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AZIENDA SANITARIA PROVINCIALE
CATANIA
PIANO DELLA
PERFORMANCE 2020/2022
Adottato con Deliberazione n.___ del 31/01/2020
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Presentazione del Piano
Il Piano della performance è un documento programmatico triennale, che individua, in conformità alle risorse assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria regionale e dei vincoli di bilancio, gli indirizzi e gli obiettivi strategici per la misurazione della performance dell’organizzazione; definisce inoltre i criteri adottati per le attività di monitoraggio e di valutazione.
Il presente documento costituisce il Piano della performance dell’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania adottato ai sensi dell’art.10 del D.lgs. 150/2009, così come modificato dal D.lgs.74/2017, al fine di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance.
Questo documento rispecchia le scelte organizzative contenute nell’atto aziendale ed include gli obiettivi descritti coerentemente con le scelte di pianificazione triennale della Direzione Generale e, a scalare, dell’altro management e delle Unità Operative; sintetizza le modalità di misurazione della performance aziendale a partire dagli indirizzi e obiettivi regionali, come si traducono in obiettivi strategici e operativi, nonché come vengono determinati gli indicatori.
Esso rappresenta il mandato del Direttore Generale che, pur avendo un orizzonte più ampio, ha la possibilità di definire gli elementi di dettaglio del Piano secondo stati di avanzamento scorrevoli di anno in anno.
L’elaborazione del Piano della Performance dà avvio al ciclo di gestione della performance, così come previsto dall’art. 4 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n° 150, integrandosi con gli strumenti aziendali di Pianificazione, Programmazione e Valutazione della Performance, di Programmazione economico-finanziaria e con la Programmazione strategica.
Attraverso il Piano è possibile definire e misurare la performance organizzativa aziendale valutandone la qualità e consentendone una sua rappresentazione comprensibile agli stakeholder.
Nelle more dell’adozione delle linee guida di determinazione degli obiettivi generali di cui all’art.5 c.1 del D.lgs.150/2009, questa Amministrazione programma e definisce gli obiettivi in continuità con gli obiettivi contenuti nel Piano della performance 2019/2021, tenendo conto anche dei risultati conseguiti nell’anno 2019 come opportunamente certificati dal CdG.
Il presente Piano della performance ha una valenza triennale per gli anni 2020-2022 e si pone l’obiettivo di realizzare un quadro riassuntivo d’insieme riguardante l’intero ciclo di gestione dell’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania al fine di:
✓ Rendere comprensibile ai portatori di interesse (stakeholder) gli indirizzi, gli obiettivi strategici, le azioni e i risultati che l’Azienda realizza ed intende realizzare;
✓ Dare evidenza degli indirizzi della programmazione regionale, quale punto di riferimento per la formulazione delle scelte strategiche aziendali;
✓ Valorizzare il sistema di budgeting aziendale e il connesso sistema di misurazione e valutazione della performance di cui al Regolamento aziendale, in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione economico-finanziaria;
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✓ Integrare il ciclo della performance con gli strumenti e i processi relativi a qualità dei servizi, trasparenza, integrità e prevenzione della corruzione;
✓ Migliorare la consapevolezza del personale rispetto agli obiettivi dell’Amministrazione, guidandone i percorsi realizzativi e i comportamenti dei singoli.
Gli indirizzi strategici sono programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo.
Gli obiettivi sono articolati in strategici ed operativi; per ogni obiettivo vengono individuati i relativi indicatori e i relativi target ai fini di consentire la misurazione della performance.
La rappresentazione del ciclo della performance è sintetizzata nella sottostante tabella che ne rappresenta le varie fasi:
FASE ATTIVITA’ SOGGETTI COINVOLTI
1 Definizione del contesto istituzionale: Mission regionale e principi della Vision aziendale
Direzione Strategica
2 Rappresentazione della struttura di cui all’Atto aziendale, regolamento di funzionamento, definizione di responsabilità e di deleghe
Direzione Strategica, U.O.C.
Coordinamento Staff
3 Definizione obiettivi strategici, precisazione degli output od outcome attesi per Dipartimenti
Direzione Strategica, Comitato di budget
4 Definizione obiettivi specifici di struttura ed articolazione delle sottofasi per la prescritta negoziazione
Direttori di Dipartimento, UU.OO.CC., Comitato di budget
5 Validazione Piano della performance Organismo Indipendente di Valutazione
6 Connessione funzionale del Piano con il Piano triennale per la prevenzione della corruzione e per la trasparenza
Direzione Strategica, Comitato di budget e Responsabile Prevenzione Corruzione e Trasparenza
7 Collegamento/integrazione con i documenti di programmazione economico finanziaria
Direzione Strategica, Controllo di Gestione, UOC Bilancio e Programmazione
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INDICE
Sommario
11) CHI SIAMO ... 5
2) COSA FACCIAMO ... 7
3) COME OPERIAMO ... 8
4) IDENTITA’ L’AMMINISTRAZIONE IN CIFRE ... 9
5) MANDATO ISTITUZIONALE E MISSION ... 14
6) Albero della performance ... 15
7) Analisi del contesto ... 17
8) Risorse economiche (ultimi dati disponibili, fonte U.O.C. Economico Finanziario e Patrimoniale) ... 18
9) Contesto esterno... 20
10) Obiettivi Strategici ... 20
11) Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi ... 21
12) Obiettivi assegnati al personale ... 22
13) Ciclo gestione della performance ... 22
14) Fase di programmazione e monitoraggio ... 23
15) Fase di verifica e valutazione ... 26
16) Il processo seguito e le azioni di miglioramento del ciclo di gestione della performance: ... 27
17) Coerenza con la programmazione economica e finanziaria e di bilancio ... 29
18) Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance ... 29
19) Integrazione del Piano della performance con il Piano Triennale Prevenzione Corruzione Trasparenza (PTPCT)… ... 30
20) Allegati tecnici: ... 31
1 Nelle more della definizione da parte del Dipartimento della Funzione Pubblica di LLGG specifiche per la predisposizione del Piano Performance delle Aziende Sanitarie (D.P.R. nr.105/2016, art.3 c.1), nella predisposizione del presente Piano si mantiene l’impostazione di cui alla delibera nr.112/2010 della ex CIVIT.
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1) CHI SIAMO
L’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania - ASP Catania - è un Ente con personalità giuridica pubblica avente autonomia imprenditoriale costituito in forza dell'art. 8 della Legge Regionale 14 aprile 2009, n.5.
Essa svolge le funzioni legislativamente assegnatele di tutela e promozione della salute degli individui e della collettività residente e/o presente nella provincia di Catania mediante programmi e azioni coerenti con i principi e con gli obiettivi indicati dalla pianificazione sanitaria e socio-assistenziale nazionale e regionale.
L’organizzazione ed il funzionamento sono disciplinati con Atto di diritto privato, deliberazione nr.1540 del 08/05/2017, redatto sulla base della programmazione nazionale e regionale e nel rispetto dei principi e dei criteri stabiliti dalla Regione Siciliana.
L’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania ha sede legale in Catania, via Santa Maria La Grande n° 5, cod. fiscale e partita IVA n° 04721260877.
L’Azienda informa la propria attività a criteri di efficacia, efficienza ed economicità; è tenuta al rispetto del vincolo di bilancio attraverso l'equilibrio di costi e ricavi ed agisce mediante atti di diritto privato nel rispetto dei vincoli fissati dall'ordinamento.
Il logo dell’Azienda Sanitaria Provinciale – ASP - di Catania è
Il sito istituzionale è il seguente: www.aspct.it.
L’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania ha come territorio di competenza quello della Provincia di Catania, comprendente 58 comuni con una popolazione di circa 1.107.702 abitanti (dati ISTAT al 1 gennaio 2019), distribuiti in circa 3.600 Kmq di superficie.
