Il business plan

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Il Cambiamento e

l’Innovazione nella Professione:

il Controllo Direzionale

Il business plan

Dr. Francesco MERISIO

Bergamo, 3 Dicembre 2010

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Il business plan 03 dicembre 2010

CONTENUTI DELL’INTERVENTO

1. GLI ELEMENTI DEL BUSINESS PLAN 2. IL PIANO OPERATIVO

•Testo di riferimento per la parte di metodologia è “Il business plan” – Antonio Borello – McGraw-Hill

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GLI ELEMENTI DEL BUSINESS PLAN

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IL BUSINESS PLAN

•Testo di riferimento: “Il business plan” – Antonio Borello – McGraw-Hill

Analisi della fattibilità finanziaria e dell’attratività economica di un

investimento: ampliamento di un’attività esistente o di nascita di una

nuova iniziativa

Pianificazione delle strategie e determinazione del piano operativo in tutte

le sue aree

Definizione dell’assetto organizzativo aziendale efficiente e

coerente con gli obiettivi.

Definizione di compiti e responsabilità del personale

coinvolto Accesso alle

fonti di finanziamento Quantificazione degli obiettivi

attraverso il budgeting e analisi degli scostamenti come procedura

di controllo “anticipato”

dell’andamento dell’impresa Definizione della

visione imprenditoriale e degli obiettivi

perseguiti

Comprensione dell’ambiente circostante all’impresa: il mercato, la

concorrenza, le strategie, il posizionamento competitivo

BUSINESS

PLAN

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BUSINESS PLAN : LE FASI

Concezione dell’idea di business e definizione

della visione imprenditoriale

Sviluppo dell’idea e del

prodotto

Sviluppo del mercato

Fase della gestione corrente (operativa) Piano operativo

Business plan o piano economico-finanziario (concezione ristretta) Piano di fattibilità

economica

Fasi di sviluppo di un’impresa e concezione ristretta o allargata del business plan

Fase della fattibilità economica

Fase della fattibilità economico- finanziaria completa

Fase operativa: avvio dell’azienda

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LE FASI DI UN BUSINESS PLAN ALLARGATO

•Visione allargata del business plan:

-verifica la bontà dell’idea imprenditoriale

-si estende alla valutazione più completa del progetto -include l’analisi della sostenibilità finanziaria

-definisce il pano operativo che guida le decisioni correnti dell’imprenditore

BUSINESS PLAN

FUNZIONE INTERNA:

Utilizzato come strumento di guida e di valutazione

FUNZIONE ESTERNA:

Strumento atto a comunicare e

convincere operatori economici esterni all’impresa sulla bontà (credibilità e coerenza) del business aziendale

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OBIETTIVI di un corretto BUSINESS PLAN

Un corretto business plan consente di :

1. aiutare l’imprenditore ad una piena comprensione del business attraverso l’analisi delle ASA: chiara visione imprenditoriale, esplicitazione delle strategie, corenza del piano operativo con gli obiettivi perseguiti, monitoraggio dell’attività per determinare scostamenti dalle previsioni;

2. valutare la redditività attesa dell’iniziativa e la capacità del progetto di remunerare adeguatamente i capitali di finanziamento e/o investimento richiesti attraverso le proiezioni economico-finanziarie basate su assunzioni attendibili;

3. di indirizzare l’imprenditore verso scelte del canale e della tipologia di finanziamento più appropriati alla destinazione da assegnare alle risorse raccolte grazie alla completa analisi della situazione finanziaria corrente e prospettica dell’impresa.

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CONCETTI BASE DEL BUSINESS PLAN

FIDUCIA

ACCURATEZZA

VISIONE D’INSIEME

PRIORITA’ DI LETTURA

Il BP come documento informativo rivolto verso l’esterno: il BP deve rappresentare in modo veritiero e corretto la realtà al fine di costruire nel tempo rapporti di collaborazione e fiducia con i vari interlocutori esterni dell’impresa, accrescendo la credibilità dell’azienda.

Verificare ogni punto dell’analisi omettendo informazioni non riscontrabili o troppo generiche o, in caso di loro utilizzo, invitando a debite precauzioni nell’interpretazione dei risultati emersi. La superficialità può ingenerare un’insicurezza di fondo sull’attendibilità dell’intero piano.

Evitare approfondimenti eccessivi in alcune parti a scapito di altre: l’analisi del particolare non deve mai far perdere il quadro complessivo dell’indagine e l’interdipendenza di tutte le sue componenti

Stabilire una priorità di lettura a seconda delle finalità perseguite e della natura dell’attività esercitata: alcune sezioni rivestiranno una maggiore importanza rispetto ad altre e su queste si concentrerà l’attenzione del lettore.

