Il Cambiamento e
l’Innovazione nella Professione:
il Controllo Direzionale
LA CONTABILITA’ ANALITICA E LA MISURAZIONE
DEGLI OGGETTI DI CALCOLO
INDICE
L’implementazione della contabilità
industriale al fine di determinare i
prezzi di listino: un caso pratico
CONFIGURAZIONI DI COSTO PIU’ UTILIZZATE
• costi variabili e diretti = DIRECT COST SEMPLICE
• + costi fissi di produzione = COSTO PIENO INDUSTRIALE
• + altri costi fissi di struttura = FULL COST (COSTO PIENO)
DIRECT COSTING Serve per fare scelte di convenienza economica COSTO PIENO INDUSTRIALE Si utilizza per valutare le rimanenze
di magazzino
FULL COST (COSTO PIENO) Può aiutarci nella determinazione del prezzo di vendita
nella determinazione del prezzo di vendita ad esempio al fine di preparare i listini di vendita
Il risultato finale sarà l’ottenimento di una scheda costo per ogni prodotto
Quali costi? Consuntivi o previsionali? Se possibile previsionali
L’AZIENDA
Assumeremo come caso pratico l’esempio di un’azienda operante nel
settore della plastica che produce 2 diverse linee di prodotto:
• guarnizioni industriali,
utilizzabili per diverse applicazioni nel settore oleodinamicoe pneumatico, automobilistico, idro-sanitario, elettrodomestico, ecc.
• casalinghi in silicone,
tortiere, stampini, guanti, presine, coperchi, ecc…Ordini di grandezza:
1. Fatturato: 10 milioni circa
2. Dipendenti: 31 produttivi diretti, 22 produttivi indiretti, 13 indiretti di struttura = TOT.66 3. Produzione per il magazzino
PRIMO PASSO: BILANCIO O BUDGET
Il primo passo da compiere per implementare un processo di costing o di primo passo
contabilità industriale è quello di procurarsi il dettaglio dei costi da bilancio di verifica (con tutte le scritture di integrazione e rettifica per tener conto degli ammortamenti, degli accantonamenti, dei ratei/risconti che allineano i costi per competenza, ecc.).
Si utilizza il bilancio di verifica quando si preferisce agire su dati consuntivi; se si opta per dati previsionali si utilizzeranno i dati di costo da budget.
Gli unici costi che non si prendono in considerazione sono tutti i costi già espressi in distinta base (es. le materie prime, lavorazione esterne, ecc.) ed inoltre i costi commerciali variabili come le provvigioni, i trasporti su vendite, gli imballi speciali che devono essere considerati specifici della singola
trattativa, infine gli oneri finanziari sul circolante che vengono calcolati sulla singola commessa.
CONTO ECONOMICO PREVISIONALE
ACQUISTO DI MATERIE PRIME GOMMA 1.199.531
ACQUISTO DI MATERIE SUSSIDIARIE 46.889
ACQUISTO DI SEMILAVORATI 39.671
ACQUISTO DI IMBALLAGGI 129.718
ACQUISTO DI MATERIE DI CONSUMO 25.341
ACQUISTO DI PIASTRE IN ACCIAIO 26.170
ALTRI ACQUISTI 4.745
RESI SU VENDITE - SCONTI,ABBUONI PASSIVI 11.161
TRASPORTI SU VENDITE 62.732
PROVVIGIONI GUARNIZIONI 11.943
PROVVIGIONI CASALINGHI 9.186
CONTRIBUTI ENASARCO FIRR 1.139
COSTO DEL LAVORO 1.332.099
INDENNITA' T.F.M. 3.000
CONTRIBUTO INPS AMMINISTRATORI 24.000
LAVORAZIONI ESTERNE 45.191
CARBURANTI 12.918
ENERGIA ELETTRICA 338.533
MANUTENZIONI E RIPARAZIONI AUTOMEZZI 13.207
MANUTENZIONI E RIPARAZIONI IMPIANTI MACCHINARI 50.924
LEASING IMPIANTI E MACCHINARI 46.741
LEASING AUTOVETTURE 15.305
AFFITTI PASSIVI 225.000
SPESE POSTELEGRAFONICHE 16.807
GAS/METANO/ACQUA 4.453