L’Azienda è articolata territorialmente, ai sensi della legge regionale 30/1993, e successive modificazioni ed integrazioni, della Legge Regionale 5/2009 e del Piano Sanitario Regionale vigente, in Distretti Sanitari corrispondenti con gli ambiti territoriali dei distretti socio-sanitari della Provincia di Catania e di seguito individuati:
➢ Distretto Sanitario di Acireale, comprendente i Comuni di Aci Bonaccorsi, Aci Castello, Aci Catena, Aci S. Antonio, Acireale, Santa Venerina, Zafferana Etnea e la cui popolazione complessiva è di 139.459 unità;
➢ Distretto Sanitario di Adrano comprendente i Comuni di Adrano, Biancavilla, Santa Maria di Licodia e la cui popolazione complessiva è di 66.944 unità;
➢ Distretto Sanitario di Bronte comprendente i Comuni di Bronte, Maletto, Maniace,
6 Randazzo e la cui popolazione complessiva è di 37.080 unità;
➢ Distretto Sanitario di Caltagirone comprendente i Comuni di Caltagirone, Grammichele, Licodia Eubea, Mazzarrone, Mineo, Mirabella Imbaccari, San Cono, San Michele di Ganzaria, Vizzini e la cui popolazione complessiva è di 80.027 unità;
➢ Distretto Sanitario di Catania comprendente i Comuni di Catania, Misterbianco, Motta S.
Anastasia e la cui popolazione complessiva è di 373.799 unità;
➢ Distretto Sanitario di Giarre comprendente i Comuni di: Calatabiano, Castiglione di Sicilia, Fiumefreddo, Giarre, Linguaglossa, Mascali, Milo, Piedimonte Etneo, Riposto, Sant’Alfio e la cui popolazione complessiva è di 85.999 unità;
➢ Distretto Sanitario di Gravina comprendente i Comuni di Camporotondo Etneo, Gravina, Mascalucia, Nicolosi, Pedara, Sant'Agata Li Battiati, San Giovanni La Punta, San Gregorio, San Pietro Clarenza, Trecastagni, Tremestieri Etneo, Valverde, Viagrande e la cui popolazione complessiva è di 185.759 unità;
➢ Distretto Sanitario di Palagonia comprendente i Comuni di Castel di Judica, Militello in Val di Catania, Palagonia, Raddusa, Ramacca, Scordia e la cui popolazione complessiva è di 58.931 unità;
➢ Distretto Sanitario di Paternò comprendente i Comuni di Belpasso, Paternò Ragalna e la cui popolazione complessiva è di 79.704 unità (dati ISTAT al 1 gennaio 2019).
II territorio dell'ASP come sopra individuato potrà modificarsi in applicazione del comma IV dell'art.
12 della L.R. 5/2009 che prevede, nella determinazione degli ambiti territoriali dei distretti, la deroga ai confini provinciali al fine di assicurare una migliore omogeneità dell'offerta sanitaria nel territorio.
Tale territorio, ha al suo interno una configurazione socio-economica e culturale con rilevanti disomogeneità, che in taluni ambiti rendono difficile fare emergere una definita domanda di salute e di benessere psico-fisico; ciò implica la necessità di realizzare interventi che incidano sugli stili di vita della popolazione dell'ASP di Catania, attraverso la creazione di reti che favoriscano l'acquisizione di competenze inerenti la difesa e la cura del benessere individuale e collettivo.
A seguito del D.A. nr.22 dell’11 gennaio 2019, nell'ambito del medesimo territorio provinciale sono state individuate le seguenti strutture ospedaliere:
➢ DEA I LIVELLO - P.O. Santa Marta e Santa Venera di Acireale
➢ Presidio Ospedaliero di base – P.O. S. Giovanni di Dio e S. Isidoro di Giarre
➢ Presidio Ospedaliero di base – P.O. Maria SS. Addolorata di Biancavilla
➢ Presidio ospedaliero zona disagiata – P.O. Castiglione Prestianni di Bronte
➢ Presidio ospedaliero di base - P.O. SS. Salvatore di Paternò
➢ DEA I LIVELLO - P.O. Gravina di Caltagirone
➢ Presidio ospedaliero di base - P.O. Basso Ragusa Mario di Militello V.C.
L’Azienda, per la realizzazione del proprio scopo, assume quali principi guida: il rispetto della
7 persona e la centralità del cittadino, in quanto titolare del diritto alla salute; l’equità, la trasparenza e l’etica professionale; la tutela della privacy; la qualità clinico-professionale e la gestione del rischio individuale e collettivo; l’appropriatezza e l’adozione di strumenti che favoriscano la valutazione dei servizi e la partecipazione alle scelte assistenziali da parte dei cittadini; la sostenibilità economica e finanziaria.
La definizione dell’identità dell’organizzazione costituisce la prima fase del percorso di costruzione del Piano della Performance in quanto permette di individuare gli attori che incidono direttamente sul governo dell’ASP.
Facciamo riferimento ai seguenti soggetti:
✓ Direzione Strategica
✓ Dirigenti Apicali
✓ Stakeholder interni
✓ Stakeholder esterni.
L’assetto organizzativo è di tipo dipartimentale, distinguendo tra dipartimenti strutturali e dipartimenti funzionali, a loro volta articolati in strutture complesse e semplici.
Le strutture sanitarie (Dipartimenti, Presidi Ospedalieri e Distretti Sanitari) sono deputate all’erogazione dell’assistenza al cittadino, secondo una logica di responsabilità finalizzata a garantire una buona qualità dell’assistenza fornita ai pazienti lungo tutto il percorso assistenziale.
L’Azienda opererà nei Presidi ospedalieri e nelle Strutture territoriali secondo logiche uniformi di integrazione dei servizi ospedalieri e territoriali, coordinando altresì la propria attività con quella delle strutture convenzionate dal SSN operanti nel suo territorio.
2) COSA FACCIAMO
L’ASP di Catania è garante dell’erogazione dei Livelli Essenziali di Assistenza sul territorio di riferimento, svolge la funzione di presidio della tutela della salute nel territorio di riferimento, attraverso attività di prevenzione, cura gli stati di malattia e di recupero della salute, svolge funzioni di governo dell’offerta in rapporto ai bisogni dei soggetti assistibili attraverso l’integrazione tra assistenza territoriale e ospedaliera, fornendo servizi erogati direttamente o da altre Aziende dell’area metropolitana, pubbliche o private nel rispetto della persona e garantendo comunque condizioni di sicurezza e riservatezza.
L’organizzazione dei servizi è incentrata su un costante monitoraggio dei bisogni sanitari della popolazione di riferimento, desumibili da un’attenta analisi dei dati epidemiologici disponibili.
L’Azienda realizza nel proprio territorio gli obiettivi definiti nella programmazione regionale sanitaria in un’ottica di integrazione dei servizi con le altre Aziende Ospedaliere e Ospedaliero-Universitaria della provincia di Catania.
Inoltre concorre allo sviluppo a rete del sistema sanitario regionale attraverso la programmazione interaziendale di bacino e alla programmazione interaziendale dell’Area metropolitana di Catania, finalizzate all’ottimale integrazione delle attività sanitarie erogate.
Elementi centrali della programmazione aziendale sono l’integrazione socio-sanitaria e l’integrazione ospedale-territorio, fondamentali per il perseguimento degli obiettivi di benessere
8 della popolazione e di contenimento della spesa sanitaria.
L’ integrazione socio-sanitaria consente di realizzare gli obiettivi di programmazione sul territorio distrettuale di riferimento attraverso il coinvolgimento di tutti gli operatori, configurandosi quale sistema di garanzia per i soggetti affetti da patologie post-acute, croniche e cronico-degenerative.
L’integrazione ospedale-territorio è uno strumento strategico per realizzare la centralità del cittadino nella programmazione e nella gestione delle strutture aziendali.