Stesura dell’ executive summary: documento sintetico che consenta di introdurre il lettore alla natura dell’iniziativa; è buona norma che non superi le 2 / 3 pagine

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STRUTTURA E ACCORGIMENTI NEL BP

1. PARTE INIZIALE: descrittiva, introduttiva dei dati esposti successivamente.

Contiene:

-la presentazione dell’impresa o del progetto, la trasmissione della visione imprenditoriale sottostante;

-si compone delle analisi e degli studi necessari per una corretta comprensione del mercato, della concorrenza, del prodotto/servizio offerto e del piano strategico e operativo;

-sempre a livello descrittivo viene esposto il piano di finanziamento che conterrà la giustificazione della richiesta di un determinato finanziamento alla luce dei calcoli esposti nella seconda sezione.

2.PARTE SUCCESSIVA: contiene i dati economico-finanziari.

•Tale sezione è piuttosto ampia in quanto copre molte aree di analisi di investimento e di bilancio. Il fine è quello di fornire uno strumento che consenta di interpretare i dati raccolti nella prima parte del BP, disponendoli in una serie di prospetti guida per il lettore nella valutazione del progetto. Tale parte va arricchita con grafici, dalla facile interpretazione visiva, e tabelle.

•ALLEGATI: Il più delle volte gli allegati sono una parte essenziale del lavoro.

•Il peso degli stessi non deve essere eccessivo,e la natura e qualità degli allegati deve essere associata allo scopo del BP.

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DIMENSIONE DESCRITTIVA

•DESCRIZIONE DEL BUSINESS

•ANALISI DELL’AZIENDA

•ANALISI DEL PRODOTTO / MERCATO

•ANALISI DEL SETTORE

•LE STRATEGIE

•IL PIANO OPERATIVO

1.LA LOCALIZZAZIONE 2.LA PRODUZIONE 3.LA LOGISTICA

4.IL PIANO DI MARKETING 5.IL BREAK-EVEN OPERATIVO 6.IL BUDGET DI MARKETING

•STRUTTURA E MANAGEMENT

1.L’ORGANIZZAZIONE 2.LA STRUTTURA

•LE RISORSE DI FINANZIAMENTO

1.IL CAPITALE INVESTITO 2.LE FONTI

3.IL PIANO DI AMM.TO E REMUNERAZIONE DEL CAPITALE 4.VALUTAZIONE DEL CREDITO

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INTRODUZIONE e ANALISI AZIENDA

•Nell’ INTRODUZIONE deve essere esplicitata la finalità del BP:

Definizione dell’OBIETTIVO

DELL’AZIENDA Contiene l’idea del progetto

imprenditoriale ed il mercato a cui si rivolge

-benefici dell’offerta - target di clientela - pricing

ANALISI DELL’AZIENDA:

Al lettore del BP devono essere fornite le informazioni relative alla storia dell’azienda,

rendendo noti eventi significativi del passato se già esistente, o le caratteristiche dell’azienda che si vuole creare in modo chiaro e al tempo stesso sintetico:

- da chi è stata fondata - quando e dove

- forma legale

- sviluppo ed area tipica di attività

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ANALISI DEL PRODOTTO / MERCATO

•PRODOTTO/SERVIZIO = analisi in un’ottica di mercato (non di produzione): funzione assolta dal prodotto- servizio in relazione alla soddisfazione del bisogno del consumatore.

DESCRIZIONE

PRODOTTO Individuare lo specifico target di mercato a cui si rivolge l’attività d’azienda, in base all’utilità percepita dal consumatore

• MERCATO = studio del cliente e/o consumatore attraverso la distinzione in mercati dei beni di consumo e dei beni industriali, e segmentazione del mercato: socio-demografica, psico-grafica, sulla base dei vantaggi perseguiti, comportamentale.

• AREE DI AFFARI = l’attività d’impresa va scomposta in sotto-categorie definite “aree di affari” e definite da una caratteristica combinazione di prodotto/mercato. L’azione competitiva dell’impresa viene scomposta e definita operativamente dalle singole azioni direttamente riferite alle diverse unità di affari individuate.

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ANALISI DEL SETTORE

•SETTORE =il settore è costituito da quel gruppo di imprese che svolgono la medesima attività economica in un certo ambito geografico, più o meno ampio.

Utilità dell’

ANALISI SETTORIALE

Per capire le caratteristiche dell’offerta, studiare i concorrenti esistenti e

potenziali, individuare i canali distributivi e di approvvigionamento

Per cogliere le insidie o le opportunità di business legate ai cambiamenti del settore in chiave prospettica

Analisi di:

- ciclo di vita del settore (matrice prodotto /settore)

- caratteristiche dell’offerta: comprensione del tasso di sviluppo del settore - i competitori (diretti o indiretti)

- fornitori e canali distributivi: tipologia e qualità del rapporto

- posizionamento competitivo: delineare le mappe per lo studio della concorrenza

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LE STRATEGIE

•Il business plan deve trasmettere il “profilo strategico di fondo”:

Impostazione organizzativa

Obiettivi di fondo

Filosofia gestionale



Primo livello di strategie: sociali e competitive

STRATEGIE SOCIALI: socialità interna che valorizzi il personale e coinvolga i singoli nella vita

dell’azienda, e società esterna volta alla costruzione di corretti rapporti commerciali miranti alla reciproca fiducia con gli interlocutori economici e sociali.

