il Controllo Direzionale

Il Cambiamento e

l’Innovazione nella Professione:

il Controllo Direzionale

I sistemi di controllo direzionale: progettazione, strumenti, organizzazione, ruoli

INDICE

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SIGNIFICATO DI CONTROLLO DI GESTIONE

CONTROLLARE

MISURARE

REGOLARE

GOVERNARE VERIFICARE

GUIDARE

RISCONTRARE LIMITARE

MANAGEMENT CONTROL

SIGNIFICATO DI CONTROLLO DI GESTIONE

CONTROLLO DI GESTIONE

GUIDARE L’AZIENDA VERSO OBIETTIVI

DEFINITI

COSA NON PUO’ FARE IL CONTROLLO DI GESTIONE

DECIDERE:

9DOVE SI VUOLE ANDARE (OBIETTIVI) 9 CON QUALI MEZZI (RISORSE)

9 ATTRAVERSO QUALI AZIONI

LA BUSINESS IDEA E LE DECISIONI

STRATEGICHE SONO ESCLUSIVE

DELL’IMPRENDITORE

COSA PUO’ FARE IL CONTROLLO DI GESTIONE

PUO’ SUPPORTARE LE DECISIONI STRATEGICHE (SIMULAZIONI DI SCENARI E FATTIBILITA’ DELLE INTUIZIONI IMPRENDITORIALI)

FORNIRE INFORMAZIONI INTERNE MA ANCHE ESTERNE PER LE SCELTE AZIENDALI

PUO’ FAVORIRE LE SCELTE “SEGUENDO” I FCS

DEFINIZIONE OBIETTIVI DI MEDIO (PIANIFICAZIONE) E BREVE

(BUDGET) TERMINE

COSA PUO’ FARE IL CONTROLLO DI GESTIONE

ACCERTARSI CHE

9 SI STIA ANDANDO NELLA DIREZIONE CORRETTA 9 CON UN COERENTE UTILIZZO DI RISORSE

9 MEDIANTE LE AZIONI DECISE

CONFRONTO TRA OBIETTIVI (BUDGET) E RISULTATI

(CONTABILITA’ ANALITICA)

COSA PUO’ FARE IL CONTROLLO DI GESTIONE

VERIFICARE CHE

9 SI SIANO RAGGIUNTI GLI OBIETTIVI (EFFICACIA DELLA GESTIONE)

9 CON IL COERENTE UTILIZZO DI RISORSE (EFFICIENZA DELLA GESTIONE)

ANALISI DI RISULTATO,

REDDITIVITA’

SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE

IN GENERALE I SISTEMI DI CONTROLLO (TRADIZIONALI) PORTANO A :

1. ESPLICITAZIONE OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

2. ASSEGNAZIONE DI RESPONSABILITA’ DEGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

3. CONTROLLO RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI

4. VALUTAZIONE DEI RESPONSABILI

IL CICLO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

PIANIFICAZIONE (OBIETTIVI DI MEDIO ANDARE)

PROGRAMMAZIONE (OBIETTIVI DI

BREVE- BUDGET) CONTROLLO

(VALUTAZIONE RISULTATI)

AZIONI VOLTE AL RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI

COMPONENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

COMPONENTE ORGANIZZATIVA

COMPORTAMENTALE

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

ASPETTI COMPORTAMENTALI

MAPPA DELLE RESPONSABILITA’

COMPONENTE INFORMATIVA

STRUMENTAZIONE TECNICO- CONTABILE

COMPONENTE INFORMATICA

IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI HA CARATTERISTICHE PARTICOLARI?

ILSISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE NON DIPENDE

TANTO DALLA DIMENSIONE QUANTO DALLA COMPLESSITA’

COMPLESSITA’

AMBIENTALE COMPLESSITA’

STRUTTURALE

COMPLESSITA’

GESTIONALE

COMPLESSITA’ STRUTTURALE /ORGANIZZATIVA

NUMEROSITA’ , GRADO DIFFERENZIAZIONE

PRODOTTI

RAPIDA EVOLUZIONE, CONSOLIDATA

TECNOLOGIA

INVESTIMENTI AMPIEZZA E INCERTEZZA

PROCESSO

PRODUTTIVO SEMPLICE, ARTICOLATO STRUTTURA

ORGANIZZATIVA ACCENTRATA, DECENTRATA, DIVISIONALE

COMPLESSITA’ AMBIENTALE

MERCATI DI RIFERIMENTO

DOMESTICI, ESTERI

DIRETTI, INDIRETTI CANALI

DISTRIBUTIVI

MONOPOLIO, ELEVATA

GRADO DI

CONCORRENZA

STAZIONARIO, DINAMICO,

DISCONTINUO DINAMICA

MERCATO

DIVERSE ESIGENZE DI CONTROLLO DI GESTIONE

INTERPRETARE ORIENTARE

INTEGRARE VERIFICARE

ALTA

COMPLESSITA’

AMBIENTALE

BASSA

BASSA ALTA

EVOLUZIONE TEMPORALE DEL CONTROLLO

Complessità gestionale

Bassa Media

Alta

Suddivisione centri responsabilità

Raccolta informazioni di dettaglio

Testa dell’imprenditore

Uso contabilità generale fini gestionali

Coinvolgimento dei responsabili nella

pianificazione strategica

LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTROLLO

NON ESISTE UN SISTEMA DI CONTROLLO ADATTO A TUTTE LE AZIENDE

NON ESISTE UN SISTEMA DI CONTROLLO COSTANTE NEL TEMPO, ANCHE NELLA STESSA AZIENDA

DEVE ESISTERE COSTANTE COERENZA TRA ORGANIZZAZIONE , GESTIONE E CONTROLLO DIREZIONALE

PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTROLLO: FASI

ANALISI DELL’AMBIENTE

INTERNO/ESTERNO DELL’AZIENDA FASE 1

INDIVIDUAZIONE AREE E VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE

FASE 2

INDIVIDUAZIONE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO

FASE 3

FASE 4 SCELTA DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO

FASE 1. ANALISI DELL’AMBIENTE

ENTRANTI POTENZIALI MINACCE DI NUOVE

ENTRATE

CONCORRENTI RIVALITA' TRA IMPRESE ESISTENTI

PRODOTTI SOSTITUTIVI

POTERE

CONTRATTUALE DEI CLIENTI

CLIENTI FORNITORI

MINACCE DI

MODELLO DELLE 5 FORZE DI

PORTER

ANALISI DELL’AMBIENTE ANALISI SWOT

OPPORTUNITA’

PUNTI DI FORZA

PUNTI DI DEBOLEZZA

MINACCE Fonti interne

(controllabili)

Fonti esterne (non controllabili)

STRUMENTI PER L’ANALISI

BILANCIO D’ESERCIZIO E SUA RICLASSIFICAZIONE ANALISI DELL’AMBIENTE

ALTRI DATI CONTABILI ED EXTRACONTABILI ANALISI DELL’AMBIENTE

INTERVISTE DIRETTE CON IMPRENDITORE E ALTRE FIGURE CHIAVE

RAPPORTI DA APPROFONDIRE

FORNITORI DI - BENI E SERVIZI

- BENI STRUMENTALI - LAVORO

- RISORSE DI FINANZIAMENTO - CAPITALE DI RISCHIO

- STATO E P. A.

CONCORRENTI - ATTUALI

- POTENZIALI

CLIENTI

- ATTUALI - POTENZIALI

ANALISI STRUTTURA INTERNA IMPRESA

ANALISI PRODOTTO E PROCESSO PRODUTTIVO

ANALISI LIVELLO TECNOLOGICO ED INVESTIMENTI

ANALISI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

ANALISI RELAZIONI INTERNE (FIGURE CHIAVE ETC.)

……

FASE 2. INDIVIDUAZIONE AREE E VARIABILI CHIAVE LA FASE 1. DA’ LE INFORMAZIONI PER INDIVIDUARE:

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

LE AREE CRITICHE

LE VARIABILI CHIAVE

FABBISOGNI

INFORMATIVI ALTA DIREZIONE

SEGMENTAZIONE DEL RISULTATO E DELLA STRUTTURA

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

SONO VARIABILI SIA ESTERNE (SETTORE ATTIVITA’) CHE INTERNE ALL’AZIENDA

SONO VARIABILI CONTINGENTI (VARIANO NEL TEMPO) SONO VARIABILI SOGGETTIVE (DIVERSE DA IMPRESA A IMPRESA)

ESEMPI: SODDISFAZIONE CLIENTE, IMMAGINE AZIENDALE, SUPERIORITA’ PRODOTTO, LEADERSHIP MERCATO, LEADERSHIP TECNOLOGICA, QUALITA’

GLOBALE, INNOVAZIONE PRODOTTO, ETC.

