Capitolo 4
I network italiani di Benchmarking
Sommario: 1 Introduzione ai network italiani di benchmarking; 2 Ecipar S. c. r. l.; 2.1 Un’analisi di benchmarking sulle piccole e medie imprese; 2.2 Premesse dell’analisi;
2.3 Il campione del repertorio regionale; 2.4 Lo stato di salute economico finanziario delle PMI; 2.4.1 Vendite, profitto e redditività del capitale; 2.4.2 Solidità finanziaria e liquidità; 2.5 Conclusioni; 3 Business International S.r.l.; 3.1 I gruppi di lavoro nel The Benchmarking Club; 3.1.1 La prima riunione del gruppo di lavoro; 3.1.2 La seconda riunione del gruppo di lavoro; 3.1.3 La terza riunione del gruppo di lavoro; 3.2 Output del confronto; 3.2.1. Premessa; 3.2.1.1 Obiettivi del gruppo di lavoro; 3.2.1.2 Metodologia di benchmarking; 3.2.2. Analisi del processo; 3.2.2.2 Scomposizione del processo di acquisto; 3.2.2.3 Definizione parametri ed indicatori di confronto; 3.2.3.
Valutazioni dei dati aziendali; 3.2.3.1 Raccolta dati; 3.2.3.2 Analisi e valutazione dati;
3.2.4 Conclusioni; 3.2.4.1 Aem Torino Distribuzione S.p.a.; 3.2.4.2 Chiesi farmaceutici;
3.5 Considerazioni generali.
1 Introduzione ai network italiani di benchmarking
Il benchmarking si è affacciato da diversi anni in Italia senza però riuscire a convincere pienamente le aziende ed in particolar modo quelle di piccole dimensioni, ne come cultura ne come metodologia, ciò nonostante gli studi sulla competitività ne abbiano sottolineato le straordinarie potenzialità permangono invero una serie di ragioni per cui i progressi compiuti in materia siano a tutt’oggi scarsi. Alcune di queste motivazioni sono insite nei tratti psicologici, motivazionali e comportamentali che caratterizzano le figure imprenditoriali e manageriali presenti in molte aziende indipendentemente dal business perseguito.
Innanzitutto è diffusa la presunzione di ritenere l’invenzione superiore all’imitazione, molti uomini d’azienda ritengono che una soluzione creativa provenga e debba provenire sempre da “un foglio di carta bianca”, tale convinzione ingenera in molti manager l’abitudine a non cercare intorno al proprio operato un riferimento o una risposta preconfezionata e quindi ad essere abituati a non considerare l’esperienza altrui come il primo passo verso la soluzione del problema.
Vi è poi la radicata convinzione negli uomini d’azienda di una distinzione esasperata che li spinge ad obiettare una volta posti davanti ad un metodo più efficace che tale soluzione non potrebbe funzionare nel loro ambiente perché il business così come lo gestiscono loro è troppo diverso anziché cercare di superare i vincoli che ne ostacolano il cambiamento all’introduzione di pratiche più valide.
Infine il sospetto dello spionaggio industriale è la sanzione morale notificata o rilevabile dal comportamento adottato da quelle aziende che si presentano con un eccessiva curiosità per i metodi adottati dai concorrenti o dalle altre aziende.
C’è anche un problema di fondo legato alla fattibilità tecnica del benchmarking che rende il processo nel suo impianto metodologico classico difficilmente attuabile per dimensioni d’impresa più piccole rispetto alle grandi imprese che l’hanno introdotto come pratica manageriale e di cui fino ad oggi appare essere di appannaggio quasi esclusivo.
Il benchmarking è un processo lungo, richiede metodo e rigore, perseveranza e coinvolgimento, consuma risorse ed a volte non funziona senza un visibile impegno del sistema umano.
Questa complessità che ne ostacola l’adozione da parte delle piccole e medie imprese è in realtà solo apparente e non deve demotivare perché il processo di benchmarking si
compone di una serie di attività “relativamente” semplici che se gestite correttamente possono generare dei miglioramenti insospettati ed alla portata di ogni tipologia di organizzazione. L’attenzione nel benchmarking è orientata al tipo di processo e quindi concentrata sul confronto tra i processi e non sulle differenze rilevabili tra le aziende in termini di numero di addetti.
Agli inizi degli anni ‘90 alcune organizzazioni si sono rese conto che il benchmarking poteva essere utile anche alle aziende medio piccole e ne hanno promosso la diffusione come approccio specifico per lo sviluppo imprenditoriale per far fronte a qualsiasi situazione aziendale, capace di mettere a tappeto i modelli aziendali tradizionali attraverso la ricerca di soluzioni innovative continue apprese dalle migliori prassi esistenti presso le altre organizzazioni.
Usando come modello la ClearingHouse American e la ClearingHouse Europe, delle aziende italiane hanno promosso la costituzione di network di benchmarking nella veste di autonome associazioni tra imprese interessate al confronto a cui sono offerti una serie di servizi per la ricerca, lo studio, la collaborazione e lo sviluppo della competitività aziendale.
Queste iniziative si concretizzano nell’esperienza maturata da Business International S.r.l. ed Ecipar S.r.l.. Entrambe le organizzazioni per il benchmarking sono a presidiano di due tra i network di imprese interessate al confronto maggiormente conosciuti in Italia e si distinguono per struttura e servizi offerti alle aziende associate, rispettivamente The benchmarking club (emanazione di Business International S.r.l.) e Benchmarking for success (emanazione di Ecipar S.c.r.l.).
2 Ecipar S. c. r. l.
Ecipar S.c.r.l. è un organizzazione che si occupa della formazione professionale e manageriale di imprenditori e dei loro collaboratori, opera nell'ambito della consulenza alle risorse umane per lo sviluppo organizzativo applicando metodologie innovative per la ricerca, l’elaborazione, la sistematizzazione e la diffusione di saperi utili in risposta alle esigenze delle PMI.
Ecipar fa parte del sistema CNA, Confederazione Nazionale dell’Artigianato e della Piccola e Media Industria dell’Emilia Romagna, è anche un membro dell’European Benchmarking forum e partecipa al National focal point, un’iniziativa promossa dal Ministero dell’Industria per la diffusione del benchmarking in Italia.
Tra i numerosi progetti di ricerca e di sviluppo di metodologie e strumenti a supporto delle imprese svolti da Ecipar, forte delle stretto rapporto con le imprese assicurato anche dal patrocinio del CNA, l’azienda si impegna nella promozione e nella diffusione del benchmarking come strumento per realizzare la crescita della consapevolezza e della cultura aziendale, per un corretto sviluppo imprenditoriale.
Da circa un decennio Ecipar svolge la propria attività di ricerca e sperimentazione sul benchmarking per individuare una modalità valida d’impiego nelle PMI, solo negli ultimi anni opera in collaborazione con un consorzio europeo denominato Benchmarking for success di cui fanno parte altre organizzazioni europee interessate a costituire reti di benchmarking.
Per diffondere il benchmarking tra le piccole imprese e medie imprese italiane, Ecipar ha costituito due distinti sistemi, un network che si occupa di distribuire alle imprese il sevizio di benchmarking nelle diverse aree locali ed un altro costituito da una struttura associativa con compiti di promozione delle nuove metodologie manageriali nelle aziende. Nel marzo del 1999 è stata avviata la costituzione del network italiano Benchmarking for success avente la missione di diffondere la conoscenza delle buone prassi, rivelare i migliori approcci creativi ed essere una “palestra mentale per le imprese e le organizzazioni desiderose di guardare al di là dell’ovvio e cimentarsi con successo nella competizione globale.”