STRATEGIE COMPETITIVE: i piani di azione che determinano il modo di operare nel mercato e nel settore. Approntare tali strategie significa pianificare come usare i punti di forza dell’impresa nei confronti della concorrenza e come porre rimedio ai punti di debolezza.

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SUCCESSO AZIENDALE

Strategie sociali

SUCCESSO REDDITUALE SUCCESSO

SOCIALE

SUCCESSO AZIENDALE DURATURO

Strategie competitive

Gli obiettivi strategici di un’organizzazione d’impresa sono: il successo reddituale e il successo

sociale. Un successo reddituale è duraturo in quanto frutto di una solida strategia competitiva,

oltre che di una corretta strategia sociale.

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Il business plan 03 dicembre 2010 T. Pencarelli - F. Forlani

Sistema di

prodotto Prospettive

offerte / contributi

richiesti Sistema attori

sociali Sistema

competitivo

Struttura

Arena competitiva Contesto sociale

GLI ELEMENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE

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Concetto della concorrenza allargata alla Porter [Valdani, 1995]

Concorrenti potenziali entranti

Concorrenti attuali del settore

Manovre concorrenziali per conquistare posizioni di dominio tra i

concorrenti attuali

Fornitori

Acquirenti

Concorrenti indiretti succedanei/funzionali

Intermediari

Minaccia di nuovi ingressi

Potere negoziale dei fornitori

Potere negoziale dei clienti

Minaccia di prodotti sostitutivi

Potere contrattuale del sistema distributivo

IL SISTEMA COMPETITIVO

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Le strategie base di Porter [1982]:

Differenziazione

Obiettivi strategici

Vantaggi strategici Intero

settore

Bassi costi di produzione

Un particolare segmento

Percezione differente da parte del cliente

Leadership globale dei costi

Focalizzazione

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LE STRATEGIE COMPETITIVE

Suddivise a seconda del livello a cui si riferiscono: azienda e area d’affari, le strategie competitive possono essere:

Per l’azienda:

•

ORGANIZZATIVE

•

^PRODUTTIVE

•

ECONOMICO-FINANZIARIE

•

DI COMUNICAZIONE

Per la singola ASA:

•

COPERTURA DI MERCATO

•

^D’OFFERTA

Attengono alla definizione della struttura aziendale adeguata alle esigenze del mercato, negli ambiti: risorse umane, procedure, attività e funzioni.

Insieme di decisioni relative allo svolgimento della produzione beni ed erogazione dei servizi, in tema di: internazionalizzazione, tecnologia, processi, logistica.

Strategie volte a conseguire la valorizzazione dei beni patrimoniali e

l’ottimizzazione dei flussi finanziari: razionalizzazione patrimoniale, ottimizzazione della struttura del capitale, bilanciamento finanziario.

Comunicazione aziendale finalizzata all’affermazione e dei suoi marchi , e comunicazione d’offerta per la traduzione del vantaggio reale per il

cliente/consumatore.

Definizione della clientela obiettivo per ogni linea di business attraverso:

segmentazione e presidio territoriale.

Definizione dei contenuti e caratteristiche dell’offerta al fine di rispondere ai bisogni della clientela target e sviluppare/mantenere i caratteri distintivi rispetto ai prodotti-servizi della concorrenza (analisi delle funzioni di prodotto e del livello di servizio).

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BUSINESS PLAN COME DOCUMENTO STRATEGICO

•Il business plan è il documento che analizza trasversalmente tutte le aree

interne ed esterne a un’azienda, fornendo all’imprenditore/manager tutti

gli elementi necessari per una valutazione approfondita del percorso

imprenditoriale da seguire per il raggiungimento del successo sociale e

reddituale dell’azienda.

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IL PIANO OPERATIVO

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1. LA LOCALIZZAZIONE

COMMERCIALIZZAZIONE

BENI AL CONSUMO

MKT BENI INDUSTRIALI

criticità

DOMANDA DEI BENI

LOGISTICA DELLA DISTRIBUZIONE

PRODUZIONE

BENI AL CONSUMO

MKT BENI INDUSTRIALI

criticità

Esigenze di approvvigionamento e

disponibilità della manodopera

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Confronto tra alternative di LOCALIZZAZIONE

Valutazione dell’area in cui localizzare l’attività valutando:

• l’accesso ai beni/servizi da parte dei consumatori

• valutazione del costo-beneficio del locale

• attrattività dell’area

• caratteristiche dell’area in relazione alla natura del business

Determinazione della redditività intrinseca delle alternative, nei limiti del budget di investimento:

Afflusso atteso

della clientela associato a

Margine medio atteso per ogni singolo prodotto/servizio

Flussi di entrata previsti

Costi delle opzioni

Redditività intrinseca dell’alternativa

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2. LA PRODUZIONE

Ricerca della qualità del prodotto

Sino al punto in cui beneficio del miglioramento del prodotto

Onerosità del risultato raggiunto

>

Elencare le attività materiali e immateriali acquisite ed impiegate nel progetto.

