CAPITOLO 2: Web e CRM
Oggi giorno le aziende, nell’ambito delle proprie azioni di marketing, non possono permettersi di mettere in secondo piano il ruolo della rete; ormai un pubblico sempre più numeroso di consumatori si trova in rete. La rete è sempre più necessaria a qualsiasi impresa che voglia creare e sottendere un vantaggio competitivo attraverso il principio base del marketing, facente perno sui concetti di soddisfazione e fidelizzazione della clientela.
Nel marketing in rete il cliente diventa parte integrante della catena del valore dell’impresa, contribuendo significativamente alla creazione dell’offerta introdotta sul mercato. L’iterazione con il cliente diventa centrale anche nel processo di trasferimento a valle di prodotti e servizi attraverso la definizione dei canali di offerta e politiche di prezzo più appropriate. La continua comunicazione e, soprattutto, iterazione con la domanda finale permettono la definizione di politiche di gestione della relazione con la clientela, meglio finalizzate alla sua soddisfazione e fidelizzazione (CRM). Incrementare l’aspetto relazionale con la propria clientela, è lo scopo principale di ciascuna azienda.
Le aziende che adottano sistemi di CRM, come accennato nel precedente capitolo, riescono a costruire relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, mediante la comprensione delle esigenze e preferenze del singolo e l’aggiunta, in questo modo, di valore per l’impresa e per il cliente.
Lo scopo di questo capitolo è quello di illustrare le nuove opportunità offerte dal mondo della rete alle aziende che sono interessate a svolgere il proprio business adattando un orientamento al marketing relazionale. Per questo motivo il CRM diventa una filosofia di business.
1 Il Web come strumento per un CRM evoluto
La prima cosa da sottolineare parlando di marketing sul web (Web Marketing) è che Internet non muta i concetti e i processi intorno ai quali la teoria di marketing è stata consolidata nel corso degli anni. La rete non cambia il principio secondo il quale il cliente svolge un ruolo centrale nell’orientamento strategico dell’azienda e l’impresa deve sviluppare una proposta di valore (value proposition) strutturata intorno alla capacità di soddisfare il cliente. La rete rende necessario l’aggiornamento degli strumenti che possono essere impiegati per fare marketing on-line.
Il marketing non è più costruito intorno al prodotto, come nel mondo off-line, ma viene costruito intorno all’informazione, perché questa (in particolare la conoscenza) garantisce il sostenimento del vantaggio competitivo in ambienti virtuali.
La rete infine, non sovverte, i processi di fondo che caratterizzano il marketing management. Per sviluppare una strategia customer based efficace è, infatti, opportuno prendere spunto dalla comprensione analitica del mercato di riferimento e dei bisogni ricercati dal cliente nel processo di navigazione, acquisto e consumo. L’analisi del cliente deve essere quindi svolta puntualmente prima di fare scelte strategiche. Analogamente le decisioni di carattere operativo, quali le scelte di prezzo e di comunicazione, devono essere in linea con il disegno sviluppato intorno a una specifica value proposition
La novità sta nel modo puntuale e profondo con cui Internet si sta inserendo nei tre processi nei quali storicamente il marketing management si articola:
Analisi (concorrenza, domanda, ricerche di mercato con e su Internet)
Strategica (Segmentazione e Targeting, Posizionamento)
Implementazione (Collaborative Innovation, Price e Channel Management, Customer Relationship Management).
La rete permette anche il potenziamento del Marketing Intelligence: raccolta ed elaborazione di dati derivanti dall’iterazione con il cliente e dall’analisi dei concorrenti.
Con Internet si va sempre più verso una logica “pull” (ossia tirata dal cliente) anzi che “push” (cioè spinta dall’impresa). Nel mercati on-line la soddisfazione dei clienti (customer satisfaction) può essere conseguita solo con l’adozione di una prospettiva customer-based e con una crescita simbiotica tra impresa e cliente.
La tecnologia Internet verte sulla capacità di alimentare i flussi di informazione e stimola la loro separazione dai flussi fisici del mondo fordista. Così facendo la rete afferma la logica basata sull’informazione e sulla conoscenza degli operatori nell’economia della virtualità e stimola la nascita di nuovi operatori, gli “infomediari” (ovvero gli intermediari dell’informazione), che vengono analizzati sotto il profilo delle loro caratteristiche di base.
Possiamo anche dire che Internet permette di mettere in campo un marketing più produttivo e quindi più potente e rende inoltre il marketing più flessibile per la modalità di trasmettere le informazioni sul mercato. Con Internet abbiamo anche una riduzione del trade-off tra Reach Richness, ovvero tra la capacita di raggiungere un ampio numero di individui (Reach) con informazioni sempre più ricche e personalizzate (Richness). Nel mercato off–line le imprese sono vincolate dal trade-off tra Reach e Richness, infatti
possono raccogliere dati in profondità su un ristretto numero di persone (ricerche qualitative), oppure possono fare delle analisi generali su un alto numero di intervistati (ricerche quantitative).
Nel mercato on-line è possibile invece raccogliere informazioni in profondità su un elevato numero di clienti, che navigano e interagiscono continuamente sulla rete. Il traking e il profiling dei comportamenti attivati navigando, così come le chat room e le comunità virtuali che molti siti ormai presentano, consentono di raccogliere un elevatissimo numero di informazioni puntuali su un campione di utenti che spesso giunge ad approssimare l’intera popolazione di riferimento. Inoltre è possibile anche utilizzare sistemi di Data mining (DM) (nel mondo web si parla di web mining) che favoriscono l’identificazione di uniformità comportamentali e l’identificazione di elementi critici per l’identificazione dei bisogni dei clienti serviti.
Le tecniche di DM forniscono la possibilità di capire meglio tutti i dati di cui l’azienda ha a disposizione dando la possibilità di riassumere dati storici per capire il passato e prendere decisioni brillanti sul futuro, di segmentare il mercato per ottenere programmi più specifici, di assegnare uno score ai clienti per valutare i clienti potenziali ed ottenere un ritorno sugli investimenti. Con i dati storici è possibile stabilire un benchmarks per valutare le performance e verificare il raggiungimento degli obiettivi.
In generale le applicazioni di Web Mining dipendono dalla disponibilità dei dati, nel caso in cui i dati che si hanno a disposizione si limitino ai soli file di log che derivano dal traffico internet, la sola possibilità è quella di applicazioni di Web traffic mining, nel caso invece di integrazione dei dati con altre fonti, è possibile ipotizzare applicazioni di Elettronic Customer Relationship Management (e-CRM). I sistemi di web mining funzionano al meglio quando si hanno obiettivi chiari e misurabili. Quello che bisogna fare è strutturare al meglio le informazioni contenute nei dati. Gli algoritmi di DM applicati a soluzioni web permettono di rilevare i modelli comportamentali dei visitatori generando report o implementare azioni in base ai modelli rilevanti.