DIRITTI, LICENZE E BREVETTI 13.000
COMPENSI PROFESSIONALI 42.639
LAVORO INTERINALE O COOPERATIVO 90.438
COMPENSO SINDACI 5.000
COMPENSI AMMINISTRATORI 120.000
COSTI PROMOZIONE MARCHIO HAPPYFLEX 12.000
VIAGGI E TRASFERTE 38.485
ASSIC.AUTOMEZZI 5.071
POLIZZE FIDEIUSSORIE 1.097
ASSICURAZIONE INCENDI 11.329
CONTO ECONOMICO PREVISIONALE
Descrizione Forecast 2010
AMMORTAMENTO ORD. FABBRICATI INDUSTRIALI 11.314
AMMORTAMENTO ORD. MACCHINARI E IMPIANTI 246.866
AMMORTAMENTO ORD. ATTREZZATURE 7.138
AMMORTAMENTO ORD. AUTOMEZZI 5.420
AMMORTAMENTO ORD. CARRELLI ELEVATORI 4.013
AMMORTAMENTO ORD. MACCHINE ELETTR./ELETTRONICHE 5.376
AMMORTAMENTO ORD. MOBILI ED ARREDI 10.723
AMMORTAMENTO ORD. STAMPI 38.252
AMMORTAMENTO CONCESSIONI BREVETTI, MARCHI, ECC. 5.310
AMMORTAMENTO AVVIAMENTO-SPESE COSTITUZIONE 63.781
AMMORTAMENTO SOFTWARE 5.529
AMMORTAMENTO SPESE IMMOBILI 41.082
ONERI FINANZIARI A BREVE 142.274
ONERI FINANZIARI A MEDIO-LUNGO TERMINE SU FINANZIAM. 43.124
COMMISSIONI BANCARIE 17.726
SOPRAVVENIENZE PASSIVE 15.000
LIBRI, RIVISTE, ABBONAMENTI, CD 615
TASSA DI CIRCOLAZIONE 988
PULIZIA E GIARDINAGGIO 3.360
SPESE DI RAPPRESENTANZA 129
SMALTIMENTO RIFIUTI 15.859
PROVE DI LABORATORIO 6.367
QUOTE ASSOCIATIVE 3.180
PARTECIPAZIONE A MOSTRE E FIERE 58.182
VIGILANZA NOTTURNA 3.105
CATALOGO 16.015
OMOLOGHE 5.008
SPESE LEGALI 38.579
TRASPORTI ACQUISTI/DAZI DOGANALI/SPESE PER SDOGANAM. 51.213
ICI 1.487
IMPOSTE E TASSE DIVERSE 10.060
RIMANENZE INIZIALI 1.914.993
VENDITE GUARNIZIONI 4.207.442
VENDITA PRODOTTI SILICONE 1.069.820
SECONDO PASSO: STUTTURA DEI CENTRI DI COSTO
Il secondo passosecondo passo da compiere per implementare il processo di costing è la costruzione di una struttura dei centri di costo.
Per un efficace controllo dei costi è essenziale che l’azienda sia strutturata in centri di costo o centri di responsabilità.
Per centro di costo si intende una o più unità aziendali autonome dal punto di vista
dei costi che vi si sostengono, dove si svolge lavoro organizzato sotto il controllo
di un capo e dove i singoli compiti sono definiti e perciò individuabili nel tempo e nello spazio.
La suddivisione dell’azienda in centri di costo consente di: controllare i compiti affidati alle singole persone e individuare le singole responsabilità.
STRUTTURA DEI CENTRI DI COSTO
TIPO DI CENTRO
CENTRI DI PRODUZIONE E DI STRUTTURA
INTERMEDIO PRODUZIONE
STRUTTURA
MANUTENZ. DIREZ.PRODUZIONE FABBRICATI Spese da ripartire operai
Spese da ripartire impiegati
OFFICINA STAMPAGGIO POST-COURING BURATTATURA SBAVATURA CERNITA MAGAZZINO GUARNIZIONI
AMMINISTRAZIONE
E SERVIZI GENERALI COMMERC.GUARNIZIONI COMMER.CASALINGHI LABORATORIO
Gli obiettivi della struttura proposta:
a) facilitare il calcolo del costo di prodotto secondo una metodologia che prevede l’imputazione diretta dei costi ai Centri di Costo
b) evidenziare la dimensione economica di alcune attività rilevanti (es.costo di reparto, costo di fabbrica, costo di processo produttivo)
c) definire i Centri di Costo (intermedi) che si ribaltano sui C.d.C. produttivi con una propria base di ripartizione.
MAGAZZINO
CASALINGHI SPEDIZIONE
DIREZIONE
3°PASSO: RIPARTIZIONE DEI COSTI PER CENTRI DI COSTO
Il terzo passoterzo passo da compiere per implementare il processo di costing è la ripartizione dei costi per centri di costo che li ha sostenuti.