Per ogni singolo bene inserire:

- lo stato fisico - Il controvalore

- Il mezzo di pagamento

- il valore di realizzo in ipotesi di liquidazione dell’investimento

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3. LA LOGISTICA

•Descrizione di:

• movimentazione:risultati in entrata e in uscita delle merci - mezzi impiegati nel trasporto

- risorse umane dedicate

- grado di automazione dei flussi informativi - velocità di consegna

- punti critici di processo

 magazzino:stoccaggio merci

– - descrizione locali stoccaggio

• - personale assegnato

• - idoneità dei locali

• - funzionalità del magazzino

• - rapporto tra spazio occupato / spazio a disposizione

• - distribuzione sul mercato dei beni prodotti

 distribuzione

- canali utilizzati dall’impresa

• - motivazioni sottostanti la scelta

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4. IL PIANO DI MARKETING

•Il piano di marketing si compone di

- OBIETTIVI - STRATEGIE - LEVE

- PIANO DELLE VENDITE

Per sviluppare un valido piano di marketing è necessario aver prima acquisito una serie di informazioni di mercato sia dal lato della domanda che del lato dell’offerta

Il piano di marketing deve essere definito e continuamente adattato alla realtà esterna

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GLI OBIETTIVI e le STRATEGIE del piano di marketing

Nel piano di marketing devono essere esplicitati gli obiettivi e le strategie al fine di perseguire i seguenti scopi:

• collegare gli obiettivi aziendali di LP con un piano operativo di vendite concreto ed efficace;

• mostrare la coerenza delle leve di marketing rispetto agli obiettivi

• definire un sistema di incentivazione per il personale di vendita basato sui risultati

• fornire degli standard che servano da parametro dell’andamento dell’attività

OBIETTIVI DI MKT:

di natura QUANTITATIVA

di natura QUALITATIVA

- volume delle vendite desiderato - quota di mercato desiderata - …

- miglioramento della percezione generica di prodotto o di alcune componenti dello stesso

- creazione / riposizionamento dell’immagine di un marchio commerciale

Gli obiettivi e le strategie sono definiti a livello di azienda e di singola ASA

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LE LEVE del piano di marketing

• Le componenti del marketing-mix, dette anche leve di marketing sono quattro:

1. Prodotto (servizio) 2. Prezzo

3. Promozione/pubblicità

4. Canali di distribuzione/vendita

PRODOTTO

= output + servizi accessori

-il prodotto deve essere definito non tanto nella sua fisicità, quanto nell’insieme di funzioni che assolve e dei bisogni che soddisfa

- individuare le componenti del prodotto che ne determinano la vendita

A livello operativo devono poi essere descritte le fasi di:

- produzione fisica del prodotto

- creazione degli accessori di prodotto - commercializzazione del prodotto stesso

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LE LEVE del piano di marketing

PREZZO

La componente del prezzo riveste un ruolo di assoluto rilievo. Nella determinazione dello stesso è necessario tenere in considerazione preliminarmente alcuni elementi.

A livello di prodotto:

- elasticità/rigidità della domanda: determinata da fattore tempo, presenza sul mercato di altri concorrenti, differenziazione e comportamento disomogeneo dei consumatori.

- percezione della componente prezzo: considerazione della valenza psicologica della percezione del prezzo

A livello di azienda:

- struttura dei costi: necessità di predisporre una accurata ed efficace contabilità gestionale di controllo dei costi.

- piano delle vendite e livello di profilo atteso

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LE LEVE del piano di marketing

PUBBLICITA’ / PROMOZIONE

Qui rientrano tutta una serie di iniziative relative alla strategia della comunicazione e volte a promuovere il prodotto dell’impresa: pubblicità diretta e indiretta, promozione, merchandising. Lo scopo di tali strumenti è influenzare le attitudini al consumo della clientela al fine di incrementare le vendite.

Pubblicità diretta = comunicazione che ha per tema l’azienda o i suoi prodotti. Può avvenire attraverso comunicazione diretta oppure con media della comunicazione.

Pubblicità indiretta= è quella forma di comunicazione che coinvolge l’oggetto da promuovere solo attraverso un evento esterno

Promozione = vi rientrano tutti quegli strumenti volti ad allargare la diffusione/commercializzazione del prodotto presso il mercato dei consumatori attraverso forme di incentivazione non ordinarie (coupon d’acquisto, campioni gratuiti di prodotto, sconti una tantum, …)

Merchandising= consiste nello studio della presentazione del prodotto presso il punto vendita.

Spesso tale operazione è promossa dal produttore come servizio di vendita al cliente-negozio.

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LE LEVE del piano di marketing

CANALI DI DISTRIBUZIONE / VENDITA

La scelta del canale di distribuzione sottende alla definizione della clientela target del prodotto.

L’impresa focalizzerà infatti la propria strategia commerciale verso quei canali frequentati dai consumatori target al fine di massimizzare l’efficacia della sua azione.

I fattori da considerare nella scelta di un canale sono:

Rapporto costi/benefici = è necessario comparare gli svantaggi di ogni canale distributivo e di vendita, in termini di erosione del margine di profitto con i vantaggi legati al canale stesso.

