Indice. Titolo. Capitolo 1 La successione familiare in azienda. Par Trasmissione generazionale d'impresa.

Università degli studi di Firenze facoltà di economia management internazionalizzazione e qualità.

Anno accademico 2010/2011 – organizzazione aziendale – Prof. Filippo Ferrari Pacella Teresa – matricola: 4583222

mail: teresatp13@yahoo.it

Indice Titolo

Capitolo – 1 – La successione familiare in azienda.

Par. 1.0 - Trasmissione generazionale d'impresa.

Par. 1.1 – L'ampiezza dello spettro con cui viene analizzato il problema della successione famigliare in azienda.

Par. 1.2 – L'attenzione alle persone coinvolte nella successione.

Par. 1.3 – Le risorse umane al centro della sovrapposizione istituzionale tra impresa e famiglia.

Par. 1.4 – Le aree di successo – insuccesso nella convivenza familiare in impresa.

Par. 1.5 – Conclusioni.

1.0 -Trasmissione generazionale d’impresa.

Comprendere le sfide incontrate dai figli quando viene presa in consegna l'azienda di famiglia e successivamente, saper utilizzare tutte le informazioni inerenti l'organizzazione, è il fulcro. La tendenza è quella di scegliere un maschio per la successione in tali imprese, anche se, da alcuni studi si evince un aumento del numero di successione femminile in azienda a gestione familiare, infatti negli ultimi cinque anni vi è stato un aumento dal 25 al 34%. Una revisione della letteratura su questo argomento è stata volta a comprende una varietà di ragioni riguardanti le sfide affrontate dalle figlie, tra cui: la mancanza di età in sincronia tra proprietario e successore, le rivalità tra fratelli, e il conflitto lavoro-famiglia. Questi problemi sono stati affrontati a seguito di interviste condotte e strutturate, con dieci donne che sono a capo di una impresa familiare o che lo siano state in passato e che da allora lo abbiano lasciato per diverse ragioni. Tutte avevano assunto il controllo generazionale da aziende con un certo numero medio di dipendenti. Per ottenere un' educazione e una definizione degli obiettivi di carriera da intraprendere prima di assumere il comando sul lavoro, è auspicabile ricorrere ad un mentore che formi il successore maschio o femmina che sia sul ruolo da affrontare in azienda. Innanzitutto, è bene soffermarsi sul profilo legislativo in quanto,

nell'ambito del ricambio generazionale, costituito dal processo a seguito del quale, come detto, una generazione subentra alla precedente nella titolarità dell'impresa, è normalmente caratterizzato dal succedersi di diverse fasi che, avendo quale necessario presupposto la maturazione della

consapevolezza nella generazione “al comando” dell'opportunità di programmare la successione nella gestione aziendale, passano per l'attribuzione di sempre maggiori responsabilità gestionali in capo alle generazioni successive, per terminare con il vero e proprio trasferimento della proprietà dell'azienda gestita, in forma individuale o societaria. Dal punto di vista umano-manageriale sia da quello più propriamente giuridico-tributario, il passaggio generazionale dell'azienda rappresenta una fase di particolare complessità e problematicità della vita di qualsiasi impresa. Riguardo al primo profilo, deve rilevarsi che la lamentela ricorrente dei giovani imprenditori, a proposito del proprio ingresso in azienda, verte sulla ritrosia dei precedessori all'abbandono del comando dell'azienda che, spesso, essi hanno creato e fatto crescere. I problemi originati da tale atteggiamento dei titolari delle imprese a carattere familiare, devono evidentemente trovare soluzione nell'adozione di

correttivi di carattere culturale e professionale tali da consentire la progressiva introduzione del giovane futuro titolare dell'azienda nell'assetto organizzativo e gestionale dell'impresa medesima. Il ricambio generazionale, in sostanza, non può prescindere, da una parte, dalla serena maturazione della consapevolezza,della necessità di programmare il trasferimento generazionale dell'azienda,e, dall'altra, dall'opportunità di attribuire responsabilità sempre più rilevanti ai giovani imprenditori che subentrano nelle imprese di famiglia. Non può non considerarsi,infatti,che,sia nell'ambito gestionale sia in quello giuridico-tributario, l'emergenza della successione nella titolarità dell'azienda, causata dalla morte dell'imprenditore,crea molteplici e rilevanti problemi la cui immediata soluzione può risultare spesso piuttosto difficoltosa. Assumono rilevanza fondamentale nell'ideazione e attuazione dei programmi di ricambio generazionale, la prospettazione e l'esame di carattere giuridico e, in particolar modo civilistico e tributario. Una specifica mensione che merita è quella relativa alla disciplina fiscale e civilistica degli atti di trasferimento di diritto di usufrutto o della nuda proprietà di aziende individuali,ovvero di partecipazioni societarie. L'elaborazione giurisprudenziale riguardante le fattispecie traslative dell'azienda risente della contrapposizione tra le varie teorie riguardanti la concezione dell'azienda e, di riflesso, i contratti destinati, a operare il trasferimento. Nell'ambito più propriamente civilistico, lo studio normativo, giurisprudenziale e l'esattezza di una tipica riflessione di carattere generale spesso proposta dalla dottrina e originata dalla valutazione della complessità delle operazioni che comportano, nell'attuale sistema