In questa fase servirà spesso consultare gli ordini d’acquisto o le fatture per risalire al centro di costo responsabile del sostenimento di quel costo.
Analizziamo le voci più significative:
• costo del lavoro: si considera naturalmente il costo aziendale del lavoratore comprensivo di TFR, di contributi, di ratei 13a e 14°, di ratei ferie.
• ammortamenti: sarà necessario far precedere un inventario dei cespiti aziendali per individuare i centri di costo di appartenenza.
L’ammortamento va calcolato sul valore di rimpiazzo del cespite e sulla presunta vita utile dello stesso; quindi si prescinde dagli ammortamenti fiscali.
• leasing: devono essere trattati come gli ammortamenti Vedi Allegato 1.
QUARTO PASSO: RIBALTAMENTO TRA CENTRI DI COSTO
Il quarto passoquarto passo da compiere per implementare il processo di costing è il ribaltamento tra centri di costo.
Tutti i centri di costo di coordinamento e alcuni fittizi cedono i propri costi ad altri centri di costo, detti finali perché appariranno sulla scheda costo,
secondo alcuni ragionevoli criteri di ribaltamento.
Se ritorniamo al 3° passo, vediamo che, dopo il primo totale per centro di costo, vi è un ribaltamento di alcuni centri di costo (detti intermedi) su altri centri di costo (detti finali), di modo che nessun costo viene disperso ma piuttosto distribuito secondo criteri prestabiliti sugli altri centri di costo.
Il totale per centro di costo che ora utilizzeremo è quello dopo i ribaltamenti.
importo %/altro importo
Fabbricati 328.745 officina 698 22.981
mq produzione 2.035 67.000
post-couring 120 3.951
burattatura 322 10.585
Sbavatura 328 10.783
Cernita 313 10.305
Laboratorio 28 922
magazzino PF guarnizioni 1.831 60.297
magazzino PF casalinghi 3.399 111.895
spedizioni guarnizioni 268 8.824
spese da ripartire operai 137 4.511
manutenzione 19 626
uffici Spese da ripartire
impiegati 488 16.067
9.985 328.745
Spese da ripartire 106.048 Direzione 2 8.837
impiegati A&G 3 13.256
(n° di persone con commerciale guarniz. 7 30.931
postazione fissa) comm.casalinghi 2 8.837
direzione produzione 1 4.419
laboratorio 1 4.419
magazzino/confezioni guarnizioni 1 4.419
magazzino/confezioni casalinghi 2 8.837
spedizioni 1 4.419
cernita 1 4.419
officina 3 13.256
24 106.048
dipendenti interinali Totale importo
Spese da ripartire 9.110 officina 4,0 4,0 752
operai e cooperativi produzione 16,0 2,0 18,0 3.382
(n° operai e cooperativi) post-couring 1,0 0,0 1,0 188
burattatura 3,0 3,0 564
sbavatura 2,0 2,0 376
cernita 5,0 2,5 7,5 1.418
manutenz. 2,0 2,0 376
dipendenti interinali Totale importo Direzione
produzione 53.310 officina 4,0 0,0 4,0 4.309
(n° operai e cooperativi) produzione 16,0 2,0 18,0 19.390
post-couring 1,0 0,0 1,0 1.077
burattatura 3,0 0,0 3,0 3.232
sbavatura 2,0 0,0 2,0 2.154
cernita 5,0 2,5 7,5 8.132
manutenz. 2,0 0,0 2,0 2.154
laboratorio 1,0 1,0 1.077
magazzino/conf. PF guarnizioni 2,5 0,9 3,4 3.706
magazzino/conf. PF casalinghi 4,5 0,0 4,5 4.847
spedizioni 3,0 0,0 3,0 3.232
44,0 5,5 49,5 53.310
Manutenzioni 77.619 produzione 67,0% 52.005
%le attività post-couring 3,0% 2.329
officina 10,0% 7.762
burattatura 5% 3.881
sbavatura 5% 3.881
cernita 10,00% 7.762
100,0% 77.619
DETERMINAZIONE DEL COSTO UNITARIO DEI CENTRI DI COSTO
Il quinto passo da compiere per implementare il processo di costing è la quinto passo determinazione del costo unitario dei centri di costo.
In questa logica ha un’importanza peculiare la scelta del driver di costo o “cost driver” sulla base del quale dividere il costo del centro di costo.
Il cost-driver è il fattore che determina/causa l’entità dei costi delle attività svolte in un determinato centro di costo. Il cost-driver è generalmente un indicatore fisico-quantitativo ritenuto generatore del costo (es. n° di ore-uomo, n° di ordini processati, n° di ore-macchina, ecc.).