Alla realizzazione del network di Benchmarking for success hanno contribuito tra gli altri qualificati partner nazionali ed europei come:
• London Business School;
• Ibm UK.
• Università degli studi di Modena e Reggio Emilia Dipartimento di Scienze dell’Ingengneria
• Politecnico di Milano;
• Aster agenzia per lo sviluppo tecnologico dell’Emilia Romagna
Ecipar ha l’esclusiva per l’Italia del marchio Benchmarking for success, della rappresentanza del consorzio, dell’uso degli strumenti di benchmarking e dell’accesso alla banca dati europea.
Benchmarking for success è un benchmarking strategico che ha l’obiettivo di capire dove intervenire nella gestione aziendale fornendo strumenti e segnali per stabilire le direttrici strategiche di intervento.
Tra gli strumenti proposti a supporto delle comparazione delle aziende che aderiscono al network di Benchmarking for success, ve ne sono quattro che riscuotono un particolare interesse perché il loro utilizzo può essere modulato realizzando progressivamente dettagli di analisi particolareggiati in corrispondenza degli strumenti di analisi adoperati:
• Frame, è il primo strumento di analisi, fornisce una visione globale dell’impresa perché privilegia l’ampiezza d’analisi rispetto alla profondità. Frame supporta l’individuazione dei principali punti di forza e di debolezza dell’azienda nonché definisce un quadro di sintesi in cui l’uso degli altri strumenti di benchmarking riesce ad evidenziare gli aspetti particolari delle varie situazioni aziendali, in questo senso Frame come primo strumento di analisi ha il compito di individuare le aree prioritarie di intervento. In particolare Frame concentra l’analisi delle cinque principali dimensioni del profilo strategico aziendale.
l’organizzazione e la cultura aziendale;
il posizionamento competitivo;
il sistema di produzione;
la qualità;
gli indicatori economico finanziari.
A questo primo livello l’analisi evidenzia il posizionamento dell’azienda su ognuna delle cinque dimensioni indagate, rispetto alle altre aziende in particolare quella che ottiene i migliori risultati su una specifica dimensione fra tutte quelle censite e contenute nella banca dati accessibile tramite il network.
• Microscope, è uno strumento utile alla diagnosi dello stato di salute dell’azienda, indaga le aree di importanza strategica per la gestione aziendale ad un livello di dettaglio focalizzato su sei macroprocessi distinti:
1. pianificazione e strategia, studia il comportamento dell’impresa dal punto di vista della strategia aziendale e produttiva del ricorso a risorse esterne del reperimento di manodopera e del valore percepito sul mercato;
2. gestione del cliente, verifica come l’azienda analizza i bisogni dei clienti definisce il prezzo interagisce con il cliente e con la produzione e quanto affidabile sia il su prodotto sul mercato;
3. gestione risorse umane, analizza lo stile di direzione del personale le modalità di apprendimento la capacitò decisionale dei dipendenti il turnover del personale e il tasso di assenteismo;
4. organizzazione della produzione, valuta la strategia di produzione la strategia tecnologica, l’organizzazione, l’organizzazione della pulizia e manutenzione degli impianti la puntualità ella consegna delle merci e l’efficienza generale del ciclo di produzione.
5. innovazione, misura gli investimenti in formazione e ricerca la propensione all’innovazione dell’ambiente di lavoroil grado di coinvolgimento del personale il tempo fra concezione dei nuovi prodotti e produzione e il livello di innovazione nella gamma;
6. risultati, accerta le prestazioni dell’azienda rispetto alla produttività, la soddisfazione del cliente l’incremento del fatturato la liquidità aziendale e la redditività.
L’output costituisce una valutazione complessiva dell’azienda in termini di practice (ciò che l’impresa fa e come opera) e di performance (ciò che l’impresa ottiene).
L’azienda esaminata è in grado di vedere il suo posizionamento competitivo in un grafico che relaziona practice / performance, rispetto al campione europeo e / o nazionale dato dalle altre aziende censite.
Per practice in particolare si intendono quella serie definita dei processi che l’azienda mette in pratica per svolgere il proprio lavoro, le performance conseguenti sono gli aspetti misurabili da tali processi in ragione del meccanismo di causa ed effetto che lega le practice alle performance complessive.
Con microscope le imprese sottoposte a indagine vengono segmentate ed inserite in sette categorie di riferimento sulla base del livello di prestazioni conseguite dalle prassi adottate che determinano il posizionamento delle imprese in:
1. Avanguardie, è la categoria delle imprese eccellenti ovvero quelle che implementano pratiche e ottengono prestazioni uguali o superiori all’80 % e che possono competere con successo in un’ottica di lungo periodo,
2. Contendenti sono le aziende ben posizionate su entrambi gli aspetti considerati e sono quelle che aspirano a diventare Avanguardie.
3. Competitive promettenti sono le imprese che hanno discrete performance e che stanno facendo ingenti investimenti in prassi di lungo periodo per divenire Avanguardie.
4. Competitive Vulnerabili, sono aziende con elevate prestazioni che compiono investimenti mirati per raggiungere le posizioni di eccellenza.
5. Promettenti sono imprese che hanno investito fortemente nelle prassi di gestione dell’azienda e sono in attesa che esse si traducano in livelli di prestazioni adeguati.
6. Vulnerabili sono imprese che hanno practice miglior delle proprie performance. Queste imprese spesso non possiedono le basi per poter competere con successo nel lungo periodo e stanno probabilmente operando in un mercato in espansione o poco selettivo.
7. Deboli, rappresentano le imprese con practice e performance inferiori al 60%
sono imprese la cui unica strategie è la sopravvivenza oppure sono imprese operanti in mercati di nicchia che si sono trovate spiazzate dal nuovo ambiente competitivo.
Microscope il cui paradigma è stato messo a punto dalla London Business School è di fatto una vera e propria azione di benchmarking svolta con tutti i criteri di riservatezza che un’indagine di questo tipo richiede. Il ritorno informativo per l’azienda è il risultato di un’analisi dettagliata che sintetizzata mediante indicatori e diversi grafici la fotografia dell’azienda nel contesto delle altre intervistate ed in rapporto alle aziende europee contenute nella stessa banca dati.
• Lens è il terzo strumento di benchmarking a supporta della lettura e della comprensione della dimensione economico finanziaria dell’attività posta in essere con l’azienda. Viene proposto come un questionario che ha lo scopo di raccogliere
una serie di dati quantitativi espressi in valore assoluto o in valore economico relative a sette differenti macro categorie interessate dall’indagine:
1. conto economico, cui appartiene un insieme di dati provenienti dal conto economico (fatturato, utile, ammortamento);
2. stato patrimoniale cui appartengono dati raccolti nella riclassificazione del bilancio (magazzino, clienti, finanziamenti);
3. soddisfazione del cliente che raggruppa alcuni dati riguardanti il rapporto con i propri clienti (numero di clienti, numero ordinazioni, numero reclami, ordinazioni annullate)
4. innovazioni nei prodotti o servizi che raccoglie i valori riguardanti il fatturato indotto da nuovi clienti, prodotti, servizi e mercati;
5. fornitori, raggruppa alcuni dati riguardanti il rapporto con i propri fornitori (numero fornitori e valore forniture);
6. gestione delle risorse umane nel quale si raccolgono informazioni sulla composizione sia numerica che qualitativa delle risorse umane;
7. soddisfazione dei dipendenti nel quale troviamo alcune informazioni riguardo i dipendenti.