economico, il trasferimento aziendale per atto tra vivi: il quadro normativo è assolutamente scarno e del tutto insufficiente a regolare e garantire certezze a un settore nel quale l'esigenza di sicurezza e di chiarezza nell'interpretazione delle disposizioni normative è obiettivo primario. Nel codice civile

i riferimenti al trasferimento d'azienda sono contenuti negli articoli da 2555 a 2562 (norme generali sui trasferimenti di azienda), nell'art. 2565 (trasferimento della ditta), 2573 (trasferimento del marchio) e art. 2112 (rapporti di lavoro e trasferimento di azienda). L' esame dello stato della giurisprudenza sia civilistica che tributaria rivela, la prevalenza dell'orientamento che manifesta una preponderante e chiara attenzione verso le caratteristiche funzionali dell'aggregato di beni dedotto in contratto e oggetto di trasferimento e verso le finalità economico-pratiche dell'operazione posta in essere dalle parti: la scelta qualificatoria del giudice finisce col fondarsi, quasi esclusivamente, sull'oggettiva attitudine del complesso di beni oggetto del trasferimento a consentire l'esercizio di un'impresa. Per quel che riguarda il piano giuridico maggiormente legato alla concreta attuazione di un programma di trasferimento generazionale dell'azienda, va da subito evidenziato che l'analisi compiuta ha messo in luce la rilevante problematicità degli istituti del divieto dei patti accessori di cui all'art. 458 del codice civile, della tutela dei c.d. eredi legittimari e delle c.d. donazioni indirette.

La successione familiare comunque non è un imperativo categorico: le esigenze e i sentieri di sviluppo della famiglia e dell'azienda, a un certo punto, possono divergere e allora è bene che la famiglia si stacchi dall'azienda o che, quanto meno, si allentino i legami che avvincono l'una all'altra in un rapporto stretto di convivenza. Riguardo a quest'ultimo, è utile distinguere la successione nella direzione di un'impresa dalla successione della proprietà del suo capitale: le condizioni per la successione dei figli nei ruoli imprenditoriali e direzionali dei padri possono non sussistere e, ciò nonostante, può avere senso che essi subentrino nella proprietà di tutto o parte del capitale. In un ipotesi infatti di successione nei soli diritti e doveri della proprietà, un rapporto fisiologico e reciprocamente vantaggioso tra impresa e famiglia richiede nei figli una chiara conoscenza delle responsabilità che essi vanno ad assumersi e una adeguata preparazione per fronteggiarle nel migliore dei modi. Una proprietà solida e responsabile, infatti, è chiamata ad assicurare all'azienda la necessaria dotazione di mezzi propri; sa scegliere un valido capo-azienda e valutarne correttamente l'operato; genera nel management con le proprie lungimiranti aspettative di ritorno economico, una sana e continua tensione all'economicità. Quello della successione

costituisce sempre un passaggio delicato nelle vita delle imprese: esso, da un lato, costituisce una formidabile opportunità di rivitalizzazione e quindi di rilancio dello sviluppo aziendale; dall'altro, nasconde dei pericoli che possono essere conseguenze per le sorti dell'impresa. Diventa così, la ricerca di un equilibrio tra due grandi principi: la continuità e la convivenza. L' impresa vuole continuare ad esistere, la famiglia ama convivere. Dopo aver fatto la mappa dei problemi rilevanti e delle principali opportunità, si cerca di andare alla scoperta della complessità del problema al fine di proporre uno schema utile e di riferimento per interpretare e gestire il fenomeno della successione.

Ogni problema nasce nel tempo e nel divenire trova la sua soluzione. Anche la convivenza in azienda non ha un risultato che spunta improvviso, è un processo che non si conclude mai, continuamente suscettibile di crisi, di ripensamenti e miglioramenti graduali. Il tempo, evidenzia sempre nuovi problemi: ma le varie soluzioni, invece di concludere la tensione, la ripropongono a livelli diversi e con prospettive differenti. La convivenza permette di essere interpretata come un incastro di tante scelte, solo apparentemente piccole. Non ci sono tasselli trascurabili: ogni mossa lascia una traccia indelebile che condiziona i futuri sviluppi. Nell'approfondimento della

successione familiare in azienda e nell'analisi dei problemi critici e delle principali tendenze in atto, si pone l'attenzione anche e soprattutto alla figura della leadership. Il vero leader, è colui che ha la capacità di leggere fino in fondo un problema complesso, articolandolo in una serie di domande più semplici senza snaturarne l'insieme. Quando l'azienda è florida può capitare che nessun figlio sia all'altezza della situazione. Se tutto sembra filare per il verso giusto ci si illude che andrà sempre così e si dimentica di consolidare il sistema, magari dotandolo di un'adeguata struttura giuridica. A volte la storia di una famiglia si radica così a fondo nel suo contesto che ne diventa l'interprete: ciò può nasconderle i grandi cambiamenti che stanno maturando altrove e che un giorno la

sconvolgeranno. Quando tutto pare procedere per il meglio il successo rischia di intaccare quei valori culturali a cui il sistema ha attinto nei periodi critici: potrebbero rilevarsi inariditi proprio al momento della grande crisi.