Il cost-driver può variare da centro di costo a centro di costo e da azienda ad azienda.
Insieme ai criteri di ribaltamento è uno degli elementi più sartoriali, (cioè da cucire addosso alla specifica azienda) del Controllo di Gestione.
Se l’orizzonte temporale dei costi è l’anno, anche il valore dei cost-drivers dovrà essere annuale.
DETERMINAZIONE DEL COSTO UNITARIO DEI CENTRI DI COSTO
Alcune note:
1. Quando il cost-driver è il n° di ore/uomo, queste devono essere calcolate al netto dell’assenteismo (ferie, malattie, ecc.) e al netto dell’inefficienza produttiva (ore non dedicate alla
commessa per fermo-macchina, set-up macchinari, sposta- mento materiali, manutenzioni, ecc.)
2. Per quanto riguarda i centri di costo di struttura è importante svolgere un’ANALISI DELLE ATTIVITA’ per capire come queste possono ribaltarsi sul costo del prodotto (% di ricarico o altro).
DETERMINAZIONE DEL COSTO UNITARIO DEI CENTRI DI COSTO
REPARTI PRODUTTIVI
descrizione % costo descrizione quantità cst unit.
rip. reparto driver driver forecast 2010
officina GUARNIZIONI 0,99 375.006 % di ricarico 17,95%
officina CASALINGHI 0,01 3.788 % di ricarico 0,60%
post-couring 107.482 n° ore forno 96.940.800 0,0011
stampaggio 965.916 n° secondi stampaggio 70.437.600 0,0137
burattatura (NO TORTIERE) 119.234 n° secondi burattatura 98.949.600 0,0012
sbavatura (NO TORTIERE) 117.773 n° secondi sbavatura 5.302.800 0,0222
cernita GUARNIZIONI 1,00 170.542 n° 100 pezzi OR prodotti 8,89%
laboratorio GUARNIZIONI (95%) 0,95 42.119 n° 100 pezzi OR+FL totali 2.492.248 0,0169
laboratorio CASALINGHI (5%) 0,05 2.217 n° pezzi HF totali 44.390 0,0499
magazzino/conf. GUARNIZIONI 134.771 n° 100 pezzi OR+FL totali 6,45%
magazzino/conf. PF CASALINGHI 259.914 n° pezzi HF totali 44.390 5,8552
spedizioni GUARNIZIONI 0,80 51.587 n° 100 pezzi OR+FL totali 2.492.248 0,0207
spedizioni CASALINGHI 0,20 13.101 n° pezzi HF totali 44.390 0,2951
TOTALE REPARTI 2.363.450
REPARTI STRUTTURA
descrizione costo quantità
reparto driver driver
Direzione guarnizioni 0,80 229.989 % di ricarico 11,01%
Direzione casalinghi 0,20 58.409 % di ricarico 9,26%
Amministrazione e generali guarnizioni 0,80 145.609 % di ricarico 6,97%
Amministrazione e generali casalinghi 0,20 36.980 % di ricarico 5,86%
CALCOLO PERCENTUALE DI RICARICO PER CDC DI STRUTTURA
CALCOLO PERCENTUALE DI RICARICO PER CDC DI STRUTTURA
GUARNIZIONI CASALINGHI TOTALE AZIENDA
costo acquisto MP 803.686 67% 395.845 33% 1.199.531
costo acq. semilavorati 26.580 67% 13.092 33% 39.671 costo reparto buratt./sbavat. 237.007 - 237.007 costo stampaggio + post-couring 851.316 23 stampi 222.082 6 stampi 1.073.399 TOTALE COSTO INDUSTRIALE 1.918.589 100% 631.019 100% 2.549.608
cernita 170.542 8,89% 170.542
magazzino 134.771 6,45% 259.914 394.685
laboratorio 42.119 2.217 44.336
officina 375.006 17,95% 3.788 0,60% 378.794
spedizione 51.587 13.101 64.688
Direzione 229.989 11,01% 58.409 9,26% 288.399
Amministrazione e generali 145.609 6,97% 36.980 5,86% 182.589
Commerciale 243.791 11,67% 188.587 29,89% 432.378
TOTALE COSTO STRUTTURA 1.393.414 72,63% 562.996 89,22% 1.956.411
Oneri finanziari 185.398 7,27%
DETERMINAZIONE DEL COST DRIVER ORE-UOMO
FORECAST 2010
ORE DIPENDENTI PER REPARTO
reparto n° dip. gg lavorat. h/gg h.lavorab. % assent. h assent. % h straord. h straord. h lavorate % h perse h perse H da ripartire
STAMPAGGIO 18,00 253 8 36.432 15,3% 5.574 14,0% 5.100 35.958 15,0% 5.394 30.565
SESTO PASSO: STRUTTURAZIONE DELLA SCHEDA-COSTO
Il sesto passo da compiere per implementare il processo di costing è la sesto passo strutturazione della scheda-costo.