Ciò significa prevedere un sistema integrato di accompagnamento del paziente nelle varie fasi in cui è necessario soddisfare un bisogno di salute, al fine di ridurre inutili prolungamenti della degenza ospedaliera o eventuali ricoveri ripetuti.
Elemento cruciale del sistema è la gestione del paziente in dimissione, gestita in maniera tale da garantire un’adeguata prosecuzione dell’assistenza nella fase post-acuzie, attraverso il coordinamento tra equipe ospedaliera ed equipe territoriale, tra attività sanitarie e attività socio-assistenziali, cosiddetta “dimissione protetta”.
L’Asp di Catania provvede al soddisfacimento della domanda di salute dei cittadini, sia attraverso le prestazioni sanitarie erogate direttamente dalle proprie strutture, sia attraverso la contrattualizzazione di rapporti convenzionali con soggetti pubblici e privati accreditati, qualora dette prestazioni non siano erogabili direttamente o l’effettuazione delle stesse sia richiesta da soggetti pubblici esterni.
3) COME OPERIAMO
La strategia dell'Azienda è orientata a:
− qualificare l'offerta di azioni di prevenzione e clinico-assistenziali, sviluppando la capacità di identificare i bisogni di salute e di valutare gli esiti dell'azione svolta;
− innovare, differenziare e potenziare l'offerta clinico-assistenziale;
− perseguire gli orientamenti e le metodologie del governo clinico;
− affermare la pratica della continuità clinico assistenziale;
− allargare e rinforzare le reti di assistenza Aziendali, interaziendali e interistituzionali, in particolare con gli Enti locali, per qualificare ed ampliare ulteriormente l'offerta di servizi al cittadino;
− razionalizzare il sistema dell'offerta per migliorare l'efficienza dei processi produttivi-erogativi e finalizzare l'utilizzo delle risorse disponibili al soddisfacimento dei bisogni di salute.
L’ASP persegue l'obiettivo della promozione della salute sul territorio di propria afferenza, in relazione alle risultanze dei dati epidemiologici rilevati, promuovendo attività di educazione sanitaria, di igiene e sicurezza, di vigilanza alimentare, di diagnosi e cura.
II sistema clinico-assistenziale di base è strumentale ai bisogni di salute più diffusi e frequenti e, a parità di sicurezza e qualità dell'offerta, dovrà essere capillare, integrato e "vicino" al cittadino, rinforzando e qualificando ulteriormente le strutture periferiche e assegnando loro precise competenze decisionali, per incrementare l'efficacia e la tempestività della azione.
9 La politica dell'Azienda ha come principio ispiratorio la centralità dell'interesse del cittadino quale elemento fondamentale nelle scelte e nelle decisioni strategico-programmatorie ed organizzativo-operative.
Costituiscono punti essenziali di tale politica:
− la responsabilità pubblica per la tutela del diritto alla salute;
− la libera scelta del luogo di cura tra i soggetti, le strutture e i professionisti accreditati;
− la programmazione delle attività Aziendali conforme agli atti e agli indirizzi nazionali e regionali;
− l'economicità del sistema Aziendale, che assicuri la sostenibilità economica e garantisca il mantenimento degli obiettivi di riqualificazione del SSR;
− la razionalità della rete ospedaliera e l'organizzazione dei servizi territoriali;
− la tutela e il miglioramento delle condizioni di accesso ai servizi per residenti e utenti;
− il coinvolgimento dei cittadini, anche attraverso l'accessibilità e la trasparenza degli atti, nonché la verifica del gradimento dell'utenza per i servizi erogati;
− la valorizzazione delle risorse umane e professionali degli operatori, la loro partecipazione alle attività di ricerca e di formazione continua, nonché il loro coinvolgimento nei processi decisionali, anche attraverso le loro organizzazioni di rappresentanza;
− la collaborazione interaziendale ed interistituzionale quale condizione necessaria per la funzionalità del sistema;
− la valorizzazione delle formazioni sociali e dell'autonoma iniziativa delle persone, singole e associate, per lo svolgimento di attività di interesse generale e di rilevanza sociale, in attuazione dell'art. 118 della Costituzione
− la compartecipazione degli Enti locali alla programmazione delle attività ed alla verifica dei risultati di salute
− il decentramento dei servizi come leva per aumentare il valore aggiunto per l'utenza, favorendo la prossimità e il diritto di accesso alle cure e mantenendo, pur nella unicità del percorso, la necessaria capillarità dei punti di accesso;
− la trasparenza dei processi decisionali e l'accessibilità delle informazioni concernenti ogni aspetto dell'organizzazione Aziendale e degli indicatori relativi agli andamenti gestionali ed all'utilizzo delle risorse destinate al perseguimento delle funzioni istituzionali, anche attraverso la predisposizione del previsto Piano triennale per la prevenzione della corruzione e per la trasparenza di cui al D.Lgs n. 150 / 2009.
4) IDENTITA’ L’AMMINISTRAZIONE IN CIFRE
L’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania ha come territorio di competenza quello della Provincia di Catania, comprendente 58 comuni con una popolazione di circa 1.107.702 abitanti, distribuiti in circa 3.600 Kmq di superficie.
10 Articolazioni organizzative:
1. Presidi ospedalieri 2. Distretti sanitari
3. Dipartimenti strutturali e funzionali 4. Unità Operative Complesse
5. Unità Operative Semplici (collocate all’interno della U.O.C. o a valenza dipartimentale).
Si rimanda all’Atto aziendale adottato con deliberazione nr.1540/2017 per un quadro dettagliato della struttura organizzativa aziendale.
L’organigramma aziendale è quello di cui all’allegato B della succitata delibera, che si allega al presente Piano.
Alle strutture ospedaliere sono assegnati i seguenti posti letto2:
Anno Struttura Day hospital
Day surgery
Degenza ordinaria
2019 Acireale 8 12 128
2019 Giarre 1 0 22
2019 Biancavilla 2 3 67
2019 Bronte 1 3 60
2019 Paternò 3 3 44
2019 Caltagirone 12 11 206
2019 Militello 2 5 22
2 Dati tratti dal modello HSP12 2019
11 Nella tabella sottostante sono riportati il numero di ambulatori interni che erogano prestazioni nelle branche specialistiche:
Numero di Ambulatori Interni che erogano prestazioni nelle branche specialistiche
Branca Specialistica Numero di Ambulatori
Anestesia 6
Cardiologia 24
Chirurgia Generale 10
Chirurgia Plastica 6
Chirurgia Vascolare - Angiologia 13
Dermosifilopatia 11
Diagnostica per Immagini - Medicina Nucleare 1
Diagnostica per Immagini - Radiologia Diagnostica 14
Endocrinologia 14
Gastroenterologia - Chirurgia Endoscopia Digestiva 10
Laboratorio Analisi 9
Medicina Fisica e Riabilitazione 16
Nefrologia 10
Neurochirurgia 3
Neurologia 21
Oculistica 19
Odontostomatologia 9
Oncologia 1
Ortopedia e Traumatologia 21
Ostetricia e Ginecologia 13
Otorinolaringoiatria 17
Pneumologia 14
Psichiatria 9
Urologia 13
Altro 16
Allergologia 9
Diabetologia 17
Medicina dello Sport 3
Reumatologia 8
337
12 Qui di seguito si riportano le strutture sanitarie accreditate convenzionate suddivise per tipologia di branca specialistica:
Numero di Strutture accreditate convenzionate al 31/12/2019 che erogano prestazioni nelle branche specialistiche
Branca
Numero di strutture Accreditate
Cardiologia 20
Chirurgia Generale 2
Dermosifilopatia 12
Diagnostica per Immagini - Medicina Nucleare 3
Diagnostica per Immagini - Radiologia Diagnostica 29
Endocrinologia 1
Gastroenterologia - Chirurgia Endoscopia Digestiva 2
Laboratorio Analisi 55
Medicina Fisica e Riabilitazione 25
Nefrologia 17
Neurologia 3
Oculistica 9
Odontostomatologia 16
Oncologia 2
Ortopedia e Traumatologia 3
Ostetricia e Ginecologia 7
Otorinolaringoiatria 4
Pneumologia 2
Radioterapia 3
Diabetologia 1
Reumatologia 1
217
Relativamente all’Assistenza sanitaria di base l’Azienda opera mediante nr.947 Medici di Medicina Generale, che assistono complessivamente una popolazione di 941.232 unità e nr.161 Pediatri di libera scelta, che assistono complessivamente una popolazione di 126.340 unità.