1.1 - L'ampiezza dello spettro con cui viene analizzato il problema della successione familiare

in azienda.

La complessità del tema viene interpretata da tutti gli specialisti che trattano l'argomento successione delineandone quattro fattori: l'impresa, le persone, il tempo, l'ambiente. Il primo elemento che non va mai perso di vista è l'impresa,intesa come sistema di dominanza basato sulla coerenza dinamica e instabile tra prodotto, segmento di mercato e struttura. Il secondo accento va posto sugli uomini, cruciale argomento con cui la successione generazionale in azienda deve fare i conti. Tutte le persone hanno un legame con l'azienda e vi svolgono un ruolo, attivo o passivo, nel processo successorio: i manager familiari, gli altri componenti della famiglia, i manager esterni, gli impiegati, i tecnici e gli operai. Azienda e uomini evolvono nel tempo: pertanto la storia diventa un elemento per la piena comprensione del tema trattato. Essa è pienamente correlata con la strategia, che consiste nel decidere oggi, con gli uomini di ieri, il proprio futuro. I problemi di oggi e le soluzioni alternative che ci prepara il domani affondano le loro radici nel passato. L'ambiente, l'impresa e famiglia non possono essere considerate avulse dal mondo che le circonda. Occorre dunque porre l'attenzione all'ambiente esterno in cui si dipana la storia delle istituzioni e degli uomini. La perfetta conoscenza del contesto politico, sociale, economico in cui le organizzazioni nascono, si sviluppano ed eventualmente scompaiono, è un bagaglio culturale irrinunciabile se si vogliono comprendere pienamente le logiche che coinvolgono famiglia e azienda in un'interazione difficile e sovente tumultuosa. La successione deve preoccuparsi di ridefinire i ruoli e le reciproche responsabilità di tutti i sistemi in gioco: l'impresa, la famiglia e il management aziendale. Ognuno di questi soggetti si porrà domande sul proprio futuro e sulle sue capacità di condizionare gli eventi o di subirne le conseguenze. Se i processi di cambiamento interni alle imprese familiari non vengono pianificati, l'azienda perirà in breve tempo, i professionisti che ricoprono i ruoli cruciali se ne andranno e la famiglia si disintegrerà in lotte per la divisione del potere e per il controllo. I figli degli imprenditori che attendono pazientemente dietro le quinte per subentrare ai fondatori e il rapporto con il fondatore stesso è reso difficoltoso per il fatto che, non volendo farsi da parte, privilegia scelte più utili a lui che all'azienda. Talvolta vede addirittura sotto una cattiva luce l'espansione oltre certi limiti dell'impresa poiché, se il business assume rilevanti dimensioni, egli non lo potrà controllare interamente. Ciò lo obbligherebbe a delegare e necessità che qualcun altro subentri nella proprietà dei beni, ma pare esserci poco spazio per la fantasia quando si gestisce un evento che è abitualmente chiaro e sempre ineluttabile. Il codice civile a riguardo, conferma che l'azienda è un bene, un novum corpus funzionale, una composta “finalizzata a”: organizzazione unitaria d'una pluralità di elementi, tra cui cose e beni immateriali, quindi essa è oggetto di proprietà di usufrutto e di credito. La proprietà però, non investe necessariamente la totalità dei beni

organizzati. Bisogna pertanto tenere presente che l'organizzazione stessa dei beni, la “composizione funzionale” attribuisce al tutto una nuova e automa ragione di bene, quindi un'autonomia quale oggetto di diritto. Dal punto di vista giuridico, è possibile dunque dedurre di quanto,sul tema successione egli sia condizionato dalla nozione di azienda, anche perchè si eredita un bene, ed a questo bene, è proprio l'ultima cosa a cui pensa l'imprenditore. L'imprenditore infatti pensa

all'impresa e il codice civile, distratto, non la definisce neppure si limita a dire chi è l'imprenditore negli art. 2082 e 2083. Imprenditore è chi esercita un'azienda, egli si presenta come il depositario dell'iniziativa senza dover essere necessariamente il proprietario della stessa. Riguardo l'impresa non è possibile parlare di proprietà: c è la proprietà, l'usufrutto, la locazione, come bene, è oggetto di dominio e quindi di diritto; non c è ne ci può essere, quanto su detto in quanto essa è un bene suscettibile di attuazione ma non di appropriazione, di esercizio ma non di appartenenza. I fatti, o meglio il loro compimento, non hanno un proprietario, ma un autore: l'imprenditore è quindi un professionista e l'impresa il “fatto”, è la sua professione. La poca chiarezza nella distinzione tra impresa e azienda impedisce di affrontare da parte dei giuristi, il problema successorio. Quando un figlio parla di successione, è importante capire se nella sua mente prevale il concetto giuridico di azienda o quello di impresa. Se prevale il concetto di azienda, il figlio sta pensando ad un bene, sia pure organizzato, da possedere e da gestire con assoluta libertà: un bene infatti non sarebbe tale per lui se non ne potesse disporre a piacimento. Un simile modo di pensare non sarà molto gradito, in quanto tende a fargli sparire sotto il naso il tavolo di gioco, privandolo del presupposto stesso del