Essa condurrà ad una valorizzazione del prodotto seguendo l’articolazione delle componenti di costo in cui il prodotto e’
strutturato:
1) costo delle materie prime e dei materiali d’acquisto utilizzate che vengono imputati direttamente ai prodotti secondo i dati di consumo della distinta base
2) valore aggiunto da ogni fase di lavorazione interna ed esterna (i dati di quantità vengono rilevati dai cicli di lavoro)
3) valore aggiunto dai centri di costo di struttura non direttamente coinvolti nella fase produttiva
SCHEDA COSTO GUARNIZIONE
SCHEDA COSTO GUARNIZIONE
pezzi stampata peso stampata/g costo KG Euro
COSTO MATERIA PRIMA 100 pezzi 336 244 2,332 0,17 11,6%
FASI INTERNE DI LAVORAZIONE quantità costo q. Euro
stampaggio secondi macchina 92 27,38 0,0137 0,375
post-couring ore forno 3 72,62 0,0011 0,242
burattatura n° 100 pezzi 1 0,0012 0,001
sbavatura n° 100 pezzi 1 0,0222 0,022
0,810
cernita %le ricarico 8,89% 0,072
COSTO DIRETTO DI PRODUZIONE 0,882 60,4%
officina %le ricarico 17,95% 0,158
laboratorio n° 100 pezzi 1 0,0169 0,017
magazzino %le ricarico 6,45% 0,057
spedizioni n° 100 pezzi 1 0,0207 0,021
COSTO INDIRETTO DI PRODUZIONE 0,253
TOTALE COSTO DI PRODUZIONE 1,135
COSTI DI STRUTTURA SULL' ARTICOLO
Direzione %le ricarico 11,01% 0,097
Amministrazione e generali %le ricarico 6,97% 0,061
Commerciale %le ricarico 11,67% 0,103
TOTALE COSTO STRUTTURA 0,261
COSTO PIENO PRE-MERCATO 1,396
COSTI DI MERCATO
Costo variabile:
costo di produz.+
costi di mercato=
1,135+0,064 = 1,20
SCHEDA COSTO CASALINGHI
SCHEDA COSTO CASALINGHI
pezzi stampata peso stampata/g costo KG Euro
COSTO MATERIA PRIMA 100 pezzI 8 860 5,82 0,63 7,7%
FASI INTERNE DI LAVORAZIONE quantità costo q. Euro
stampaggio secondi macchina 110 13,75 0,0137 0,189
post-couring ore forno 4 107,50 0,00111 0,477
burattatura non presente unità 1 0 0,000
sbavatura non presente unità 1 0 0,000
1,291
cernita non presente %le ricarico 0% 0,000
COSTO DIRETTO DI PRODUZIONE 1,291 16,0%
officina %le ricarico 0,60% 0,008
laboratorio unità 1 0,050 0,050
magazzino unità 1 5,855 5,855
spedizioni unità 1 0,295 0,295
COSTO INDIRETTO DI PRODUZIONE 6,208
TOTALE COSTO DI PRODUZIONE 7,499
COSTI DI STRUTTURA SULL' ARTICOLO
Direzione %le ricarico 9,3% 0,119
Amministrazione e generali %le ricarico 5,9% 0,076
Commerciale %le ricarico 29,9% 0,386
TOTALE COSTO STRUTTURA 0,581
COSTO PIENO PRE-MERCATO 8,080
COSTI DI MERCATO
Provvigioni
Trasporto su vendite
Imballaggi
O.F. sul capitale circolante %le ricarico 7,27% 0,000
ANALISI DI REDDITIVITA’
Il settimo passosettimo passo da compiere è valutare la convenienza economica a vendere il prodotto ad un determinato prezzo imposto dalla
trattativa di vendita.
Il concetto di costo variabile che qui adottiamo non è quello canonico per cui tra i costi di produzione dovrei considerare solo le materie prime, i materiali d’acquisto, le lavorazioni esterne ed il costo del lavoro del personale operaio diretto.