Le tecniche alla base dei sistemi di web mining sono:
Market Basket Analysis (Click Stream Analysis) Link Analysis
Cluster Analysis
Queste sono basate sull’analisi dei file di log che, unite all’analisi dei dati provenienti da altre sorgenti come i software gestionali, riguardanti ad esempio i prodotti e i clienti,
consentono di implementare dei processi di gestione dell’e-business che possono essere definiti e-Intelligence.
Grandi masse di dati diventano così un potente supporto alle decisioni a livello di Web Marketing e non solo.
Con Internet, per la prima volta, si ha la possibilità di misurare in modo certo le interazioni degli utenti. Questo è il grande vantaggio del marketing sul Web rispetto ai negozi di vecchio stampo o rispetto al direct mailing, ma anche rispetto alle altre forme tradizionali di comunicazione aziendale come la pubblicità.
Ritornando al concetto del superamento del trade-off tra il numero di persone da raggiungere e la ricchezza di informazioni (Reach e Richness), è importante anche sottolineare che questo riguarda anche la seconda fase del processo di Marketing, ovvero la formulazione della strategia. Prima dell’avvento della tecnologia dell’informazione e della comunicazione le imprese si potevano porre l’obiettivo strategico di colpire l’intero mercato attraverso prodotto standard venduto a prezzi accessibili, oppure di raggiungere solo un gruppo di clienti (segmento di mercato) disposto a pagare prezzi più alti per un prodotto consono ai propri bisogni. La prima strategia prende il nome di Marketing indifferenziato o marketing di massa e sottende l’abilità dell’impresa di divenire leder di costo grazie alla realizzazione di elevati volumi; la seconda strategia prende invece il nome di Marketing differenziato e si basa sulla capacità di segmentare la domanda in modo in modo efficace e di differenziare il sistema di offerta in modo coerente rispetto ai singoli segmenti.
La flessibilità della Rete permette invece oggi di colpire l’intero mercato con un sistema di offerta particolarmente differenziato fino ad arrivare al singolo cliente.
L’evoluzione del trade-off avviene anche rispetto alla fase di implementazione, che chiama in causa le leve del marketing operativo. Così infatti, come avviene per la strategia con cui l’impresa si presenta sul mercato, la scelta delle 4p (prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione) di marketing può essere personalizzata rispetto a tutto il mercato di riferimento. Facendo, ad esempio, opportunamente traking sul comportamento dei navigatori all’interno del proprio sito. Google analytic offre l’opportunità a coloro che hanno un sito, di avere informazioni sulle modalità con cui i visitatori accedono al sito e del modo con cui interagiscono con esso. Google analytic è stato progettato con funzionalità di livello aziendale, pur continuando ad essere accessibile a chiunque desideri migliorare la propria attività di marketing in rete e la struttura del proprio sito. Google analytic offre tutte le funzioni tipiche di un prodotto per l’analisi dei dati web.
La figura sotto riportata mostra una pagina di riepilogo di Google analytic, contenente informazioni relative ai visitatori e alle pagine visitate:
Figura 1 Google Analytic Daschboards
Un’azienda, può anche sviluppare politiche di permission marketing, ovvero politica di marketing con l’obiettivo di ottenere dal consumatore il permesso di comunicare con lui, inviando e-mail (si parla di e-mail Marketing o mailing) sui contenuti puntuali a chi ne faccia espressa richiesta. Essa può attivare anche banner ad hoc rispetto a utenti profilati.
Un messaggio di posta elettronica (e-mail), nell’ambito delle offerte di marketing, non richiede (salvo in casi eccezionali) una risposta immediata, consentendo quindi al destinatario di sviluppare la risposta più adeguata a mente fredda dopo un’attenta analisi del contenuto dell’e-mail.
Un messaggio e-mail è creato specificatamente per il destinatario (o il gruppo di destinatari) permettendo una personalizzazione pianificata del messaggio mirata ad ottenere la maggior attenzione possibile del lettore.
L’e-mail marketing diventa quindi uno strumento di cui le aziende non possono fare a meno. Si tratta però di uno strumento complesso in quanto basato unicamente
sull’iterazione tra mittente e destinatario, la cui scorretta gestione inficia l’immagine di un’azienda, pensiamo ai problemi di spamming, con poche possibilità di appello.
Un messaggio commerciale rappresenta sia l’autore che la società proponente. Il messaggio deve sapersi vendere per non finire nel cestino del destinatario tra la posta indesiderata. Per questo motivo è necessario che il mittente investa tutte le proprie risorse nell’editing, ovvero nella sistemazione del testo, delle immagini, dei suoni ecc.
Una volta che il messaggio ha raggiunto il destinatario, il successo o il fallimento di questo dipende esclusivamente dalle sue azioni.
Il destinatario può decidere il futuro di un messaggio commerciale in pochi secondi. Tutto dipende dal grado di interesse suscitato dall’e-mail, dal tempo a disposizione e dalla capacità dell’offerta di soddisfare o meno i suoi bisogni.
L’obiettivo della soddisfazione del cliente non può essere raggiunto senza una conoscenza approfondita della domanda, condizione necessaria per comprendere a fondo i bisogni dei consumatori e proporgli offerte sempre più mirate. Conoscere il mercato meglio dei concorrenti diviene, in quest’ottica, essenziale non solo per essere in grado di rispondere alle esigenze emergenti in maniera più efficiente e tempestiva rispetto ai concorrenti, ma anche per anticiparle e contribuire proattivamente alla loro progressiva definizione, per innescare opportuni processi di innovazione, andando ben oltre meri obiettivi di adattamento. Ad esempio, Disel e Ducati utilizzano internet (attraverso le comunità virtuali) sia per raccogliere informazioni sui loro cliente ma anche per creare, con il loro aiuto, nuovi prodotti coerenti con il target.
In mercati dinamici, come nel caso di Internet, sia sotto il profilo dell’evoluzione della domanda, che dei processi di innovazione sviluppati dall’impresa, la pressione competitiva è talmente intensa da parlare di “ipercompetizione”; in mercati di questo tipo diviene impossibile prescindere da una accurata conoscenza del mercato, intesa come premessa per arrivare a pianificare qualsivoglia strategia di marketing.
1.1 Domanda on-line
La nozione di domanda, alla quale è opportuno fare riferimento in rete, è: “quantità di beni e servizi richiesti in un determinato periodo dall’insieme di individui, famiglie e aziende presenti nell’ambito di un certo mercato”.