FCS E SISTEMI DI CONTROLLO

FCS, AREE E VARIABILI

FASE 3. CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO

ARTICOLAZIONE: individuazione delle aree di risultato, aggregazione

SELETTIVITA’ E RILEVANZA

RESPONSABILITA’ FORMALE : Individuazione dei centri di responsabilità

STILE DEL CONTROLLO

TEMPESTIVITA’

CARATTERISTICHE SISTEMA DI CONTROLLO (PMI)

GRADUALITA’ FLESSIBILITA’

COSTO

PROGETTAZIONE E FUNZIONAMENTO

TEMPESTIVITA’

FASE 4. GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

IL SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE STRUMENTI DI

RILEVAZIONE

STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE

STRUMENTI DI ANALISI

STRUMENTI DI REPORTING

BUDGET

COSTI

STANDARD CONTABILITA’

GENERALE

CONTABILITA’

ANALITICA

ANALISI DI BILANCIO ANALISI

SCOSTAMENTI ANALISI BREAK EVEN

REPORTING DIREZIONALE

REPORTING OPERATIVO

GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

CO.AN.

BUDGETING

REPORTING

CO.GE.

ANALISI DI

BILANCIO

GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Considera gli scambi dell’azienda con terze

economie e perviene a una sintesi economico-

finanziaria della gestione aziendale

CONTABILITA’ GENERALE

Considera i valori della coge ma li spezza e riaggrega in relazione a risultati parziali e diversi oggetti di calcolo

CONTABILITA’ ANALITICA

GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

E’ la rappresentazione economica dei piani

aziendali disaggregati fino alle unità elementari

BUDGET

Consentono un confronto tra programma e risultati effettivi

SISTEMI DI REPORTING

LA COMPONENTE ORGANIZZATIVA E COMPORTAMENTALE

VA PROGETTATA INSIEME ALLA SCELTA DEGLI STRUMENTI INFORMATIVI

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

SOGGETTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

MAPPA DELLE RESPONSABILITA’

MODELLO DI RESPONSABILIZZAZIONE

MECCANISMI VALUTATIVI

I SOGGETTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

IMPRENDITORE

CONTROLLER

ALTA DIREZIONE

MANAGER – RESPONSABILI CENTRI DI RESPONSABILITA’

CONSULENTE ESTERNO

CENTRO DI RESPONSABILITA’

E’ UNA UNITA’ ORGANIZZATIVA FORMATA DA UN GRUPPO DI PERSONE CHE IMPIEGA RISORSE E OTTIENE RISULTATI

SOTTO LA GUIDA DI UN “RESPONSABILE” CHE COORDINA L’UNITA’ PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI

ASSEGNATI

LA “RESPONSABILITA’” PUO’ RIGUARDARE:

SPESE

COSTI RICAVI PROFITTI

CENTRO DI SPESA CENTRO

DI COSTO

CENTRO DI RICAVO

CENTRO DI

PROFITTO

ASSEGNAZIONE OBIETTIVI E RESPONSABILIZZAZIONE

COERENZA CON GLI OBIETTIVI GENERALI DELL’IMPRESA

EFFETTIVA DISPONIBILITA’ DI LEVE AUTONOME DI MANOVRA

INDIVIDUAZIONE DI OBIETTIVI CORRETTI

COINVOLGIMENTO NELLA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI (INTERIORIZZAZIONE)

MECCANISMI PREMIANTI

OPPORTUNITA’ DI FISSARE OBIETTIVI E MECCANISMI MOTIVANTI (PREMIANTI)

APPROCCIO NON INQUISITORIO MA ORIENTATO AL MIGLIORAMENTO

RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

CULTURA DEL CONTROLLO