Il Cambiamento e l’Innovazione nella Professione: il Controllo Direzionale

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Il Cambiamento e

l’Innovazione nella Professione:

il Controllo Direzionale

RIEPILOGO PERCORSO LOGICHE E STRUMENTI DI CONTROLLO DIREZIONALE

IL CASO

Dr. Christian Pasinetti

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RIEPILOGO PERCORSO LOGICHE E STRUMENTI DI CONTROLLO DIREZIONALE Bergamo, 10 Dicembre 2010 2

INDICE

• Linee guida file in dotazione

• Caso

• Punti critici e discussione

• Riflessioni conclusive

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I N P U T

LINEE GUIDA FILE IN DOTAZIONE

1.

INPUT AZIENDA

2.

BILANCI ANNI PRECEDENTI

3.

IPOTESI

4.

INVESTIMENTI

O U T P U T

1.

PIANO ECONOMICO

2.

CASH FLOW

3.

PIANO PATRIMONIALE

4.

RENDICONTO FINANZIARIO

-In valori per Natura -In % per Natura

-In valori per Destinazione -In % per Destinazione -Analisi Fatturato BEP

-Cash Flow

-Analisi delle Variazioni -Riparto Utili

-In valori -In %

5.

ANALISI INDICI E MARGINI

-Focus sugli indici e sui margini patrimoniali e finanziari

-Analisi economica di redditività

-Ragione sociale -Primo anno di piano -Numero anni consuntivo -Selezione bilancio secondo Principi Nazionali o IAS

-Inserimento Stato Patrimoniale -Inserimento Conto Economico IV dir

-Ipotesi di Piano -Ipotesi per

Classificazione dei costi per destinazione

-Ipotesi di Piano -Ipotesi per

Classificazione dei costi per destinazione

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3. INPUT IPOTESI

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3. INPUT IPOTESI

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4. INPUT INVESTIMENTI

Inserire gli Investimenti previsti nel Piano per TIPOLOGIA e per ANNO DI PIANO, con i dettagli seguenti:

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OUTPUT: PARTICOLARITA’ DA INSERIRE

1. Costi per Godimento Beni di terzi 2. Altri Accantonamenti e Svalutazioni 3. Dividendi

4. Utile e Perdita su cambi

5. Risultato Gestione Straordinaria

6. Calcolo delle Imposte di Esercizio: possibilità di gestire le variazioni fiscali 7. Selezione Anni per calcolo Fatturato di BEP

1.

PIANO ECONOMICO

2.

CASH FLOW

1. Incassi Proventi Diversi ed altri Crediti Iniziali

2. Vendita di Altre Attività Finanziarie Correnti (Proventi Diversi) 3. Riduzione di Capitale Sociale

4. Rimborso delle Riserve ai Soci

5. Diminuzione Indebitamento Finanziario non Corrente 6. Diminuzione Altri Debiti non Correnti

7. Utilizzo del Fondo TFR

8. Utilizzo dei Fondi per Rischi ed Oneri

9. Pagamenti per Acquisti di Attività Finanziarie Correnti 10. Aumenti Reali di Capitale Sociale

11. Aumenti Reali di Riserve

12. Aumento di Indebitamento Finanziario non Corrente

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ESSELUNGA - AZIENDA

Nel 1957 in viale Regina Giovanna a Milano apre il primo negozio Esselunga:

ha così inizio la storia della prima catena di supermercati in Italia, costante punto di riferimento per i clienti.

La crescita costante li porta ad avere oggi 141 punti vendita tra Supermercati e Superstore in Lombardia, Toscana, Emilia Romagna, Piemonte, Veneto e Liguria.

Per i loro clienti dichiarano di mirare all’eccellenza e alla qualità, in particolare:

- realizzando punti vendita curati e funzionali, e offrire così un ambiente confortevole dove fare la spesa;

- scegliendo prodotti freschi accuratamente controllati nel loro ciclo produttivo e gestiti in modo da mantenere al meglio le caratteristiche di freschezza;

- attraverso messaggi improntati alla trasparenza e alla correttezza;

- fornendo sempre un ottimo livello di servizio;

- diventando punto di riferimento per la clientela nelle zone in cui operano.