Si parla di domanda primaria, intesa come domanda globale e complessiva per un prodotto, e di domanda secondaria, riferita alla domanda della singola impresa.
Numero di clienti
Intensità e frequenza di acquisto o di consumo.
La variabile numero di clienti può essere variamente interpretata in base all’obiettivo dell’analisi.
Ad esempio se l’obiettivo è la pubblicità si considereranno il numero di accessi al sito ed alle sue sezioni, se l’obiettivo è il consolidamento delle relazioni e la personalizzazione dell’offerta si farà riferimento agli utenti registrati, se l’obiettivo è invece, la vendita on line si dovranno considerare i numero di acquirenti ecc.
Un altro indicatore utile è il così detto indice di conversione che misura il rapporto tra: visitatori, utenti registrati e membri attivi piuttosto che di utenti di servizi di e-commerce.
Per quanto riguarda invece la durata e la frequenza d’acquisto e consumo alcune metriche possibili possono essere: durata media visite per sessione, frequenza ingresso chat/forum, tempo permanenza su sito/sezione, vendite per utente accessi veloci , visitatori unici, ritorni ecc
Una volta analizzata il mercato, per operare la strategia più appropriata, è opportuno segmentare la domanda.
L’attività di segmentazione della domanda sancisce il passaggio dalla fase di analisi del mercato a quella di definizione della strategia per competere al suo interno, tenuto conto delle caratteristiche dei consumatori che lo costituiscono e delle azioni messe in atto dai concorrenti che in esso operano. I dati raccolti e opportunamente elaborati consentono all’impresa di operare un approccio di target marketing, basato su tre step chiave:
• Identificazione e profilazione di gruppi distinti di consumatori, che potrebbero richiedere prodotti o marketing mix differenziati (segmentazione del mercato)
• Selezione di uno o più segmenti ai quali rivolgere la propria offerta (targeting)
• Definizione e articolazione dei benefici distintivi del prodotto sul mercato (posizionamento).
La strategia di segmentazione mira alla opportuna rielaborazione e lettura dei dati reperiti attraverso le ricerche di mercato al fine di individuare, per uno stesso sito o servizio/prodotto commercializzato al suo interno, sottoinsiemi omogenei di consumatori, che presentino delle caratteristiche comuni e suscettibili di essere sfruttate attraverso specifiche politiche di marketing.
La strategia più efficace per l’impresa non può che consistere nell’identificare gruppi di consumatori omogenei che possono essere efficientemente soddisfatti attraverso un comune sistema di offerta, bilanciando opportunamente i limiti di un marketing indifferenziato o di massa con i costi di un marketing completamente personalizzato che le tecnologie di ICT (e-mail, sms) oggi rende concretamente possibile.
Il processo di segmentazione on-line è infatti svolto all’individuazione della struttura logica sottostante l’attività di navigazione/acquisto del consumatore e alla definizione delle fondamentali tipologie di comportamento che da esse scaturiscono, allo scopo di poter rilevare fenomeni di importanza cruciali, quali la complessità del processo di valutazione e scelta, l’adozione di nuovi prodotti o l’accesso a nuovi operatori, la fedeltà alla marca, sia essa di un prodotto o di una azienda.
L’impresa dopo aver segmentato la domanda decide quali e quanti segmenti di utenza servire, con quale intensità differenziare la propria offerta, tanto a livello di sito che di assortimento prodotto, fra i vari segmenti scelti e, all’interno di ciascun segmento, in quale misura differenziare la propria offerta da quella della concorrenza, attraverso le più opportune decisioni di posizionamento.
Il temine posizionamento si riferisce all’idea di “collocare il prodotto in un definito sistema di percezione dei clienti riguardanti l’offerta complessiva. Ciò è possibile in quanto ogni prodotto è formato da un insieme di caratteristiche che lo differenziano più o meno nettamente dai prodotti concorrenti e che lo qualificano in un certo modo nella mente del consumatore, consentendogli di occupare una certa posizione rispetto agli altri prodotti.” [Guatri, Vicari, Fiocca, 1999:411].
Nell’ambito della letteratura di marketing le scelte di posizionamento vengono fatte normalmente dipendere dalle strategia di mercato che l’impresa intende mettere in atto. La definizione di queste strategie costituisce il momento decisionale in cui convengono le analisi compiute sulla domanda e concorrenza e su cui impattano le scelte passate compiute dal management.
1.2 Il modello di Wind e Rangaswamy
Il modello più rappresentativo delle varie strategie tra le quali è possibile scegliere in rete è il modello di Wind e Rangaswamy (1999):
Figura 2 Modello Wind e Rangaswamy
Il modello sopra riportato mostra le opzioni strategiche che si pongono alle imprese sulla base della flessibilità sia tecnologica che di marketing.
A bassi livelli di differenziazione tecnologica l’impresa può infatti comunque associare alti livelli di differenziazione di marketing, garantendo quello che viene chiamato marketing one-to-one (o personalizzazione di marketing). Se da tempo il customer data base marketing permette di conoscere analiticamente le esigenze del cliente e di personalizzare le politiche di comunicazione, è oggi possibile applicare ulteriormente queste potenzialità a parità di differenziazione tecnologica. A fronte di un’idea di servizio sostanzialmente standardizzato o comunque segmentato viene tuttavia offerta un iterazione per così dire personalizzata sotto il profilo comunicativo e promozionale. Similmente nel settore bancario e assicurativo, le logiche di direct mailing favoriscono un servizio comunicativo e informativo personalizzato, se pur non superino la barriera di forte standardizzazione dei prodotti offerti.
Il quadrante in basso a destra, invece, fornisce un’identificazione relativa alla mass customization, ovvero la capacità di un’azienda di offrire prodotti e servizi altamente personalizzati a diversi clienti. In voga sin dall’inizio degli anni novanta grazie alle opportunità offerte dalle nuove tecnologie, la personalizzazione di massa rappresenta un primo elemento di profonda personalizzazione. L’idea a essa sottostante si fonda sulla opportunità di costruire piattaforme tecnologiche modulari. Favorendo la produzione di prodotti multipli, la mass customization agevola l’impresa nella soddisfazione degli articolati e complessi bisogni della domanda servita, garantendo comunque uno standard di
ONE TO ONE MARKETING (promozioni personalizzate, e-mail marketing) CUSTOMIZATION (Cliente diventa coproduttore) MARKETING STANDARDIZZATO (siti B2B, marketplace) MASS CUSTOMIZATION (piattaforma modulari che personalizzano parzialmente il prodotto finale) Differenziazione tecnologica Bassa Alta Differenziazione di marketing Alta Bassa
efficienza completamente elevato proprio perché i prodotti sono sviluppati a partire da una specifica piattaforma tecnologica.
