Come si fa un Business Plan
Prof. Salvatore Cincimino
Dipartimento SEAS
Scuola Politecnica Aula Manga
26/01/2018
Il Business Plan
Strumento flessibile per la valutazione di fattibilità tecnica ed economico finanziaria‐ di un progetto d’investimento.
Nell’ambito della finanza agevolata, il legislatore nazionale lo ha reso sovente obbligatorio.
Di conseguenza, ne ha diffuso l’utilizzazione.
Strumento di simulazione della dinamica aziendale, proiettata nel medio lungo termine‐ , con cui si rappresenta in termini qualitativi e quantitativi, l’idea imprenditoriale o, comunque, l’idea di fondo di una iniziativa economica.
Nel Business Plan il redattore elabora e sintetizza le idee, i programmi e le iniziative conseguenti che caratterizzano il progetto imprenditoriale.
Visione complessiva dell’idea imprenditoriale.
Il Business Plan
• Messa a punto di un progetto imprenditoriale
• Scelte riguardanti il mercato e l’offerta
• Scelte riguardanti la struttura
• Previsioni economiche e finanziarie
•ASPETTI QUALITATIVI E QUANTITATIVI
Il Business Plan
• Output del processo di formulazione della strategia, unitamente a piani operativi ed al budget
• Documento orientato al futuro / Importanza arco temporale
• Riguarda l’intera azienda o uno specifico business
• Non si mette a punto in periodi definiti, ma quando se ne ha il bisogno
• Invecchia appena terminato. Importa il processo di realizzazione.
• Efficace se continuamente aggiornato/perfezionato
• Importanza della funzione di apprendimento
• Consente l’integrazione organizzativa
• Utile strumento di comunicazione e di informazione
• Utile per verificare l’efficace allocazione delle risorse
• Consente di valutare ed eventualmente ridurre il rischio
Il Business Plan
Rischio generico e specifico
Rischio generico o ontologico di impresa: rischio unico e sistemico, fa riferimento all’eventualità che l’azienda non
abbia nel tempo una stabilizzata attitudine a remunerare
congruamente i fattori produttivi. È un rischio non trasferibile Rischi specifici o particolari derivanti da eventi
probabilistici trasferibili nello spazio (assicurazione, contratti specifici) e nel tempo (autoassicurazione). Formano oggetto di una corretta valutazione solo se analizzati nel loro
insieme (G. Ferrero)
Il rischio di impresa
Giannessi evidenzia la distinzione tra:
A. l’intervallo che corre tra il momento in cui le forze negative entrano in azione e quello in cui il fenomeno viene avvertito (precocità di rilevazione)
B. l’intervallo che corre tra il momento in cui il fenomeno viene avvertito e quello in cui vengono prese le decisioni di
fronteggiamento (tempestività dell’azione)
ATTENZIONE!!!
• Non è sostitutivo della creatività e dell’ingegno
• Rischio che ci si incarti nel documento (descrivere) piuttosto che nel fare
Il Business Plan
Dalla VISIONE Alla FORMULA IMPRENDITORIALE
Cosa Produzione e offerta
A chi Mercato
Come Struttura e processi
Il Business Plan - rischi
Formula Imprenditoriale
Sportivi Economici Sociali Comunicativi Finalità Massimizzazione
dei risultati sportivi
Massimizzazione del reddito
Massimizzazione del valore sociale
"...ottenere legittimazione, fiducia e credibilità e consensi presso i vari
interlocutori aziendali …"
Focus Competitività
Remunerazione delle risorse
impiegate nesso: risorse impiegate - risultati
ottenuti
Doddisfazione delle attese degli
stakeholder
Dare valore alla
"trasparenza" nella comunicazione degli accadimenti aziendali
Ambiti procedurali
Creazione di un Team
competitivo
Razionalizzazione dei processi gestionali per il
trade off
efficacia/efficienza
Favorire le relazioni interpersonali
proposte
progettuali per gli stakeholder
Creazione di uno staff e di canali informativi per
"capire" il consenso (ambito fisiologico), o imporlo (ambito
patologico)
Convergenza domanda /
offe rta
legata al
conseguimento di risultati sportivi
veicolata dalla tensione alla massimizzazione delle performance
economiche
Debole: promossa in via ocasionale e/o sulla scorta di
contingenze
Indipendenza del
"modello di gestione del consenso":
perusasione, autorità, manipolazione,
antagonismo
Strumenti di rilevazione
delle
performance
Medici - tecnico/atletici
budget - bilancio economico/