Con questi valori in risposta al questionario è possibile costruire ed analizzare alcuni indici che forniscono una visione quantitativa delle diverse aree di importanza strategica che vengono confrontate nell’ottica del benchmarking sia con quelli appartenenti alle altre imprese del settore sia con quelli appartenenti alle imprese dell’intero campione.
• Radar, è l’ultimo strumento utilizzabile per evidenziare il posizionamento competitivo dell’azienda rispetto ai principali concorrenti in base all’analisi della mappa del valore e delle caratteristiche del mercato servito. In particolare Radar approfondisce gli aspetti relativi al mercato in cui opera l’azienda, utilizzando due fondamentali modelli di analisi, il modello di Porter per l’analisi dell’attrattività del settore e la mappa del valore per la valutazione del posizionamento competitivo dell’azienda studiata. Il primo evidenzia la tensione competitiva del mercato in cui l’azienda opera che è data dalla diversa intensità delle principali forze competitive quali: il potere negoziale dei clienti e dei fornitori; la minaccia da parte dei prodotti sostitutivi e da parte delle nuove aziende entranti e la rivalità dei concorrenti attuali.
Questa tensione competitiva influenza la redditività conseguibile nel settore e quindi la sua attrattvità. Con la mappa del valore l’offerta dell’azienda è analizzata rispetto
ai principali concorrenti in base alle caratteristiche di prezzo e qualità e di differenziazione rispetto ai diversi concorrenti. L’output complessivo a questo livello di analisi serve per cercare di determinare il valore offerto dall’azienda rispetto ai suoi principali competitori ed inoltre cercare di calcolare il grado di omogeneità delle offerte dei diversi concorrenti, ovvero il grado di differenziazione dell’offerta promossa.
I quattro strumenti di benchmarking caratteristiche peculiare del servizio usufruibile nell’ambito del network Benchmarking for success consentono alle imprese di realizzare una pluralità di confronti su tantissimi elementi rilevanti per la gestione aziendale, il loro continuo utilizzo monitorando costantemente le serie storiche dei dati e delle prestazioni dell’impresa, assicura un controllo continuo dei risultati attesi dalle iniziative di miglioramento intraprese sulla base delle indicazione suggerite dalla diagnosi rilevata con gli stessi strumenti di Benchmarking for success.
Le analisi vengono compiute da Ecipar e coinvolgono più di 1700 PMI italiane in larghissima maggioranza emiliane, tali contribuiscono alla costituzione di una banca dati generale utile per i vari livelli di confronto a cui le imprese censite si sottopongono.
Le azienda interessate al confronto devono fornire i propri dati aziendali che opportunamente filtrati arricchiscono ed aggiornano le stesse banche dati.
Gli strumenti utilizzati dalle imprese per effettuare il confronto sono stati progettati per generare output immediati, questi sono garantiti anche dell’attività di supporto fornita da i consulenti esterni facilitatori delle iniziative di benchmarking appositamente formati e certificati da Ecipar.
A ciascuno degli strumenti di benchmarking utilizzabili nell’ambito del network Benchmarking for success corrisponde una specifica banca dati tutte insieme costituiscono la banca dati generale nazionale che fa parte di quella più estesa a livello europeo del network stesso.
Gli strumenti presentati possono essere integrati sviluppando il confronto mediante un’analisi con livelli di dettaglio via via più particolareggiati. I cinque livelli del sistema di benchmarking sviluppati per dare sostegno alla competitività delle piccole imprese e derivanti dalla modulazione degli strumenti sono:
1. il benchmarking strategico o funzionale su banca dati;
2. il repertorio delle imprese eccellenti;
3. il repertorio delle buone prassi;
4. il club di benchmarking;
5. il benchmarking di processo.
Al primo livello la base di confronto può essere molto differente in ragione della specifica banca dati utilizza, la riservatezza e l’anonimato sono assoluti i risultati infatti mettono in evidenza i punti di forza e di debolezza ed il posizionamento relativo dell’impresa, ma non evidenziano l’azienda che ottiene performance migliori e come fa.
Il repertorio delle imprese eccellenti è un’iniziativa promossa all’interno del network Benchmarking for success per mezzo del Gain Club, che fornisce alle imprese un sistema di confronto e di riferimento costante rispetto alle esperienze aziendali più avanzate così da agevolare le iniziative di miglioramento continuo delle performance aziendali. Nel repertorio delle imprese eccellenti vengono evidenziate le aziende che ottengono risultati duraturi superiori a quelli ottenuti dalla maggior parte delle altre appartenenti al medesimo settore o più opportunamente rispetto ad aziende di molti altri settori. Definire a priori il livello di eccellenza è doveroso perché essere eccellenti nel proprio settore è uno dei traguardi più ambiti dalle imprese ma se il settore è complessivamente al di sotto di altri può non essere sufficiente, il migliore di un settore può essere alla pari con un rappresentante medio di un altro, è necessario quindi confrontarsi ai livelli più generali di eccellenza (come dimostrato dalla teoria e dalla prassi del benchmarking). Nel repertorio, le imprese eccellenti si rendono visibili alle altre che possono così sapere chi ha ottenuto i migliori risultati e quali sono le buone prassi che ne hanno favorito il successo competitivo. Nel momento in cui le aziende aderiscono al network di benchmarking, le buone prassi sono rese pubbliche, l’azienda eccellente compie così un altro passo in termini di condivisione di conoscenza con le atre imprese.
Lo scambio delle esperienze di benchmarking avviene in modo diretto e non anonimo ad opera del Gain Club, questo è un punto d’incontro per imprenditori dirigenti manager e professionisti interessati a sviluppare ed aggiornare la cultura dell’innovazione e dell’eccellenza nella gestione della piccola e media impresa.
Attraverso il Gain Club le aziende sono inserite nei circuiti di generazione e scambio di conoscenza gli imprenditori e i loro più stretti collaboratori sono in condizione di scambiarsi idee e soluzioni individuate per risolvere i problemi connessi alla gestione d’impresa, incontrandosi con altre persone che come loro ne affrontano quotidianamente. All’interno del Club vengono organizzati dei gruppi di miglioramento finalizzati all’identificazione di azioni di miglioramento su alcune dimensione aziendali mediante il metodo del benchmarking di processo che include l’individuazione degli
indicatori di prestazione e l’identificazione del best in class nell’area specifica. A questo punto vengono analizzati i driver di prestazione ossia quelle pratiche che l’impresa individuata utilizza per ottenere le prestazioni eccellenti. Queste prassi sono condivise e approfondite con visite presso le stesse imprese che le adottano siano esse nazionali o internazionali (tra i progetti organizzati dal Gain Club vi sono anche i viaggi all’estero con lo scopo di visitare personalmente ed apprendere da aziende che da anni applicano strategie innovative la cui attuazione favorisce ottimi risultati).
2.1 Un’analisi di benchmarking sulle piccole e medie imprese
Gain Club ogni anno promuove il Repertorio delle Imprese Eccellenti, che si propone di fornire alle imprese emiliano romagnole un sistema di rilevazione diffusione e trasferimento delle buone prassi, in modo da agevolare una rapida iniziativa di miglioramento continuo delle proprie performance aziendali. Il repertorio regionale è il risultato finale di un’analisi sistematica compiuta in collaborazione con Ecipar nell’ambito del network Benchmarking for success su un campione di Piccole e Medie Imprese dell’Emilia Romagna, che sono sottoposte ad indagine mediante gli strumenti basati sulla metodologia del benchmarking. Al termine di tutte le preselezioni ed analisi ogni anno vengono premiate le imprese che dimostrano di aver ottenuto le maggiori performance dall’applicazione di pratiche innovative, questo evento avviene in concomitanza della convention annuale di Gain Club di per se momento di confronto sui temi dell’innovazione della gestione dell’impresa.