13 Le risorse umane
Personale tempo indeterminato e determinato in servizio al
31/12/2019
T.I. T.D. SOMMA
01 - Dirigenti 1.105 88 1.193
02 - Comparto 2.814 122 2.936
3.919 210 4.129
TIPOLOGIA
CONTRATTUALE FEMMINE SESSO % MASCHI SESSO % Medici e veterinari 409 41,52% 576 58,48%
Dirigenza ATPS 143 68,75% 65 31,25%
Comparto 1.646 56,06% 1.290 43,94%
Somma 2.198 53,23% 1.931 46,77%
Fasce di età
Medici e Veterinari
Medici e Veterinari
Dirigenza ATPS
Dirigenza
ATPS Comparto Comparto
Totale
femmine maschi femmine maschi femmine maschi
≥ 25 anni 1 1
<30 anni 3 7 10
Da 30 a 34 anni 14 9 1 48 22 94
Da 35 a 39 anni 41 17 6 75 46 185
Da 40 a 44 anni 44 35 9 1 61 59 209
Da 45 a 49 anni 45 33 10 4 197 163 452
Da 50 a 54 anni 51 56 18 5 362 235 727
Da 55 a 59 anni 57 127 47 16 421 280 948
Da 60 a 64 anni 125 221 40 27 421 384 1.218
≥ 65 anni 32 78 12 12 57 94 285
Totale 409 576 143 65 1.646 1.290 4.129
L’Azienda si avvale inoltre di consulenti esterni per l’espletamento di attività riconducibili a specifiche linee progettuali di Piano Sanitario Nazionale o a progetti specifici (es. Progetto:"
Progetto di PSN Hospice – Cure Palliative, progetto “Benvenuto ti Ascolto”, progetto “Disturbi Cognitivi e Demenze del Dipartimento della Salute Mentale, Linea Progettuale di PSN 2015/2016
14 – 3.23 “Cure Palliative – Implementazione attività Hospice – Le cure palliative e terapia del dolore”).
L’elenco dei soggetti incaricati è visionabile al seguente link:
https://www.aspct.it/comunicazione/consulenze/
5) MANDATO ISTITUZIONALE E MISSION
L’azienda è un Ente Pubblico che risponde ai fabbisogni di salute della popolazione attraverso l’erogazione di prestazioni sanitarie.
La mission dell’ASP di Catania è quella di soddisfare i bisogni e le aspettative dei cittadini, gestendo con efficacia le risorse disponibili e garantendo le prestazioni socio-sanitarie di prevenzione, assistenza territoriale e assistenza ospedaliera.
L’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania svolge la funzione di tutela e promozione della salute degli individui e della collettività, attraverso attività di prevenzione, cura degli stati di malattia e di recupero della salute, garantendo i Livelli Essenziali di Assistenza — LEA - e consolidando l'integrazione tra assistenza territoriale e ospedaliera, al fine di mantenere ii più alto livello possibile di qualità della vita dei cittadini, fornendo servizi erogati direttamente o da altre Aziende del SSN, pubbliche o private.
L’Azienda riconosce la centralità del cittadino quale titolare del diritto alla salute e al benessere psicofisico e, conseguentemente, fonda la sua mission su caratteri di efficienza, efficacia, competenza tecnica-professionale, trasparenza, formazione e aggiornamento.
Inoltre l’operatività dell’ASP è volta a garantire sempre l’efficacia e la tempestività delle prestazioni rispettando comunque le condizioni di sicurezza e di rispetto della persona.
I valori di riferimento con i quali opera l’ASP di Catania sono:
− equità nell’accesso con uguali opportunità di utilizzo dei servizi;
− centralità del cittadino;
− solidarietà, con particolare attenzione all’accoglienza delle persone più deboli e con rispetto delle diversità;
− appropriatezza delle prestazioni e dei livelli essenziali di assistenza;
− valorizzazione e crescita professionale di tutti di dipendenti dell’Azienda.
Nell’attuale contesto socio economico nazionale e regionale, i principali capisaldi del mandato istituzionale dell’Azienda riguardano l’efficacia dei risultati di salute e di benessere della persona, la sostenibilità economico- finanziaria, lo sviluppo dell’efficacia, efficienza e qualità dei servizi, l’innovazione tecnologica ed organizzativa.
In un quadro di estrema complessità e dinamicità come quello attuale la Direzione Aziendale si è concentrata sulla strategia emergente, cioè leggendo ed interpretando il contesto di riferimento ha identificato le connessioni e le sinergie possibili e le ha ricondotte ad un percorso che sia in linea con le normative nazionali e regionali.
I principali assett sui quali si focalizza la strategia aziendale riguardano principalmente:
− La rete ospedaliera
15
− La rete territoriale
− Le funzioni di garanzia e committenza dei Distretti
− Le relazioni con le altre Aziende dell’area metropolitana
− Le innovazioni organizzative e i nuovi processi di budget
− La sostenibilità economico finanziaria
− Lo sviluppo e valorizzazione delle competenze
− Lo sviluppo dell’area di supporto Tecnica ed Amministrativa.
6) Albero della performance
Il ciclo di gestione della performance ha cadenza annuale e si sviluppa nell’arco temporale del Piano triennale della performance.
Nella sezione dedicata all’identità viene sviluppato il primo livello dell’albero della performance rimandando alla sezione 10 per la descrizione degli obiettivi strategici ed operativi.
L’albero della performance è realizzato partendo dal Piano Sanitario Nazionale, nonché dagli indirizzi di programmazione regionali e dagli obiettivi annuali assegnati alla Direzione Generale, integrate con le esigenze correlate all’analisi del contesto interno ed esterno. Partendo da tale analisi vengono definite le aree strategiche da cui derivare gli obiettivi strategici a loro volta declinati in piani e obiettivi operativi assegnati ai dirigenti.
Le finalità da perseguire sono: prevenire le malattie, curare la salute, ridurre gli effetti invalidanti, migliorare la qualità dei servizi offerti dall’Azienda, massima valorizzazione dei suoi dipendenti, sia in termini di competenze professionali, tecniche e gestionali che in termini della capacità di assumere responsabilità per risultati delle strutture (performance organizzativa); ciò si abbina alla performance individuale misurabile attraverso la valorizzazione differenziale del merito all’interno della struttura di appartenenza.
La pianificazione segue una logica per livelli ovvero:
16 Pianificazione strategica
Obiettivi strategici (della Direzione) secondo gli indirizzi ed i programmi indicati dalla Regione per il triennio e relativi risultati per il triennio
Pianificazione operativa
Obiettivi Direttori di Dipartimento e relativi risultati attesi
Obiettivi specifici riferiti ai titolari delle UU.OO.CC. e relativi risultati
Nella modalità di definizione degli obiettivi si deve procedere per livelli:
1° livello, gli obiettivi strategici secondo gli indirizzi ed i programmi indicati dalla Regione
2° livello, gli obiettivi ai Direttori di Dipartimento appositamente declinati rispetto ai precedenti ed orientati verso il livello organizzativo sottostante
3° livello vengono individuati obiettivi operativi “specifici” riferiti ai Direttori delle Strutture Complesse.
