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CAPITOLO SECONDO
IL RUOLO DELLE FEDERAZIONI A SOSTEGNO DELLE BANCHE DI CREDITO COOPERATIVO
2.1 IL NETWORK DEL CREDITO COOPERATIVO
Il comparto bancario odierno è caratterizzato da una crescente competitività ed una crescente complessità; negli ultimi anni si è assistito a fenomeni, che rispondono spesso al nome di liberalizzazione e despecializzazione. Il contesto a cui le banche erano abituate, si è modificato, ad opera di nuove normative, nonché ad opera di cambiamenti economici globali, o sempre più tali. Nell’epoca dell’innovazione finanziaria, questi soggetti economici hanno fatto fronte alla despecializzazione dell’attività, imposta dal nuovo concetto di “banca universale”. Questa nuova veste, certamente più evoluta, ha comportato una rivoluzione culturale per gli istituti di credito, dai più grandi ai più piccoli. Tuttavia, ciò che è facilmente rilevabile è la diversa impostazione, con cui soggetti diversi, hanno affrontato questa evoluzione.
Gli intermediari finanziari di maggiori dimensioni hanno adottato in misura crescente strategie aziendali volte a conseguire guadagni di efficienza e ad ampliare la gamma dei servizi prestati alla clientela. Una delle strategie più utilizzate in tal senso è rappresentata dalle operazioni, sempre più numerose, di fusione e acquisizione. Le ragioni di tale fenomeno sono da ricercare, principalmente, nella convinzione di poter raggiungere livelli di dimensione adeguati allo sfruttamento delle economie sia di scala che di scopo, e di poter raggiungere un livello di profitto minimo, grazie all’esercizio di un maggior potere di mercato.
Questi processi si adeguano male alla filosofia del credito cooperativo; con un processo
di acquisizione, o di fusione, che già risulta complesso per una grande banca, tali istituti
rischierebbero di perdere il contatto con la clientela, quel legame con il contesto locale,
a cui sono indissolubilmente legate dalla costituzione; ugualmente deteriorata sarebbe
la vicinanza a imprese e famiglie, che rende vincenti queste realtà. Nonostante, si sia
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assistito a un processo di razionalizzazione del credito cooperativo tramite concentrazione, esso è stato adottato marginalmente, proprio in virtù di queste considerazioni. La risposta di questo comparto al mercato, sempre più conteso e competitivo, è stata, quindi, l’esternalizzazione di funzioni e la costituzione di associazioni consortili di supporto all’attività sempre più complessa.
Il fenomeno dell’esternalizzazione delle attività si è sviluppato in quasi tutti i paesi e comparti finanziari, con la consapevolezza di poter aumentare l’efficienza dei processi delegando ad altri intermediari o ad imprese di servizio, attività svolte in passato in modo diretto. Nella realtà italiana si riscontrano maggiormente network finanziari realizzati da promotori e consulenti finanziari che si affermano come canale distributivo alternativo a quello tradizionale, tuttavia, tale fenomeno risulta rilevante, anche nel mondo del credito cooperativo. I modelli di collaborazione, le alleanze e gli accordi, che stanno all’origine della de-integrazione dei processi operativi e dei cosiddetti sistemi a rete, sono divenuti la strategia di riferimento delle BCC. Con questi strumenti, esse hanno potuto rispondere, e possono rispondere, alle costanti sfide del mercato, senza tradire i propri principi fondanti. In particolare, ci si riferisce, oltre che alla territorialità, alla base della loro cultura aziendale, al principio dell’autonomia. L’autonomia è infatti riconosciuta come valore indiscusso, e attraverso le federazioni, dal livello locale a quello nazionale, fino a toccare gli accordi internazionali, si coniugano le necessità di crescita e sviluppo, con le esigenze di “conservazione” tipiche delle BCC. Il network, che, rispondendo a tali bisogni, è nato, si è consolidato, e va crescendo, ha lo scopo di garantire, o facilitare, alle aderenti le stesse possibilità competitive del sistema banche globale, fornendo spinte in specializzazione o razionalizzazione di risorse, che da sole, tali banche, non potrebbero ottenere.
La Federazione, a tutti i livelli, esprime la mutualità di sistema, riscontrabile nelle relazioni orizzontali tra le banche e le loro società, e tra le banche stesse. “Lo sviluppo di rapporti collaborativi tra le BCC-CR è finalizzato al perseguimento di vantaggi bancari e non-bancari a favore della base sociale, della clientela finale e del territorio".
Così si legge nella Carta della Coesione del Credito Cooperativo.
Tali relazioni tra BCC si esprimono principalmente attraverso varie forme di reciprocità
e di sostegno: sono forme di cooperazione gratuita, di una banca ad un’altra che si trova
in situazione di difficoltà. Ciò è ancor più vero se si considera il sistema di garanzie
posto in essere dalla rete (Fondo di Garanzia dei Depositanti, Fondo di Garanzia degli
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Obbligazionisti, Fondo di Garanzia Istituzionale):l’insieme delle BCC assicura la singola BCC, mentre allo stesso tempo la singola BCC contribuisce ad assicurare tutte le altre. Si tratta di un mutualismo di reciprocità, in quanto attiva scambi bilaterali di cui entrambi i soggetti si avvantaggiano.
La forza e l’innovatività di questi progetti consiste nel fatto di agire su più livelli, coinvolgendo soggetti diversi: le strutture associative, che attivano la rete nei momenti di bisogno, e le singole banche, che ricorrono a forme di mutuo sostegno piuttosto che a un supporto esterno. Sono esperienze non solo di stampo economico, ma anche con una forte componente sociale, il cui successo dipende da una costante combinazione di entrambe le dimensioni.
La mutualità di sistema si esplica non solo tra BCC ma anche all'interno del sistema a rete, tra BCC, strutture associative e società prodotto: il modello organizzativo consente circolarità di informazioni e risorse, garantendo al tempo stesso il coordinamento di autonome strutture operanti a vari livelli con funzioni distinte e complementari tra loro, ed è interconnesso da meccanismi di integrazione di diverso tipo.
Questa struttura permette di coniugare la snellezza operativa, tipica della piccola dimensione delle BCC-CR, con la riduzione dei costi propria delle strutture produttive centralizzate, sviluppando sinergie di categoria in termini di economie di scala, contenimento dei costi, sviluppo dei ricavi, fluida circolazione delle informazioni, delle risorse, delle tecniche e delle migliori prassi
42.
2.1.1 Come nasce la rete associativa: la federazione nazionale (Federcasse) e la Federazione toscana
Per le banche di credito cooperativo, la ricerca di razionalizzazione del settore e la costituzione di associazioni consortili, a supporto dei singoli istituti, viene sentita presto: già all’inizio del ‘900, vengono create le prime federazioni, che raccolgono, fin da subito, grandi consensi tra le Casse Rurali. Queste forme di associazione hanno affrontato nel tempo, numerosi cambiamenti, sia del contesto economico di riferimento, che del contesto politico e sociale, registrando alti e bassi nella propria storia. L’odierna associazione, la federazione nazionale delle banche di credito cooperativo, ovvero Federcasse, rinata dal buio imposto dal regime, nel 1950, è attrice principale dei
42 www.ftbcc.it.
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numerosi processi di ristrutturazione e razionalizzazione del comparto, nonché la guida fondamentale, per le aderenti, in tutti quei frangenti che hanno imposto, e impongono, un impegno delle BCC, maggiore delle proprie possibilità, o delle proprie conoscenze.
In particolare, come detto sopra, le varie forme di associazionismo, sono risultate estremamente importanti, negli ultimi anni, quando, più che mai, le BCC si sono trovate impreparate a rispondere alle sfide di un mercato troppo grande e complesso.