Caratteristiche del prodotto = tali caratteristiche influenzano spesso in modo determinante la scelta del canale distributivo e/o di vendita.

Caratteristiche del mercato = Attenzione posta al mercato: tipiche condizioni esterne di mercato possono obbligare a ridefinire la politica commerciale attraverso canali di vendita alternativi.

Strategia di marketing mix = la scelta del canale distributivo, in quanto componente del marketing mix deve essere coerente con tutto il piano di marketing definito dall’impresa.

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IL PIANO DELLE VENDITE

•Per sviluppare un piano di vendite è necessario scegliere:

•la tecnica di indagine e il livello di analisi

X

f) Stime e pareri di manager, dipendenti X

ed esperti

X X

e) Indagini di mercato X

X

d) Ritorno di marketing X

X

c) Fattori di mercato X

X X

b) Trend settoriale

X X

a) Estrapolazione storica

futuro passato

quantitativa qualitativa

TECNICHE D’INDAGINE NATURA BASE D’INDAGINE

a) Estrapolazione storica = sono tecniche matematico-statistiche che, partendo dai risultati commerciali degli anni precedenti, proiettano nel futuro scenari di vendita basati sul comportamento della domanda nel tempo. La proiezione deve essere ponderata sulla base dei trend di base, ciclicità, stagionalità.

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IL PIANO DELLE VENDITE

b) Trend settoriale = metodo che applica all’impresa la proiezione di crescita riferita al settore di appartenenza. Partendo dalla quota corrente detenuta dall’impresa sul totale del fatturato del settore, si applica tale percentuale sulle stime di crescita delle vendite del settore stesso(tecnica approssimativa).

c) Fattori di mercato = l’obiettivo di questo approccio è quello di legare l’andamento delle vendite ad uno o più fattori di mercato fortemente correlati con il fatturato.in genere tali fattori sono dati statistici.

d) Ritorno di marketing = tecnica basata sulla stima della correlazione tra investimenti pubblicitari e andamento delle vendite. Desumibile da studi di settore e analisi dei concorrenti per le neoattività.

e) Indagini di mercato = si differenziano dai fattori di mercato in quanto offrono informazioni dirette sul mercato dell’impresa, senza necessità di correlazione con altri mercati. Si possono reperire in svariati modi: indagini statistiche macroeconomiche, test di mercato, interviste, studi settoriali…

f) Stime e pareri di manager, dipendenti, esperti = la proiezione dello scenario si basa unicamente sulle previsione “soggettive” di esperti del settore e dei mercati di riferimento o di chi lavora ai vari livelli dell’impresa. Spesso si ricorre alla tecnica PERT per giungere ad una stima ponderata delle previsioni.

PERT= Program Evaluation and Review Technique. Tale tecnica combina i risultati di tre stime, una pessimistica, una probabile, e una ottimistica, al fine di pervenire ad una stima ponderata.

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IL PIANO DELLE VENDITE

•LIVELLO DI ANALISI

•Fase successiva all’indagine dei dati è la presentazione dei risultati degli scenari di vendita ottenuta raggruppando i dati sotto differenti possibili livelli di indagine, ad esempio:

• prodotto / linea /lotto

• classe di prodotto (natura merceologica)

• area di affari

• canale di vendita

• cliente

• agente

• area geografica

• condizioni di pagamento

• tempo (trasversale alle precedenti variabili)

Rispetto al tempo, i dati di vendita possono essere presentati in due modi:

- con orizzonti temporali diversi: solitamente sono impiegati piani triennali - con un differente grado di periodicità: annuale, mensile, settimanale…

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5. IL BREAK EVEN OPERATIVO

•BEP = il break-even operativo o delle vendite consiste nella determinazione e rappresentazione del punto di pareggio tra costi totali e ricavi di vendita espresso in termini di volume di vendita.

•Pr = prezzo unitario di prodotto

•Cf = costi fissi totali

•CvT = costi variabili totali

•Q = unità minima di prodotto da produrre per ottenere il punto di pareggio

•

Q = Cf / (Pr – Cvt)

Area di perdita

Costi fissi Ricavi

Costi variabili Area di utile

Quantità prodotte

Costi e ricavi

BEP

Punto di

copertura totale di cf e cv

Se interessa in termini di fatturato si moltiplicano entrambi i termini

dell’equazione per Pr

La capacità teorica di pareggio deve poi essere confrontata con:

- le previsioni di vendita

- la capacità produttiva effettiva

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IL BUDGET DI MARKETING

•Una volta determinata la strategia commerciale da perseguire, è necessario verificare la disponibilità delle risorse necessarie all’attuazione della stessa.

Possibili approcci:

1. Percentuale sulle vendite = consiste nel correlare l’ammontare delle risorse monetarie da destinare alle politiche di marketing a una percentuale sulle vendite.

2. Disponibilità di risorse = è frequente, soprattutto nelle PMI partire dal budget a disposizione e non dal piano teorico di marketing. Spesso poi in imprese in crisi di liquidità uno dei primi interventi è il taglio di tale budget.