Il confronto dei risultati conseguiti dalle imprese del campione è necessario per la redazione del Repertorio Regionale ma allo stesso tempo è mirato a conseguire anche altri due ordini di obiettivi. Il primo target è quello di definire lo stato di salute della piccola e media impresa del tessuto industriale regionale ed il secondo è cercare di mettere in luce per rendere pienamente consapevoli gli imprenditori e gli interlocutori sociali dei percorsi di sviluppo seguiti dalle imprese analizzate.
Lo scopo fondamentale dello studio resta comunque quello di fornire delle indicazioni di policy utili all’impresa ed alle parti interessate (in particolare le istituzioni pubbliche locali, le associazioni imprenditoriali ed i lavoratori di ciascuna impresa), così che ciascuna categoria possa agevolmente selezionare quelle informazioni pertinenti ed utili nel proprio ambito di competenza per migliorare la capacità progettuale e la competitività dell’impresa sia a livello individuale che di sistema.
Il benchmarking è lo strumento utilizzato per l’analisi e l’interpretazione dei dati raccolti col fine di promuovere il miglioramento delle performance aziendale, l’utilizzo dei tools gestionali, va interpretato in senso unitario di processo sistematico di valutazione comparativa di flussi informativi tra le imprese atto a monitorare l’evoluzione della qualità e della quantità delle risorse competitive tangibili e intangibili.
Il benchmarking come approccio all’analisi dei dati consente di operare i maniera integrata su differenti livelli inter ed intra aziendale e ambientale, facilitando
l’individuazione dei fattori guida e delle caratteristiche dei modelli di business di successo.
All’interno del network Benchmarking for success possono essere usati gli strumenti esclusivi di benchmarking in modo da effettuare un’analisi comparata delle imprese censite usando i database predisposti per ogni strumento di benchmarking contenenti le informazioni utili ad agevolare lo studio dell’insieme di aziende selezionato.
Infatti la consultazione dei database contenenti i dati Microscope e Lens supporta e integra l’analisi di benchmarking risultandone un supporto fondamentale per lo studio dello stato di salute economico finanziario e per la misurazione delle performance conseguite rispetto alle practice attuate dalle aziende.
La parziale sovrapposizione degli strumenti fa si che l’analisi economico finanziaria condotta con Lens sia più agevole perché concentrata su un numero più ristretto di indicatori scelti in base ai criteri della parsimonia e di affidabilità del dato guidata da detta complementarità.
2.2 Premesse dell’analisi
L’indagine di seguito proposta è stata svolta nel 2005 ed ha coinvolto 595 imprese delle 1784 contenute nel Repertorio Regionale Imprese Eccellenti Emilia Romagna.
Le imprese incluse nel campione non sono state scelte facendo riferimento a criteri di rappresentatività statistica ma sono quelle che hanno volontariamente deciso di intraprendere un percorso di analisi innovativo sottoponendosi al Microscope per rilevare le pratiche gestionali determinanti il posizionamento competitivo dell’azienda ed a Lens per l’esame degli indici economico finanziari dell’impresa.
Alle aziende è stato sottoposto un’ulteriore strumento di benchmarking, è un modulo di contesto contenente alcune domande riguardanti l’attività aziendale come l’andamento dei volumi di vendita, il rapporto con clienti e fornitori e la percezione dell’arena competitiva, queste delucidazioni hanno supportato l’analisi dei dati elaborati con i due precedenti strumenti così da mettere in luce le dinamiche e l’intensità dei rapporti tra imprese e tra queste ed il territori.
Il modulo di contesto altro non è che un questionario composto da cinque sezioni, la prima riguarda l’attività aziendale e cerca di determinare la conoscenza di quali siano le attività core dell’azienda, la propensione all’esternalizzazione, la presenza o meno di una certificazione di qualità; la seconda sezione verifica l’andamento del fatturato
nell’ultimo triennio e richiede le prospettive attese sull’andamento futuro dello stesso; la terza sezione indaga l’origine, la tipologia dei clienti e il grado di partnership; la quarta ripropone le stesse domande per i fornitori mentre la quinta ed ultima sezione è dedicata ai concorrenti il questionario misura quali aree geografiche sono percepite dall’imprenditore e dal management aziende come le più temibili dal punto di vista della competizione.
La somministrazione alle aziende degli strumenti di benchmarking in autocompilazione ha reso il processo di raccolta dei dati molto snello riuscendo a coinvolgere il maggior numero di imprese possibile.
Nella compilazione dei questionari ogni azienda è stata supportata da un consulente operante a distanza per facilitare il reperimento e la raccolta delle informazioni richieste.
La lettura dei risultati economico finanziari delle aziende che hanno risposto al questionario di benchmarking ha permesso di verificare con maggiore puntualità i dati raccolti anche sugli aspetti quantitativi.
L’uso congiunto degli strumenti ha consentito la selezione di modelli di business omogenei ciascuno contraddistinto da peculiari strutture organizzative e capacità competitive, in modo tale al termine dell’analisi sia stato agevole formulare un portafoglio di policies economiche utili nella definizione di un insieme di azioni atte a sostenere e stimolare la crescita delle imprese.
2.3 Il campione del repertorio regionale
La descrizione del campione prende in considerazione alcuni aspetti rilevanti delle imprese (provincia di appartenenza, tipologia, dimensione media, posizionamento nei processi “Microscoped”) allo scopo di fornire un quadro di riferimento entro cui procedere alle successive analisi.
Le 1784 aziende analizzate si distribuiscono equamente per provincia (Fig. 1).
Ferrara; 7%
Imola; 5%
Bolgna; 15%
Forlì - cesena;
10%
Modena; 14%
Piacenza; 3%
Parma; 12%
Ravenna; 9%
Reggio Emilia;
14% Rimini; 11%
Fig. 1 Distribuzione delle imprese secondo la provincia di appartenenza
La segmentazione per la dimensione macro categoria di imprese evidenzia la prevalenza nel campione delle imprese manifatturiere rispetto a quelle di servizio (Fig. 2).
Imprese Manifatture; 61%
Imprese di Servizio; 39%
Fig. 2 Distribuzione delle imprese secondo la macrotipologia di riferiemento.
All’interno delle due macro categorie individuate i settori più rappresentative sono:
• per il settore delle imprese manifatturiere, le lavorazioni meccaniche (19,2 %) e fabbricazione di apparecchi meccanici ed elettrici (26,9 %);
• per il settore delle imprese di servizio, servizi alle persone (38,8 %) servizi alle imprese (22,8 %) e impiantisti (19,2 %).
Con lo strumento Microscope è stato possibile suddividere le imprese del campione in base ai macro settori di appartenenza ed evidenziarne lo stato di salute.
Contendenti; 43%
Promettenti; 7%
Vulnerabili; 18%
Deboli; 11%
Avanguardie; 9%
Contendenti Promettenti; 8%
Contendenti Vulnerbili; 4%
Fig. 3 Distribuzione delle imprese secondo la classificazione Microscope.
Le imprese analizzate godono di un buono stato di salute (Fig. 3), infatti segmentando il campione in base alle categorie di riferimento utilizzate da Microscope il 55 % delle imprese si posiziona tra le imprese Contendenti, il 9 % appartiene al gruppo delle Avanguardie ossia quelle aziende che raggiungono livelli di practice e di performance d’eccellenza e che possono considerarsi benchmark del campione.