patrimoniale
Rendicontazione
sociale Canali istituzionali, media
Ambiti
Le diverse dimensioni delle aziende
Gli Stakeholder di una società di calcio professionistica
La società di calcio
Cittadini
Giocatori
Network televisivi e media
Dimensione sportiva
Legenda: Dimensione economica Dimensione sociale Dimensione comunicativa
- l´imprenditore - il management
- i potenziali futuri soci
- i soggetti finanziatori privati - le istituzioni pubbliche
- i portatori di interessi in generale
I Destinatari
Linee guida alla redazione BP - CNDCEC
1. Presentazione dell’idea e dei “protagonisti”
2. Principi generali di redazione del Business Plan:
Chiarezza – Completezza – Affidabilità – Attendibilità – Neutralità – Trasparenza – Prudenza
3. Descrizione dell’azienda e della sua storia
4. Analisi dei mercati di riferimento dell’iniziativa, formulazione del relativo piano di marketing e di vendita e posizionamento competitivo
5. Formulazione del piano degli investimenti previsti e dei relativi costi
6. Elementi per la redazione del bilancio di previsione 7. Valutazione complessiva del progetto d’impresa
8. Criticità nell’elaborazione del Business Plan
- Descrizione delle caratteristiche dell’azienda già esistente
- Stato giuridico dell’azienda
- Origini e sintesi storica recente - Rapporti interaziendali rilevanti - Attività e prodotti attuali
- Organizzazione attuale
- Analisi del mercato e della concorrenza
- Descrizione del nuovo progetto d’impresa (start up)
- Caratteristiche dei promotori e/o fondatori
3. Descrizione dell’azienda e della sua storia
- Natura e finalità del piano di marketing
- Contenuto e forma del piano di marketing - Elaborazione del piano di marketing
- Analisi della domanda - Analisi dell’offerta
- Previsione delle quantità vendute - Previsione dei ricavi di vendita
- Previsione delle iniziative di marketing: sviluppo del prodotto, pricing, promozione e comunicazione, distribuzione
- Analisi del posizionamento competitivo dell’impresa
4. Analisi dei mercati di riferimento dell’iniziativa, formulazione del relativo piano di marketing …
L’OFFERTA:
Quali clienti si intendono servire?
Quali bisogni si intendono soddisfare?
Con che sistema di offerta?
Come farci conoscere dai clienti?
Come produrre e distribuire e aggiornare il prodotto/servizio?
Comprendere il processo di acquisto e di consumo da parte del cliente: Cosa viene acquistato? Perché? Con quale frequenza? Quando? Chi NON acquista?
Esempio: società francese nel settore del turismo che vende una smart box con brochure dove alla fine è il cliente a scegliere.
Importante comprendere il valore del bene/servizio per il cliente, ed aiuta a fissare il prezzo di offerta (caso biglietti OSS).
4. Analisi dei mercati di riferimento dell’iniziativa, formulazione del relativo piano di marketing …
IL MERCATO:
Chi sono i competitor?
Quale il trend di mercato?
L’idea è sostenibile?
Quale il raggio di azione? L’ampiezza geografica?
Quali determinanti per la fissazione del giusto prezzo?
Importanza della stima della domanda: analisi del gap tra domanda potenziale, domanda di mercato e domanda che l’azienda intende raggiungere/soddisfare.
Il gap tra domanda di mercato e domanda dell’azienda dipende dalla concorrenza.
Occorre anche avere riguardo anche alla domanda potenziale (caso OSS – Fondazione Massimo).
Creare un blog, in grado di influenzare (in + ma anche in -!) il cliente.
4. Analisi dei mercati di riferimento dell’iniziativa, formulazione del relativo piano di marketing …
ANALISI DEL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO DELL’IMPRESA:
Esempio: “elementi” caso Formule 1 (gruppo Accor):
Bassi livelli e attenzione a: prezzo – design – servizi reception – dimensione stanze – hall – bagni –
Elevati livelli e attenzione a : comfort stanza – comfort letto – pulizia – silenzio – self service
4. Analisi dei mercati di riferimento dell’iniziativa, formulazione del relativo piano di marketing …
- Contenuto e forma del piano degli investimenti
- Descrizione e tempistica di realizzo degli investimenti - Quantificazione monetaria degli investimenti
- Le eventuali incentivazioni in base alle norme specifiche
Quali gli investimenti necessari?