3. Perseguimento degli obiettivi = è l’approccio più corretto: adottandolo l’imprenditore/manager destina le risorse in base agli obiettivi di marketing da perseguire.

Il budget di marketing dovrebbe essere poi definito a livello di:

- impresa

- area di affari

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STRUTTURA E MANAGEMENT

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L’ORGANIZZAZIONE e la STRUTTURA

•ORGANIZZAZIONE - E’ necessario fornire la descrizione di:

- Management:

fornire indicazione del personale coinvolto in poteri decisionali con definizione delle principali competenze. Devono essere inclusi anche collaboratori esterni e consulenti che conferiscano particolare valore aggiunto all’azione competitiva dell’impresa

- Organigramma:

stilarlo è importante sia per la miglior comprensione del sistema azienda che per maggior chiarezza verso l’esterno. Identificazione della posizione gerarchica, responsabilità, compiti assegnati, obiettivi.

- Motivazione:

intesa come gratificazione professionale sia dal punto di vista sociale, intermini di stima e riconoscimento di un adeguato ruolo organizzativo, sia dal punto di vista economico, a fronte di un corretto sistema di incentivi.

STRUTTURA - E’ necessario fornire la descrizione di:

- forma giuridica

- servizi professionali esterni (consulenza legale e amministrativo/fiscale) - licenze

- assicurazioni

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LE RISORSE DI FINANZIAMENTO

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IL CAPITALE INVESTITO

•Il capitale investito corrisponde al complessivo ammontare delle risorse necessarie per l’avvio e la gestione corrente dell’impresa. Nel bilancio il CI è espresso dal totale delle attività (o passività).

Attività correnti

Attività fisse

Passività correnti

Passività consolidate

Capitale netto

ATTIVO PASSIVO

Il fabbisogno di un’impresa può essere strutturale e corrente

Fabbisogno corrente = è dato dall’ammontare delle attività correnti, definite anche

capitale circolante e composte da liquidità e disponibilità

Fabbisogno strutturale = è determinato da quegli investimenti che costituiscono il

sistema azienda e la sua struttura

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LE FONTI

• Le fonti a cui può accedere un’impresa per finanziare la propria attività sono:

1. FONTI INTERNE

• - capitale sociale, utili e prestito soci;

• - modifiche della struttura di bilancio esistente.

2. FONTI ESTERNE

• - finanziamento commerciale

• - debiti verso banche e istituti finanziari

• - collocamenti azionari, obbligazionari e altri titoli

• - leasing e pagamenti rateali

• - fondi pubblici e agevolazioni finanziarie e/o fiscali da leggi speciali

N.B. nel caso di ricorso a fonti esterne, nel BP dovrà essere esposto il PIANO DI RIENTRO/AMMORTAMENTOdi tali finanziamenti. I metodi più diffusi impiegati nella determinazione del piano di rientro nel medio- lungo periodo sono:

- ammortamento a rate costanti (alla francese) - ammortamento a rate decrescenti

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VALUTAZIONE DEL CREDITO

•Valutazione relativa alla vulnerabilità finanziaria del piano:

• “come verrà accolto dalla banca?”

•  Indicatori di copertura finanziaria

 Modello Zeta scoring

 Modello DRL

Attraverso l’interpretazione dei valori degli indici di copertura e i risultati emergenti dai diversi metodi di previsione della solvibilità si avrà la possibilità di:

• • ottenere un giudizio sulla bontà finanziaria del piano

» ottenere un giudizio sulla capacità di credito del progetto

nelle richieste di finanziamento

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VALUTAZIONE DEL CREDITO

•1) INDICATORI DI COPERTURA FINANZIARIA

•In qualità di indicatori di bilancio:

- gli indici informano sull’equilibrio economico-finanziario dell’attività

- in termini di capacità di cash-flow aziendali indicano la capacità di sostenere l’indebitamento sia delle quote capitale che interessi

- AUTOFINANZIAMENTO SUL DEBITO rapporta i debiti finanziari al margine operativo lordo.

Confronta quindi l’esposizione finanziaria con le risorse di autofinanziamento.

- COPERTURA DEGLI INTERESSI è indicatore tra l’utile operativo della gestione (EBIT) e gli oneri finanziari. Il tasso di copertura degli interessi misura la capacità di far fronte al piano di

remunerazione dei capitali presi a prestito da parte dell’autofinanziamento (dagli ammortamenti) netto dell’attività.

Il margine finanziario dato dagli ammortamenti dovrebbe infatti essere destinato alla copertura dell’ammortamento

della quota capitale dei finanziamenti ottenuti, come rilevato dall’indice di

“autofinanziamento sul debito”

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VALUTAZIONE DEL CREDITO

• 2) ZETA SCORING

• Tale modello si fonda sul valore predittivo di una serie di indicatori che da ultimo vengono sommati al fine di ottenere un punteggio sulla solidità finanziaria del progetto.