Un’importante tappa nel processo di crescita delle federazioni si registra nel ’99, allorché nel XII Convegno Nazionale del Credito Cooperativo, a Riva del Garda, è stata riconosciuta la rilevanza dell’associazione, da parte delle banche aderenti. In questa sede, viene approvata la definizione del “sistema a rete” e viene stesa la cosiddetta
“Carta dei Valori” del credito cooperativo. È così, ufficialmente, scelta la via consortile, come via di sviluppo per le singole realtà bancarie, nel rispetto dei loro principi fondanti. L’obiettivo di fondo a Riva del Garda era, rappresentare in termini più pregnanti e incisivi, la logica sussidiaria che da sempre anima il credito cooperativo, esprimendo e rappresentando la rete delle BCC non soltanto sul piano dei valori, della cultura e della comunicazione, ma anche, sempre più, su quello dell’operatività e dell’organizzazione. La consapevolezza che muoveva il credito cooperativo era duplice:
in primo luogo al centro di tutte le strategie c’era, e ci doveva essere, la singola BCC, al servizio della cui competitività, si poneva qualunque disegno organizzativo; in secondo luogo la BCC doveva poter affrontare la difficile competizione di un mercato, realmente privo di confini, e questo era possibile soltanto rafforzando la coesione di sistema. È su questa duplice consapevolezza, che si è incardinata la scelta di focalizzare l’attività delle BCC sul “fare banca di relazione e di territorio”, delegando alle strutture di categoria - secondo una logica di esternalizzazione interna, cioè di cosourcing più che outsourcing- lo svolgimento di fasi o interi processi produttivi di carattere ausiliario e strumentale. Su questa visione è stato, così, definito il credito cooperativo, come un
“sistema a rete”, cioè un sistema coordinato di autonomie, formato da strutture operanti
su diversi livelli con funzioni distinte, ma complementari tra loro e saldate da regole e
meccanismi di indirizzo strategico, condivisi e rispettati. Si è favorita così la
specializzazione delle federazioni locali, snodo sempre più vitale del sistema,
scorporando da esse la fornitura dei servizi, con l’obiettivo di raggiungere una superiore
efficienza, oltrepassando rigidi criteri territoriali e adottando più opportune logiche
industriali. Fin da subito, viene sottolineato che, anche, rispetto a tali società di servizi,
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le federazioni locali devono conservare un ruolo non solo di coordinamento, ma anche, di controllo sulla governance. In questo spirito si è inserita la Carta dei Valori del Credito Cooperativo, come base e orientamento per l’azione delle BCC.
Da questo momento, la storia della rete del credito cooperativo, non può che arricchirsi, di strategie finalizzate al rafforzamento e al miglioramento dello stesso, come la creazione di fondi volontari, quali il Fondo di Garanzia degli Obbligazionisti (FGO) nato nel 2004, la creazione e l’investimento nel marchio unico “BCC-Credito Cooperativo” per valorizzare i nomi delle singole BCC, la nascita di nuove società per la crescita dell’offerta di prodotti e servizi, e iniziative relativamente più giovani come il Fondo di Garanzia Istituzionale, (ad adesione volontaria e complementare all’obbligatorio Fondo di Garanzia dei Depositanti) e il progetto CooperniCo, un programma di formazione identitaria dedicato alla conoscenza approfondita della cultura di impresa cooperativa.
In particolare, le ultime due iniziative, cui sopra si è fatto cenno, sono state elaborate all’interno del XIII Convegno Nazionale di Parma. In questa sede, vengono identificate le mosse da intraprendere per valorizzare ancora di più il network, costituito nel tempo.
Viene quindi, innanzitutto, varata la Carta della Coesione del Credito Cooperativo, che fissa i principi che orientano le evoluzioni organizzative del “modo di stare insieme” nel credito cooperativo, e, successivamente, ispirandosi all’esperienza internazionale, si punta al rafforzamento della rete attraverso il rafforzamento delle garanzie interne.
Viene, pertanto, varato il progetto del Fondo di Garanzia Istituzionale (FGI) che
diviene operativo nel 2009. Tale fondo è una nuova forma di tutela, per i clienti delle
BCC; una forma di garanzia incrociata che si configura come integrativa del fondo di
garanzia dei depositanti e che assorbe le competenze del fondo di garanzia degli
obbligazionisti. In caso di default di una banca aderente, tale fondo rimborserebbe i
depositanti anche oltre i 103.000 euro e gli altri clienti della banca per i diversi rapporti
creditizi intrattenuti; il meccanismo di funzionamento, è basato su un sistema misto di
contribuzione, ex ante e a chiamata. L’obiettivo è quello di ridurre al minimo i costi del
default di una banca, ma si riflette anche sul controllo dei rischi delle BCC: il tutto è,
infatti, basato sul controllo reciproco delle aderenti, basato sul monitoraggio costante
dei rischi. Ci sono, inoltre, riflessi sulla sicurezza percepita dagli investitori, che oltre al
vantaggio reputazionale, permette un minor costo del finanziamento e una maggiore
attrazione verso il pubblico dei risparmiatori. Gli effetti più importanti sono, però, da
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ricercarsi nell’aumento del rating attribuito dalle agenzie internazionali, e nella possibilità di ponderare a rischio zero, gli impieghi interbancari infranetwork, ai fini del calcolo del coefficiente di solvibilità (possibilità concessa da Basilea 2). Questo ultimo effetto consentirà risparmi di capitale e una più efficiente allocazione delle risorse finanziarie
43.
L’istanza associativa o inter-cooperativa è stata, quindi, nel tempo perfezionata, per giungere, 117 anni dopo la nascita della prima Cassa Rurale, al disegno strategico teso a rafforzare le connessioni e le sinergie di gruppo, e a migliorare la cooperazione di categoria, secondo gli orientamenti del XII Convegno nazionale di Riva del Garda, del dicembre 1999, il cui contenuto è stato ripreso e rilanciato dal XIII Convegno Nazionale svoltosi a Parma, a dicembre 2005
44.
Pertanto, dopo un processo di razionalizzazione interna, che ha contato su marginali processi di concentrazione, (le BCC sono passate da 700 a poco più di 400, dall’inizio degli anni ’90) il rafforzamento del sistema è stato perseguito attraverso il potenziamento della base regionale: le 15 federazioni in questione, oltre a conservare il ruolo di livello associativo intermedio, sono diventate vere e proprie strutture complesse con funzioni organizzative e gestionali impegnative, dai controlli interni all’audit, dalle relazioni con gli enti locali alla revisione cooperativa.
Oggi si contano sul nostro territorio 438 BCC, distribuite su tutto il territorio nazionale con più di 4000 sportelli, che costituiscono l’11,9% del totale
45. Il network, che esse hanno costruito e potenziato, è articolato in due versanti: da un lato vi è un sofisticato apparato imprenditoriale, che ha lo scopo di indirizzare, agevolare ed incrementare le funzioni, specificamente bancarie e non, che le singole BCC non riescono a realizzare individualmente e dall’altro, il versante associativo, le cui funzioni, di promozione, assistenza, consulenza ecc. sono svolte a livello nazionale o a livello regionale e locale, in base al principio di sussidiarietà. Globalmente, la struttura di tale sistema, viene, anche detta “struttura a clessidra”
46, (illustrata nella figura 2.1), poiché, le BCC, unite nelle federazioni, locali e nazionali, che rappresentano il versante associativo, sono
43 A.Quaglio, Banche controcorrente, op. cit., pagg.4-21.
44 www.bccmasiano.it
45 Tali dati sono disponibili sul sito: www.creditocooperativo.it
46 Cfr. Antonio Dell’Atti, Maria Antonietta Intonti, Cooperazione, mutualità e localismo nell’economia delle banche di credito cooperativo in Italia, in “Banche e Banchieri”, n.3 del 2006, pp. 169-187.