Quali i costi?
Sono costi fissi o variabili?
Make or buy?
Spese di R&D
Costi canali distributivi
Mercati di approvvigionamento
5. Formulazione del piano degli investimenti previsti e dei relativi costi
Contenuto e forma del conto economico di previsione Collocazione dei componenti e formulazione delle previsioni Determinazione del valore della produzione
Determinazione dei costi variabili e fissi della produzione Determinazione dei ricavi e costi extra caratteristici ‐
Considerazioni in merito al punto di pareggio aziendale Contenuto e forma del piano finanziario di previsione
Indicazione del fabbisogno da finanziare
Quantificazione del flusso finanziario di gestione corrente
Descrizione e quantificazione del flusso finanziario da apporto mezzi propri
Quantificazione e descrizione dei finanziamenti da acquisire Quantificazione degli oneri finanziari
Contenuto e forma dello Stato Patrimoniale di previsione
6. Elementi per la redazione del bilancio di previsione
Errori:
• Concettuali (di approccio)
• Completezza
• Stime (dati storici, previsioni)
• Livello di dettaglio (eccesso di sintesi o di approfondimenti)
Le stime vanno elaborate NON per PREVEDERE, MA per SIMULARE Imparare a conoscere i numeri del business
Identificare i valori chiave Ipotizzare piani alternativi
Identificare i punti di pareggio
Fissazione di obiettivi economici e connesso impatto finanziario.
Importanza del livello di indebitamento e dei connessi oneri finanziari.
6. Elementi per la redazione del bilancio di previsione
Indicatori annuali di misurazione
Valutazione degli scenari utilizzati per la redazione del BP Analisi di sensitività e individuazione dei fattori critici di successo
Valutazione del rischio del progetto di impresa SWOT analysis
7. Valutazione complessiva del progetto d’impresa
Analisi SWOT
Attribuita ad Albert Humphrey
(Stanford University)
- Organizzazione del lavoro e definizione del processo di costruzione ed approvazione interna del BP
- Identificazione del livello di dettaglio delle proiezioni economiche
- Identificazione dei parametri economici interni all’azienda
- Identificazione dei parametri esterni all’azienda - Aspetti culturali del BP
8. Criticità nell’elaborazione del Business Plan
salvatore.cincimino@unipa.it
GRAZIE
DOMANDE?
Valutazione della formula imprenditoriale
Il sistema competitivo
Profitt o
Dominanza
del mercato Coesione
degli interlocutori sociali
Il profitto come fine-mezzo
Anthony’s pyramid
Strate gic
Managerial
Operational
Balanced scorecard
Vengono analizzate le interrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi.
Ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degli ordini nella Business Process Perspective, inevitabilmente migliora il servizio al cliente (prospettiva del consumatore) aumentando anche il fatturato (prospettiva finanziaria).
European Foundation for Quality Management Excellence
Strumento di valutazione strategica.
Il modello EFQM per l'Eccellenza offre una visione olistica dell'organizzazione, mettendo in evidenza i punti di forza e le opportunità di miglioramento. Utilizzato come strumento di benchmark, il
modello mostra come
un'organizzazione si confronta con i suoi concorrenti e con altre organizzazioni leader. Utilizzato come strumento di gestione, aiuta a impostare gli obiettivi di performance e di competenza dell'organizzazione
Business model Canvas
Alexander Osterwalder, 2008.
Il business model di un’organizzazione può essere descritto con 9 elementi di base:
Customer Segments;
Value Proposition, ovvero il valore dei prodotti o servizi offerto per ogni segmento;
Channels, ossia i canali attraverso i quali raggiungere il cliente;
Customer Relationships, le relazioni che si instaurano con il cliente;
Revenue Streams, i flussi di ricavi generati;
Key Resources, le risorse chiave dell’azienda;
Key Activities, le attività chiave per rendere effettivo il modello di business;
Key Partners, i partner chiave con i quali l’impresa intende allearsi al fine di creare valore per il cliente;
Cost Structure, la struttura dei costi per le risorse, le attività e i partner chiave.