Per le UU.OO.CC. Complesse dotate di autonomia nella gestione delle risorse, è importante individuare un congruo numero di obiettivi e soprattutto sfidanti, cioè tali da stimolare performance apprezzabili rispetto al periodo di riferimento (triennale ed annuale).
Detti obiettivi dovranno essere adeguatamente pesati in modo da rispecchiare gli effettivi livelli di sforzo richiesti per il loro conseguimento, anche in considerazione delle risorse effettivamente disponibili.
Pertanto ogni obiettivo viene pesato percentualmente così come i relativi indicatori.
3° livello 2° livello 1°livello
17
7) Analisi del contesto
Analisi del contesto interno ed esterno
La presente sezione è finalizzata a rappresentare in quale contesto organizzativo e strutturale l’Azienda opera (contesto interno), nonché gli stakeholder di riferimento ed i soggetti con cui l’Azienda interagisce (contesto esterno); tali elementi sono fondamentali nell’analisi preliminare sui bisogni della collettività, la mission istituzionale, le strategie, gli obiettivi e i relativi indicatori.
Contesto interno.
L’Asp di Catania sta affrontando la fase di cambiamento organizzativo derivante dall’approvazione del nuovo Atto Aziendale, predisposto su indicazioni del Dipartimento Regionale per la
MANDATO ISTITUZIONALE E MISSION
Area strategica 1 Obiettivi di salute e
funzionamento
Pianificazione strategica interaziendale
Area strategica 2 Obiettivi Contrattuali
Generali
Area strategica 3 Obiettivi di integrazione con il PTPC
Trasparenza e Anticorruzione
EQUILIBRIO DI BILANCIO
Presenza sul sito aziendale del registro informatizzato secondo le diverse tipologie dell’accesso civico (D. lgs.
Nr.97/2016)
ESITI
LISTE DI ATTESA
PUNTI NASCITA
PRONTO SOCCORSO: GESTIONE SOVRAFFOLAMENTO
DONAZIONE ORGANI
PRESCRIZIONI DEMATERIALIZZATE
FASCICOLO SANITARIO ELETTRONICO (F.S.E.)
SCREENING
PREVENZIONE DELLA CORRUZZIONE FLUSSI INFORMATIVI (DECRETO
NR.1174/08) CONTENIMENTO TETTI DI
SPESA
Applicazione legge nr. 179 del 30/11/2017 sulla gestione
delle segnalazioni interne (whisteblowing) Consolidamento dei processi
e cultura aziendale per la piena attuazione delle misure
previste nel PTPC
PERCORSO ATTUATIVO DI CERTIFICABILITA’ (P.A.C)
PIANO ATTUATIVO AZIENDALE (P.A.A.)
DISPOSIZIONI REGIONALI
ALFPI
Approvazione e pubblicazione del Codice di comportamento dei dipendenti aziendali con le revisioni di cui alle Linee
Guida ANAC
18 Pianificazione Strategica dell’Assessorato Regionale alla Sanità e definitivamente adottato con deliberazione nr. 1540 del 08/05/2017.
L’ articolazione organizzativa dell’ASP di Catania è quella che risulta dall’ ATTO Aziendale approvato con D.A. n. 1540 del 08/05/2017 di cui all’allegato nr.2 del presente Piano.
In tale scenario, tutti gli elementi caratterizzanti il contesto interno, sono oggi in attesa di revisione nelle more della graduale applicazione dell’Atto Aziendale, in quanto il presupposto organizzativo è una condizione essenziale che investe tutti gli istituti coinvolti nel ciclo di gestione della performance.
Infatti l’Azienda dovrà, alla luce dell’adottato atto aziendale, procedere al conferimento degli incarichi dirigenziali di struttura e professionali previsti nel nuovo assetto organizzativo e rispetto ai quali dovrà procedere alla riconfigurazione del piano dei centri di responsabilità e di costo nonché nell’assegnazione delle risorse umane, strumentali ed economico finanziarie.
8) Risorse economiche (ultimi dati disponibili, fonte U.O.C. Economico Finanziario e Patrimoniale)
La negoziazione e assegnazione delle risorse finanziarie del Fondo Sanitario Regionale (FSR) dell'anno 2019 per l'Azienda Sanitaria Provinciale di Catania e dei correlati obiettivi economici è avvenuta in data 18 novembre 2019. Le risorse finanziarie assegnate all’Azienda, quale quota previsionale di accesso al FSR 2019 per contributi indistinti, finalizzati e vincolati, ammontano a € /mgl 1.629.164.
Tali risorse sono correlate a:
Tali risorse non comprendono in atto le quote di FSN destinate alla Regione per gli obiettivi di carattere prioritario e di rilievo nazionale.
L'analisi delle voci di ricavo e costo dell'Azienda stimate per l'anno 2019 è stata svolta tenendo conto sia dei dati economici consuntivi dell’anno 2018 che dei dati contenuti nel CE 3^ trimestre 2019 in proiezione lineare, integrati e/o rettificati sulla base:
− del rispetto dei vincoli delle risorse finanziarie disponibili per il Sistema Sanitario Regionale per l’anno 2019;
Riparto 2019 ASP CT
A) QUOTA PRO CAPITE 1.610.725
B) QUOTE FINALIZZATE 3.754
D) QUOTA DI ACCESSO AL F.DO VINCOLATO 14.685
TOTALE 1.629.164
19
− dei valori di mobilità attiva intra regione stimati per l’anno 2019 dall’Azienda;
− dei valori di mobilità passiva intra regione determinati sulla base dei dati consuntivati per l’anno 2018;
− dei valori di mobilità attiva e passiva extra regione determinati sulla base dei dati consuntivati per l’anno 2018;
− del valore delle entrate proprie esposte nel CE stima a finire 2019;
− della rettifica di contributi, conseguente all’applicazione dei principi contabili di cui al D.lgs.
118/2011, determinata nella misura del 100% degli acquisti realizzati e/o da realizzare nell’esercizio 2019;
− del costo del personale esposto nel CE stima a finire 2019;
− del costo dei prodotti farmaceutici esposto nel CE "stima a finire" 2018, rettificato per
€/mgl 1.267;
− del riaccredito del valore delle note di credito sui farmaci innovativi per la cura dell'epatite C;
− del costo di altri beni sanitari;
− della variazione delle rimanenze inserita nel CE "stima a finire" 2019;
− del costo di Altri Servizi non sanitari;
− dei costi per i servizi appaltati;
− dei costi per servizi utenze;
− del costo degli Altri servizi sanitari;
− degli effetti derivanti dall'applicazione dei principi contabili di cui al D.Lgs. 118/2011 sul saldo Ammortamenti e Sterilizzazioni;
− del costo per medicina di base esposto nel Ce stima a finire;
− degli effetti economici derivanti, sulla spesa per la farmaceutica convenzionata, dagli specifici obiettivi di contenimento della spesa assegnati ai Direttori Generali;
− dei tetti di spesa per l’assistenza specialistica e ospedaliera convenzionata per l’anno 2019;
− dei tetti di spesa per l’assistenza riabilitativa extra ospedaliera convenzionata per l’anno 2019;
− dei costi per Assistenza Psichiatrica residenziale e semiresidenziale il cui costo supera il tetto di spesa fissato con D.A. 1117/2015 per effetto di ricoveri giudiziari;
− degli accantonamenti esposti nel CE stima a finire 2019, rettificati per €/mgl 5.735;
− dei costi per la medicina di base, per l’assistenza psichiatrica residenziale, per l’assistenza integrativa e protesica, per prestazioni socio sanitarie, per distribuzione farmaci e file F esposti nel CE stima a finire 2019;
− dei costi per svalutazione crediti e del saldo della gestione finanziaria e straordinaria esposti nel CE stima a finire 2019, rettificati per €/mgl 2.000.