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detentrici della maggior parte delle quote sociali di Iccrea Holding, capogruppo del Gruppo Iccrea, attraverso il quale si esprime il versante imprenditoriale della rete.
Figura 2.1 La struttura a clessidra del network del Credito Cooperativo
Fonte: A. Dell’Atti, M. A. Intonti, Cooperazione, mutualità e localismo nell’economia delle banche di credito cooperativo in Italia, op. cit., pag. 176.
Il versante imprenditoriale si configura come “complemento operativo” della BCC per quanto riguarda la fornitura di servizi e prodotti e mira ad arricchire l’offerta, contando principalmente sul Gruppo Bancario Iccrea. La costituzione del Gruppo Iccrea ha inaugurato una fase innovativa nell’universo delle BCC, alle quali vengono forniti servizi che queste non possono produrre autonomamente, nonché la possibilità di risolvere carenze finanziarie e limiti normativi.
Federazione nazionale delle BCC
Casse Centrali di Bolzano e Trento
Federazioni regionali e provinciali
Banche di credito cooperativo
Iccrea Holding
Banca Agrileasing Spa Iccrea Banca Spa
Aureo Gestioni Sgr BCC Private Equity
Altre imprese di beni e servizi
alle BCC
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Prima della nascita della capogruppo, Iccrea Holding, (1995), le società centrali del Credito Cooperativo, ivi comprese Agrileasing e Aureo Gestioni
47, gravitavano attorno a Iccrea Banca
48, costituita nel 1963, ad opera dei rappresentati di 190 Casse Rurali.
Questa rappresenta ancora oggi, una sorta di "cerniera" istituzionale tra le singole BCC e le restanti controparti bancarie e come tale costituisce anzitutto un importante punto di snodo del sistema dei pagamenti.
Iccrea Banca è l'Istituto Centrale del Credito Cooperativo, il cui scopo statutario è quello di "rendere più completa, intensa ed efficace l'attività delle Banche di Credito Cooperativo, sostenendone e potenziandone l'azione mediante lo svolgimento di funzioni creditizie, di intermediazione tecnica e di assistenza finanziaria in ogni forma...". A tal fine, in favore delle BCC, allo scopo di potenziarne l'azione sui mercati locali, svolge una serie di funzioni che per ragioni tecniche, organizzative, economiche o normative, le singole aziende non potrebbero attivare autonomamente. Nell'esercizio del proprio ruolo, l'Istituto fornisce supporti e prodotti/servizi bancari competitivi, mediante una struttura centrale e periferica
49.
Dal ’95, con la creazione di Iccrea Holding, che detiene le partecipazioni di controllo in Iccrea Banca, Banca Agrileasing e Aureo Gestioni si è assistito ad un processo di riassetto del gruppo: alla capogruppo sono affidate funzioni di indirizzo, coordinamento e controllo delle società partecipate costituite, nel tempo, per far fronte alle mutevoli esigenze competitive. Tali società forniscono prodotti e servizi alle BCC: strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e la previdenza assicurativa, soluzioni di credito per le piccole e medie imprese
50.
Il Gruppo Iccrea si è, pertanto, strutturato negli anni in una serie di aree di business al servizio dei tre segmenti di clientela cui si dedica:
•
Il segmento “institutional”, costituito dalle BCC
47 Agrileasing è una socità nata nel ’77 e divenuta banca nel ’99, la cui attività è sempre stata interamente dedicata alla locazione finanziaria; Aureo Gestioni, nata nell’ ’84, è la società di gestione dei fondi comuni di investimento del Gruppo bancario Iccrea
48 www.iccrea.it.
49 Svolge attività di tesoreria gestendo la liquidità conferita dalle BCC. Opera a tutto tondo sui mercati mobiliari italiani ed esteri, anche in qualità di "primary dealer" sul mercato telematico dei titoli di Stati, oltre che come negoziatore diretto sui principali mercati regolamentati. Offre una vasta gamma di opportunità di finanziamento, sia in Euro che in divisa, che si somma ad una qualificata attività di consulenza per tutto il settore delle agevolazioni e provvidenze creditizie, con riferimento al quale abbiamo sviluppato un originale sistema informativo ad hoc, in stretta collaborazione con i soggetti istituzionali a livello comunitario, nazionale e regionale. Sviluppa, accanto ai prodotti e servizi bancari, supporti tecnologicamente avanzati, direttamente o attraverso accordi commerciali, per consentire alle BCC di interagire al meglio con la propria clientela.
50 www.creditocooperativo.it
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•
Il segmento “corporate”, costituito dalle imprese (in particolare, le PMI)
•
Il segmento “retail”, costituito dalle famiglie
Per quel che riguarda la clientela istituzionale i servizi offerti sono presidiati da Iccrea Banca per la finanza, l’intermediazione mobiliare e i sistemi di pagamento, da BCC Gestione Crediti per la gestione dei crediti in contenzioso delle BCC e da BCC Multimedia, una società specializzata nella realizzazione di siti Internet e nel content management, attrezzata per offrire una vasta gamma di servizi agli istituti che vogliono
far leva sul canale digitale per informare e interagire con la clientela e per gestire la comunicazione all’interno della banca.
Per quanto riguarda i servizi alla clientela corporate, le attività sono riferite a Banca Agrileasing e a BCC Private Equity: la prima si occupa di attività di finanziamento per le imprese, attraverso l’offerta di prodotti che comprendono leasing (strumentale, immobiliare, targato, etico e nautico), finanza straordinaria, consulenza nel campo delle agevolazioni e, grazie all’attività delle controllate BCC Factoring e Nolè, i prodotti factoring e noleggio; con BCC Private Equity viene gestito un fondo chiuso, le cui sottoscrizioni sono riservate alle BCC e ad altri Enti del Credito Cooperativo.
Per la clientela retail, infine, ci si concentra su servizi di gestione del risparmio e di previdenza assicurativa: con Aureo Gestioni Sgr è attivata l’offerta di un’ampia gamma di fondi comuni aperti, di gestioni individuali di patrimoni e di fondi pensione; con BCC Vita sono offerti prodotti di “bancassicurazione”, con soluzioni finanziarie e previdenziali studiate per i risparmiatori; nel comparto danni, infine, è attivo un accordo di distribuzione delle polizze di Cattolica Assicurazione.
La struttura del gruppo è illustrata in figura 2.1, in cui sono contemplate le società sopra descritte, che sono oggetto di consolidamento nel bilancio del gruppo
51.
51 www.gruppoiccrea.it
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Figura 2.2 Struttura del Gruppo Iccrea
Fonte: www.gruppoiccrea.it
Come detto sopra, attraverso la rete imprenditoriale, costruita dal credito cooperativo, viene data la possibilità di arricchire l’offerta di prodotti e servizi, da parte delle banche del comparto, e la possibilità di superare la propria posizione di svantaggio, rispetto alle concorrenti.
Il quadro sopra esposto, è, poi, arricchito dal cosiddetto “versante associativo”. La rete, che ne è espressione, è articolata a piramide e va dal livello locale fino a quello regionale e nazionale. Attualmente essa è costituita da 15 federazioni, di cui 9 regionali (Lombardia, Veneto, Friuli – Venezia Giulia, Emilia Romagna, Toscana, Marche, Campania, Calabria, Sicilia), 4 interregionali ( Piemonte – Valle d’Aosta – Liguria, Lazio – Umbria – Sardegna, Abruzzo – Molise, Puglia – Basilicata) e 2 provinciali ( Trento, Bolzano), che si esprimono a livello nazionale, con Federcasse – Federazione Italiana delle Banche di Credito Cooperativo.