Si è volutamente considerato come costi variabili di produzione anche costi quali gli ammortamenti dei macchinari e impianti ed altri costi fissi,
semplicemente per operare in un ottica estremamente prudenziale,
assumendo che non accettiamo un ordine se non ci copre almeno i costi di produzione ed i costi di mercato.
ANALISI DI REDDITIVITA’ PER GUARNIZIONE
Copertura costi variabili
Copertura costi fissi
CONCLUSIONE
Prezzo di vendita < 1,20 parziale no non accettare
Prezzo di vendita = 1,20 completa no Accettare solo se ho capacità
produttiva ancora disponibile e voglio tenere occupate le mie risorse umane:non copro
però nessun costo fisso
Prezzo di vendita 1,20 <prezzo> 1,46 completa parziale Accettare solo se ho capacità produttiva ancora disponibile:
contribuirò così a coprire una parte dei costi fissi
Prezzo di vendita = 1,46 completa completa Accettare solo se ho capacità produttiva ancora disponibile:
contribuirò così a coprire tutti i costi fissi, ma redditività = 0
Prezzo di vendita > 1,46 completa completa accettare
CASO BONLIEU
La Bonlieu produce su commessa 2 tipi di prodotti: BANCHI e SCALE. L’azienda è costituita da un MAGAZZINO per il legname, un ESSICATOIO, un REPARTO TRACCIATURA, un REPARTO MACCHINE e un REPARTO DI MONTAGGIO.
Il sistema contabile in uso era il sistema di rilevazione dei costi per commessa.
La manodopera diretta era imputata sulla base dei costi effettivi sostenuti per ogni commessa nei seguenti reparti: tracciatura, reparto macchine, reparto montaggio.
I materiali vari, quali le viti e la vernice, venivano imputati ad ogni commessa sulla base del consumo effettivo.
Le spese generali erano imputate in proporzione al costo della manodopera diretta effettivamente sostenuto per ogni commessa.
Le spese di vendita erano ripartite in proporzione al ricavo di ogni commessa.
Nel 2° trimestre erano state iniziate, completate e consegnate 5 commesse. I calcoli dei costi sostenuti sono elencati negli All. 1.
Una cosa che colpì la direzione nei conteggi era la sommaria allocazione delle spese generali sulle commesse, che poteva distorcere ogni considerazione sul costo e sulla redditività di commessa. La direzione perciò decise di richiedere il parere di un consulente.
Questi suggerì di costituire 8 centri di costo: 5 centri produttivi (magazzino, essiccatoio, tracciatura, reparto macchine e montaggio), 2 centri di spese generali (amministrazione e M.O.IN.) ed 1 di spese di vendita.
Dove possibile, i costi dovevano essere imputati al centro per il quale erano stati sostenuti. Così i costi per il carbone dovevano essere imputati all’essiccatoio, l’E.E. al reparto macchine, le spese per l’auto alle spese di vendita.
Le spese di manutenzione dei fabbricati dovevano essere imputate sulla base dello spazio impiegato come segue: 20% al magazzino, 30%
all’essiccatoio, 10% alla tracciatura, 15% al reparto macchine e 25% al montaggio.
Le spese di ufficio dovevano essere imputate sulla base dei salari e stipendi pagati nei singoli centri.
L’ammortamento del macchinario doveva essere imputato sulla base del valore dello stesso in ogni centro di costo: l’essiccatoio doveva sostenere un onere di 300.000 e il reparto macchine un onere di 430.000.
Gli interessi passivi dovevano essere imputati agli impianti acquistati con denaro preso a prestito: il reparto macchine possedeva nuovi impianti per 8.600.000, l’essiccatoio per 4.800.000, mentre il costo dell’auto era di 600.000.