• A) Gli elementi base dello zeta scoring sono:

• - CCN / tot.attivo = l’indicatore deve essere moltiplicato per 1,2

• - Riserve utili / tot.attivo = indica gli utili cumulati nel tempo e non distribuiti. Moltiplicare per 1,4

• - Utile lordo / tot.attivo = l’indicatore va moltiplicato per 3,3

• - Vendite / tot.attivo = ritorno delle vendite per ogni euro di capitale investito. Moltiplicare per 1

• - CN / tot.indebitamento = moltiplicare per 0,6

• B) Sommare tutti i risultati delle moltiplicazioni

• C) Valutare il punteggio così determinato con la seguente tabella:

sulla base dello zeta scoring:

• se > 3 = l’impresa gode di una buona performance finanziaria

• se tra 1,80 e 3 = esistono dei problemi

• se < 1,80 = l’azienda è rischio

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VALUTAZIONE DEL CREDITO

• 3) DEGREE OF RELATIVE LIQUIDITY

• Il modello DRL nasce della considerazione che la capacità finanziaria di un’azienda dovrebbe essere misurata considerando neutri i fattori estranei alla gestione corrente e che dovrebbe provvedere unicamente alla generazione delle risorse necessarie a sostenere gli impegni monetari sottoscritti

•

• DRL = PC / UC

•

• PC = potenziale di cassa = CCNi + TO x VVM

• CCNi = capitale circolante netto iniziale (AC – PC)

• TO = turnover operativo = fatturato / [crediti + magazzino x (fatturato/costo del venduto)]

• VVM = valore vendita magazzino = magazzino x (fatturato/costo del venduto)

• UC = uscite correnti per operazioni normali = FN – (UN +DA + variaz.CCN)

• FN = fatturato netto

• UN = utile netto

• DA = uscite non liquide (ammortamenti e deprezzamenti)

• variaz.CCN = variazione del capitale circolante netto

Se il rapporto DRL è superiore a 1 l’azienda può far fronte ai suoi impegni correnti, e disporrà di CCN al termine del

periodo. Se l’indicatore assume valori inferiori, l’imprenditore dovrà attivare

nuovi canali di finanziamento

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DIMENSIONE ECONOMICO – FINANZIARIA

•SCHEMI ECONOMICO – FINANZIARI

• IPOTESI ALLA BASE DELL’ESPOSIZIONE DEI DATI

• AREA FINANZIARIA ED AREA ECONOMICA

• ANALISI DI SENSITIVITÀ

•AREA FINANZIARIA

• COSTI DI START-UP

• PROIEZIONE DI CASH-FLOW: PRIMO ANNO E SUCCESSIVI

•AREA ECONOMICA

• LA TAVOLA DEGLI AMMORTAMENTI

• IL REDDITO OPERATIVO

• BILANCI PROSPETTICI

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QUANTIFICAZIONE DEL CAPITALE DI DEBITO

• Procedimento per la stima del capitale di debito:

1) Redigere i cash-flow dell’attività senza omettere alcuna voce (escluso il capitale di debito e i relativi interessi)

2) Seguire l’andamento della liquidità complessiva mese per mese nel schema del flusso di cassa (vedere esempio)

3) Il punto di liquidità più alto indica il valore del capitale mancante per arrivare al punto di pareggio fra entrate ed uscite attese ed il mese in cui esso si manifesta

4) Il capitale da reperire dovrà essere prudenzialmente maggiore della cifra così identificata in modo da consentire la creazione di un cuscino di sicurezza.

5) Una volta inserito nel flusso di cassa previsionale l’importo aggiuntivo del capitale di

debito, nel processo di verifica della liquidità minima attesa occorre considerare

anche l’effetto degli interessi e dell’ammortamento del mutuo.

(48)

ESEMPIO SCHEMA PROIEZIONE CASH-FLOW

Mese gennaio febbraio marzo aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre CASSA

vendite contanti incassi da crediti mutui o afflussi di capitale totale entrate di cassa

TOTALE LIQUIDITA' - - - - - - - - - - - - acquisti materie (incluso magazzino)

salari lordi oneri sociali servizi esterni assicurazione affitto rate leasing telefono utenze forniture manutenzione pubblicità trasporti

tasse (immobiliari, rifiuti) interessi

licenze altro

USCITE CORRENTI - - - - - - - - - - - - costi di avvio deducibili

veicoli ristrutturazione macchinari arredamento

USCITE DI CAPITALE - - - - - - - - - - - - ammortamento mutuo

costi di avvio non deducibili accantonamenti

anticipi da soci

ALTRE USCITE - - - - - - - - - - - - TOTALE USCITE - - - - - - - - - - - - Variazione di liquidità

POSIZIONE DI CASSA - - - - - - - - - - - - (alla fine del mese)

COSTI DI AVVIO =

PROIEZIONE DI CASH-FLOW

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ANALISI DI SENSITIVITA’

•ANALISI DI SENSITIVITA’ = E’ l’indagine di come le ipotesi di calcolo siano in grado di determinare i risultati di performance economica o finanziaria differenti . Sensitività quindi dei risultati conseguiti dall’azienda al variare delle leve manageriali o di ipotesi di contesto economico.