Il quadrante in alto a destra rappresenta il vettore di massima flessibilità tecnologica e di marketing, quello della personalizzazione (customization). Grazie alle opportunità offerte dalla rete è oggi possibile rendere il cliente cocreatore dell’offerta creata dall’impresa sia in termini di innovazione sia con riferimento alle scelte di marketing operativo, in modo da renderlo massimamente soddisfatto del servizio offerto. Il potenziale di apprendimento che ne consegue per l’impresa dipende dal più elevato numero di soggetti con cui si riesce a scambiare l’informazione (reach) e dalla maggiore profondità di scambio delle informazioni stesse (richness), che lo mettono in grado di articolare una quantità e una qualità di informazioni molto più ricche che in passato.
Una volta scelta la strategia più appropriata da seguire le decisioni di posizionamento vengono concretamente realizzate attraverso gli elementi del marketing mix, che rappresentano le leve operative di marketing in grado di rendere effettive le scelte legate al profilo di offerta con cui l’impresa intende presentarsi sul mercato. Tali elementi sono notoriamente rappresentati dalle 4P, che definiscono il marketing di beni e servizi del mercato.
Operando una trasposizione in rete di tali elementi, appare chiaro come questi si focalizzino esclusivamente sull’offerta commerciale, stimolata a favorire la transazione con il cliente. L’offerta di e-commerce di un sito dovrà chiaramente distinguersi per una specifica politica di prodotto (inerente essenzialmente al catalogo disponibile), di prezzo (in termini di prezzo medio dell’assortimento offerto e dei prezzi delle singole referenze presenti sul sito), di comunicazione (per quanto concerne l’immagine complessiva conferita) e di distribuzione (ovvero alle modalità di trasferimento fisico dei prodotti al cliente finale). Tale sistema deva essere completato da ulteriori variabili fondamentali, destinate ad agire sulla possibilità di collaborazione sempre più estesa con gli utenti, nonché sull’opportunità di trasferimento di informazione e di attivazione di relazioni e condivisione di esperienze che la rete offre. In particolare, in rete, si assiste al passaggio da marketing mix basato sulle classiche quattro “p” a un marketing mix che in un ambiente virtuale si realizza quindi attraverso le tre “c”: Content, Community, Commerce; esprime le quattro “p” afferenti specificatamente la proposta commerciale.
Ciascuna delle tre “c” svolge poi un ruolo chiave nella caratterizzazione dello specifico profilo della stessa offerta commerciale.
1.3 Processi chiave del marketing operativo
Una volta scelta la strategia da seguire e le variabili di marketing mix, è necessario capire quali sono i processi chiave attraverso i quali prende forma il marketing operativo nei contesti virtuali.
Tali processi si riferiscono a:
• la collaborative innovation, ossia il processo di sviluppo dell’innovazione, attraverso il quale si giunge a mettere a punto la value proposition in ottica sempre più collaborativi;
• il processo di price e channel management, in cui confluiscono le variabili di operazioni e si articolano i processi di prezzo e distribuzione;
• il electronic customer relationschip management (e-CRM), che risulta invece centrato sugli elementi editoriali e di iterazione con il cliente per favorirne una crescente soddisfazione e quindi fidelizzazione nel corso del tempo.
I tre processi in questioni rappresentano un cambiamento nelle politiche di marketing per almeno due ragioni. In primo luogo, essi enfatizzano il ruolo non solo strategico, ma anche operativo del cliente. Sempre di più infatti il cliente viene coinvolto attivamente nei processi di creazione dell’offerta (collaborative innovation), nell’attivazione delle operazioni (price e channel management), sino a raggiungere le iterazioni che arricchiscono di contenuto e comunità le 4P tradizionali e che compongono il momento in cui si estrinseca la soddisfazione e la fidelizzazione (CRM). In secondo luogo, i tre processi evidenziano la logica trasversale che travalica i tradizionali confini organizzativi legati sia alle funzioni sia alle singole aziende.
La gestione operativa del marketing in rete va infatti oltre il classico dominio funzionale della funzione marketing, estendendosi verso le fasi a monte della catena del valore e integrando in modo simbiotico diverse attività di supporto; essa va oltre i tradizionali confini dell’impresa, che si trova a incorporare il cliente a altri operatori che ne interpretano i desideri e/o i comportamenti per meglio soddisfarlo e fidelizzarlo. I tre processi sono quindi l’epicentro delle nuove politiche di marketing operativo e rappresentano i nuovi vettori del marketing mix in rete.
La collaborative innovation arricchisce le nostre conoscenze sul modo di interpretare e produrre innovazione. A seguito delle profonde innovazioni avvenute negli ultimi anni grazie alle ICT, il cliente può divenire effettivamente parte integrante del processo di
innovazione dell’impresa. Se, in passato, il cliente era ritenuto una fonte significativa di conoscenza per le imprese, giacché con il suo sapere permetteva di testare i prodotti immaginati dall’industria prima di essere lanciati sul mercato e ne consentiva l’adeguamento a secondo degli spunti forniti, oggi le competenze del cliente divengono un momento imprescindibile per impostare l’innovazione. Se da un lato le imprese possono avvalersi di società di ricerche di mercato che dispongono di una strumentazione sofisticata per meglio accedere al sapere dei loro clienti, esse possono altresì progressivamente internalizzare tale strumentazione accedendo in via diretta alle conoscenze degli stessi o, in altri termini, possono passare dall’outsoucing al progressivo insourcing della fondamentale funzione di market intelligence.
In sostanza, l’apertura tecnologica e la possibilità di interagire con il mercato permette sempre più iterazioni finalizzate all’innovazione. La collaborative innovation sta per altro oggi diventando una realtà che non si limita all’iterazione con il cliente finale, ma che si estende agli utilizzatori del prodotto e a operatori generalmente interessati alla produzione.
Una volta sviluppati prodotti con il cliente diviene fondamentale gestire il processo di distribuzione dei prodotti in modo efficiente, sfruttando le molteplici opportunità offerte dalla rete, e la gestione della politica dei prezzi.