Dopo che i costi erano stati così rilevati, i centri amministrazione e MO.IN. dovevano scaricare i loro costi sui 5 centri di produzione e
CASO BONLIEU - continuazione
Avendo completato la raccolta dei costi per i 5 centri, questi costi dovevano essere imputati alle commesse nel modo seguente:
CENTRO DI COSTO BASE DI IMPUTAZIONE
- magazzino m3 di legname impiegato - essiccatoio m3 di legname essiccato - tracciatura ore di manodopera diretta - macchine ore di manodopera diretta - montaggio ore di manodopera diretta - vendita valore dei ricavi
Allo scopo scopo di applicare questi tassi alle singole commesse, la Bonlieu raccolse nuove informazioni mostrate nell’ ALL.2
Dati di costo del trimestre: ALL.1
Tracciatura 270.000
Reparto macchine 740.000
Reparto montaggio 256.000
Totale M.O.D. 1.266.000
Capisquadra e MO.IN. 450.000
Magazziniere 90.000
Addetto all’essiccatoio 90.000
Personale amministrativo 978.000
Agente 126.000
Totale altre paghe/stipendi 1.734.000
3.000.000
Carbone 80.000
Energia elettrica 36.000
Commissioni di vendita 174.000
Spese auto 30.000
Spese fabbricati 330.000
Spese ufficio 198.000
Dati supplementari per il calcolo dei costi di commessa
Centri di costo
Base di ripartizion
e
Commessa 27 50 finestre
Commessa 28 4 scale
Commessa 32 170 banchi
Commessa 35 130 mq
pavim
Commessa 36 2000 pannelli
Totale
Magazzino m3 10 80 25 5 20 140
Essiccatoio m3 10 80 25 5 20 140
H tracciatura Ore M.O.D. 90 100 560 50 700 1.500
H macchina Ore M.O.D. 350 550 2.000 100 1.000 4.000
H montaggio Ore M.O.D. 400 300 700 200 0 1.600
Materiali vari Uso
effettivo 60.000 48.000 30.000 6.000 0 144.000
Ricavi Fatturato
effettivo 665.000 1.026.000 2.261.000 247.000 1.273.000 5.472.00
0
Costi orari M.O.D. : tracciatura paga oraria media 180 (270.000/1.500) macchine paga oraria media 185
montaggio paga oraria media 160
Soluzione caso BONLIEU
Costi da
ripartire Spese amm.ve
MO.
IN.
Magaz. Essica- toio
Traccia tura
Lavora zione
montaggi
o vendita
Paghe/stipendi 3.000 978 450 90 90 270 740 256 126
Carbone 80 80
Energia elettr. 36 36
Commissioni 174 174
Manut.fabbr.ti 330 66 99 33 49 83
Spese ufficio 198 65 30 6 6 18 48 17 8
Ammortam.ti 730 300 430
Spese d’auto 30 30
Interessi pass. 210 72 129 9
TOTALE 4.788 1.043 480 162 647 321 1.432 356 347
Spese amm.ve 1.043 49 49 147 400 137 261
MO.IN. 480 30 30 90 245 85
Tot. imputato 241 726 558 2.077 578 608
Base ripar.ne M3 m3 H M.o.d. H M.o.d. H M.o.d. Fatt.to
Soluzione caso BONLIEU - continua
SCHEDA DI COSTO COMMESSA 28 SCALE
PREZZO DI VENDITA 1.026,00
parziale progressivo
COSTO MATERIALI VARI 48 48
CENTRI DI COSTO DI PRODUZIONE
descrizione coeff.E/h base imputaz. TOTALE
TRACCIATURA 0,372 100 37,20
OFFICINA MECCANICA 0,519 550 285,45
MONTAGGIO 0,361 300 108,30
430,95 430,95 478,95
CENTRI DI COSTO AUSILIARI
descrizione coeff.E/h base imputaz. TOTALE
ESSICCATOIO 5,18 80 414,40
MAGAZZINO 1,72 80 137,60
552,00 552 1.030,95
CENTRI DI COSTO DI SERVIZI
descrizione coeff.E/h base imputaz. TOTALE
VENDITE 0,000111 1.026.000 113,89
113,89 113,89 1.144,84
COSTO PIENO
INDICE
L’implementazione della contabilità industriale in un azienda che
opera su commesse pluriennali
Il risultato finale sarà l’ottenimento di una scheda costo per commessa
Quali costi? Consuntivi e previsionali perché è fondamentale il confronto consuntivo e budget di commessa
L’AZIENDA
Assumeremo come caso pratico l’esempio di un’azienda operante nel
settore edilizio che progetta e costruisce facciate continue, serramenti in genere, portoni industriali, tetti solari.
Ordini di grandezza:
1. Fatturato: 10 milioni circa
2. Dipendenti: 20 produttivi diretti, 4 produttivi indiretti, 18 indiretti di struttura = TOT.42 3. Produzione per commessa
Commessa XY CONSUNTIVO 09 CONSUNTIVO 10 S.A.L. BUDGET COMMESSA
U.M. Q costo un. Importo Q costo un. importo Q importo % su fatt. Q costo un. importo % su fatt.
