Corso di Basi di Dati Prof. Paolo Atzeni Università degli studi di Roma Tre
Dipartimento di informatica e Automazione
1 Anno Accademico 98/99
Ing. Giovanni Rumolo Business Process Re-engineering
e
Information Technology
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2 Anno Accademico 98/99
Sommario
• ,O%XVLQHVV3URFHVV5HHQJLQHHULQJH O¶,QIRUPDWLRQ7HFKQRORJ\
– L’IT come fattore abilitante – L’IT come fattore inibitore – I legami it-processo
• /DUHLQJHJQHUL]]D]LRQHGHLSURFHVVL – Problematica generale
– Il caso della PA
• 0RGHOOLH7HFQRORJLH
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3 Anno Accademico 98/99
L’azienda come Sistema Aperto
• Ogni organizzazione è assimilabile ad un sistema aperto – Un sistema che evolve
– Un sistema che interagisce con l’ambiente esterno – Un sistema che si adatta al contesto
– Un sistema che influenza l’ambiente esterno
• La capacità di adattamento di un’organizzazione dipende dalla sua abilità nell’imparare e nell’agire rispetto a cambiamenti contingenti del contesto
• La scelta di tecnologia basata su architetture aperte garantisce un elevato grado di adattamento
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4 Anno Accademico 98/99
L’azienda come Sistema Aperto
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2 1 7 5 2 / / 2
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FRQWUROOR
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5 Anno Accademico 98/99
Il Concetto di Processo
• Un 3URFHVVRG¶,PSUHVD%XVLQHVV3URFHVVè un insieme strutturato di attività, finalizzato alla realizzazione di un ben definito risultato di interesse per l’organizzazione in cui il processo agisce
• Il processo (di Business) si realizza in modo trasversale rispetto alla suddivisione amministrativa di una organizzazione
• L’individuazione dei processi di lavoro è un’attività critica sia per le pubbliche amministrazioni che per le imprese
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6 Anno Accademico 98/99
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Il Concetto di Processo
FONTE: Corso S.I. Prof. C. Batini
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7 Anno Accademico 98/99 IL PROCESSO E’ UN FLUSSO DI
MATERIALI, INFORMAZIONI E ATTIVITA’
IL PROCESSO E’ UN INSIEME DI INPUT E OUTPUT
IL RISULTATO E’ DETERMINATO DALLA ESECUZIONE DI UNA SEQUENZA PREDEFINITA DI ATTIVITA’
IL PROCESSO E’ UN FLUSSO DI TRANSAZIONI
IL PROCESSO E’ UN GRUPPO DI PERSONE CHE LAVORANO INSIEME PER PRODURRE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
IL RISULTATO DIPENDE DALLA RESPONSABILITA’ E CAPACITA’ DELLE PERSONE NEL GESTIRE VARIANZE, PROBLEMI, TEMPI E COSTI
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Il Concetto di Processo
FONTE: Corso S.I. Prof. C. Batini
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8 Anno Accademico 98/99
Il Concetto di Flusso
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FONTE: Corso S.I. Prof. C. Batini
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9 Anno Accademico 98/99
Il Concetto di Processo
• 3URFHVVLGLVHUYL]LR
– processi primari finalizzati al raggiungimento della missione fondamentale della P.A. e alla soddisfazione di bisogni ed esigenze dei clienti
• 3URFHVVLGLVXSSRUWR
– processi che offrono servizi a strutture e ruoli interni, allo scopo di acquisire, gestire e sviluppare le risorse necessarie ai processi di servizio
• 3URFHVVLGLGLUH]LRQHHFRQWUROOR
– processi finalizzati alla definizione delle strategie di servizio e al coordinamento, controllo e supervisione dei processi
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10 Anno Accademico 98/99
La Reingegnerizzazione dei Processi
• Il Business Process Re-engineering (BPR) è un approccio radicale al miglioramento organizzativo che, in modo critico, esamina, ripensa e ridisegna i processi fondamentali di una organizzazione
• La reingegnerizzazione è tesa al raggiungimento di fortissimi miglioramenti dei risultati
• La reingegnerizzazione è l’ultimo passo in una gestione dei processi organizzativi orientata al continuo miglioramento
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11 Anno Accademico 98/99
Livelli di Miglioramento Attesi
TEMPO EFFICIENZA E
EFFICACIA
Miglioramento continuo Forte incremento
discontinuo
intervento BPR
intervento BPR
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12 Anno Accademico 98/99
Le iniziative di Reingegnerizzazione
– Nessun cambiamento – Cambiamento sporadico e graduale
– In corso molteplici e inter-connesse iniziative di cambiamento
FONTE: Daryl R. Conner “Managing at the speed of change”
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13 Anno Accademico 98/99
La Tecnologia Come Fattore Abilitante del Cambiamento
• La tecnologia è uno dei fattori abilitanti al cambiamento organizzativo, in particolare le tecnologie dell’informazione (IT) e quelle della comunicazione (TLC) ricoprono un ruolo strategico