Questo duplice problema che le imprese si trovano ad affrontare si collega innanzi tutto al fatto che la rete è ubiqua sotto il profilo informativo, ma non sotto il profilo logistico. Se la rete agevola l’iterazione con i clienti in tutto il mondo, il successivo trasferimento dei prodotti può risultare estremamente complesso in particolar modo per prodotto a minor contenuto informativo e ad alto costo logistico. A ciò si aggiunge il fatto che per le imprese industriali, commerciali e di servizio che operano già con una presenza sul territorio, la rete presenta la minaccia di una duplicazione del canale distributivo. In quest’ottica diviene opportuno operare un attenta gestione bel canale commerciale e realizzare la dovuta differenziazione nel processo distributivo per evitare pericolosi conflitti di canale.
Per ultimo, ma non per importanza, nel nostro excursus su quelle che sono oggi le nuove opportunità offerte dal mondo della rete, affrontiamo il problema della politica interattiva, offerta da essa, che porta a una rinnovata capacità di sviluppare e gestire relazioni ricche e sistematiche con la domanda di riferimento. La rete attribuisce un ruolo fondamentale nell’ambito della value proposition alla creazione di adeguate politiche di CRM, ovvero di attivazione e alimentazione di una relazione con il singolo cliente improntata a logiche di personalizzazione e finalizzate alla fidelizzazione. L’obiettivo di una strategia di CRM, come detto nel primo capitolo, è quello di mettere a punto e
implementare un portafoglio di azioni, per clienti differenti sotto il profilo delle loro esigenze, da un lato, e del loro potenziale per l’impresa, dall’altro. Si pensi, ad esempio, quanto può essere importante per una azienda come Lego istaurare una relazione sistematica e personalizzata con quello specifico gruppo di clienti che ha dato vita a oltre cinquanta comunità virtuali e di appassionati a livello internazionale e che si compone di utenti che mediamente spendono oltre 2000 dollari per l’acquisto di prodotti Lego. L’elevato valore potenziale di tali clienti per l’impresa discende dalle entrate (revenues) che questi contribuiscono continuamente a generare, ma anche dalla profonda conoscenza dei prodotti e dall’attaccamento al brand che simili consumatori presentano. La bontà di una strategia di CRM quindi si misura in termini di incremento registrato nei profitti e nel mantenimento (retention) della base clienti, nonché di riduzione dei costi complessivi di marketing.
La rete altro non fa che rafforzare ulteriormente la centralità delle relazioni con i consumatori, valorizzando ancor più l’importanza di simile capitale, in primo luogo a causa dei ridotti costi di transazione (switchimg cost) che rendono ancora più critica la fidelizzazione del cliente, al punto da coinvolgerlo attivamente nella stessa messa a punto dell’offerta e delle sue politiche di marketing.
Secondo la letteratura su Internet sono tre le componenti fondamentali per un sistema di CRM:
gli input informativi
i processi di trasformazione
gli output strategici
In primo luogo, le informazioni comprendono sia dati attivamente forniti dai consumatori attraverso la registrazione, la partecipazione a iniziative proposte dall’impresa e al contributo alle sue eventuali comunità virtuali sia dati passivamente rilasciati e registrati attraverso l’osservazione del comportamento degli utenti nel sito, senza che questi ne siano direttamente consapevoli. I dati del primo tipo, ovvero quelli forniti dall’utente attraverso la registrazione, risultano, tuttavia, quelli più rilevanti al fine di mettere a fuoco il cliente; per questo motivo le imprese tendono sempre più frequentemente a integrare comunicazione e-mail nell’ambito della loro strategia di marketing in rete. L’e-mail marketing può offrire grandi potenzialità in termini di acquisto di informazioni ad hoc e gestione personalizzata di una relazione già avviata con l’utente solo se ottempera a una logica di tipo permission based (basata sul permesso), che induce l’utente a farsi profilare in cambio di comunicazione targettizzata sui propri interessi.
In secondo, i processi di trasformazione riguardano i processi che devono essere implementati per integrare le informazioni provenienti dalla rete con quelle già contenute sul database aziendale. La letteratura suggerisce che i primi sono processati attraverso procedure di identificazione, standardizzazione, eliminazione di ridondanze e consolidamento. Un unico codice identificativo è poi assegnato a ciascun individuo indipendentemente dal fatto che sia un individuo o un impresa.
I dati poi vengono registrati nel Datawarehouse dell’impresa, e aggiornati automaticamente, ad esempio, attraverso l’analisi di file di log o di cookies.
La capacità di combinare le informazioni raccolte in rete con quelle assorbite attraverso i canali tradizionali consente ai collaboratori delle funzioni marketing consentono ai collaboratori delle funzioni marketing di identificare e contattare più efficientemente i clienti potenziali in grado di apportare maggior valore all’offerta per meglio rispondere ai bisogni e preferenze individuali, migliorare le percezioni di customer satisfaction, la retention e la fiducia dei clienti e identificare opportunità per mettere a punto e lanciare nuovi prodotti o servizi e nuove iterazioni di marketing.
In terzo luogo, gli output strategici sono costituiti dai possibili utilizzi delle informazioni raccolte attraverso la rete che possono essere estratte dal data base. I benefici derivanti tra il database marketing e l’Internet Marketing si riconducono all’incremento di efficacia di entrambe le strategie.
Da un lato, infatti, la rete consente di potenziare il tradizionale database marketing, ampliando la possibilità di comunicazione con il cliente, sotto il profilo sia della velocità che delle ricchezza e rilevanza, e moltiplicando le opportunità di personalizzazione. Dall’altra parte, il database marketing supporta le attività di marketing in rete, consentendo di renderle più focalizzate sui clienti più profittevoli.
Grazie alla capacità di integrare database marketing tradizionale e marketing in rete il CRM diviene, complessivamente più efficace. Le imprese possono così implementare su ampia scala azioni di one-to-one marketing, capaci di generare valore tanto per il consumatore che per l’impresa attraverso l’uso dell’Information Tecnology.
In sintesi il CRM in rete (spesso detto e-CRM) non risulta stravolto nei suoi principi di fondo, ma anzi risulta potenziato, grazie alla possibilità di:
continuare ad alimentare a basso costo e su ampia scala il database di informazioni che passivamente e attivamente i consumatori rilasciano all’impresa;
acquisire informazioni puntuali sui comportamenti non solo degli acquirenti, ma anche dei navigatori e degli utenti registrati che accedono al sito aziendale;
sfruttare l’opzione dell’interattività per sviluppare un dialogo sistematico in tempo reale con i consumatori;
personalizzare su scala di massa relazione e prodotto o servizio, sfruttando interfaccia grafiche capaci di ricreare ambienti che sovente riproducono una ricchezza analoga a quella dei contesti fisici tradizionali;
completare l’iterazione informativa direttamente con la transazione digitale, laddove il sito preveda un applicazione di e-commerce.
