitori. Possono essere collocati in tale categoria elementi quali il lead time di approvvigionamento e l’efficienza nello scambio informativo.
3.4.1.1 LA CAPACITA’ PRODUTTIVA DEL FORNITORE
Un primo aspetto di analisi prende in causa la capacità produttiva dei fornitori, ovvero il potenziale che questo ha nel generare output dal proprio processo produttivo21. Considerandola in termini di fornitura potenziale, essa non dipende solamente dai limiti posti dai processi a monte del processo delle operations, ma dai vincoli dati in tutte le fasi precedenti. Per approfondire questo aspetto non sarà quindi sufficiente comprendere quale quantità di output sia in grado di generare il fornitore, ma servirà
conoscere anche le condizioni al contorno, specie gli input necessari per produrre e come questi giungono presso esso.
In ottica di gestione del rischio servirà dunque comprendere la capacità disponibile presso i vari fornitori, specie quella allocata per la propria azienda, in modo tale da comprendere come questi siano in grado di assorbire variazioni nelle richieste.
Nel momento in cui fosse presente un sapporto single-source caratterizzato da una capacità tendenzialmente satura, si incorrerà in un importante elemento di rischio legato al fermo linea. Infatti, un aumento della domanda sarà difficilmente assorbibile da parte del fornitore, il quale arriverà a non garantire le quantità a meno di importanti investimenti.
La capacità produttiva dei vendors dovrà quindi essere attentamente valutata nell’ottica di quantificare la criticità associata alla mono-fornitura, nell’ottica di evitare problemi di shortage, o, extra costi dovuti alla ricerca di una fonte di approvvigionamento alternativa immediata.
È importante, tuttavia, specificare che non sarà sufficiente avere una grande capacità allocata dal fornitore per l’azienda. Infatti, un basso utilizzo di questa risulterebbe un’inefficienza che si tradurrebbe in costo crescente che, determinerebbe come ultima conseguenza, un possibile aumento di prezzo per l’impresa focale. Servirà quindi comprendere la giusta quota di capacità da farsi riservare in accordo con i vincoli presenti e mantenere il più possibile aggiornate le previsioni di acquisto, anche su un orizzonte temporale ampio.
3.4.1.2 LA REATTIVITA’ DEL FORNITORE
Un elemento di sicura importanza per valutare l’esposizione al rischio è la reattività delle operations del fornitore, ovvero la capacità di queste di adeguarsi alle fluttuazioni della domanda, riuscendo a garantire l’output. Ciò è possibile seguendo due strade22:
Migliorando le previsioni
Gestendo uno ‘stock’ di capacità
In entrambi i casi vi sarà un’incertezza connessa alla scelta, in quanto nel primo le previsioni potrebbero essere errate, nel secondo che le operations potrebbero risultare sottoutilizzate.
In ottica di risk management, l’azienda deve comprendere in quale situazione stia operando e come probabilmente agirà di conseguenza il proprio fornitore nel gestire le variazioni di domanda.
Queste, infatti, costituiscono spesso un problema per i suppliers, i quali si ritroveranno a dover rivedere i propri piani produttivi adeguandoli alle richieste dei clienti, molto spesso faticando a venire incontro ad esse.
Il problema si andrà ad accentuare qualora si sia in una situazione di single sourcing, vista la dipendenza da un'unica fonte di approvvigionamento. Sarà dunque importante comprendere come il fornitore agisca e con che reattività sia in grado di assorbire le variazioni di richieste in termini di volumi.
Nell’evenienza in cui ci si ritrovi in relazioni di mono-fornitura di un certo componente, ma allo stesso tempo a monte dell’impresa vi siano operations molto reattive alle variazioni di volumi, si avrà una componente di attenuazione del rischio. Per contro, se le operations fossero rigide e con tempi di adeguamento lunghi rispetto alla variazione di volumi, il rischio derivante dalla mono-fornitura sarà accresciuto con conseguente pericolo di shortage dei componenti.
3.4.1.3 I PIANI DI PREVENZIONE DEL RISCHIO
Proseguendo nell’analisi degli aspetti operativi da valutare nel risk assessment, un parametro utile è quello correlato all’esistenza di piani di prevenzione del rischio all’interno dei processi dei propri fornitori.
Con questi si intende la presenza di presidi atti a conoscere i rischi a cui l’azienda è esposta e di azioni volte alla riduzione delle criticità in modo preventivo o protettivo. La presenza di tali piani sarà ovviamente valutabile come un aspetto di attenuazione del rischio. Infatti, grazie a questi, i fornitori potranno a loro volta agire proattivamente nel mitigare situazioni di potenziale danno, fermando o riducendo a monte fenomeni che altrimenti genererebbero fermo-linea e mancate produzioni.
questi sarà possibile individuare i pericoli per la fornitura con ancora maggiore anticipo, generando la conseguente possibilità di agire nel limitare i danni derivanti dalle varie situazioni.
3.4.1.4 LA DIMENSIONE DEI LOTTI
Nelle operations, grande rilevanza ha acquisito il tema riguardo la gestione dei lotti. Con i principi lean sempre più presenti nelle imprese, quello di ottimizzare il più possibile la dimensione degli stessi, tendendo all’ideale one piece flow23, è diventato uno degli aspetti più importanti nella gestione della supplier base e nella negoziazione. La possibilità di ottenere lotti ‘piccoli’ costituisce un importante elemento di valorizzazione per un fornitore, il quale potrà garantire innanzitutto flessibilità negli ordini senza extra prezzi24, oltre ad una riduzione del capitale circolante generato nella ricezione delle sue spedizioni.
Tali aspetti sono estremamente impattanti all’interno della quotidianità aziendale in quanto determinano la possibilità da un lato di reagire senza extra costi alle oscillazioni di domanda e dall’altra di lasciare maggiore liquidità disponibile per la gestione dell’impresa, come indicato nell’analisi dei rischi finanziari.
Declinando questo aspetto nell’ottica delle criticità connesse alla mono-fornitura, bisognerà considerare la possibilità di ottenere lotti di acquisto concordi alle esigenze, senza creare a monte problematiche o incorrendo in extra prezzi per la riduzione del numero di componenti consegnati. Un vendor in grado di fornire quantità ridotte o comunque che lascino all’azienda una certa flessibilità, rappresenterà, se pur in single
sourcing, un rischio inferiore rispetto a uno dal quale si è costretti a avere grosse
MOQ25. In quest’ottica, l’ideale sarà la consegna just-in-time che porta a magazzini bassi e a una relativa reattività delle operations. Per contro, in un rapporto di mono-fornitura dove sia presente la necessità di ordinare elevate quantità aumenterà il rischio per l’azienda.
23 Ovvero la produzione di un singolo pezzo alla volta
24 Con questo si fa riferimento al fatto che solitamente il prezzo di un componente è correlato a un lotto
minimo di acquisto, andando a ordinare al di sotto di questo lotto si incorrerà in un extra prezzo dovuto al fatto che il fornitore non avrà possibilità di sfruttare le economie di scala. Questo ovviamente determinerà un extra costo per l’azienda che acquista.