• Storicamente, l’IT è stata considerata uno strumento per migliorare l’esecuzione di operazioni ripetitive ma a basso valore aggiunto
• Le moderne IT e TLC consentono di realizzare un vastissimo insieme di soluzioni a problemi non solo operativi, ma anche gestionali e direzionali
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14 Anno Accademico 98/99
La Tecnologia Come Fattore Abilitante del Cambiamento
• La tecnologia è oggi un fattore abilitante per la reingegnerizzazione perché essa è in grado, non solo di migliorare il tradizionale processo di lavoro ma anche di realizzare nuovi processi
• BPR guidato dalla tecnologia
– La reingegnerizzazione viene spesso avviata per valutare le opportunità che una (nuova) tecnologia può introdurre in una organizzazione
Il cambiamento tecnologico è inefficace se non è accompagnato da un cambiamento organizzativo
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15 Anno Accademico 98/99
Le Leve dell’Intervento di BPR
• La risorsa informazione
– Le tecnologie — in particolare, la tecnologia dell’informazione e della comunicazione — sono DELOLWDQWL al cambiamento
– Le soluzioni non sono mai solo tecnologiche
• Le risorse umane
– La reingegnerizzazione ha un notevole impatto sulle attività e sul loro svolgimento — quindi sulle persone coinvolte
– Responsabilizzazione e nuove professionalità – Informazione, formazione, addestramento
• La normativa
– Vincolo e campo di intervento
• L’organizzazione e la sua cultura
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16 Anno Accademico 98/99
Tecnologia dell’Informazione e della Comunicazione
• Soluzioni tecnologiche – Informatica individuale
– Reti di calcolatori e sistemi distribuiti – Messaggistica
– Groupware
– Tecnologia internet e intranet – Sistemi di gestione di basi di dati – Sistemi di workflow
– ...
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17 Anno Accademico 98/99
Tecnologia dell’Informazione e della Comunicazione
• Opportunità — ambito individuale
– Eliminazione di attività manuali – Gestione in linea di tutte le informazioni – Trasmissione in linea di flussi informativi – Rilevare e monitorare lo stato del processo
• Opportunità — ambito generale
– Introduzione di nuovi servizi – Modifica di servizi – Modificare i flussi tra attività
– Introduzione di nuove modalità di erogazione – Sistemi di supporto alle decisioni e al controllo
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18 Anno Accademico 98/99
Principi di Riferimento per la Reingegnerizzazione Alcuni principi comuni
– Operare guidati da obiettivi strategici definiti e formalizzati – Ragionare per processi e non per strutture organizzative – Concentrarsi sui processi legati alla missione istituzionale che
producono servizi verso l’esterno
– Mettere la centro dell’analisi il servizio fornito e le esigenze del
“cliente”
– Operare sul flusso del processo e su tutte le altre componenti – Considerare le tecnologie dell’informazione e della
comunicazione come “fattori abilitanti”
– Operare in maniera integrata tra dirigenti amministrativi e responsabili informatici
– Porsi obiettivi misurabili e verificarne il raggiungimento
attraverso opportuni sistemi di misura
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19 Anno Accademico 98/99
Aspetti Caratteristici del BPR
• Il BPR non è una metodologia
– È un approccio generale al problema del miglioramento radicale dei processi
• Il BPR non è la mera applicazione di una insieme di strumenti metodologici e tecnologici
– Gli strumenti metodologici e tecnologici vanno utilizzati, in un contesto generale che considera tutti i fattori di innovazione organizzativa
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20 Anno Accademico 98/99
Aspetti Caratteristici del BPR
• Il BPR non offre una soluzione facile – Individuazione dell’intervento di BPR – Gestione dell’iniziativa di BPR – Progettazione dell’intervento di BPR – Realizzazione dell’intervento di BPR
• Il BPR è un’iniziativa rischiosa – Pianificazione strategica
– Metriche di valutazione delle prestazioni – Gestione del cambiamento
• Cambiamenti culturali e tecnologici
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21 Anno Accademico 98/99
Il Cambiamento del Contesto e l’IT
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Norbert wieber
• LÍT permette di aumentare la flessibilità di un;
organizzazione
+ Adattamento ai cambiamenti – Assorbe ingenti quantità di risorse
• L’efficacia dell’IT dipende dalla capacità
dell’organizzazione di adattare in sinergia i processi di business e le necessità organizzative
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22 Anno Accademico 98/99
Il Cambiamento del Contesto e l’IT
Un intervento di cambiamento deve attentamente considerare:
• Il coinvolgimento di tutti gli attori
• Le esigenze di formazione
• La pianificazione dell’intervento
• L’individuazione delle criticità
• La verifica dei nuovi sistemi
• La strategia dei piccoli passi