Iccrea Holding
BCC Gestione Crediti S.p.A.
BCC Multimedia S.p.A.
Iccrea Banca S.p.A.
Immicra S.r.l.
Banca Agrileasing S.p.A.
BCC Private Equity
Aureo Gestioni S.G.R.p.A.
BCC Vita S.p.A.
BCC Factoring S.p.A.
Nolè S.p.A.
Credico Finance S.r.l.
BCC Securits S.r.l.
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Le funzioni, che le BCC rimandano agli organismi consortili, sono svolte a livello locale o nazionale, secondo il principio di sussidiarietà: le attività, saranno svolte dalle federazioni regionali e locali, qualora la vicinanza agli istituti bancari interessati, le rendano più funzionali; viceversa, nel caso in cui, la ridotta dimensione o le ridotte competenze, non permettano all’associazione locale, di sopperire alle richieste, subentrerà la federazione nazionale.
Federcasse, quindi, svolge funzioni di indirizzo politico-strategico generale, con compiti di pianificazione e coordinamento dello sviluppo del sistema, tutela degli interessi della categoria, gestione delle relazioni esterne, coordinamento delle attività di comunicazione e promozione, funzioni di rappresentanza e tutela del gruppo e perfezionamento delle banche associate, con una struttura di supporto alle Casse di tipo sindacale, tecnico e finanziario. È grazie alla sua azione, che sono stipulati accordi con altre associazioni di categoria, sia nazionali che internazionali, così come a livello locale sono stipulate dalle federazioni regionali o provinciali. Nella sua operatività, relativamente alla comunicazione, la campagna “differenti per forza”, di promozione del marchio unico, ha trasformato uno slogan, in un caposaldo, onnipresente in ogni BCC aderente che venga presa in considerazione (Fig. 2.2).
Figura 2.3 Logo della campagna pubblicitaria del Credito Cooperativo
Fonte: www.creditocooperativoreggiano.it
Le attività e le altre funzioni, che rispondendo al principio di sussidiarietà, sono
demandate alle federazioni locali, rendono, invece, queste ultime il fondamentale punto
di “snodo” del sistema: da un lato raccolgono le istanze ed i segnali provenienti dalle
banche e li filtrano verso gli organismi nazionali; dall’altro, sintetizzano le informazioni
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e le indicazioni provenienti da questi ultimi e le trasmettono alle BCC-CR. Sono inoltre strumento di governo delle strategie locali-regionali, così come Federcasse lo è per per quelle nazionali.
Generalmente le funzioni fondamentali delle federazioni regionali e locali, sono:
rappresentanza, tutela della qualità ed efficienza della gestione delle BCC, supporto associativo e consulenziale.
Relativamente alla Federazione Toscana, essa raccoglie le istanze di 33 banche di credito cooperativo, in tutta la regione che gestiscono 270 sportelli, hanno oltre 64.500 soci e più di 2.300 dipendenti, compresi quelli delle strutture regionali di categoria.
Essa si presenta come “una cooperativa con funzioni consortili che rappresenta l’associazione di categoria delle Banche di Credito Cooperativo della Toscana […]
l’organismo associativo delle Banche di Credito Cooperativo della regione che fornisce rappresentanza, assistenza, consulenza e formazione”
52. La sua attività, così come quella della altre federazioni regionali, concorre, assieme alle associazioni “gerarchicamente”
superiori e all’apparato imprenditoriale, a costruire quel sistema, in grado di supportare a tutto campo le BCC. La missione globale è l’aiuto a potenziare il posizionamento competitivo sul mercato locale, ad essere efficienti e a massimizzare il valore aggiunto di banca al servizio dello sviluppo economico locale; il tutto è ottenuto attraverso il rispetto dei due principi che ne garantiscono la funzionalità: la sussidiarietà e la solidarietà. La prima si esercita dalle strutture nazionali e regionali alle banche, la seconda riguarda i rapporti di collaborazione e di corresponsabilità che legano le BCC tra loro.
2.1.2 Struttura e funzioni della Federazione toscana
La Federazione toscana, nata nel 1959, costituisce, come si è detto, l’organismo associativo regionale, delle BCC toscane, che assolvendo a funzioni di rappresentanza, assistenza, consulenza e formazione, serve ben 33 banche, distribuite su tutte le province. Con tale sistema, le BCC caratterizzate da velocità e snellezza operativa, riescono ad assicurare l’integrazione, le sinergie e le economie di scala tra e per le singole banche.
52 www.ftbcc.it
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La struttura organizzativa è illustrata nella Figura 2.3. Come si nota dalla figura, oltre alle funzioni amministrative generali, il ruolo rilevante dell’associazione in questione, può essere colto nella gestione delle risorse umane, nella funzione di compliance, che ha sollecitato nuovi interventi per tutti gli istituti bancari dei controlli, e nell’area dei controlli.
Figura 2.4 Struttura della Federazione toscana Banche di Credito Cooperativo
Fonte: www.ftbcc.it
Relativamente alla gestione delle risorse umane è particolarmente rilevante, il supporto della federazione, nell’ambito delle attività di formazione. Come si rileva in molti
DIREZIONE
RELAZIONI ESTERNE E AMMINISTRAZIONE
INTERNA
Segreteria, economato e contabilità Regione e Consorzi Stampa e Comunicazione
CONTROLLI COMPLIANCE
Fisco e bilancio
CONSULENZAGESTIONALE
Risk management
Auditing
Vigilanza cooperativa CONSULENZA
NORMATIVA Legale e Sindacale Organizzazione
Formazione Gestione Risorse Umane
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bilanci, di gran parte delle banche associate
53, tramite gli organismi della rete, sono organizzati numerosi percorsi di formazione, spesso estesi a tutto il personale. Tali corsi, sono talvolta organizzati, presso l’organo nazionale, Federcasse, e molto più spesso, sempre rispondendo ad un principio di sussidiarietà, sono svolti presso le sedi della federazione regionale.
I piani formativi di tutto il personale dipendente, sono, generalmente, ispirati a due obiettivi principali:
1. fornire sostegno allo sviluppo delle competenze di settore e l’aggiornamento professionale, tenendo conto dell’evoluzione del quadro normativo e dei progetti di sistema in corso di realizzazione;
2. supportare i processi di sviluppo organizzativo, resi necessari dall’evoluzione aziendale e dai mutamenti del contesto esterno.
Con riferimento al primo obiettivo le linee formative, per gli istituti coinvolti, sono, di solito, focalizzate sulle seguenti aree:
− Basilea 2
− Gli impatti gestionali ed operativi degli IAS
− La vigilanza cooperativa
− La compliance e il rischio di compliance
− La Business Continuity
− Il nuovo codice delle assicurazioni (reg. ISVAP 16/10/06)
− L’area crediti e l’applicativo CRC
− L’area finanza
− Formazione legale per l’applicazione delle normative speciali: antiriciclaggio, privacy, assegni e cai.
Per quanto riguarda il secondo obiettivo, sono svolti interventi formativi come:
− Progetto “Valore cliente” - fase pianificazione del mercato: con il supporto di consulenti esterni viene implementato un modello di pianificazione commerciale del mercato. L’intervento mirato sulle figure di responsabilità dell’area commerciale (titolari e vice di filiale) fornisce l’assistenza per la puntualizzazione del modello
53 In funzione della disponibilità e del grado di dettaglio, sono stati presi in considerazione i bilanci al 2007 di: Banca di Credito Cooperativo del Chianti Fiorentino, Banca di Credito Cooperativo del Valdarno, Banca di Credito Cooperativo di Signa, Banca Monteriggioni, Banca del Mugello, Banca di Credito Cooperativo di Pontassieve, Credito Cooperativo Fiorentino, Banca della Maremma, Bancasciano, Banca Valdichiana, Banca di Credito Cooperativo di Pitigliano.