Un 7 % delle imprese appartiene al gruppo delle promettenti, queste hanno un’elevata probabilità di posizionarsi nel breve periodo su livelli d’eccellenza. Dall’analisi inoltre emerge uno spicchio negativo costituito da una percentuale del 29% delle imprese, di cui un 18 % si forma il gruppo delle Vulnerabili mentre il restante 11 % costituisce il gruppo delle imprese Deboli che seguono in coda tutte le altre.
Il gruppo delle Vulnerabili formato da quelle imprese che hanno intrapreso un percorso di sviluppo eccessivamente orientato alle performance e che non sono in grado di sostenere la crescita per mancanza di best practice consolidate. Il gruppo di coda è costituito dalle imprese Deboli, queste oltre a conseguire basse prestazioni presentano anche una situazione statica dal punto di vista degli investimenti in practice.
Distinguendo le imprese per macro categoria di appartenenza Microscope evidenzia una diversa intensità per settore delle categorie costruite con lo strumento di benchmarking.
Distribuzione per macro categoria Classe di
appartenenza Imprese manifatturiere
Imprese di servizio
Avanguardie 13,30% 8,30%
Deboli 24,20% 8,50%
Vulnerabili 5,70% 8,50%
Promettenti 39,50% 46,50%
Contendenti 4,90% 3,80%
Contendenti
Vulnerbili 6,00% 11,70%
Contendenti
Promettenti 6,40% 12,70%
100,00% 100,00%
Tabella1 Distribuzione delle imprese per categoria di appartenenza e classe Microscope.
Come evidenzia la Tabella1 per la macro categoria Imprese di servizio il 62 % delle aziende appartiene alla categoria delle Contendenti, mentre per le Imprese manifatturiere solo il 50,4 % appartiene allo stesso livello. Scendendo nel dettaglio l’analisi individua tra le aziende del gruppo Vulnerabili quelle che mostrano un maggior problemi a sostenere nel tempo i risultati di performance operano nel settore manifatturiero. Il numero delle imprese manifatturiere appartenenti al gruppo delle Deboli è il triplo di quello della stessa categorie delle Imprese servizio, le Avanguardie delle Imprese di servizio è pari alla metà della medesima categoriea di Imprese manifatturiere, sostanzialmente in linea sono le imprese costituenti la categoria delle Vulnerabili per entrambi i settori.
Macro categoria Manifatturiera Macro categoria Servizi Classe di
appartenenza Lavorazioni meccaniche
Fabb.ne apperecchi mecc. elett.
Impiantisti Servizi alle persone
Serevizi alle imprese
Avanguardie 17,90% 11,40% 11,90% 6,60% 8,80%
Deboli 21,30% 17,90% 12,70% 3,70% 11,30%
Vulnerabili 5,30% 7,90% 9,00% 8,10% 5,60%
Promettenti 36,70% 41,70% 50,70% 45,40% 44,40%
Contendenti 6,80% 3,80% 0,70% 4,40% 5,00%
Contendenti
Vulnerbili 4,80% 9,00% 8,20% 15,80% 8,10%
Contendenti
Promettenti 7,20% 8,30% 6,80% 16,00% 16,80%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Tabella 2 Distribuzione del campione Settore di appartenenza e categoria Microscope.
Passando dall’analisi per macro categoria a quella per settore i dati contenuti nella Tabella 2 evidenziano che il maggior numero di imprese Contendenti appartiene al settore dei Servizi alle persone con ben il 65 % della numerosità delle imprese della categoria, in senso stretto il settore con il maggior numero di Contendenti è quello degli Impiantisti con il 50,7 %.
Per le imprese manifatturiere, il settore che si posiziona per buoni livelli di numerosità di aziende Contendenti è quello della Fabbricazione di apparecchi meccanici con il 54,5
% di imprese, nella stessa macro categoria il settore che presenta il numero più elevato di imprese Vulnerabili è quello delle Lavorazioni meccaniche con il 21,3 % seguito da quello della Fabbricazione di apparecchi meccanici ed elettrici con il 17,9 %.
Per la macro categoria delle Imprese di servizio il settore con meno vulnerabili è quello dei Servizi alle persone con il 3,7 % e per quanto concerne le Deboli il settore delle Lavorazioni meccaniche è il peggiore con una percentuale di aziende pari al 18%
meglio di loro fanno gli Impiantisti con il 12% e le aziende di Fabbricazione di apparecchi meccanici ed elettrici con l’11%. Le avanguardie sono ben equidistribuite nei settori analizzati fatto salvo per quello dei Servizi alle persone e alle imprese che mostrano un numero d’imprese doppio rispetto a quello degli altri settori.
L’analisi dimensionale svolta sulle imprese che formano il campione di aziende indagate evidenzia una dimensione media pari a 18 addetti. La stessa analisi riproposta per macro categoria di appartenenza delle imprese indica che per le Manifatturiere la dimensione media si aggira intorno ai 24 addetti mentre per quelle di Servizio invece è circa 12 addetti.
Micro impresa (≤
10); 1009; 56% Piccola impresa
(≤ 20); 450; 25%
Grande impresa
(>50); 81; 5% Media impresa (≤
50) ; 244; 14%
Fig. 4 Distribuzione delle imprese secondo la dimensione numero addetti
L’esame della Fig. 4 dimostra che la maggioranza delle imprese appartiene alla classe Micro impresa con meno di 10 addetti e Piccola impresa che conta da un minimo di 10 a un massimo di 20 addetti, rispettivamente rientrano in tali categorie il 56 % ed il 25 % delle imprese del campione. Il restante 19 % è composto prevalentemente da imprese di media dimensione, di queste un 14 % delle imprese ha un numero di dipendenti compreso tra le 21 e le 50 unità, marginalmente il 5% delle imprese del campione ha più di 50 addetti e forma la categoria delle imprese di grande dimensione.
Imprese manifatturiere Imprese di servizia Classe di
addetti Valore assoluto
Valore relativo
Valore assoluto
Valore relativo Grande
impresa (>50) 437 45,28% 572 69,84%
Media impresa
(≤ 50) 282 29,22% 168 20,51%
Piccola
impresa (≤ 20) 182 18,86% 62 7,57%
Micro impresa
(≤ 10) 64 6,63% 17 2,08%
965 100,00% 819 100,00%
Tabella 3 Distribuzione delle imprese secondo la dimensione e per macro categoria.
La distribuzione dimensionale delle imprese tra le due macro categorie imprese manifatturiere e di servizio (
Imprese manifatturiere Imprese di servizia Classe di
addetti Valore assoluto
Valore relativo
Valore assoluto
Valore relativo Grande
impresa (>50) 437 45,28% 572 69,84%
Media impresa
(≤ 50) 282 29,22% 168 20,51%
Piccola
impresa (≤ 20) 182 18,86% 62 7,57%
Micro impresa
(≤ 10) 64 6,63% 17 2,08%
965 100,00% 819 100,00%
Tabella 3) risulta differente, prevale nettamente la presenza della micro impresa nella categoria delle imprese di servizio, mentre nella macro categoria delle imprese manifatturiere si assiste nel territorio ad una distribuzione più equa tra micro, piccole e medie imprese.
Fig. 5 Il posizionamento del campione sui livelli di practice e performance per macro categoria e per classe dimensionale.
Confrontando le due macro categorie in base alla dimensione delle imprese che le costituiscono, le aziende di servizio hanno una dimensione minore rispetto a quelle manifatturiere, in particola confrontando il posizionamento in termini di practice a tale evidenza (Fig. 5) è possibile rilevare che le aziende presentano un livello di prestazione quasi costante all’aumentare della classe di addetti. Per le aziende manifatturiere il livello di prassi gestionali è correlato positivamente a tale dimensione organizzativa, mentre per le aziende di servizi è rilevabile un effetto spirale, ovvero sotto la soglia di 50 addetti le prassi e prestazioni ritornano ad un livello inferiore. Generalizzando tali risultati è possibile concludere che esiste una stretta correlazione tra la capacità di crescita dimensionale e l’implementazione di pratiche gestionali evolute.