suo agire. In questo contesto successione significa per lui impossibilità di agire. E' sinonimo di morte: e per giunta da vedere a occhi aperti, perchè costretto ad ammirare un altro seduto al suo posto. Ovvio che la successione possa diventare un incubo, un castigo. La prevalenza del concetto di azienda ha risvolti drammatici. Se invece il figlio, considera la successione correlata al concetto di impresa, intesa come attività, professione, nell'impresa non si succede: un'impresa “si impara”. In questo contesto, il padre vive la sua avventura futura non nella logica di chi si appresta a diventare un benemerito ma obbligato donatore di organi, bensì nell'ottica di chi si trasforma in maestro. Nel trasmettere al figlio la capacità di intraprendere si può prescindere dal passaggio della proprietà del bene. E' probabile che, data la non più verde età, il maestro risulti scadente, asfissiante e brontolone.

Ma una cosa è per lui molto diversa, il succedere non morire, ma coesistere. Comprendere la continuità nella convivenza, il che comporta uno spostamento di accento dal concetto di azienda a quello di impresa, e è quest'ultimo, oggetto di eredità.

1.2 – L'attenzione alle persone coinvolte nella successione.

E' utile fare riferimento a tre fasi che caratterizzano l'evolversi familiare nell'impresa e a cinque gruppi di problemi che la condizionano. Gruppi: ambiente in cui opera l'impresa, clima

organizzativo, stadi di sviluppo, influenza della famiglia e motivazione del proprietario-direttore.

Tutte queste interazioni, in fase di successione vengono ad accomunarsi a tre fasi: 1- L'impresa, dovrebbe essere venduta? Conseguenze di: insicurezza, attriti e rivalità. 2- nomina di un successore.

Programma di addestramento. Selezione e designazione. Processo del ritiro del direttore uscente. 3- introduzione di cambiamenti, assunzione del controllo, sviluppo delle capacità manageriali, rapporti con il direttore precedente. Il primo stadio ha luogo quando il responsabile dell'impresa,

abitualmente d'accordo con altri dirigenti, ravvisa la necessità di essere sostituito. Probabilmente, le discussioni che ne derivano parlando del futuro dell'impresa senza escludere l'ipotesi di una

cessione della proprietà, faranno creare momenti difficili e i rapporti tenderanno ad inasprirsi, soprattutto se le persone che lavorano nell'impresa, si sentono minacciate dall'insicurezza che potrebbe venire a crearsi. Gli attriti si mescolano alle rivalità. Ogni mossa, inizia ad essere interpretata con malizia e nessuno riesce a capire cosa, stia realmente accadendo, risentendone l'intero equilibrio, se non viene trovata entro breve tempo una soluzione. La seconda fase nasce quando deve essere designata la persona a succedere. Saranno i tempi necessari per la sua

formazione manageriale. Gli adulti, specie quando si son “fatti da soli”, amano pensare che la vera formazione sia quella che scaturisce dall'esperienza sul campo. Tutto questo, esige tempo e

propensione al rischio. La terza ed ultima fase, ha luogo dopo l'atto formale di successione, quando occorre affrontare i nuovi problemi: controllo della situazione esistente; introduzione di

cambiamenti;sviluppo di un appropriato stile di leadership: gestione dell'influenza che ancora può esercitare il dirigente sostituito; sviluppo delle capacità e di conoscenze tecnico-direzionali da parte del successore. Queste tre risultano influenzate da cinque importanti gruppi di variabili: lo stadio di sviluppo raggiunto dall'impresa; la motivazione del proprietario-direttore: il grado di controllo da parte della famiglia; il clima organizzativo dell'impresa; l'ambiente in cui l'impresa opera. Sono tutti i fattori che possono esercitare un effetto determinante sullo sviluppo delle tre fasi elencate. La famiglia, nell'impatto col business, pur sempre con un approccio delicato, spesso anche

problematico, può essere visto non sempre come un vincolo, ma può essere anche una notevole risorsa per l'impresa, in quanto può produrre un maggior coinvolgimento e una più alta

motivazione. La tenacia e la competitività dei modelli famigliari di impresa, sono le caratteristiche in grado di sviluppare nel tempo un tipo organizzativo con caratteristiche psicologiche di unità, con trasferimenti di valori, sentimenti e tradizioni che rendono orgogliosi i membri di cui ne fanno parte, trasformando i componenti in soggetti aventi determinazione e impegno per raggiungere gli obiettivi aziendali.

1.3– Le risorse umane al centro della sovrapposizione istituzionale tra impresa e famiglia.

E' la sovrapposizione istituzionale tra norme e familiari che regola la gestione delle risorse umane.