Oltre a questo la rete offre al CRM, l’opportunità di usufruire di nuovi mezzi di pubblicità e promozione al fine di alimentare una relazione quanto più possibile sistematica con l’utente.
Tipicamente i mezzi più utilizzati a tale scopo sono di due tipi: un tipo multimediale, che si basa sulla transazione via web di file con elevata qualità della grafica, effetti di animazione e streaming di audio e video. Rientrano in questa categoria i già citati banner e button, ma anche gli interstitial, mini siti, sponsorship e advetorial, mentre il secondo tipo è di tipo text-based e può essere diffusa attraverso qualsiasi strumento di connessione a Internet, dal cellulare al PDA; come già anticipato, viene tipicamente utilizzata allo scopo di sollecitare una risposta diretta ed è pertanto particolarmente rilevante ai fini del CRM; l’advertising tramite posta elettronica o e-mail marketing, fino alla sua evoluzione in viral marketing, il termine "virale" viene adottato perché la tecnica di marketing, o la comunicazione messa in atto, contiene in sé qualcosa che spinge chi la riceve a diffonderla a sua volta, proprio come un virus, ne rappresentano i migliori esempi.
Possiamo concludere dicendo che il CRM quindi, non è una semplice questione di marketing nè di sistemi informativi ma riguarda l'azienda e la sua vision nel loro complesso.
Quando un’azienda è interessata ad attuare nella propria realtà, una strategia CRM, solitamente si rivolge a società specializzate in grado di proporgli una soluzione CRM adatta alle loro esigenze. Lo scopo del prossimo paragrafo è quello di fare un esempio di come solitamente le società di consulenza in questo campo, propongono soluzioni di questo tipo alle aziende che ne fanno richiesta.
2 Esempio proposta strategia CRM
Gli obiettivi che solitamente vengono posti in un progetto di questo tipo sono due:
• Definizione del modello CRM per l’azienda richiedente;
• Individuazione delle iniziative necessarie all’attuazione di strategie di CRM.
Il primo obiettivo prevede l’individuazione della strategia CRM in grado di valorizzare al meglio il posizionamento ed i punti di forza dell’ azienda richiedente per ottimizzare la relazione con il cliente, con lo scopo di migliorare aspetti quali ad esempio:
• Il valore cliente,
• La soddisfazione cliente,
• La retention cliente,
in un ottica che consenta di affiancare al tradizionale governo del ciclo di vita prodotto anche il governo del ciclo di vita del cliente.
Il governo del ciclo di vita del cliente consente di personalizzare le leve del marketing mix per ogni specifico segmento della clientela (al limite per ogni singolo cliente).
Il secondo obiettivo invece prevede l’identificazione delle principali iniziative da avviare per la realizzazione della strategia CRM definita nel modello.
Le fasi del progetto solitamente si articolano in tre fasi:
Fase 1: Orientamento e pianificazione del progetto
Il successo del progetto è strettamente correlato alla definizione di un accurato programma di lavoro, ed all’allineamento del Gruppo di Lavoro sugli obiettivi e su ciò che ci si attende dal progetto stesso.
Fase 2: Definizione della strategia CRM
In tale fase saranno effettuate interviste e workshop strutturati con il personale dell’azienda interessata per:
Acquisire l'attuale strategia marketing dell’azienda. In tale ambito il Focus sarà diretto ad individuare quei Fattori Critici di Successo (FCS) che influenzano la costruzione di un posizionamento sul mercato, che determinano i punti di forza e di debolezza, che sono correlabili ad obiettivi di penetrazione, crescita e produttività.
Definire la futura strategia cliente. Ogni strategia CRM deve basarsi su un'approfondita conoscenza del cliente (customer insight), al fine di concepire, comunicare ed erogare un'appropriata proposta di valore (value proposition) in ogni fase del ciclo di vita. I clienti dovranno quindi poter essere conosciuti in base a specifiche caratteristiche quali ad esempio il loro valore e le loro esigenze, conseguentemente saranno individuati i meccanismi per farlo. Il focus sarà diretto ad individuare quei FCS che influenzano la costruzione di relazioni cliente/fornitore reciprocamente profittevoli, tali da garantire un'elevata fedeltà e tali da influenzare positivamente i diversi stadi della relazione cliente: acquisizione, sviluppo e mantenimento.
Individuare quegli aspetti della strategia CRM definita per l’azienda che possano essere applicati anche all'esterno, sotto la forma di servizi erogabili ai clienti.
Il risultato di questa fase sarà un documento rappresentante il modello CRM per l’azienda in esame.
Fase 3: Individuazione delle Iniziative di attuazione per la strategia CRM
Partendo dalla strategia precedentemente definita, attraverso workshop strutturati e formazione al team di lavoro dell’azienda, il suddetto personale dell’azienda sarà messo in grado di compiere in autonomia i passi necessari a condurre tale fase, con la supervisione della società di consulenza, ad esempio:
• Censire e valutare i punti di contatto (touch points) che influenzano il cliente
• Identificare i processi chiave dalla prospettiva cliente
• Quantificare e dare una priorità ai processi per livello di impatto sulla strategia CRM
• Misurare i processi dal punto di vista del loro contributo al valore cliente
• Fissare i livelli di servizio cliente per i processi chiave
• Individuare i necessari cambiamenti nei processi di back e di front office, dove necessario
• Fornire ad ogni processo un owner cross funzionale
• Individuare i cambiamenti che possono influenzare anche i partner ed i fornitori
• Segmentare la base cliente (valore, esigenze) ed operare le opportune distinzioni
• Individuare i Gap nelle tecnologie.
• Elencare le iniziative di cambiamento necessarie
• Individuare e tempificare le iniziative di cambiamento, secondo la logica della rilevanza e dello sforzo richiesto per realizzarle.
In tale fase l’azienda consulente porterà la metodologia, le migliori pratiche e le esperienze in materia per addestrare il personale dell’azienda interessata e per supervisionare le attività; l’interessato metterà a disposizione il personale per eseguire le attività di volta in volta necessarie. Il risultato sarà un documento redatto congiuntamente dall’azienda interessata e dalla società di consulenza, riportante le iniziative da avviare per realizzare la strategia CRM con una prima ipotesi di pianificazione
Dopo aver identificato le varie fasi del progetto è necessario mettere a punto un piano di progetto nel quale fissare le tempistiche entro le quali si prevede di svolgere le varie fasi del progetto.
Infine è necessario identificare il Gruppo di Lavoro, questo sarà composto sia da personale dell’azienda interessata, sia da consulenti e da analisti esperti nei temi oggetto della presente offerta.