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prescelto e per il suo adattamento alla struttura, attraverso la condivisione e la motivazione del personale;
− Progetto “Empowerment & Leadership” mirato allo sviluppo individuale del personale, che ricopre i “ruoli chiave” con particolare riferimento alle professionalità gestionali – manageriali ed all’implementazione del “team building”.
Sempre da alcuni bilanci, delle BCC associate, emerge che le giornate dedicate alla formazione del personale, presso la federazione regionale, raggiungono anche le 200 l’anno. In base al contenuto del piano, sono di volta in volta, coinvolti la totalità dei dipendenti o le sole figure dirigenziali.
Laddove la funzione di internal auditing non sia delegata alla federazione, sono, inoltre, previsti percorsi formativi, al fine di istruire i dipendenti che siano destinati a tale area.
Relativamente all’area compliance
54, che riveste oggi, una crescente importanza, le nuove disposizioni in materia di vigilanza bancaria, impongono la creazione di una specifica funzione dedicata al presidio e al controllo della conformità alle norme. “La funzione di conformità svolge un ruolo di rilievo nella creazione di valore aziendale, attraverso il rafforzamento e la preservazione del buon nome della banca e della fiducia del pubblico nella sua correttezza operativa e gestionale. Nel perseguimento di questi obiettivi, le banche sono chiamate a prestare attenzione soprattutto agli utenti dei servizi offerti, non solo attraverso la puntuale e coerente applicazione della disciplina posta a tutela della clientela, ma anche assicurando un’informazione completa che promuova la consapevole assunzione delle scelte finanziarie.”
55Relativamente a tale funzione, le disposizioni impongono la totale autonomia, nei confronti delle altre funzioni aziendali, e auspicano la collaborazione continua con le stesse, finalizzata a “sviluppare le proprie metodologie di gestione del rischio in modo coerente con le strategie e l’operatività aziendale, disegnando processi conformi alla normativa e prestando ausilio consultivo”.
Per quel che riguarda la costituzione della funzione di compliance, le norme concedono, in ragione della struttura organizzativa, della dimensione e della complessità operativa della banca interessata, la possibilità di esternalizzazione della funzione o del supporto, da parte delle strutture associative, nell’esecuzione delle attività di competenza.
54 Il rischio di non conformità alle norme è il rischio di incorrere in sanzioni giudiziarie o amministrative, perdite finanziarie rilevanti o danni di reputazione in conseguenza di violazioni di norme imperative (di legge o di regolamenti) ovvero di autoregolamentazione (es. statuti, codici di condotta, codici di autodisciplina).
55Cfr. Banca d’Italia, Disposizioni di vigilanza. La funzione di conformità, provvedimento del 10 luglio 2007.
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Relativamente all’attività delle federazioni, per l’adeguamento alle disposizioni in materia di conformità normativa, è in corso un progetto di Categoria, coordinato da Federcasse e al quale partecipa anche la Federazione toscana, nel cui ambito è stato definito il quadro metodologico di riferimento. Le istruzioni di vigilanza definiscono i principi di carattere generale, volti ad individuare le finalità ed i principali compiti della funzione, riconoscendo nel contempo alle banche piena discrezionalità nella scelta delle soluzioni organizzative più idonee ed efficaci per realizzarli e rimettendo la responsabilità dell’attuazione e della supervisione complessiva del sistema di gestione del rischio, agli organi di governo societario. Le riflessioni, in merito alle possibilità dei vari istituti di adottare una via piuttosto che l’altra, vengono effettuate con la consultazione continua della federazione regionale, grazie alla quale, viene scelto lo strumento più idoneo in funzione delle caratteristiche della banca considerata. Partendo quindi dalla definizione dei ruoli e delle responsabilità di processo, viene scelta l’esternalizzazione, in favore della struttura consortile, piuttosto che la creazione interna della funzione di conformità, e viceversa.
L’area controlli della Federazione Toscana, infine, comprende gli ambiti in cui più si intensifica, e si fa più rilevante, la sua attività. Come illustra la figura 2.3, nell’area controlli, l’attività dell’associazione si concentra nell’ambito del risk manmagement, (che sarà approfondito nei prossimi paragrafi), della vigilanza cooperativa e dell’auditing.
Per quanto attiene alla vigilanza cooperativa, detta anche “Revisione Cooperativa”, la Federazione ha costituito al suo interno uno specifico servizio, che attraverso l’attività ispettiva presso le banche associate, accerta il soddisfacimento dei requisiti richiesti dalle norme. In particolare, ci si riferisce al rispetto della normativa, per quanto riguarda i rapporti mutualistici ed il funzionamento degli organi sociali.
Relativamente all’internal auditing, che presidia il terzo livello di controllo del sistema
dei controlli interni, e verifica gli altri sistemi di controllo, attivando periodiche
sessioni finalizzate al monitoraggio delle variabili di rischio, la normativa secondaria,
prevede che, la funzione preposta, sia, del tutto, indipendente da quelle produttive, con
caratteristiche quantitative e qualitative adeguate alle complessità aziendali. È, inoltre,
previsto per le banche più piccole, che tale funzione possa essere esternalizzata a terzi
soggetti, come appunto le federazioni. La funzione di internal auditing, può essere,
pertanto, delegata alla federazione regionale, o essere svolta dalla banca attraverso la
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costituzione di una funzione all’uopo. In quest’ultimo caso, si ricorre spesso alla consulenza dell’associazione, o all’utilizzo delle procedure rese disponibili dalla stessa.
Ne è un esempio la cosiddetta procedura “ARCO”, elaborata da Federcasse, e resa disponibile dalla Federazione toscana. Essa costituisce una vera e propria piattaforma di controlli, elaborata dal sistema delle BCC, che permette alle funzioni di controllo delle banche, l’individuazione dei rischi, sulla base del peso e della frequenza di accadimento degli stessi, rendendo possibile una misurazione della rischiosità potenziale, e, attraverso un sistema di scoring, la determinazione del rischio residuo. Questa procedura si inserisce all’interno del più ampio progetto “Sistema di Controlli Interni”, sempre elaborato dalla federazione nazionale, che costituisce la base metodologica per la mappatura dei processi di lavoro aziendali, divenendo un importante strumento di miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dell’intero sistema dei controlli interni della banca. In questo ambito, le fasi che caratterizzano l’analisi dei processi, generalmente, sono: l’individuazione dei rischi potenziali all’interno delle singole fasi di un processo, la valutazione degli stessi finalizzata alla costruzione del cosiddetto indice di rischiosità potenziale, l’individuazione e la valutazione delle tecniche di controllo riscontrate nelle banche, la valutazione dei rischi residui e la redazione di una proposta di master plan degli interventi di miglioramento delle tecniche di controllo esistenti. Per l’attuazione di tali processi, la federazione regionale rende, spesso, disponibile un soggetto dell’area auditing, affinché curi la corretta implementazione del progetto. Attraverso lo stesso, viene elaborato un report consuntivo, contenente l’analisi del giudizio complessivo sul Sistema dei Controlli Interni.
In sintesi, nella globale attività della Federazione toscana, e della federazione nazionale,
nonché delle altre federazioni regionali, risulta di fondamentale importanza, più che
l’operatività, o lo svolgimento di funzioni, invece delle banche associate, la continua
attività di consulenza e di supporto, che esse espletano in via continuativa, nei confronti
degli istituti associati. Più che la modulistica, l’elaborazione di progetti, o lo
svolgimento di attività che presso le associazioni sono esternalizzate, rilevano le
riflessioni che le stesse fanno di concerto con le banche, riguardo ai piani organizzativi
da attuare, alle modifiche strutturali e all’adeguamento alle nuove norme. Nell’attuale
contesto, caratterizzato da continua mutevolezza, la costante presenza di una struttura
capillare ed evoluta, come quella della federazione toscana, permette alle banche
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associate di rispondere al meglio e per tempo, alle sfide incontrate, senza impiegare eccessive risorse.