20 Per quanto detto l'ASP di Catania evidenzia un risultato economico tendenziale negativo per l'anno 2019 pari a € mgl. 29.332, che viene finanziato con il fondo di sostegno regionale.
A fronte delle risorse complessivamente assegnate all’Azienda per l’anno 2019, pari a € 1.658.496 l’Azienda si è impegnata a conseguire per il medesimo esercizio un risultato in equilibrio economico.
Pertanto, il risultato negoziato in equilibrio economico per l’anno 2019 è pari a € mgl 0 come di seguito rappresentato:
9) Contesto esterno
L’ASP di Catania, instaura rapporti convenzionali con i soggetti di seguito indicati:
✓ Aziende Sanitarie Provinciali
✓ Aziende Ospedaliere e Ospedaliero-Universitaria della provincia di Catania;
✓ Enti Pubblici non appartenenti al SSN;
✓ Case di Cura accreditate e strutture socio- assistenziali con accordi contrattuali;
✓ Medici di medicina generale e pediatri di libera scelta e continuità assistenziale;
✓ Specialisti ambulatoriali;
✓ Privato sociale.
E’ presente in Azienda il Comitato Consultivo Aziendale, previsto dalla L. 5/99 e dal DA 15.4.2010, rinnovato nel 2014 (composto da n. 40 associazioni) cui sono assegnati compiti di proposta, pareri ed altro sulla politica e pianificazione aziendale nel suo complesso.
10) Obiettivi Strategici
Gli obiettivi strategici sono gli obiettivi propri della Direzione Aziendale, caratterizzanti la propria azione, e sono coerenti con i criteri fissati dal Piano Sanitario Nazionale e dal Piano Sanitario Regionale.
La Direzione Aziendale, in attesa che l’Assessorato della salute si pronunci sui nuovi obiettivi di salute e funzionamento che saranno oggetto di aggiornamento del presente Piano ed analizzate le necessità clinico assistenziali della popolazione di riferimento nonché quelle organizzative e
ANNO 2019
A) QUOTA DI ACCESSO con criteri al FSR Indistinto per l’anno 2019 1.614.479
B) QUOTA DI ACCESSO con criteri al FSR Vincolato per l’anno 2018 14.685
C) QUOTA DI ACCESSO AL FONDO DI SOSTEGNO REGIONALE 2019 29.332.
E) = A + B + C TOTALE CONTRIBUTI ASSEGNATI QUALE
QUOTA DI ACCESSO AL FSR ANNO 2019 1.658.496
F = RISULTATO ECONOMICO NEGOZIATO 0
21 gestionali, si prefigge il mantenimento di quanto previsto e assegnato per il precedente anno 2019.
La pianificazione annuale è un’opportunità per orientare e consolidare il sistema di budget secondo le caratteristiche richiamate nei CCNL, e rafforzate nelle priorità, e dal D.Lgs.150/2009, al fine di raggiungere un livello sempre più elevato di condivisione degli obiettivi ritenuti prioritari di carattere sia clinico assistenziale che di tipo organizzativo.
La pianificazione strategica è altresì un’opportunità per radicare maggiormente processi di valorizzazione delle risorse umane per motivare ed orientare il personale impegnato nel raggiungimento degli obiettivi negoziati da ogni Centro di Responsabilità Aziendale.
11) Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
Il processo di budget si colloca all’interno della pianificazione sanitaria e sociale dell’Azienda, sviluppata in coerenza con le indicazioni, gli obiettivi e i vincoli economici definiti nell’ambito della programmazione sanitaria e sociale nazionale, regionale e locale.
Al fine di garantire al sistema una corretta gestione procedurale è stato costituito un apposito Comitato di budget, preposto a definire la programmazione strategica aziendale e il budget per l’anno di riferimento.
Il processo di budget, ancorché definito nell’ambito di una programmazione pluriennale ha una valenza correlata all’anno di esercizio e costituisce il meccanismo operativo per il coordinamento dei processi produttivi, dell’innovazione tecnologica, del governo clinico e delle risorse, all’interno del quale includere i programmi annuali delle attività.
Attraverso il processo annuale di budgeting, ciascuna U.O. viene coinvolta nel conseguimento degli obiettivi strategico - direzionali traducendo gli stessi in obiettivi operativi specifici per ciascuna struttura.
In particolare gli obiettivi operativi oggetto della negoziazione di budget sono misurati attraverso indicatori e agli stessi viene attribuito un peso.
22 Essi fanno riferimento ai seguenti ambiti:
• produzione di prestazioni sanitarie secondo specifici parametri quali-quantitativi;
• individuazione di risorse economiche disponibili e risorse umane assegnate;
• indicazione delle procedure e delle practices aziendali da attuare o implementare con riferimento a Qualità, Trasparenza, Prevenzione della corruzione.
Il processo di programmazione e di budget si conclude l’anno successivo a quello di esercizio con la verifica della gestione annuale, una volta consolidate le banche dati aziendali.
La Direzione Strategica, con il Comitato di budget, sulla base dei risultati evidenziati dal sistema di monitoraggio valuta le performance conseguite e predispone la relazione conclusiva sui risultati della gestione per ciascuna Macrostruttura.
12) Obiettivi assegnati al personale
Il ciclo di gestione della perfomance organizzativa dell’azienda è integrato con quello della performance individuale attraverso il sistema di programmazione che, a partire dalle linee strategiche di indirizzo sulla programmazione pluriennale ed annuale, prevede la definizione e la declinazione degli obiettivi aziendali a tutti i livelli dell’organizzazione.
Gli obiettivi assegnati in sede di negoziazione di budget ai Dipartimenti sono discussi all’interno di ogni macrostruttura con il coinvolgimento di tutti i professionisti coinvolti nel raggiungimento dei risultati attesi.
Il Direttore della struttura a sua volta assegna gli obiettivi ai dirigenti, al personale del comparto titolare di posizione organizzativa e a tutti gli altri collaboratori.
Ciascun professionista sarà valutato in base ai comportamenti organizzativi/professionali, alla qualità del contributo assicurato alla performance della struttura, nonché alle competenze tecnico-professionali.
Gli strumenti ed i metodi aziendali per la gestione del ciclo della performance individuale sono finalizzati a raggiungere i seguenti obiettivi:
− Orientare i comportamenti dei collaboratori alle strategie dell’Azienda, responsabilizzandoli al raggiungimento degli obiettivi assegnati
− Generare informazioni strutturate annuali a supporto delle valutazioni pluriennali
− Formulare piani di miglioramento e sviluppo individuali mirati
− Qualificare la politica premiante.
13) Ciclo gestione della performance
Il sistema di misurazione e valutazione della performance adottato dall’Azienda Sanitaria di Catania, con delibera nr. 1217 del 13/04/2017, in linea con i principi dell’art. 8 del D. Lgs 150/2009, e del D.A. 26/09/2011 n.1821 “Linee di indirizzo regionali in materia di verifica e valutazione del personale dipendente del S.S.R.” , si articola in due fasi:
23 1) fase di programmazione e monitoraggio,
2) fase di verifica e valutazione degli obiettivi annuali.
Il sistema di misurazione e valutazione delle performance è articolato in due ambiti applicativi strettamente correlati tra loro: quello organizzativo e quello individuale.
La performance organizzativa riguarda le strutture cui è attribuita autonomia gestionale e di conseguenza responsabilità di budget, quindi i dipartimenti, strutture complesse e strutture semplici.
La performance individuale riguarda tutti i dipendenti (dirigenti e comparto) a tempo indeterminato e determinato e ha periodicità annuale.