Le aziende manifatturiere sono quelle che mostrano una maggiore propensione ad investire in prassi in risposta alle maggiori esigenze incontrate con l’aumento della dimensione aziendale rispetto alle aziende di servizi.
Nella categoria delle Imprese manifatturiere le aziende con meno di 10 addetti si posizionano tra il gruppo delle Contendenti a ridosso dell’area delle Vulnerabili, le Micro imprese si dimostrano più orientate al raggiungimento di risultati economici di breve periodo piuttosto che all’implementazione degli aspetti organizzativi nel lungo periodo.
Delle Micro aziende, quelle di Servizio rappresentano il 70 % del totale e mostrano un buon equilibrio tra processi organizzativi e risultati economici raggiunti.
100%
Manifattura Servizi Micro impresa Micro impresa Piccola impresa Piccola impresa Media impesa Media impresa Grande impresa Grande impresa
CONTENDENTI PROMETTENYI CONTENDENTI
VULENRABILI
AVANGUARDIE
VULNERABILI
IN RITARDO PROMETTENTI
60%
0%
30%
80%
0% 20% 60% 80% 100 %
30 40 50 60 70 80
Pianificazione e strategia
Gestione del cliente
Gestione delle risorse umane
Organizzazioni della prodzione Erogazione del Servizio Innovazione e sviluppo
Valore generato
Servizi Manifatturiere
Fig. 6 Radar dei processi analizzati da Microscope per macro categoria
Analizzando i processi al microscopio per le macro categorie di imprese (Fig. 6) le Imprese di Servizio si caratterizzano per raggiungere un livello di prestazione nei Processi gestionali superiore rispetto a quello conseguito dalle Imprese Manifatturiere mentre non è rilevabile una grande differenza nella dimensione Valore generato.
In particolare le imprese di Servizio raggiungono dei buoni livelli sui processi di Erogazione del servizio 78,7 % di Gestione delle risorse umane 75,7 % e di Gestione del cliente 75,1 %. I processi in cui le imprese Manifatturiere raggiungono i migliori risultati sono la Gestione del cliente 75,1% e l’Organizzazione della produzione 72,9 %.
Entrambe le macro categorie di imprese si posizionano vicino alla soglia di Sostenibilità per il livello di prestazione raggiunto nei processi di Innovazione e sviluppo e in quello di Pianificazione strategica, quest’ultima considerazione dimostra una duplice situazione di criticità in cui versano le Piccole e Medie Imprese indipendentemente dal settore si appartenenza.
40 45 50 55 60 65 70 75
Pianificazione e strategia
Gestione del cliente
Gestione delle risorse umane
Organizzazioni della prodzione Erogazione del
Servizio Innovazione e sviluppo
Valore generato
manifatturiere
fabbricazioni
apparecchi meccanici elettrici
lavorazioni
Fig. 7 Radar dei processi analizzati da Microscope per macro categoria
Analizzando i livelli di prestazione raggiunti nei macro processi posti in essere nell’ambito dalle Imprese Manifatturiere (Fig. 7), il settore della Fabbricazione di apparecchi meccanici ed elettrici presenta delle performance superiori rispetto alla media impresa della categoria di riferimento, le prestazioni raggiunte dalle aziende del settore Lavorazioni meccaniche sono in linea con la media delle aziende manifatturiere sebbene nei processi di Innovazione e sviluppo conseguano un livello di prestazione minore per le prassi implementate rispetto alla media della macro categoria e alla soglia di sostenibilità.
Lo stesso dettaglio di analisi sulla macro categoria delle imprese di Servizio dimostra una sostanziale omogeneità, salvo per quanto riguarda il livello di prestazione conseguito nei processi di Innovazione e sviluppo. (Fig. 8)
40 50 60 70 80
Pianificazione e strategia
Gestione del cliente
Gestione delle risorse umane
Organizzazioni della prodzione Erogazione del
Servizio Innovazione e sviluppo
Valore generato
Servizi Impiantisti Servizi imprese Servizi persone
Fig. 8 Radar dei macro processi analizzati da Microscope per settore nelle aziende di servizi.
È possibile rilevare nel dettaglio alcuni indici (Tabella 4) che concorrono a rendere critiche le prestazioni conseguite dalle aziende manifatturiere. Sono da segnalare per le imprese del settore Lavorazioni meccaniche un peggioramento degli indici Ordine e pulizia degli impianti e Giorni di assenza. Il primo segnala la necessità di un ambiente fisico lavorativo ben organizzato che concorre a ridurre il tempo di attraversamento di una commessa. Tale aspetto risulta critico dal momento che il controllo del lead time è un fattore di primaria importanza in un mercato come quello della meccanica, competitivo e globalizzato. L’indice Giorni d’assenza segnala la difficoltà dei dipendenti ad assumere comportamenti partecipanti nel lavoro e la mancanza di un ambiente di lavoro ottimale.
Per la stessa tipologia di imprese rappresenta un punto di forza l’affidabilità del prodotto sul mercato, segno che i clienti riconoscono un ottimo livello di qualità e competenza nelle imprese analizzate.
Lavorazioni meccaniche
Fabbricazioni meccaniche elettriche Strategia aziendale
Strategia di produzione / strategia di erogazione del servizio
Ricorso a risorse esterne
Facilità o difficoltà di reperimento manodopera
Pianificazione e strategia
Valore percepito sul mercato Stile di direzione
Modalità di apprendimento
Capacità decisionale dei dipendenti Turnover del personale
Gestione risorse umane
Giorni di assenza
Analisi dei bisogni dei clienti Definizione del prezzo Gestione del cliente
Interpretazione col cliente /
personalizzazione del servizio Interazione con la produzione
Capacità di superare situazioni problematiche
Affidabilità del prodotto sul mercato Affidabilità dell’erogazione del servizio
Pianificazione della produzione / accessibilità al servizio
Strategia teconologica / attrezzatura a supporto degli addetti
Ordine e pulizia degli impianti / ambiente fisico
Puntualità di consegna / tempestività di risposta dello staff
Efficienza del ciclo di produzione Organizzazione della produzione
Livello di efficienza del servizio Investimenti in formazione e ricerca Ambiente innovativo
coinvolgimento nella progettazione / confronto con l'esterno
Tempo fra concezione e produzione Sistema di gestione della conoscenza
Innovazione
Livello di innovazione della gamma / originalità del servizio erogato
Produttività
Soddisfazione del cliente / livello di fedeltà della clientela
Incremento del fatturato Liquidità
Valore generato
Redditività
Tabella 4 Micro processi analizzati da Microscope per settore nelle aziende manifatturiere.
Per le aziende di Servizio (Tabella 5) ed in particolare per gli Impiantisti gli indici che concorrono più degli altri ad evidenziare delle criticità delle loro prestazioni, sono Ordine e pulizia degli impianti ed Affidabilità del prodotto sul mercato. Vale però come punto di fora per gli Impiantisti l’indice Turnover del personale, a questo si aggiungono per tutte le imprese di Sevizio lo stile di direzione e giorni d’assenza, indici che mettono in evidenza l’importanza e l’attenzione che queste aziende ripongono nel processo gestione risorse umane.