L' azienda nei suoi inizi trae beneficio da questa sovrapposizione, in quanto in questa fase, nessun rapporto è formalizzato. Con il consolidarsi del business, la sovrapposizione istituzionale tra famiglia e azienda genera all'interno dell'organizzazione molti conflitti. I comportamenti conformi

ai principi familiari contrastano sempre più con le esigenze del business, poiché, famiglia e azienda propongono diversi modelli di selezione, retribuzione, valutazione sulla gestione delle risorse umane. Il soggetto che si trova ad essere maggiormente coinvolto è il fondatore a capo dell'impresa sia della famiglia. Egli è costretto ad operare in condizioni di ambiguità normativa sotto la spinta di valori tra di loro incongruenti e di fronte alla necessità di scegliere tra le soddisfazioni delle

esigenze degli individui e quelle dell'organizzazione, l'imprenditore evita di procedere a tale separazione, convinti di farli coesistere, perchè pensano che l'uno non possa esistere senza l'altro.

Preferiscono adottare la strategia del compromesso, creando conflitti tra i principi familiari ed affettivi, con quelli economici ed aziendali, generando risultati poco efficienti. Sicuramente, ad ogni stadio corrisponde una specifica cultura. In tutti i suoi cambiamenti, nell'impresa una figura rimane predominante nello svolgere il ruolo di catalizzatore durante il passaggio da una fase all'altra: il leader. Nel passaggio culturale che avviene, nel cambio generazionale, la figura del leader è sicuramente la più carismatica ed è in grado di compiere efficacemente questo ruolo in quanto trasmette un'espressione di competenza e successo. Con la seconda generazione, anche lo stile della leadership cambia come pure i problemi legati a questo cambiamento dovuto al passaggio. Le sfide che attendono i nuovi leader sono diverse: devono infatti far collimare interessi diversi e

amalgamare coalizioni spesso precarie. I sacrifici che vanno fatti per il bene di un gruppo devono essere esplicitati per trovare il loro senso in un attento piano d'azione. Non significa che eventuali conflitti debbano essere ignorati, ma proporre a tutti una visione di futuro condiviso e di vitale importanza per l'esistenza dell'impresa, in quanto la famiglia è soggetta a forze che tendono a frantumarla occorre saper proporre mete alternative e superiori, facendo in modo che tutti i membri del gruppo trovino un accordo capace di stimolare tutte le forze che servono a raggiungerle.

Purtroppo, la tendenza più frequente nelle aziende familiari pare quella di agire all'opposto:

combattere per l'interesse individuale piuttosto che convergere verso finalità condivise da tutti. Per condurre, il leader dovrebbe avvalersi di un concetto semplice ma fondamentale: se si devono fare scelte e se ne può ragionevolmente prevedere il futuro, bisognerebbe attuare la transizione quando le cose vanno bene, bilanciando esigenze aziendali con quelle familiari. Dal punto di vista della successione familiare, è possibile conoscere se un'impresa può essere considerata “sana”,

scoprendone i problemi emergenti ed aiutando i manager ad elaborare alcuni modelli culturali che aiutino nella gestione aziendale, in quanto valori come: esperienza, abilità, impegno devono essere riconosciuti e apprezzati da tutti i componenti. Le questioni da affrontare senza attendere

l'emergenza e sistematicamente, mediante un insieme di politiche coordinate a preparare la

successione dell'imprenditore-fondatore sono: l'inserimento di manager professionisti a cui delegare decisioni e responsabilità; la definizione di procedure per il processo decisionale; la separazione degli interessi della proprietà dagli obiettivi dell'impresa; il progressivo passaggio del fondatore da ruoli di gestione a ruoli di supervisione; la definizione di adeguati assetti azionari; l'inserimento degli eredi nell'impresa; la creazione di un'identità e di una cultura aziendale separate da quelle del fondatore. Quando l'attività aziendale si identifica strettamente con la personalità del fondatore, il suo potere si avvicina più al tipo weberiano dell'autorità carismatica che a quello dell'autorità razionale-legale. Grande importanza rivestono, la congiuntura economica e sociale in cui l'impresa opera e la particolare fase del ciclo di vita che sta attraversando. La successione costituisce sempre un momento delicato nella vita dell'impresa, ma i rischi aumentano se essa si verifica in una fase recessiva o nel mezzo di processi aziendali di riconversione produttiva, di ingresso in nuovi mercati o di ristrutturazione organizzativa. Se è vero che l'assenza di eredi costituisce un problema, la presenza di discendenti diretti maschi non ne assicura automaticamente la soluzione. Un altro problema grosso che la successione può sollevare è dato dal primogenito, il quale viene istruito e motivato a ricoprire il vertice ma, dall'altra parte anch'egli ha sui fratelli minori, il vantaggio oggettivo dell'età più avanzata che gli permette di assumere prima degli altri responsabilità crescenti. Talvolta, nelle lotte di successione e tra le disparità di vedute sulla strategia, con conseguenze negative sull'integrità familiare, patrimoniali e aziendali, i figli cadetti chiedono di potersi emancipare e rischiare in proprio, spesso con esiti sconfortanti,mentre in altri casi, il recesso di uno dei familiari contribuisce al disastro totale. La famiglia è dunque influenzata dall'impresa.