Il sistema di valutazione della performance individuale prevede l’assegnazione di obiettivi individuali o di gruppo, tiene conto dei comportamenti organizzativi/professionali, della qualità del contributo assicurato alla performance della struttura, nonché delle competenze tecnico-professionali/manageriali, con la contestuale illustrazione dei criteri che il responsabile dell’ unità operativa, superiore gerarchico e diretto conoscitore dell’attività del dipendente, affiancato dal referente/facilitatore, dallo stesso individuato, che sia espressione dei lavoratori della stessa unità operativa, utilizzerà per la valorizzazione del singolo dirigente/operatore. Si rinvia alla Tabella 5 e Tabella 6 del Regolamento aziendale (allegati nr.4 e nr.5).
Gli obiettivi/comportamenti devono essere formalizzati in sede di colloquio tra valutatore e valutato, mediante la compilazione e la firma di un’apposita scheda che sarà utilizzata per la valutazione del dipendente e consegnata in copia al dipendente (allegato nr.7).
14) Fase di programmazione e monitoraggio
La valutazione della performance organizzativa opera nei confronti di tutte le articolazioni aziendali cui è attribuita, in qualche misura, autonomia gestionale e quindi responsabilità di budget.
Oggetto della valutazione è il grado di raggiungimento degli obiettivi attribuiti nell’ambito del processo di budget (risultati gestionali).
Gli obiettivi di performance organizzativa vengono assegnati a cascata ai Direttori di Dipartimento e, per il loro tramite, ai Direttori delle UU.OO.CC. afferenti e definiti nell’ambito del sistema di budget in conformità agli indirizzi e obiettivi strategici ed operativi di cui al presente Piano delle performance adottato dall’Azienda e nel rispetto dei vincoli regionali (Allegato nr.1).
Detti obiettivi potranno essere annualmente integrati con ulteriori obiettivi discendenti dalle normative nazionali e regionali.
La Direzione Aziendale definisce annualmente gli obiettivi strategici che si intendono raggiungere, i valori attesi di risultato e i rispettivi indicatori, previa negoziazione anche delle risorse umane, tecniche e finanziarie e li assegna secondo la seguente tabella nr.1:
24 Tabella 1
ASSEGNATARIO
DESTINATARI - ASSEGNATARI DI
OBIETTIVI
DESTINATARI
DIREZIONE STRATEGICA
DIPARTIMENTI STRUTTURALI
TUTTE LE UU.OO. DEL DIPARTIMENTO DIPARTIMENTI
FUNZIONALI
TUTTE LE UU.OO. DEL DIPARTIMENTO DIRETTORI DI UU.OO.CC. E
RESPONSABILI DI UU.OO.SS. AFFERENTI ALLA DIREZIONE STRATEGICA
TUTTE LE STRUTTURE DI COMPETENZA
Il Direttore del Dipartimento di Riabilitazione può proporre obiettivi inerenti l’ attività di assistenza riabilitativa ed handicap ai dipartimenti interessati.
Il Direttore del Dipartimento di Programmazione e Controllo attività ospedaliere e territoriali può proporre obiettivi inerenti l’attività specialistica ambulatoriale interna ed esterna, di assistenza ospedaliera, ai dipartimenti interessati.
Il Direttore del Dipartimento di Attività territoriali, integrazione Ospedale-Territorio e socio-sanitaria può proporre obiettivi inerenti l’attività di verifica assistenza primaria, ADI, RSA e continuità assistenziale ai dipartimenti interessati.
Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione può proporre obiettivi inerenti l’attività di adesione agli screening ai dipartimenti interessati.
La valutazione della performance individuale, fortemente integrata con quella organizzativa, è finalizzata alla promozione e alla crescita delle competenze delle risorse umane impiegate.
La valutazione della performance individuale è determinata dai seguenti fattori:
− risultati della struttura di appartenenza: espressi in percentuale del raggiungimento degli obiettivi strategici/operativi assegnati ed in funzione del ruolo/profilo professionale ricoperto
− obiettivi e sottobiettivi strategici ribaltati
− obiettivi individuali o di gruppo
− comportamenti organizzativi/professionali allineati agli obiettivi strategici, adeguati al profilo professionale ricoperto e oggettivabili attraverso specifici indicatori misurabili
− qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura di appartenenza
− capacità professionali e manageriali dimostrate
Per i valutatori di 1^ istanza, titolari di strutture con almeno dieci collaboratori, la performance individuale terrà conto anche della capacità di valutazione dei collaboratori calcolata in funzione delle valutazioni espresse sui propri valutati e quindi sulla capacità del valutatore di differenziare i giudizi.
25 La modulistica attuale è costituita da:
A- Scheda performance organizzativa Dipartimento/U.O.C (all.6): la Direzione Strategica individua e assegna gli obiettivi mediante apposita scheda in formato cartaceo secondo la seguente tabella:
Tabella 2
ASSEGNATARIO DESTINATARI - ASSEGNATARI DI OBIETTIVI
DIREZIONE STRATEGICA
DIP. PREVENZIONE
DIP. PREVENZIONE VETERINARIA DIP. SALUTE MENTALE
DIP. FARMACO
DIP. SCIENZE RADIOLOGICHE
DIP. DIAGNOSTICA LABORATORIO DIP. RIABILITAZIONE
DIP. ATTIVITÀ TERRITORIALI, INTEGRAZIONE OSPEDALE-TERRITORIO E SOCIO SANITARIA
DIP. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO ATTIVITÀ OSPEDALIERE E TERRITORIALI
DIP. MATERNO INFANTILE DIPARTIMENTO DI EMERGENZA DIP. DIP. MEDICINA
DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA DIP RISORSE UMANE
DIP. RISORSE TECNOLOGICHE E FINANZIARIE
STRUTTURE AFFERENTI DIRETTAMENTE ALLA DIREZIONE STRATEGICA
I Direttori di Dipartimento a loro volta, con il medesimo modello di scheda, assegnano gli obiettivi ai Direttori delle UU.OO.CC. afferenti al Dipartimento.
Gli obiettivi di performance organizzativa comprendono gli obiettivi di Pianificazione Strategica Interaziendale, obiettivi di Qualità, Governo Clinico e Sicurezza dei pazienti, obiettivi contrattuali generali, di salute e funzionamento e di esiti, obiettivi da Piano Nazionale Anticorruzione.
B-Modello performance individuale (all.7) per il personale della Dirigenza e del Comparto con cui la Direzione ha inteso adottare un sistema che, ai sensi dell’art. 9 del D. Lgs 150/2009, tengaconto dei comportamenti organizzativi/professionali, della qualità del contributo assicurato alla performance della struttura, nonché delle competenze tecnico-professionali/manageriali, con la contestuale illustrazione dei criteri che il responsabile dell’ unità operativa, superiore gerarchico e
26 diretto conoscitore dell’attività del dipendente, affiancato dal referente/facilitatore, dallo stesso individuato, che sia espressione dei lavoratori della stessa unità operativa, utilizzerà per la valorizzazione del singolo dirigente/operatore .
Ciascun Direttore di U.O.C. assegna gli obiettivi al personale ricadente nella propria struttura, attraverso il programma “GESTPERF” e avvalendosi dei referenti/facilitatori precedentemente individuati.
Ciascun dipendente Dirigente o personale di comparto deve condividere e sottoscrivere la propria scheda individuale, sia in fase di assegnazione che in fase di valutazione finale.
Le schede compilate devono essere trasmesse, così come generate dal programma “GestPerf” in formato Txt entro il mese di aprile c.a.
15) Fase di verifica e valutazione
Le strutture di cui sopra assegnatarie di obiettivi devono trasmettere le schede di performance con i valori raggiunti al 31/12/2019 all’U.O. Programmazione e Controllo di Gestione e alla Struttura Tecnica Permanente per la verifica della completezza e della coerenza dei risultati raggiunti rispettivamente nelle schede di performance di struttura e nelle schede di performance individuale, secondo la sottostante tabella perentoriamente entro il 28 febbraio 2020.