2.2 LA FEDERAZIONE TOSCANA COME PUNTO DI RIFERIMENTO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO DI CREDITO
Il controllo dei rischi creditizi, per l’ampia e diversificata categoria delle piccole banche, tende oggi ad assumere una valenza centrale nel processo di controllo interno, atteso che la focalizzazione dell’attività delle piccole banche sul core business e sulla relazione di clientela rende sempre più strategico, un forte presidio gestionale sul binomio prezzo-rischio del credito. D’altronde, la nuova regolamentazione prudenziale impone alle banche, secondo un principio di proporzionalità, un significativo adeguamento dei sistemi di controllo dei rischi e segnatamente di quelli creditizi; ciò offre l’occasione per un rafforzamento degli strumenti gestionali necessari, non solo ai fini del rispetto delle norme di vigilanza, ma anche, per meglio competere sul mercato e valutare, con consapevolezza, i rischi e i ritorni delle molteplici aree di business, che anche banche di piccole dimensioni, possono oggi sviluppare direttamente o tramite altri intermediari.
Per le BCC che fanno parte di un ampio network organizzato, il processo di adeguamento, prevede un insieme complesso di interventi, coordinato attraverso l’elaborazione di linee guida e di standard organizzativi e qualitativi tendenti a ridurre l’impatto economico sulle banche stesse, e a garantire un grado complessivamente soddisfacente di compliance
56.
In risposta a questo quadro, il network del credito cooperativo, si è adoperato e si adopera, per il raggiungimento della parità concorrenziale delle proprie associate, e per certi aspetti, per la valorizzazione di quelle peculiarità, che sono in grado di produrre un valore aggiunto. In questo senso, rilevanti sono gli interventi, le attività e i progetti, posti in essere dalle associazioni di categoria, sia a livello nazionale, che a livello regionale e locale. Relativamente al rischio di credito, la struttura associativa, trova, quindi, una particolare importanza, sia dal punto di vista prettamente operativo, che dal punto di vista consulenziale.
56 Cfr. R. Di Salvo, Un sistema di classificazione dei rischi creditizi per le banche di piccole dimensioni:
l’esperienza del Credito Cooperativo, op. cit., pagg. 194-195.
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L’attività associativa si impegna dal punto di vista formativo, mettendo a disposizione delle BCC, percorsi di formazione per tutto il personale, o solo per figure dirigenziali; è frequente la messa a disposizione, per le banche associate, di figure professionali qualificate, al fine di gestire meglio, funzioni per le quali il personale bancario interno, non sia adeguatamente preparato; vengono proposti dalla federazione numerosi strumenti informativi, al fine di sgravare le banche dalle spese in questo ambito, e al fine di produrre un sistema del credito cooperativo, che si basi sulla stessa piattaforma informatica. In questo modo, viene garantito un livello di standardizzazione adeguato, che, oltre a permettere un maggiore sfruttamento di sinergie e economie di scala, permette la costante confrontabilità delle singole performance.
Dal punto di vista organizzativo e gestionale, il network del credito cooperativo, ha lavorato negli ultimi anni alla costituzione di un adeguato strumento per il presidio del rischio creditizio, cosiddetto CRC. Attraverso questo strumento, che sarà poi illustrato, viene ancor di più rafforzata la rilevanza della struttura reticolare delle BCC, ponendo le stesse, in condizioni tali da potersi adeguare alle norme e alle mutate condizioni di mercato. L’introduzione del CRC, all’interno delle procedure interne di affidamento dei clienti e di revisione delle posizioni, crea l’occasione per una complessiva riorganizzazione del processo del credito, per le BCC, atteso che la fase di attribuzione del rating ai clienti, può divenire il fulcro del processo istruttorio e revisionale, secondo logiche, algoritmi e parametri di riferimento comuni. Ciò non comporta una standardizzazione del processo, né tantomeno, una perdita di autonomia di giudizio da parte delle singole banche, soprattutto per la rilevanza assegnata alle valutazioni qualitative e soggettive. L’autonomia concorrenziale delle BCC, viene, quindi, pienamente garantita, lasciando ampio spazio alle diverse scelte, non solo valutative, ma anche organizzative. Peraltro, l’utilizzo di una metodologia comune e di una piattaforma tecnica uniforme, tende a garantire, sia la riconoscibilità dello strumento ai fini del controllo prudenziale della Banca d’Italia, sia l’effettiva aderenza dei criteri di valutazione al nuovo quadro regolamentare.
In ottica generale, laddove la nuova normativa, richiede un ruolo più profondo degli
organi di governo delle banche, le BCC dovrebbero essere costantemente affiancate
dagli organi di vigilanza, per definire gli orientamenti strategici e le politiche di
gestione del rischio, (nonché verificarne l’efficacia in via continuativa), individuare i
compiti e le responsabilità delle varie funzioni e strutture aziendali e assicurare
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l’adeguato presidio di tutti i rischi, attraverso l’affinamento dei sistemi di gestione degli stessi. Per quest’attività, le BCC sono seguite dalle associazioni di categoria, che mirano in primis a garantire un supporto globale a queste realtà. Le strutture del sistema sono, per questo, fortemente impegnate ad apprestare risposte idonee alle esigenze di procedure più fluide, efficienti e controllate, di supporto operativo e di attuazione informatica. Come verrà illustrato, infatti, le attività delle associazioni, e in particolare di quelle regionali, si esprimono al meglio nella creazione di supporti informatici, nella messa a disposizione di personale adeguato per l’attuazione di nuovi progetti, nella costituzione di percorsi formativi all’uopo e nella continua consulenza.
2.2.1 Le attività di supporto e consulenza
Nell’ambito della gestione dei rischi bancari, e più specificamente il rischio di credito, le associazioni di categoria del credito cooperativo, sia a livello nazionale che a livello regionale, si stanno muovendo, come accennato sopra, per il raggiungimento della parità concorrenziale, tra le BCC e le banche di maggiori dimensioni. In questo senso sono rilevanti, appunto, le attività consulenziali, la messa a disposizione di personale qualificato cui rivolgersi e su cui fare perno per il miglioramento, percorsi formativi specifici e strumenti operativi. Dai bilanci di alcune BCC associate, alla Federazione toscana, emerge, infatti, che sono stati istituiti presso la stessa o presso le sedi dell’associazione nazionale, numerosi percorsi di formazione sulle nuove norme in materia di vigilanza e sui cambiamenti implicati dalle stesse. Tali corsi, hanno mirato sia allo sviluppo di una cultura aziendale globale, sia alla diffusione di conoscenza, per tutto il settore, in merito a tali materie. Accanto ai percorsi formativi, organizzati dalla Categoria, vengono spesso istituiti gruppi di lavoro. Ne è un esempio il gruppo di lavoro dei Risk Controller. Tale gruppo, che svolge la propria attività presso la Federazione regionale, coinvolge i responsabili delle aree di risk management delle banche coinvolte, e mira ad individuare le linee guida dell’attività della funzione di risk controlling nell’evoluzione dell’attività bancaria. Questo gruppo di lavoro ha, inoltre, elaborato nel 2007 il cosiddetto “Cruscotto direzionale” del Risk Controller.