Gli sforzi che occorre sostenere per mantenere l'immagine solida e di successo di una famiglia coesa, determinano non poche difficoltà. Queste operazioni di facciata, possono portare a ignorare i conflitti e le tensioni della vita familiare, con il rischio di alti costi e di pericolose conseguenze per l'intero equilibrio. Inoltre, non appena in famiglia nasce un secondo figlio, scattano dinamiche di competizione tra i figli per conquistarsi l'affetto dei genitori; i ruoli e i riconoscimenti conferiti dal padre ai figli inseriti in azienda vengono vissuti come simboli dell'amore del padre ed esasperano le rivalità tra fratelli. La stessa scelta di manager professionisti esterni può essere vissuta dai figli come negazione dell'amore paterno. Se è vero che le figlie femmine non entrano in azienda, si verifica che finiscano per essere presenti attraverso l'assunzione del rispettivo marito. Vengono a verificarsi talvolta negatività tra impresa e famiglia e viceversa, e le figlie devono scegliere a chi dei due tra il conflitto padre e marito, dover accordare fedeltà. Non solo va preservata l'azienda dalle influenze negative ma pure la famiglia ed è auspicabile lo sviluppare delle modalità formali o informali attraverso le quali la famiglia entri in contatto con il business, lo conosca a fondo e individui le vicendevoli interdipendenze tra le due istituzioni. Altro punto è quello di prestare attenzione ai bisogni di appartenenza, identità e intimità della famiglia, sia impedendo intrusioni indebite da parte dell'azienda, sia favorendo lo sviluppo di capacità di informazione, negoziazione e composizione dei conflitti che sorgono tra famiglia e impresa. La successione rappresenta uno degli aspetti più problematici della vita di un'impresa perchè il padre vive con angoscia l'abbandono della sua impresa nelle mani di qualcun altro, anche se si tratta del figlio. Un simile atteggiamento di apprensione gestionale, origina una forte accentramento di responsabilità e scarso orientamento alla delega, con effetti disastrosi sulla gestione dell'impresa. Ogni azienda vive radicata nel suo passato e i suoi problemi di oggi vengono da lontano, affondano le loro radici nel tempo. Affrontare il problema successorio disegnando l'evoluzione delle grandi dinastie e cercando di capire come impresa, business e famiglia abbiano camminato insieme. Sicuramente, la successione è una delle cause del futuro, ma il successo deve esserne l'effetto. Ne la letteratura, storici,

aziendalisti,sociologi, psicologi, giuristi avranno il potere di descrivere con precisione un modello preciso sulle condizioni del successo nella continuità, la crescita e redditività nelle imprese

familiari. Il passaggio generazionale è coronato da successo se coesistono quattro condizioni: 1) un fondatore che è entusiasta di passare le consegne; 2) una grande intesa tra il fondatore e il

successore; 3) una grande intesa tra il fondatore e il successore; 4) un'impresa che sa progettare e realizzare elaborati in collaborazione con tutti i dirigenti. Il presupposto di tutto è la costruzione di una struttura manageriale che renda la vita operativa aziendale sufficientemente autonoma. Per questo, è opportuno cominciare a porre il problema della successione con largo anticipo, almeno una decina di anni prima. Separare la proprietà dalla gestione significa infatti puntare su una struttura autosufficiente fatta di uomini preparati e capaci di muoversi con autonomia e

responsabilità. Una volta avviata l'impresa verso una propria autonomia operativa, l'imprenditore dovrebbe dedicarsi alla scelta e alla formazione del suo successore seguendo utilissimi

accorgimenti: 1) non si deve costruire una copia di se stessi; 2) occorre dare al successore il tempo di costruirsi una solida esperienza ed immagine di successo; 3) sarebbe opportuno finalizzare la preparazione in funzione del tipo di impresa; 4) ricercare un adeguato livello di compatibilità sul piano dei valori e dello stile imprenditoriale: lavorare insieme deve essere una somma di entusiasmi e non un reciproco sacrificio. Sarà valida anche la scelta di alcuni manager esterni che fungano eventualmente da “cuscinetto ammortizzatore” che garantiscano l'efficienza aziendale e magari contribuiscano alla risoluzione di eventuali conflittualità. Ogni impresa ha sicuramente la sua storia, ogni convivenza tra due diverse generazioni familiari in impresa presenta sempre aspetti unici e tendenzialmente quattro sono i fattori che concorrono a determinare la tipicità di un fenomeno successorio: 1)la tipologia di business in cui l'impresa opera; 2)le dimensioni dell'impresa;3) il territorio su cui l'impresa opera;4) il grado di autonomia dell'impresa. Ogni impresa può essere vista come un'interpretazione originale delle potenzialità del settore e di ogni cambiamento occorre prendere esplicita conoscenza.

1.4 – Le aree di successo-insuccesso nella convivenza familiare in impresa.

Non basta saper cogliere le varie tipologie successorie della generazione adulta e della generazione

emergente. Nella convivenza e nelle successione delle due generazione, interagiscono varie

fattispecie di situazioni che nascono da lontano, da radici invisibili. Il fondatore o il detentore della leadership è abitualmente in una botte di ferro. Dovrebbe possedere la maggioranza delle quote.

Parte da una posizione di assoluto vantaggio. La generazione al potere non solo vince, ma può anche permettersi il lusso di stravincere. Non bisogna mai dimenticare che esiste qualcuno che ha il coltello dalla parte del manico. L'area del conflitto successorio diventa area critica per l'impresa.