Impiantisti Servizi alle imprese
Servizi alle persone Strategia aziendale
Strategia di produzione / strategia di erogazione del servizio
Ricorso a risorse esterne
Facilità o difficoltà di reperimento manodopera
Pianificazione e strategia
Valore percepito sul mercato Stile di direzione
Modalità di apprendimento
Capacità decisionale dei dipendenti Turnover del personale
Gestione risorse umane
Giorni di assenza
Analisi dei bisogni dei clienti Definizione del prezzo
Interpretazione col cliente / personalizzazione del servizio
Interazione con la produzione
Capacità di superare situazioni problematiche
Gestione del cliente
Affidabilità del prodotto sul mercato
Affidabilità dell’erogazione del servizio
Pianificazione della produzione / accessibilità al servizio
Strategia teconologica / attrezzatura a supporto degli addetti
Ordine e pulizia degli impianti / ambiente fisico
Puntualità di consegna / tempestività di risposta dello staff
Efficienza del ciclo di produzione
Erogazione del servizio
Livello di efficienza del servizio Investimenti in formazione e ricerca Ambiente innovativo
coinvolgimento nella progettazione / confronto con l'esterno
Tempo fra concezione e produzione Sistema di gestione della conoscenza
Innovazione
Livello di innovazione della gamma / originalità del servizio erogato
Produttività
Soddisfazione del cliente / livello di fedeltà della clientela
Incremento del fatturato Liquidità
Valore generato
Redditività
Tabella 5 Micro processi analizzati da Microscope per settore nelle aziende di servizio.
2.4 Lo stato di salute economico finanziario delle PMI
Lo strumento di benchmarking Lens ha reso possibile valutare lo stato di salute delle imprese del campione sulla base dell’analisi dei principali indicatori economico – finanziari estesa agli ultimi tre anni. Gli indicatori utilizzati sono stati organizzati in tre aree d’interesse (Tabella 6).
Aree di analisi Indici
- Aumento del fatturato - Utile su fatturato Vendite, Profitto e Redditività del capitale
- ROE (Return on Equity - Tasso di auto - copertura - Quick ratio
- Current ratio Solidità finanziaria e Liquidità
- Ciclo finanziario debiti - crediti Tabella 6 Definizione delle aree d’analisi
Categorie Numero
■ Campione 595
■ Aziende Manifatturiere 272
■ Fabbricazione apparecchi meccanici ed elettrici 320
■ Lavorazioni meccaniche 90
■ Aziende di Servizio 205
■ Servizi alle imprese 53
■ Servizi alle persone 65
■ Impiantisti 47
Legenda A Legenda e numerosità utili alla lettura e comprensione dei grafici seguenti.
2.4.1 Vendite, profitto e redditività del capitale
Rispetto all’anno precedente le performance evidenziata dalla crescita del fatturato sono in sostanza positive, la mediana del campione è di poco sotto il 9 % (Fig. 9).
Il 25 % delle imprese migliori ha segnato una crescita del fatturato superiore al 21,6 %.
Le imprese del primo quartile confermano il fatturato dell’anno precedente, la crescita rispetto ai macro settori non è omogenea infatti la crescita del fatturato delle imprese manifatturiere è superiore rispetto alle imprese di servizio.
-10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40
Primo quartile Mediana Terzo quartile
Fig. 9 Quartili dell’incremento di fatturato per settori di appartenenza.
Rispettivamente la mediana delle imprese manifatturiere si attesta al 9,67 % contro il 7,56 %, questo gap si riduce nel terzo quartile dove il fatturato delle manifatturiere cresce del 22,63 % contro il 21,6 % del fatturato delle imprese di servizio. Nel primo quartile infine la distanza tra le due era di circa 3 punti percentuali.
Nella categoria delle imprese manifatturiere nel primo dei tre anni analizzati le imprese che svolgono lavorazioni meccaniche crescono ad un ritmo superiore rispetto alle imprese che producono macchinari completi, tale posizione si ribalta nel confronto tra i valori del terzo anno.
La crescita di fatturato nelle imprese di servizio alla persona è molto inferiore rispetto sia alle aziende di servizio alle imprese e sia alle imprese di impiantistica, infatti la mediana nelle imprese di servizio alla persona si attesta al 3,65 % contro il 14,15 % raggiunto dalle aziende di servizio alle imprese ed il 10,59 % delle imprese di impiantistica.
Tra le imprese del terzo quartile la distanza tra gli aumenti di fatturato delle imprese non sono omogenei a causa dell’accentuarsi di fenomeni endogeni caratterizzanti i mercati finali di sbocco.
La crescita del fatturato nel terzo quartile è stata superiore per le aziende di servizi all’impresa e di impiantistica piuttosto che nelle imprese manifatturiere.
Questa situazione è dovuta all’accentuata concorrenza e competitività da parte delle imprese dei paesi emergenti che non usano solo la leva del prezzo ma hanno aumentato la qualità delle proprie produzioni per accrescere la propria quota di mercato.
Il rapporto utile su fatturato è positivo anche se non particolarmente elevato (Fig. 10).
0 5 10 15 20 25
Primo quartile Mediana Terzo quartile
Fig. 10 Quartili dell’utile su fatturato per settore.
La mediana del campione è di poco superiore al 6 %, mentre rispetto al terzo quartile il rapporto si attesta su valori superiori al 13,29 %.
Confrontando i dati con quelli dell’anno precedente non è possibile evidenziare differenze di particolare rilievo, la mediana dei quattro mesi si attesta al 5,48 % mentre per il primo e il terzo quartile si posiziona rispettivamente al 2 % ed al 12,74 %.
Approfondendo l’esame per settore le imprese di servizio si trovano in una posizione migliore rispetto alle imprese manifatturiere nel secondo e terzo quartile ad eccezione della posizione che avevano nel primo. Infatti al contrario di quanto riscontrato nell’andamento del fatturato, nel secondo quartile per le imprese di servizi la mediana si attesta al 7,80 % contro il 5,81 % e anche nel terzo quartile la mediana delle prime arriva al 14,53 % mentre il risultato delle aziende manifatturiere arriva all’11,7 %.
Questo può essere giustificato dal fatto che tipicamente la prima macro categoria subisce una minore incidenza delle immobilizzazioni e dai costi fissi che invece caratterizzano le imprese manifatturiere, per questo giovano di una maggiore reattività e flessibilità di azione in risposta alle variazioni della congiuntura economica che tutte le imprese si trovano ad affrontare.
Nonostante il fatturato delle imprese di servizio alla persona sia cresciuto molto meno rispetto a quello delle altre, le stesse riescono a realizzare una performance molto
superiore in termini di utile, infatti il rapporto utile su fatturato mediano nelle imprese di servizio alla persona è pari al 13,4% contro il 7,8% della macro categoria delle imprese di servizio. Anche questa evidenza può essere giustificata dalla minore incidenza delle immobilizzazioni e dei costi fissi.
La distanza tra gli utili conseguiti dalle imprese manifatturiere e quelle di servizi è rilevante nel terzo quartile.
0 0,5 1 1,5 2
Primo quartile Mediana Terzo quartile
Fig. 11 Quartili del ROE per settore.
L’analisi degli indici di redditività del capitale proprio (ROE) conferma quanto evidenziato dall’andamento del rapporto utile su fatturato, cioè l’utile generato globalmente è insufficiente per assicurare la crescita sostenibile dell’impresa (Fig. 11).
Infatti il livello del ROE è sotto il livello di sopravvivenza, confrontando il ROE raggiunto dalle imprese per le macro categorie di appartenenza, la redditività del capitale proprio nei servizi è maggiore che nella manifattura, per le prime si attestano su valori mediani dello 0,64 %, e del terzo quartile dell’1,30 % contro lo 0,36% e lo 0,83%
nelle manifatturiere.