L’applicativo, in questione, si propone di armonizzare e rendere omogenea l’attività di
tale funzione di controllo a livello regionale, e permette attraverso l’utilizzo della base
dati del sistema informativo, di produrre in automatico tutta una serie di indicatori della
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banca, di tipo gestionale ed i relativi dati di benchmark regionali. Questi dati risultano, poi, essenziali, per l’analisi dell’andamento dei rischi, svolta dalla funzione. Il Cruscotto direzionale permette di sviluppare, quindi, tutta una serie di indicatori relativi alla produttività delle filiali, ai profili di vigilanza, di rischiosità, di redditività, patrimonializzazione, produttività, nonché dei costi di gestione. L’attività federativa si dimostra, qui, particolarmente importante, per la messa a disposizione, per le banche, di numerosi benchmark e indicatori generali, grazie ai quali le interessate possono effettuare continui controlli di performance.
Alcuni progetti di categoria, come quello relativo al “Sistema dei Controlli Interni”, mirano ad arricchire le funzioni bancarie della associate, laddove queste non riescano, individualmente, a creare una serie di processi coerente con le proprie caratteristiche, o con le esigenze imposte dal contesto di riferimento. Un esempio in questo senso, è il progetto di categoria denominato “Basilea 2”, che ha ad oggetto l’applicazione della nuova normativa. Con questa iniziativa, viene individuato l’insieme degli interventi di adeguamento volti a garantire la realizzazione di configurazioni strutturali e di processo idonee ad assicurare la piena conformità ai requisiti organizzativi, economici e legali, richiesti dalla nuova regolamentazione prudenziale in materia di attenuazione del rischio di credito. Il progetto “Basilea 2”, inoltre, mira a garantire alle BCC un supporto a 360°, per il raggiungimento delle condizioni minime di conformità. Tale progetto, elaborato a livello nazionale, è curato nello specifico, dalle federazioni locali, e quindi, dalla Federazione Toscana, al fine di garantire una presenza capillare, del soggetto che viene a configurarsi come costante punto di riferimento, per tutte le associate. La presenza della federazione regionale, poi, è sempre attiva nei gruppi di lavoro nazionali, con lo scopo di contribuire alla realizzazione di un progetto dalle forti caratteristiche di operatività, coerente con le realtà produttive e dimensionali delle BCC coinvolte.
Oltre alle attività formative, al fine di rendere più agevole il passaggio, imposto dalle
norme, nello sviluppo delle funzioni bancarie interessate, la Federazione toscana,
provvede a rendere disponibili, in primis, tutte le piattaforme informatiche e la
modulistica necessaria. Ne è un esempio, per quanto riguarda la gestione del rischio di
credito, la procedura informatica “Sar Web”, grazie alla quale, le banche hanno la
possibilità di estrapolare, periodicamente, tutti i rapporti che possono presentare
sintomi di anomalia andamentale. Il costante monitoraggio delle segnalazioni fornite
dalla procedura consente, quindi, di intervenire tempestivamente all’insorgere di
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posizioni anomale e di prendere gli opportuni provvedimenti nei casi di crediti problematici.
Per quanto riguarda la funzione di risk management, inoltre, la Federazione toscana, può provvedere, qualora si renda necessario, al collocamento di figure professionali, presso gli istituti che manifestano l’esigenza di un soggetto di riferimento, per lo svolgimento di quest’attività.
Per quanto riguarda il supporto tecnologico, così come per le altre attività bancarie, le BCC, per la gestione del rischio di credito, e, quindi, per le necessità di sistemi informativi e modulistica, ricorrono alla società ISIDE. Tale società è stata costituita nel 2000, ad opera della Federazione Lombarda, della Federazione Toscana e della Banca di Credito Cooperativo di Roma. Divenuta operativa nel 2001, ISIDE S.p.a. mira principalmente, alla completa realizzazione della rete del credito cooperativo, cercando prima di tutto di sgravare le BCC, associate alla stessa, dai compiti amministrativi. Tra le altre funzioni e servizi offerti, quindi, ISIDE propone anche una piattaforma informatica unica, al fine di standardizzare tutti i processi bancari, ove questo sia possibile. Ai fini del risk management, rilevano in questo senso, tra i servizi già disponibili, l’automazione dei processi e dei documenti interni alla banca, (servizio già attivato dalla società), ed il presidio tecnologico, offerto localmente tramite società partner
57. In merito alla standardizzazione dei processi, dei sistemi informativi e della modulistica, quindi, l’attività a livello associativo, diviene un punto di riferimento per le BCC associate, laddove le federazioni, operino con costanza, per individuare le linee guida da seguire, o i modelli operativi standard, per lo svolgimento di determinate attività, o l’offerta di determinati servizi.
Per la gestione del rischio di credito, e, più precisamente, per la rinnovata importanza, che con le nuove norme, viene data alle garanzie, nella nostra regione, la Federazione Toscana, opera con continuità per il raggiungimento di accordi con associazioni di categoria locali, o, con maggiori riflessi sull’attività bancaria, con le associazioni di confidi. Ne sono esempi l’accordo, siglato a giugno del 2009, tra la Federazione Toscana delle BCC, Confartigianato Imprese, (CNA), Casartigiani della Toscana ed Artigiancredito Toscano (ACT). Grazie a questo accordo, viene rinnovato l'impegno delle banche associate, nel mettere a disposizione finanziamenti a breve, medio e lungo termine finalizzati ad esigenze di cassa, di investimento e liquidità delle imprese
57 www.isinet.it
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artigiane. L’agevolazione, ottenuta con l’accordo, risiede nell’assistenza di garanzia a prima richiesta di ACT. Altro esempio, sempre nella nostra regione, è l’accordo di settembre 2008, tra Federazione Toscana delle Banche di Credito Cooperativo e Fidi Toscana, denominato “Soluzione BCC”. Con tale accordo, è stato siglato l’impegno delle BCC, a concedere finanziamenti, a sostegno delle imprese toscane, per la realizzazione di progetti di investimento, consolidamento e ristrutturazione, o di altri finanziamenti a medio lungo termine, nonché, per acquisto scorte e reintegro di liquidità. Tale possibilità è data con l’assistenza della garanzia rilasciata dalla finanziaria regionale (Fidi Toscana)
58.
Accordi simili, risultano anche dai bilanci delle BCC toscane, associate alla federazione, dove vengono inseriti nel più ampio accordo stipulato a livello nazionale, con Fedart Fidi. Grazie a quest’ultimo, sono elaborate le linee guida per lo sviluppo di accordi con i consorzi fidi, al fine di permettere, attraverso l’agevolazione delle garanzie, un’erogazione del credito più solida e diffusa. È in questa sede che i bilanci, segnalano le continue iniziative, miranti al raggiungimento di simili sinergie, con le associazioni di categoria locali, commerciali, agricole e dell’artigianato. Ciò che rende possibile, e facilita tali processi, risultando rilevante nella gestione del credito, e nella standardizzazione dei sistemi della rete, è il suggerimento delle federazioni, riguardo alle modalità operative per la condivisione della pre-istruttoria e dell’istruttoria di fido, anche al fine di coordinare le diverse iniziative.
Nell’ambito dell’istruttoria, le banche, hanno a disposizione, sempre a fini di standardizzazione, la piattaforma PEF Web (pratica elettronica di fido) che permette gli scambi dei documenti e delle comunicazioni attraverso Internet, eliminando tutti i tempi di spedizione del materiale cartaceo e garantendo un controllo tempestivo sulla correttezza dei dati inseriti. L’utilizzo dei medesimi strumenti, quali la Pef, consente, in ogni momento, la verifica (da parte di tutte le funzioni preposte alla gestione del credito) dello stato di ogni posizione già affidata o in fase di affidamento, nonché di ricostruire il processo che ha condotto alla definizione del merito creditizio dell’affidato (attraverso la rilevazione e l’archiviazione del percorso deliberativo e delle tipologie di analisi effettuate).