Una tipica caratteristica che genera conflitto è la tendenza a usare la famiglia come scaricabarile. La lotta tende ad aumentare le tensioni e non si scarica ma si accresce, assumendo connotazioni di impossibile convivenza. Talvolta lavora più la donna a casa per ricucire gli strappi che non i parenti in impresa per mandare avanti gli affari. Se la situazione familiare è fragile o complessa perchè già esistono nuore o nipoti, il disagio diventa notevole. Al di là della presa di coscienza o

dell'elaborazione di modelli matrice che fanno riferimento a tipologie di padri o figli, la sostanziale impraticabilità tra atteggiamento del padre, aggressivo atteggiamento del figlio, danno scarso spazio alla razionalità. È la guerra: censurabile perchè illogica, pericolosa perchè trasparente. Essa è

visibile anche per chi abilmente dissimula lo fa proprio per intuire, attraverso queste crepe, altre vulnerabilità aziendali. Chi di partenza occupa una posizione vincente, tende a conservarla. È la strategia del potere. Se si sente minacciato tende a circondarsi di solidi bastioni. I segnali premonitori di una strategia di arroccamento sono molti: scarsa propensione alla cessione delle quote, scelta di collaboratori fidatissimi e pertanto capaci di eseguire bene senza disturbare. È la struttura aziendale lo specchio più fedele della strategia di arroccamento: le risorse assunte devono essere capaci di assimilare non solo le direttive ma anche i sentimenti e le manie del capo.

Camaleonti in grado di adeguarsi ai suoi mutamenti di umore, silenziosi e fidati, prima della firma fanno precedere”devotissimi e osservantissimi” come uno stile diplomatico che ancora insegna. La struttura diventa così il riflesso dell'imprenditore: lui crede di vedere altre persone, ma in realtà vede solo se stesso. Pensa di collaborare ma si isola. E il figlio che gli parla con sincerità gli sembrerà uno specchio deformante e lo rifiuterà. Non come uno specchio purtroppo: ma come figlio.

1.5 - Conclusioni

La decisione da parte dei familiari di far continuare la sopravvivenza dell'impresa nel tempo, non è un fattore sempre determinante per la soddisfazione del padre-titolare dell'impresa, in quanto risulta nella maggior parte dei casi, come sopra descritto, una decisione sofferta. Il rapporto tra famiglia ed impresa è sempre in costante mutamento: cambia la famiglia, in quanto si riproduce ed invecchia;

cambia il business, in quanto il settore che evolve suggerisce continui ripensamenti. Il tempo, insieme con lo spazio, è la filigrana costante e profonda di ogni fenomeno che si vuole approfondire e studiare: innerva tutto il vivere e ne determina le dinamiche. Tutto evolve in continuità: si evolve l'imprenditore, si evolve l'impresa, si evolve il settore. Di tutti questi concetti il settore sembrerebbe l'elemento più stabile. Invece, anche quando è stato individuato al meglio, non cessa di sorprendere perchè continua a muoversi nel tempo: e il suo dipanarsi si ripercuote sensibilmente sulla fattispecie successoria. Alla base dell'evoluzione del settore ci sono due fenomeni molto importanti. Il primo è costituito dal ciclo di vita che attraversa via via le tipiche fasi dell'ingresso, dello sviluppo, della crescita, della maturità e del declino. Il secondo fenomeno è meno evidente ma si misura con le quote di mercato. Pensando ad un pioniere che, avendo colto l'opportunità, ha dato vita ad un business interessante, portandolo alla fase della maturità in modo eccellente, ed il figlio è ancora in fase di partenza: psicologicamente pronto ad affrontare il ruolo di lancio di un nuovo business o a ripensare radicalmente il posizionamento aziendale. Il padre risulta spiazzato proprio dalla

perfezione del suo percorso e dal successo correttamente realizzato. Dovendo uscire dai cardini su cui ruota la sua abilità, tutto ridiventa per lui incerto. La generazione adulta si smarrisce se le viene richiesto il massimo dell'innovazione quando il suo ciclo vitale ha raggiunto il successo e con esso la tranquillità dell'approdo. L'esistenza di più aeree strategiche di business di solito tranquillizza la generazione adulta: si può contare su una pluralità di carte importanti da giocare per far convivere sereni la generazione emergente, specialmente quando i candidati alla successione sono numerosi, agguerriti e smaniosi di uno spazio vitale autonomo. Al contrario, business che sono da tempo

molto correlati presentano fattispecie successorie molto lontane. È pertanto utile evidenziare alcuni criteri che aggregano i business, magari lontani o diversi, sulla base di una sostanziale affinità nei confronti della successione familiare in impresa. Potrebbero essere: lo status del settore (che può attrarre o dissuadere le giovani leve); la vulnerabilità o meno del settore alle nuove tecnologie (che influiscono sui tempi di obsolescenza del business); la connotazione di “capital intensive” ( che ha riflessi sulla sfera del patrimonio) o di “brain intensive” (dove un figlio deve possedere le stesse attitudini creative o professionali del padre); l'esasperazione della competenza manuale (che impone al figlio di restare a lungo a bottega); l'orientamento del settore al network (che sollecita capacità relazionali di prim'ordine); la rilevanza del servizio (che domanda una disponibilità non comune all'ostacolo del cliente). Le esperienze si succedono pazientemente alle esperienze, i casi vissuti si inanellano lentamente uno dietro l'altro, suscitando impressioni talvolta liete, sovente tristi.