Tra le imprese di servizio quelle a servizio delle altre imprese hanno la redditività superiore. Il fatturato è complessivamente aumentato, le vendite tengono ed anche la penetrazione dei mercati, questo aumento però è avvenuto a costo di comprimere l’utile, quest’ultima riduzione anche se in modo non proporzionale ha determinato una ulteriore compressione della redditività del capitale proprio. Nel confronto delle macro categorie, le aziende di servizio sono meglio posizionate rispetto alle imprese manifatturiere. Le prime si qualificano per una superiore capacità di generare utile e redditività.
All’interno delle macro categorie le performance raggiunte dalle varie tipologie di
imprese di servizio è molto variegata. Per le imprese appartenenti alla categoria manifatturiera la distinzione delle performance conseguite dalle singole aziende è meno rilevabile.
2.4.2 Solidità finanziaria e liquidità
L’analisi di benchmarking condotta con Lens per accertare lo stato di salute delle imprese costituenti il campione selezionato tra le aziende dell’Emilia Romagna si è necessariamente focalizzata sull’apprezzamento degli indici di solidità finanziaria per comprendere le potenziali capacità di sviluppo nel medio e lungo periodo e degli indici di liquidità per valutare la bontà con cui gli impieghi hanno la capacità di produrre flussi monetari in quantità adeguate alle richieste della gestione ordinaria.
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45
Primo quartile Mediana Terzo quartile
Fig. 12 Quartili del tasso do auto – copertura per settore.
Il tasso di auto - copertura è una misura della capacità dell’impresa di far fronte al fabbisogno finanziario durevole derivante dalle immobilizzazioni con mezzi propri, è soddisfacente quando il sul valore è prossimo ad uno quando cioè il capitale proprio è almeno pari alle immobilizzazioni.
La maggioranza delle imprese del campione si caratterizza per un tasso di auto copertura insufficiente (Fig. 12). Solo le imprese del terzo quartile raggiungono tassi di auto copertura superiori a 0,36. L’esame dell’indice nel confronto tra macro categorie di imprese non denota particolari differenze. Differenze che ci sono invece tra le imprese dello stesso settore, infatti tra le imprese della macro categoria manifatturiere, le aziende
di fabbricazioni macchinari meccanici ed elettrici si caratterizzano per un tasso di auto copertura superiore a quello delle imprese specializzate nelle lavorazioni meccaniche, questo potrebbe essere dovuto alla maggiore capitalizzazione delle prime, le imprese che svolgono lavori conto terzi sono caratterizzate da un peso delle immobilizzazioni molto inferiore rispetto a quelle che lavorano in conto proprio, questo può essere indice di una maggiore terziarizzazione dell’attività svolta dalle prime e di una maggiore specializzazione delle imprese di fabbricazione sulle attività di progettazione.
Le imprese di servizio evidenziano un minor peso delle immobilizzazioni rispetto alle imprese manifatturiere, ma questo non corrisponde ad un aumento del tasso di auto copertura e quindi di disponibilità di capitale proprio a copertura del fabbisogno finanziario durevole. Approfondendo l’analisi nello specifico delle singole categorie, le imprese di servizio alla persona si caratterizzano per un livello di auto copertura superiore alle altre imprese di servizio. Le imprese di servizio alle altre imprese si distinguono nel campione per avere gli indici di auto copertura delle immobilizzazioni più bassi delle altre imprese, questo perché sono gravate da un maggior peso degli investimenti in immobilizzazioni immateriali.
Il current ratio è l’indice che fornisce informazioni sulla capacità delle imprese di far fronte alla domanda di liquidità a breve, attraverso la disponibilità d’attivo circolante.
I dati dello studio evidenziano una scarsa disponibilità di liquidità a breve che costringe le imprese a far riferimento a mezzi finanziari a breve forniti da terzi per soddisfare le esigenze di mezzi finanziari della gestione (Fig. 13).
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2
Primo quartile Mediana Terzo quartile
Fig. 13 Quartili del current ratio per settore.
Nel 50 % delle imprese indagate, la disponibilità di attivo circolante è inferiore o eguale al livello di passività a breve, solo nelle imprese migliori il livello di disponibilità di circolante arriva all’1,5 in risposta alla domanda di liquidità a breve mossa dalle esigenze di gestione.
Distinguendo il campione nelle due macro categorie di imprese il livello di current ratio non presenta gap significativi, all’interno di ciascun settore in evidenza vi sono le imprese di fabbricazione di apparecchiature meccaniche ed elettriche che mostrano capacità di copertura di breve periodo superiore rispetto alle imprese del settore delle lavorazioni meccaniche, quest’ultime sono tradizionalmente aziende sub – fornitrici e per questo tipicamente esposte al rischio di insolvenza a breve.
Nelle imprese di servizi, le aziende di servizio alla persona presenti nel terzo quartile hanno una liquidità superiore a tutte le altre appartenenti alla stessa macro categoria.
Questo è dovuto ad una propensione all’investimento in immobilizzazioni tecniche ed immateriale minore rispetto alle altre imprese tale da generare un surplus di impieghi liquidi e / o prontamente liquidabile a breve che caratterizza la loro situazione.
L’apprezzamento dei quick ratio per settore conferma quanto affermato in proposito dell’accertata esigenza di liquidità soddisfatta con l’indebitamente a breve da parte delle imprese del campione (Fig. 14).
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Primo quartile Mediana Terzo quartile
Fig. 14 Quartili di quick ratio per settore.
Infatti il livello di liquidità immediata a copertura delle passività è inferiore a 0,29 nella maggioranza del campione, questo vuol dire che le stesse imprese qualora dovessero far fronte nell’immediato ai propri debiti a breve scadenza potrebbero soddisfare i creditori sociali solamente in minima parte, solo lo 0,29% appunto.
La mancanza di liquidità è dovuto ad una cattiva gestione del ciclo finanziario (Fig. 15), infatti i dati raccolti evidenziano la difficoltà di queste imprese nell’arrivare almeno ad un bilanciamento nella durate dei cicli di fatturazione attiva e passiva.
Le ragioni del saldo negativo sono legate in gran parte alla mancanza di potere contrattuale che caratterizza le piccole imprese che nel campione indagato costituiscono la maggioranza, molto spesso le piccole imprese finiscono per fare da cassa alle imprese più grandi.
-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40
Primo quartile Mediana Terzo quartile
Fig. 15 Quartili del ciclo finanziario per settore.
Dall’esame del ciclo finanziario per settore è rilevabile un progresso rispetto all’anno precedente lo studio, la mediana infatti si portata a 0, tra le aziende manifatturiere e di servizio è evidente un gap del 10% a sfavore delle prime, nel terzo quartile il gap del ciclo finanziario si riduce al 2%, tutto questo risulta in netto miglioramento se confrontiamo i risultati con i dati sul ciclo finanziario delle imprese manifatturiere e di servizio rilevati nel primo quartile dove gli indici erano per entrambi negativi e il gap era ben – 6% a sfavore delle imprese manifatturiere.
Nel particolare le imprese di servizio presentano un leggero vantaggio rispetto a quelle manifatturiere, questo perché le prime giovano dei risultati ottenuti dalle imprese di servizi alla persona ed impiantisti piuttosto che dalle aziende di servizi alle imprese, che tirano il settore.
Per quanto riguarda la categoria delle imprese manifatturiere le aziende specializzate nelle lavorazioni meccaniche si trovano in una migliore posizione di liquidità rispetto alle imprese di fabbricazione dei macchinari.