Per rendere più morbidi i passaggi e i cambiamenti che si sono resi, e si rendono, necessari, per le modifiche normative, la Federazione toscana, rifacendosi alle tendenze
58 www.ftbcc.it
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nazionali, rende possibile per le banche associate, effettuare in via preventiva, uno studio d’impatto, grazie ad un modello di simulazione relativo agli effetti che le ponderazioni hanno sulle esposizioni del portafoglio crediti. Attraverso le società di servizi di riferimento e le funzioni dedicate della Federazione, è, inoltre, possibile per le associate, eseguire le adeguate prove, cosiddetti stress test, sul rischio di credito. La prova consiste nel determinare il capitale interno necessario, a fronte di un nuovo livello di rischiosità: tale livello è individuato ridefinendo il portafoglio bancario, sulla base dei tassi di ingresso a sofferenza rettificata, verificatisi nella peggiore congiuntura creditizia sperimentata dalla Banca, nel corso degli ultimi cinque anni, e sulla base del rischio di concentrazione per singole controparti o gruppi di clienti connessi, maggiorando i valori del “coefficiente di Herfindahl”
59, ed ipotizzando, un incremento del tasso di ingresso a sofferenza rettificata, caratteristico della banca, oggetto di studio.
Infine, un’iniziativa a favore dell’evoluzione delle associate, per quanto attiene la concessione del credito, e la gestione del relativo rischio, è la messa a disposizione del portale internet “Con le BCC verso Basilea 2”, che consente di iniziare a dialogare anche in forma telematica, con la propria clientela, in merito agli aspetti comportati dalle norme, al fine di individuare e stimolare nuovi approcci relazionali. È in questo generale contesto che, si inserisce, il progetto più complesso e lungimirante, di una procedura unica, che aiuti le BCC nell’implementazione di un sistema di gestione del rischio di credito, basato sui rating interni, anche a soli fini gestionali. Tale sistema, di Classificazione del Rischio di Credito, CRC, che sarà illustrato nel prossimo paragrafo, è il punto di arrivo di una serie di strategie volte allo sviluppo del credito cooperativo, mirante al raggiungimento, per tute le BCC, almeno della possibilità di utilizzare i metodi più evoluti. Alla base di questo processo di classificazione, c’è, appunto, l’interfaccia creata all’interno di “Con le BCC verso Basilea 2”, che consente un primo contatto tra banca e cliente, in grado di velocizzare il processo di concessione del credito.
59 Il coefficiente di Herfindahl è un indice di concentrazione, il cui valore varia tra 0 e 1, che misura la rischiosità di una determinata attività, rispetto al gruppo (classe di merito) a cui appartiene.
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2.2.2 L’elaborazione del modello di Classificazione del Rischio di Credito (CRC)
Le norme contenute nel Nuovo Accordo, relativamente alle strutture dedicate al risk management e, più precisamente, alla gestione del rischio di credito, hanno imposto, come più volte accennato, dei cambiamenti radicali, strutturali e organizzativi, ma anche culturali, per tutti gli attori del mercato bancario. Tali norme, tuttavia, non hanno imposto un passaggio unico per tutti i soggetti, ma hanno previsto varie possibili scelte, in funzione delle caratteristiche delle banche considerate. Relativamente al comparto del credito cooperativo, e alle banche minori in genere, la normativa non consiglia né auspica, l’adozione di metodologie complesse per i calcoli dei coefficienti patrimoniali, richiesti a fini di vigilanza. Ispirandosi al principio di proporzionalità, in riferimento, ai metodi proposti per la gestione del rischio di credito, e per il calcolo del coefficiente patrimoniale relativamente allo stesso, per le piccole banche non si consiglia l’adozione di sistemi, come il cosiddetto Irb, preso invece, in considerazione dalle realtà maggiori.
Alla luce delle norme, è atteso che le piccole banche utilizzino, per i propri calcoli, in materia, i cosiddetti metodi standard. Tuttavia, contestualmente a metodologie di base, per queste funzioni, il Nuovo Accordo, si esprime a favore dello sviluppo di metodologie e strumenti adeguati a far fronte al cosiddetto rischio di selezione avversa, e quindi, in sostanza, del tutto analoghi a quelli adottati dai grandi gruppi bancari, ai fini del Primo Pilastro. È in funzione di questo contesto, che, negli ultimi anni, anche le BCC hanno lavorato insieme, al fine di produrre un’efficiente struttura di risk management, in grado di misurare e monitorare tutte le fattispecie di rischio e di
produrre delle autovalutazioni periodiche, sull’adeguatezza del capitale interno, rispetto alla propria posizione di rischio, attuale e prospettica.
Il lavoro effettuato in questo senso, a livello di categoria, ha prodotto il cosiddetto Sistema di Classificazione del Rischio di Credito (CRC). Tale sistema, si configura come uno strumento per il presidio del rischio di credito, che si realizza come un sistema gestionale, di classificazione “ordinale” del merito creditizio delle imprese.
L’obiettivo del sistema è di assicurare un adeguato controllo della qualità del prenditore
di fondi, migliorando e integrando il processo di gestione del credito, senza per questo
burocratizzarlo tanto, né tanto meno privarlo della componente di valutazione
soggettiva e qualitativa. Pertanto, il sistema CRC, è stato studiato in maniera tale da
poter sfruttare il più possibile sia il patrimonio di informazioni e dati quantitativi a
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disposizione delle BCC, sia i cosiddetti vantaggi informativi, di tipo strettamente qualitativo, derivanti dall’intensità e dall’esclusività delle relazioni di clientela. A questo riguardo, è importante sottolineare come tale strumento, sia stato configurato in maniera tale, da dare particolare rilevanza alle peculiarità dell’intermediazione creditizia delle BCC. Per poter ottenere una capacità di selezione e di monitoraggio dei prenditori di credito, analoga a quella di cui possono disporre le banche maggiori, utilizzando maggiore tecnologia e migliori risorse professionali, si è, quindi, inteso valorizzare proprio le caratteristiche tipiche del credito cooperativo: l’ipotesi implicita è che la minor capacità delle piccole banche, di dotarsi di strumenti tecnologicamente avanzati e di avvalersi di personale altamente specializzato, può essere compensata dai vantaggi informativi propri delle banche a forte vocazione locale, radicate sul territorio, che mantengono rapporti duraturi e più esclusivi con la propria clientela. Le metodologie di selezione e monitoraggio della clientela sono state, quindi, realizzate, evitando di trasformare la relazione creditizia in una procedura automatizzata e spersonalizzata, ma assicurando, al tempo stesso, trasparenza e oggettività di valutazione.
Alla base della creazione del CRC, ci sono state una serie di considerazioni preliminari:
-Le caratteristiche dei portafogli creditizi delle BCC sono tendenzialmente omogenee in termini di tipologia di clientela; tali portafogli sono sufficientemente diversificati dal punto di vista merceologico e numericamente ristretti, nella maggior parte dei casi.
-La struttura organizzativa delle BCC si presenta generalmente abbastanza semplice, con un Ufficio Fidi centrale, che di norma coordina e monitora l’attività delle filiali, con un sistema di deleghe basato prevalentemente sull’importo erogabile e sulle forme tecniche.
-Lo sviluppo del sistema dei controlli interni delle BCC si presenta relativamente omogeneo sul territorio, laddove un intenso lavoro di coordinamento svolto a livello regionale e nazionale, ha portato ad impiantare un modello organizzativo basato sull’esternalizzazione della funzione di internal audit presso le strutture più vicine, e sull’opportuna dotazione di strutture interne alle banche, seppur minimali, per i controlli di primo e secondo livello.
-I servizi informatici delle BCC sono fortemente concentrati all’interno di poche
strutture a carattere consortile, creando una relativa uniformità tecnologica che
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