Controllo degli effetti causati da diversi valori assegnati alle

variabili è utile per due fini: Costruzione di 3 scenari:

- ottimistico - pessimistico - attendibile

Ai fini prudenziali sarà bene adottare quello intermedio

1

La comprensione delle variabili critiche alla performance d’impresa, ossia le leve interne o esterne le cui piccole oscillazioni di valore generano impatti significativi sui risultati economici o finanziari finali

2

(50)

AREA FINANZIARIA

•COSTI DI START-UP

•Nella tabella sono riepilogate sotto la voce

“impieghi” tutte le uscite di cassa antecedenti l’avvio dell’attività, sotto la voce impieghi, e tutte le entrate di liquidità, sotto la voce fonti.

IMPIEGHI FONTI

acquisti materie (incluso magazzino) capitale netto

salari lordi mutuo bancario

oneri sociali servizi esterni assicurazione affitto

rate leasing telefono utenze forniture manutenzione pubblicità trasporti

tasse (immobiliari, rifiuti) interessi

licenze altro

costi di avvio deducibili veicoli

ristrutturazione macchinari arredamento

costi di avvio non deducibili TOTALE IMPIEGHI capitale circolante TOTALE

Proiezione di cash-flow primo anno:

1) Costruire un conto economico con le principali voci di costo e ricavo (fattibilità economica) 2) Passare alla costruzione di un flusso di cassa previsionale ripartendo nei mesi le entrate e le

uscite di cassa attese

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AREA ECONOMICA

•La TAVOLA DEGLI AMMORTAMENTI viene formulata con ammortamento costante, secondo quanto disposto dalla normativa fiscale corrente

TAVOLA DEGLI AMMORTAMENTI

Descrizione valore corrente

valore di riscatto

valore da ammortizzare

periodi ammortamento

(n.anni) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 residuo…

MACCHINARI

ARREDAMENTO

RISTRUTTURAZIONE

VEICOLI

SPESE DI AVVIO (DEDUCIBILI) Costi totali

Totale ammortamenti annui - - - - - - - Totale per mese - - - - - - -

rate di ammortamento per anno

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AREA ECONOMICA

•IL REDDITO OPERATIVO

nome azienda

ANNO gennaio febbraio marzo aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre TOTALE

A) fatturato -

Totale vendite -

B) Acquisti -

- (magazzino) -

= Costo del venduto -

C) Margine Operativo - - - - - - - - - - - - - - + Spese operative

+ Interessi -

+ Ammortamenti -

- Totale altri costi - - - - - - - - - - - - - D) Reddito - - - - - - - - - - - - - E) Tasse (33%) - - - - - - - - - - - - -

F) Reddito netto - - - - - - - - - - - - -

flussi economici cumulati - - - - - - - - - - - - REDDITO OPERATIVO MENSILE E TASSE STIMATE

I conti economici prospettici forniscono informazioni utili non solo dal punto di vista economico ma anche finanziario. La determinazione dell’utile consente di ricavare il prelievo fiscale atteso e dunque l’uscita finanziaria relativa a queste risorse destinate allo stato.

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AREA ECONOMICA

•BILANCI PROSPETTICI _Start-up _31/12/2007 _31/12/2008 _31/12/2009

ATTIVO cassa crediti magazzino

Totale attività correnti

spese di impianto migliorie beni di terzi attività fisse

(ammortamenti)

Totale attività fisse

depositi cauzionali utenze depositi cauzionali immobili

Totale altre attività TOTALE ATTIVO

PASSIVO debiti

quota corrente mutuo quota corrente leasing tasse

Totale passività correnti

mutuo leasing

Totale passività a lungo termine Totale indebitamento

Capitale sociale Riserve utili

Totale capitale netto TOTALE PASSIVO

BILANCI PROSPETTICI

(54)

QUADRO DI RACCORDO ECONOMICO – FINANZIARIO

•IL CONTROLLO GESTIONALE

• IL CONTROLLO COMMERCIALE

• IL CONTROLLO ECONOMICO – FINANZIARIO

•VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI

• IL TASSO DI SCONTO

• METODI DI VALUTAZIONE

(55)

DOCUMENTI ALLEGATI AL BUSINESS PLAN

• curriculum vitae dell’imprenditore (soci nelle società) e copie di attestati e diplomi

• copie di articoli tratti da giornali, riviste o scaricati da internet

• copie di studi e ricerche da cui si sono attinti i dati

• sintesi di colloqui con funzionari di associazioni di categoria, fornitori, rappresentanti, giornalisti ed opinion leader

• testo in bianco dei questionari utilizzati per la ricerca di mercato

• sintesi (tabulazione) dei risultati delle interviste

• fotografie o planimetrie della sede

• fotografie dei prodotti

• copie del “logo”, della brochure o catalogo o altro materiale

• listino prezzi

• preventivi per gli investimenti da effettuare e copie delle fatture per quelli già realizzati

• copia del contratto di affitto (o del preventivo)

• elenchi di clienti già acquisiti e di aziende concorrenti o fornitrici

• lettera delle banca attestante la concessione del fido, o contenente la relativa proposta

• altro…