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ESSELUNGA - ALLEANZE

Dal 1° gennaio 2009 Esselunga è una delle 11 associate di AMS Sourcing B.V., uno dei più importanti gruppi d’acquisto europei, il cui fine è di ottenere i migliori prezzi d’acquisto per i propri clienti.

Collegare le aziende – creare sinergie

AMS Sourcing B.V. è uno dei più grandi gruppi d’acquisto europei. L’alleanza di acquisto AMS attualmente conta 14 importanti distributori nel settore food, che coprono 22 paesi europei.

Ahold (Olanda), Booker*) (UK), Dansk Supermarked Gruppen (Danimarca), Delhaize (Belgio), Elomas*) (Grecia), Esselunga (Italia), Hagar*) (Islanda), ICA (Svezia), Jerónimo Martins (Portogallol), Kesko (Finlandia), Migros (Svizzera), Morrisons (UK), Superquinn (Irlanda), Système-U (Francia). Queste aziende sviluppano globalmente un fatturato di quasi 100 miliardi di euro e i loro negozi servono settimanalmente milioni di consumatori.

La missione di AMS è di concordare, implementare e coordinare approvvigionamenti comuni tra i membri per esplorare e far leva sul potenziale combinato di vendita al fine di ridurre i costi di beni e servizi. Dal 1988 AMS ha sviluppato un ventaglio di risorse e servizi di marketing internazionali tra i quali marchi convenienza, come EURO SHOPPER™, prodotti a marchio privato, di marca e accordi sinergici di marketing con i fornitori. AMS si concentra sulle

seguenti aree: prodotti deperibili, drogheria, carta e detersivi, non food e servizi.

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ESSELUNGA - PRACTICES

Esselunga è stata scelta dai consumatori quale Miglior Catena di Negozi 2010 in Italia.

Per il secondo anno consecutivo Esselunga si aggiudica il premo "Retailer of the Year Italy" .

Più di 170.000 sono stati i giudizi espressi dai consumatori riguardo le catene di negozi preferite ed Esselunga ha vinto non solo per la categoria di

appartenenza, i supermercati, ma anche quale miglior catena di negozi in assoluto aggiudicandosi, grazie al voto finale, il premio principale.

Impegno nello sviluppo sostenibile: come?

Non solo rispettando tutte le attuali norme vigenti in materia di ambiente, ma facendo qualcosa di più: creazione di linee a basso impatto ambientale, come i prodotti alimentari a marchio Esselunga Bio e la linea di prodotti non alimentari certificati con il marchio di qualità Ecolabel.

Inoltre i punti vendita sono progettati e costruiti nel pieno rispetto del

territorio. Per minimizzare l’impatto ambientale lavorano giorno per giorno riducendo i consumi energetici e le emissioni inquinanti.

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ESSELUNGA - QUESTION

OBIETTIVO: redazione di un Business Plan anni 2011-2015

STRATEGIE COMUNICATE:

1. Consolidamento nella customer care con sviluppo gamma prodotti e sviluppo linee di credito a breve

2. Sviluppo nella capillarità distributiva conciliante con un minor irrigidimento dell’attivo patrimoniale 3. Consolidamento del patrimonio netto

4. Sviluppo di una politica del circolante sostenibile

PUNTI CRITICI:

1. Trade off fatturato-acquisti 2. Gestione circolante

3. Punti vendita: acquisizione/project finance

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ESSELUNGA - PRESENTAZIONE

VERIFICA CONGRUITA’

– Tra le previsioni economiche, patrimoniali e finanziarie e le strategie che il Dr. Caprotti intende perseguire nel prossimo quinquennio

– Tra le risorse impiegate per declinare le strategie e le strategie stesse

PRESENTAZIONE – Assumptions – Investimenti

– Analisi aziendale con commenti