Il Gruppo di Lavoro sarà responsabilizzato sull’esecuzione delle singole attività e sulla produzione dei documenti e rapporti finali.
3 Business Intelligence e CRM
Nel primo paragrafo di questo capitolo abbiamo visto come il punto di partenza nella definizione della strategia di marketing, è come sempre, l’analisi dei bisogni dei clienti; la differenza, rispetto al recente passato è la disponibilità di strumenti informatici che ampliano la possibilità di azione.
In mercati caratterizzati da un’elevata differenziazione dei bisogni e dei clienti, come nel caso del web, abbiamo visto che il marketing one-to-one rappresenta una delle frontiere più sofisticate dell’approccio CRM, che prevede:
• Identificazione dei clienti dell’impresa,
• Sviluppo di sistemi di interattività con i clienti,
• Personalizzazione della relazione e dell’offerta di prodotti e servizi.
L’obiettivo di un approccio di questo tipo è quello di incrementare il così detto “share of customer equity”, cioè la penetrazione fino al singolo cliente.
Le difficoltà nell’implementazione di un’analisi one to one sono legate al numero di clienti (se nell’ordine dei milioni), al numero delle transazioni, alle differenti linee di business, ai differenti canali, ma sono anche di tipo organizzativo come la presenza di diversi livelli di customer management (prodotti, segmenti), che possono rendere critica la fase di acquisizione delle informazioni, soprattutto se i dati cambiano a livello giornaliero. Il processo di definizione dei cluster, cioè delle unità di analisi, parte da informazioni già disponibili in azienda (spesso sottovalutate) come l’anagrafica, gli ordini e le fatture, e le informazioni raccolta dal call center, dalla forza vendita, dagli eventi di marketing e, nei casi più evoluti, dal sito web. A queste si aggiungono tipicamente informazioni personali, anche acquistabili esternamente, ad esempio compilazioni di questionari e abbonamenti.
I sistemi di Business Intelligence (detti anche Marketing Intelligence) a partire dall’archiviazione coerente di tutte le informazioni disponibili sui propri clienti, sono in grado di elaborare analisi su segmentazioni sempre più fini (in teoria fino al così detto segmento unitario), per studiarne il comportamento nel tempo, ad esempio valutando i passaggi dei clienti da un segmento all’altro. In oltre tali applicazioni consentono di attivare degli “alert” che aiutano ad individuare la situazione critica. Di fatto si viene anche a disporre di strumenti per realizzare ricerche di mercato di alto livello e in tempi ridotti rispetto alle metodologie tradizionali. Appoggiandosi poi su una piattaforma di Datawarehouse è inoltre facilmente intuibile i vantaggi estraibili dalla coerenza e dalla condivisione dei dati, non solo a livello di call center, ma anche a livello di forza vendita.
La Business Intelligence può essere quindi vista come la parte “analitica” in un architettura CRM. Sotto riportiamo un esempio di architettura legata al sistema di Business Intelligence (BI) Hyperion, che troviamo disponibile sui mercati italiani insieme a:
Figura 3 Esempio di architettura legata ad un sistema di BI (Fonte: Hyperion) ETL sta per “estract
trasformation e load”
3.1 Analisi e implementazione di un progetto di Business Intelligence
A questo punto la domanda più spontanea è: “Ma come si realizza un progetto di Business Intelligence?”
Un progetto di BI è un progetto di ingegneria, diviso tipicamente in 6 fasi:
Figura 4 Engineering Stages
Stage 1: Justification Stage 5: Construction Stage 6: Deployment Stage 2: Planning Stage 3: Business Analysis Stage 4: Design
Engineering
Engineering
Engineering
Engineering
Project
Project
Project
Project
Fase 1. Giustificazione (Justification): un progetto di ingegneria nasce dalla valutazione di un problema di affari (business problem) o di una occasione di affari (business opportunity).
Fase 2. Pianificazione (Planing): in questa fase sono sviluppati i programmi strategici e tattici che presentano come il progetto sarà sviluppato.
Fase 3. Analisi del Business (Business analysis): in questa fase è effettuata un’analisi dettagliata del business problem o della business opportunity, in modo tale da capire i requisiti e proporre una potenziale soluzione.
Fase 4. Disegno (Design): in questa fase viene concepito un prodotto che permette di risolvere il business problem o rende possibile la business opportunity
Fase 5. Costruzione (Construction): in questa fase si costruisce il prodotto, questo dovrebbe, entro un periodo di tempo predefinito, fornire un ritorno sull’investimento.
Fase 6. Sviluppo (Deployment): nell’ultima fase il prodotto è terminato e pronto per entrare sul mercato e essere venduto. Il passo successivo è quello di misurare se la soluzione proposta e efficiente e se porta il ritorno sull’investimento previsto.
Dentro ogni progetto di ingegneria abbiamo una serie di passi, in tutto sono 16. Tutto questo forma la così detta BI Roadmap che fornisce una struttura per progetti di BI. Vediamo ora i sedici Step che compongono un BI Roadmap:
Justification Stage
Passo 1: Valutazione del caso di business (Business Case assessment). Si definisce il problema di business (business problem)o le opportunità di business (business opportunity) e si propone una soluzione di BI. Ogni applicazione di BI rilasciata, dovrebbe essere giustificata per i costi sostenuti e dovrebbero essere chiaramente definiti i benefici della risoluzione dei business problem o dai vantaggi portati dalle business opportunity.
Planing Stage:
Passo 2: Infrastruttura dell’impresa (Enterprise Infrastructure). Poiché la BI è un cross-organizational a supporto delle soluzioni decisionali, un’infrastruttura d’impresa deve
esistere o essere sviluppata mentre le applicazioni di BI sono sviluppate. Un’infrastruttura d’impresa ha due componenti:
• Infrastruttura tecnica: che include hardware, software, middleware, sistema per la gestione di database, sistema attivo, componenti di rete, depositi di meta-dati e applicazioni
• Infrastruttura non tecnica: che include meta dati standard, l’architettura di dati dell’impresa, metodologia, linee guida, i metodi di prova, il processo di controllo dei cambiamenti, le procedure dell’amministrazione e le procedure di risoluzione delle controversie.
Passo 3: Pianificazione progetto (Project Planning). I progetti di BI sono estremamente dinamici, cambiamenti nello staff, nel budget, nella tecnologia, negli utenti e negli sponsor possono avere effetto negativo sul successo del progetto. Di conseguenza la pianificazione del progetto deve essere dettagliata, e il progresso effettivo deve essere guardato e segnalato molto attentamente.