L'impresa e la famiglia, se coinvolte emotivamente nel problema, incontrano grandi difficoltà a scoprire da sole le tante vie d'uscita. Quando le intuiscono, non sanno progettarle in ogni dettaglio.

Quando si parla di paternità, nei contesti più delicati e profondi della vita la parola assume una connotazione magica: indica consapevolezza nella maturità, denota il raggiungimento di determinati obiettivi, significa potere unito e responsabilità. Esistono tanti tipi di padre, categorie significative in modo che siano collocati in importanti punti di riferimento. Classificare alcune tipologie di padri non è sempre facile ma se ne può delineare un profilo generale: 1) padre autoritario e

imprenditoriale (tende ad agire da solo); 2) collaborativo e che riesce a delegare il potere (tende ad agire con gli altri); 3) riflessivi e pianificatori (spiccata capacità di guardare lontano e sono sensibili agli eventi futuri); 4) immersi nel “fare” (sono abitualmente concentrati sul breve, sull'avvenimento imprevisto, e sull'operatività quotidiana). Dopo aver individuato le principali tipologie della

generazione adulta, vi sono anche quelle dei figli che con i loro atteggiamenti si confrontano in maniera diversa con il medesimo problema, la di cui variabile è soprattutto di natura psicologica, perchè comporta disponibilità all'attesa, all'ascolto e al rispetto degli altri. Una bassa disponibiltà all'attesa, se abbinata a un know-how tradizionale vede la successione pretesa ma non meritata; se invece la scarsa propensione ad attendere si coniuga con una capacità reale di innovare si ha una successione traumatica. D'altra parte un'elevata disponibilità all'attesa, se abbinata ad un know-how tradizionale da luogo ad una successione fisiologica; se invece convive con un elevata capacità innovativa si può parlare di una successione coinvolgente.Tipologia dei figli: 1) tradizionalista; 2) innovativo, entrambe legati alle competenze, al know-how. Successione: “un” problema o “il”

problema? Il futuro tenderà sempre più a configurare l'impresa come un'entità dai bordi aperti.

Prevarrà soprattutto l'orientamento al servizio, inteso come crescente interazione tra le risorse umane dell'impresa e le problematiche del cliente, non più destinatario di un prodotto o di un servizio ma diventato “capitale” dell'impresa. Le aziende del futuro saranno sempre più

caratterizzate da nuove tecnologie, imprevedibili proprio perchè nascono in campi diversissimi da quelli in cui trovano concreta applicazione. Una carente gestione della successione familiare in azienda sarà sempre più il sintomo di difficoltà nel guidare adeguatamente l'impresa del domani.

Successione: fatalità o scelta? Il figlio che entra nell'impresa di famiglia, dovrà far bene le azioni quotidiane che ritmano la vita di una piccola impresa, avrà bisogno di acquisire l'eccellenza specifica richiesta dalla propria attività. Il successo duraturo nel tempo è sempre il risultato di uno sguardo ampio e di una scelta cosciente. Successione: radicata nell' ”avere” o nell' “essere”? La rapidità del tempo, la friabilità delle mode e delle conoscenze stesse rendono evidenti un concetto:

si sopravvive non per ciò che si sa, ma per ciò che si è. E' importante creare alle nuove generazioni uno spazio ampio di riflessione. Successione: problema o enigma? I greci furono attirati

dall'enigma. Ma cos è l'enigma? È una formulazione misteriosa con una risposta anch'essa

misteriosa. Quando il problema è risolto, la domanda e la risposta si dissolvono, vengono assorbite e da un automatismo. Scalare un muro è un problema finchè non si appoggia una scala dopo, non sussistono più ne problema ne soluzione, ma soltanto un muro e una scala. Non cosi per l'enigma. Si ricordi il più celebre, quello della sfinge: “qual'è l'essere che ha un unica voce e talvolta ha due piedi, talvolta tre, talvolta quattro, e tanto più è debole quanto più sono i suoi piedi?” tutti ricordano la risposta di Edipo: “l'uomo”. L'uomo come soluzione dell'enigma è appunto ciò che rivela

l'enigmaticità dell'uomo. La successione non è un problema: è un enigma. La soluzione dell'enigma è dunque un nuovo enigma, ancora più difficile. Quindi, risolti i problemi economici, giuridici e sociali che lo connotano l'interrogativo non scompare. Esso si ripropone continuamente e si rinnova e va sempre più al cuore dell'uomo.

Bibliografia:

Libri:

Il trasferimento generazionale del patrimonio d'impresa.

Autori: Dario Deotto, Francesco Magrini, Luca Miele.

Edizione febbraio 2001 Casa editrice il sole 24ore.

La successione familiare in azienda Autori: Gianfranco Piantoni

Edizione 1990.

Casa editrice Etas libri.

Siti internet:

www.risorseumaneonline.org www.sba.unifi.it