TABELLA NR.3
MODELLO DESTINATARIO MONITORAGGIO SCADENZA
PERFORMANCE DI
STRUTTURA (pdf delle schede firmate e relazione finale)
U.O.C.
PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO DI GESTIONE (per e-mail)
30 SETTEMBRE 28 febbraio anno successivo
file txt generato dal
programma per
Dipartimento e singola U.O.C.
file txt generato dal programma per singola U.O.C.-U.O.S.
STRUTTURA TECNICA PERMANENTE (per e-mail) PERFORMANCE
INDIVIDUALE
(DIRIGENTI) (pdf delle schede firmate
PERFORMANCE INDIVIDUALE
(COMPARTO) (pdf delle schede firmate)
A sua volta la STP trasmetterà in via informatica tutta la documentazione all’OIV per la relativa
27 valutazione.
Le schede di performance organizzativa una volta valutate dall’OIV sono pubblicate nel sito dell’ASP sezione Amministrazione Trasparente-Performance.
16) Il processo seguito e le azioni di miglioramento del ciclo di gestione della performance:
Il processo di redazione del Piano della Performance si inserisce nell’ambito del più complessivo processo di pianificazione strategica e programmazione operativa dell’Azienda.
Le principali fasi, i soggetti e i tempi per il processo di redazione del Piano sono indicate nel seguente crono programma.
28
29
17) Coerenza con la programmazione economica e finanziaria e di bilancio
La necessaria coerenza e l’integrazione tra il ciclo della performance e la programmazione economico-finanziaria viene assicurata attraverso l’attività di valutazione dell’impatto economico degli obiettivi strategici ed operativi, svolta contestualmente alla fase istruttoria di redazione del Piano.
In Azienda esiste ed è alla base del processo di negoziazione il collegamento tra la dimensione di performance e la dimensione finanziaria, atteso che il sistema di rendicontazione delle risorse impiegate si fonda sull’integrazione tra bilancio e sistema di contabilità analitica per centri di costo, sistema che prevede l’assegnazione diretta di risorse dedicate ad ogni singolo obiettivo dell’albero della performance. La performance è al centro del processo di costruzione del budget, che viene definito in maniera integrata con il processo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio. La coerenza tra la pianificazione della performance e il processo di programmazione economico-finanziaria viene realizzata con le seguenti tappe:
• ad inizio esercizio, la redazione del conto economico preventivo contiene la traduzione in termini quantitativi delle linee di azione connesse agli obiettivi specifici ed agli obiettivi operativi;
• contestualmente vengono elaborati i budget economico – finanziari, contenenti i tetti di spesa per centro di responsabilità;
• il bilancio preventivo viene inserito nel NSIS e costituisce la base per la negoziazione delle risorse con la Regione;
• la successiva negoziazione delle risorse con la Regione può determinare il riallineamento dai valori e la rimodulazione dei programmi eventualmente non compatibili con le risorse negoziate;
• segue la verifica di compatibilità delle azioni da porre in essere per raggiungere gli obiettivi fissati nel Piano: le linee di intervento fissate nel Piano vengono effettivamente attivate solo se è garantita la effettiva congruità con le risorse disponibili;
• il sistema dei controlli garantisce la coerenza delle azioni intraprese con le risorse;
dal costante monitoraggio scaturiscono le eventuali azioni di riequilibrio.
18) Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
La gestione del “Ciclo di gestione della performance” prevede un continuo monitoraggio di tutti gli step incrementali che lo compongono, fatto salvo che le modalità di programmazione risentono ovviamente della normativa e dei vincoli dettati a livello Regionale e Nazionale.
Le principali aree di miglioramento per lo sviluppo del Ciclo dell’ASP di Catania sono:
− promozione della cultura aziendale della partecipazione e del coinvolgimento del personale nella definizione degli obiettivi e nell’individuazione del contributo atteso delle strutture e dei singoli professionisti
− formazione dei valutatori e dei loro referenti per la gestione dei colloqui di valutazione e del feedback, l’individuazione di azioni di miglioramento e sviluppo dei collaboratori, gestione del conflitto
30
− miglioramento dell’integrazione del ciclo della performance organizzativa e della performance individuale
− adozione di un sistema informatico a supporto del ciclo, tale da permettere la definizione del contributo atteso agli obiettivi organizzativi ed individuali, nonché la valutazione a fine esercizio. A regime la piattaforma software dovrà prevedere il necessario livello di integrazione con il sistema premiante aziendale e permettere la storicizzazione delle valutazioni che alimentano il fascicolo individuale del professionista.
Il Piano è stato integrato con il “Programma triennale per la trasparenza e la integrità” di cui all’art.
10 del D.Lgs. 14 marzo 2013, n. 33, e con il Piano anticorruzione di cui alla L. 190/2012, al fine di individuare le aree chiave di misurazione del rapporto con i cittadini e fornirne la massima leggibilità di tali informazioni da parte dei vari stakeholder, oltre che implementare la cultura della legalità.
Il Piano potrà essere revisionato nel corso dell’anno in funzione della variazione degli obiettivi regionali e su eventuali disposizioni sul nuovo assetto organizzativo dell’ASP.
Questa Azienda ha l’obbligo di comunicare il processo e i contenuti del Piano in coerenza con la disciplina del Decreto Legislativo 150/2009 e gli indirizzi della delibera n. 105/2010 della CI.VIT, oggi ANAC, ed in particolare:
- Ai sensi dell’articolo 10, comma 8 del D.lgs.33/2013 del 14/03/2013 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni” corre l’obbligo, per la pubblica amministrazione, di pubblicazione del Piano in apposita sezione del proprio sito istituzionale, di facile accesso e consultazione, denominata “Amministrazione Trasparente”.
19) Integrazione del Piano della performance con il Piano Triennale Prevenzione Corruzione Trasparenza (PTPCT).
Le misure anticorruzione incidono sull’efficienza dell’organizzazione e quindi sull’impiego eticamente più responsabile ed appropriato delle risorse pubbliche e sulla trasparenza dei comportamenti che scoraggiano di per sé i fenomeni corruttivi ed il conflitto di interessi.
L’Azienda si adopera al fine di coordinare e integrare gli ambiti relativi alla performance, alla trasparenza, all’integrità e alla prevenzione della corruzione.
Gli ambiti strategici al cui interno saranno sviluppati gli obiettivi del PTCPT per l’anno 2020 riguardano:
1) Presenza sul sito aziendale del registro informatizzato secondo le diverse tipologie dell’accesso civico (D.lgs.97/2016)
2) Consolidamento dei processi e cultura aziendale per la piena attuazione delle misure previste nel PTCPT
3) Applicazione della Legge nr.179/2017 sulla gestione delle segnalazioni interne (whistleblowing) con la pubblicazione di apposito applicativo sul sito internet aziendale.
4) Approvazione e pubblicazione del Codice di Comportamento dei dipendenti aziendali con le revisioni di cui alle Linee Guida ANAC.
31 Nello specifico:
1.1Registrazioine richieste di accesso civico su registro informatizzato;
2.1 Collaborazione con l’U.O. Formazione per la predisposizione di percorsi formativi interni in materia di anticorruzione e trasparenza per i dipendenti (dirigenti e comparto). (Piano formativo 2020);
2.2 Attuazione delle misure e delle azioni correttive previste nel PNA 2019 relativamente alla determinazione del grado di rischio per le mappature di cui al PTPCT 2020/2022 nelle quali sono state individuate le aree di rischio di corruzione e le misure preventive da adottare al fine di ridurre i rischi per singole strutture aziendali
20) Allegati tecnici:
nr.1 prospetto riepilogativo obiettivi dipartimentali nr.2 organigramma aziendale
nr. 3 bilancio di previsione 2020 nr. 4 tabella 5 del regolamento nr.5 tabella 6 del regolamento
nr.6 modello scheda performance organizzativa (A) nr.7 modello scheda performance individuale (B)