Business Analysis Stage
Passo 4: Requisiti per la consegna del progetto (Project Delivery Requirements). I requisiti raccolti dovrebbero essere previsti per cambiare durante il ciclo di sviluppo a secondo delle possibilità e delle limitazioni offerte dalla tecnologia.
Passo 5: Analisi dei dati (Data Analysis). La sfida più grande per tutti i progetti di BI è la qualità dei dati. Le cattive abitudini che si sono sviluppate nel corso dei decenni sono difficili da abbandonare, è molto difficile e richiede molto tempo correggere queste cattive abitudini. Questo step per questo motivo prenderà una percentuale significativa di tempo dell’intero periodo di tempo previsto per il progetto.
Passo 6: Prototipo dell’applicazione (Application Prototyping). Oggi ci sono sistemi e nuovi linguaggi di programmazione che permettono agli sviluppatori di dimostrare o confutare un concetto o un idea. I prototipi permettono agli utenti di vedere il potenziale e il limite della tecnologia. Questo permette di regolare le loro aspettative e i loro progetti di consegna.
Passo 7: Analisi del magazzino dei meta dati (Meta Data Repository Analysis).I meta dati, che costituiscono la spina dorsale del Datawarehouse, devono essere immagazzinati in un repository; questo può essere comprato o costruito. In uno e nell’altro caso i requisiti che i meta dati devono avere devono essere documentati
Design Stage
Passo 8: Disegno del deposito di meta dati (Meta Data Repository Design). Se il deposito dei meta dati è comprato dovrà molto probabilmente estendersi con le caratteristiche del vostro sistema di BI. Se invece il deposito è costruito, il database dovrà essere costruito sul modello del meta sviluppato negli step precedenti.
Passo 9: Disegno del Database (Database Design) uno o più database memorizzeranno i dati di business nella forma dettagliata o aggregata, secondo i requisiti degli utenti. Non tutti i requisiti sono strategici e non tutti sono multidimensionali. Lo schema di disegno del database, deve abbinare i requisiti di accesso del business.
Passo 10: Disegno ETL (ETL Design). Questo è il processo più complicato dell’intero processo di BI; ed è anche il meno affascinate. L’Estrazione, la trasformazione e il caricamento (Estract, trasformation, load - ETL) richiede un tempo tipicamente corto. Tuttavia la cattiva qualità dei dati estratti richiede più tempo per la loro pulizia.
Construction Stage
Passo 11: Sviluppo ETL (ETL Development) per questo processo sono disponibili molti tools, alcuni più sofisticati e alcuni più semplici.
Passo 12: Sviluppo dell’applicazione (Application Development). Una volta anche nel prototipo sono stati messi a punto i requisiti funzionali richiesti, lo sviluppo può cominciare utilizzando tools OLAP o altri tools simili. Questa attività e tipicamente svolta parallelamente alla costruzione del deposito di meta dati ad alle attività di ETL.
Passo 13: Data mining. Molte organizzazioni non usano i sistemi di BI per le loro effettive capacità. Infatti l’uso è spesso limitato alla scrittura di rapporti prestabiliti. Il reale vantaggio per le applicazioni di BI sta nella informazioni nascoste all’interno dei dati, che possono essere scoperte con tools di Data Mining.
Passo 14: Sviluppo del magazzino dei meta dati (Meta Data Repository Development). Se viene presa la decisione di costruire un deposito di meta dati, invece di comprarne uno, una squadra separata è impiegata nel suo processo di sviluppo. Questo si trasforma in un sotto progetto del progetto di BI.
Deployment Stage
Passo 15:.Esecuzione (Implementation). Tutte le componenti dell’applicazione della BI sono
esaminate completamente una volta Gli utenti devono essere addestrati e devono essere
avviate le funzioni di supporto. Queste funzioni includono il supporto del servizio di assistenza, il mantenimento delle basi di dati, controllo di prestazioni e sincronizzazione delle basi di dati.
Passo 16: Valutazione versione rilasciata (Relese Evaluation). L’ultimo passo consiste nella valutazione della release rilasciata. Qualsiasi tecnica, linea guida di riferimento e processi che non erano utili dovrebbero essere rivalutati e possibilmente persino scartati.
Tuttavia poiché nello sviluppo di un progetto di ingegneria c’è un ordine naturale delle varie fasi, tra i passi appena descritti esistono delle dipendenze che mostriamo nella figura seguente.
Figura 5 BI Roadmap Stage e Steps
La maggior parte dei progetti di BI hanno almeno tre filoni che proseguono parallelamente, una volta che sono stati definiti i requisiti, questi sono:
1. ETL Track (anche conosciuto come Back-end). Il disegno e il popolamento della base di dati sono i componenti più importanti dei progetti di BI. I tools OLAP più
famosi nel mondo non funzioneranno se le basi di dati non sono progettate e popolate correttamente.
2. Application Track (anche conosciuto come Front-end). La conoscenza a valore aggiunto di dati della base di dati della BI così come l’accesso ai dati del business è motivo chiave per lo sviluppo dell’ambiente di business intelligence.
3. Meta dati Repository Track. Un deposito di meta dati è il punto di partenza per ogni applicazione di business Intelligence.
Sotto riportiamo una figura che mostra la partecipazione di queste Track con gli stage e gli step della Roadmap. Questi possono essere considerati i principali sotto progetti della BI.
Figura 6 BI Roadmap Steps by Development Tracks
Le scoperte fatte su una track, possono avere effetto sulle altre. Ogni track ha uno specifico significato che contribuisce a raggiungere gli obiettivi di BI.
• L’ETL track trasmetterà le basi di dati caricate
• L’Application track trasmetterà i rapporti, le domande e i tool ad-hoc
• Il deposito dei meta dati trasmetterà i meta dati.
Ogni track si muove insieme o parallelamente ai sei engineering stages eseguendo le attività presenti negli specifici step.
Figura 7 Sviluppo parallelo dei Track Steps
4 Considerazioni conclusive
La gestione delle relazioni commerciali con la clientela, ha l'obbiettivo di massimizzare il valore del portafoglio clienti delle aziende attraverso azioni di marketing ,vendita e servizi per il cliente. L' avvento dell'era internet amplifica il valore aggiunto del CRM che per sua natura integra questi tre aspetti del business in un unico processo a ciclo continuo.
La Business Intelligence può essere quindi vista come la parte “analitica” in un architettura CRM.
A partire dall’archiviazione coerente di tutte le informazioni disponibili sui propri clienti, sono in grado di elaborare analisi su segmentazioni sempre più fini (in teoria fino al così detto segmento unitario), per studiarne il comportamento nel tempo.
Il marketing one-to-one rappresenta una delle frontiere più sofisticate dell’approccio CRM.