RICAVI 272.622 173.938 446.560 100% 780.000 100%
% DI COMPLETAMENTO 57,3%
1 Alluminio grezzo 31.201 2.217 33.418 7,5% 55.697 7,1%
2 Alluminio verniciato 60.225 60.225 13,5% 100.375 12,9%
101 Accessori/guarnizioni 15.737 3.176 18.913 4,2% 31.522 4,0%
102 Vetri 51.227 59.948 111.175 24,9% 185.292 23,8%
103 Pannelli 9.248 9.248 2,1% 15.413 2,0%
107 Polistirolo 631 631 0,1% 1.052 0,1%
201 Lamiere alluminio verniciato 7.458 10.750 18.208 4,1% 30.347 3,9%
204 Lamiere zincate 1.663 1.663 0,4% 2.772 0,4%
4001 Carpenterie metalliche 3.802 45.661 49.463 11,1% 82.438 10,6%
TOTALE MATERIALI 169.650 133.294 302.944 67,8% 504.907 64,7%
trasporti su acquisti 441 347 788 0,2% 1.313 0,2%
taglio/lavorazione profili ora 179 25,85 4.627 17 25,98 442 196 5.068,36 1,1% 327 26,11 8.528 1,1%
assemblaggio ora 189 23,94 4.525 266 24,06 6.401 455 10.926,33 2,4% 758 24,18 18.339 2,4%
taglio/piegatura lamiere ora 20,57 0 94 20,67 1.943 94 1.943,14 0,4% 157 20,77 3.255 0,4%
posa in opera cantiere ora 30,14 0 30,29 0 0,00 0,0% 0 30,44 0 0,0%
NS MANODOPERA DIRETTA 368 9.152 377 8.786 745 17.938 4,0% 1.242 30.121 3,9%
COSTI DIRETTI DI PRODUZ. 179.243 142.426 321.669 72,0% 536.341 68,8%
magazzino M.P./imballi/spediz. % di ric. 0,89% 1.599,29 0,89% 1.270,80 2.870,09 0,6% 0,89% 4.785,49 0,6%
MANODOPERA INDIRETTA 1.599 1.271 2.870 0,6% 4.785 0,6%
50001 Verniciatura 4.189 243 4.432 1,0% 7.387 0,9%
50002 Posa 8.727 8.727 2,0% 14.545 1,9%
50005 Consulenze tecniche 17.410 10.299 27.709 6,2% 46.182 5,9%
50006 Trasporto 200 180 380 0,1% 633 0,1%
50007 Noleggio piattaforme 1.034 3.806 4.840 1,1% 8.067 1,0%
50008 Assemblaggi/zincature 9.956 1.301 11.257 2,5% 18.762 2,4%
TOT.LAVORAZIONI ESTERNE 32.789 24.556 57.345 12,8% 95.575 12,3%
TOT.COSTI VARIABILI DI PRODUZ. 213.631 168.253 381.885 85,5% 636.701 81,6%
MARGINE DI CONTRIBUZIONE 58.991 5.685 64.675 14,5% 143.299 18,4%
magazzino materie prime/imballi/spediz. % di ric. 1,81% 3.277 1,81% 2.604 5.881 1,3% 1,75% 9.470 1,2%
taglio/lavorazione profili ALTRI ora 179 25,98 4.650 17 26,11 444 196 5.094 1,1% 327 26,00 8.493 1,1%
assemblaggio ALTRI ora 189 13,20 2.496 266 13,27 3.530 455 6.026 1,3% 758 13,00 9.858 1,3%
taglio/piegatura lamiere ALTRI ora 0 14,82 0 94 14,89 1.400 94 1.400 0,3% 157 15,00 2.350 0,3%
posa in opera cantiere ALTRI ora 0 23,97 0 0 24,09 0 0 0 0,0% 0 24,00 0 0,0%
ALTRI COSTI INDIR.DI PROD. 368 10.423 377 7.978 745 18.401 4,1% 1.242 30.171 3,9%
supervisione cantiere % di ric. 0,58% 1.043 0,58% 833 1.875 0,4% 0,55% 2.976 0,4%
Direzione % di ric. 2,53% 4.567 2,54% 3.647 8.214 1,8% 2,50% 13.528 1,7%
Amministrazione e generali % di ric. 3,31% 5.984 3,33% 4.779 10.762 2,4% 3,50% 18.939 2,4%
Commerciale % di ric. 1,26% 2.280 1,27% 1.820 4.100 0,9% 1,30% 7.035 0,9%
Acquisti % di ric. 0,82% 1.488 0,83% 1.188 2.676 0,6% 0,82% 4.437 0,6%
Qualità % di ric. 0,34% 623 0,35% 498 1.121 0,3% 0,35% 1.894 0,2%
TOTALE COSTO STRUTTURA 8,84% 15.984 8,88% 12.764 28.748 6,4% 9,02% 48.810 6,3%
SCHEDA COSTO COMMESSA