• La scelta di tecnologie di successo
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23 Anno Accademico 98/99
Cosa Aspettarsi dall’Adozione di IT
• Il trasferimento tecnologico non è un processo lineare – Per molte tecnologie, il loro uso efficace dipende da radicali
cambiamenti nei ruoli funzionali, nei profili professionali e nella pratica organizzativa
– Per molte tecnologie, l’integrazione di diverse tecnologie, nuove e vecchie, comporta problemi di non facile soluzione (legacy systems)
• Fattori cognitivi
– La tecnologia non deve essere percepita come una soluzione “chiavi in mano”, le novità tecnologiche vanno adattate alle esigenze organizzative – Il processo di re-configurazione tecnologica deve andare di pari passo
con il processo di realizzazione di nuovi sistemi
– L’integrazione di diverse tecnologie deve andare di pari passo alla diffusione e condivisione delle conoscenze
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24 Anno Accademico 98/99
Cosa Aspettarsi dall’Adozione di IT
• Innovazione e implementazione di tecnologia – Orientamento non di successo
• L’introduzione delle nuove tecnologie è delegata agli esperti
• Il fornitore ha la soluzione giusta
• Il sistema da realizzare fornirà esattamente la soluzione voluta
• Ogni altro punto di vista non è da prendere in considerazione
• L’innovazione tecnologica è di per se buona – Orientamento di successo
• L’introduzione delle nuove tecnologie cambia il modo di operare di tutti
• La tecnologia va adeguata alle nostre esigenze
• Considerare molti punti di vista permette di adottare la soluzione migliore
• Non tutte le tecnologie offrono una valida soluzione
• I fornitori e i consulenti hanno un preciso interesse a proporci nuove
tecnologie
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25 Anno Accademico 98/99
Il Legame IT Processo
Innovazione Tecnologica
Innovazione di Processo Risultato Tecnologia
Individuale
Produttività Personale
Ridisegno attività
Semplificazio ne Operativa Tecnologia di
Gruppo GroupWare
Ridisegno Processo di
servizio
Efficacia Efficienza Tecnologia di
Unità Intranet Intervento di BPR
Posizione Competitiva
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26 Anno Accademico 98/99
Ambito dell’IT nel BPR
$PELWR (IIHWWR
Automazione Eliminazione delle risorse umane
Informazionale Gestione completa delle informazioni di Processo Sequenzializzazione Cambiamento delle sequenze
di attività
Monitoraggio Controllo completo dello stato di un Processo Analisi Miglioramento e realizzazione
del controllo di qualità Geografico Coordinamento di Processi
globali
Integrazione Integrazione completa di risorse differenti Conoscenza Diffusione delle conoscenze e
aggiornamento professionale Disintermediazione Semplificazione di Processo,
rapporto diretto con il cliente
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27 Anno Accademico 98/99
Ruolo dell’IT nei Processi di Business
• Processo di sviluppo di prodotti – Automazione del progetto
• Cad, cam – Simulazione – Ricerca di informazioni
• Internet
– Supporto alle decisioni – Comunicazione
• Video-conferenze, telefonia mobile
• Fax, e-mail
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28 Anno Accademico 98/99
Ruolo dell’IT nei Processi di Business
• Processo di produzione di prodotti – Scelta dei prodotti
• e-commerce, cataloghi elettronici – Analisi e previsione
• Data-ware-house – Comunicazione interna
• Telefonia tradizionale, telefonia mobile
• Fax, e-mail – Lo scambio di dati
• Electronic data interchange (EDI) – Produzione di documenti
• Desk-top publishing, generazione documenti contabili/amministrativi
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29 Anno Accademico 98/99
Ruolo dell’IT nei Processi di Business
• Processo di supporto all’organizzazione (logistica) – Dislocazione di prodotti
• Tracking, stocking
– Riconoscimento automatico di prodotti
• Robotica, BHS
– Sicurezza e controllo del personale
• Tesserino intelligente, firma digitale,
• Riconoscimento identità – Gestione del personale
• Aggiornamento professionale, valutazione prestazioni – Servizi di interoperabilità e cooperazione
• Rupa
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30 Anno Accademico 98/99
Motivi di Innovazione nel Settore Pubblico
• Innovazione di riforma:
opportunità indotte da nuove normative
– L’effetto di un provvedimento esterno all’amministrazione produce una rottura e ricomposizione di assetti amministrativi e vincoli normativi tradizionali
• Innovazione di servizio:
opportunità indotte da nuove esigenze degli utenti
– L’esistenza di una domanda di nuovi servizi introduce nuovi processi di servizio e nuove unità organizzative
• Innovazione tecnologica:
opportunità indotte dalle nuove tecnologie
– L’evoluzione tecnologica consente interventi radicali nell’organizzazione dei
processi di servizio
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31 Anno Accademico 98/99
Il BPR e i Motivi di Innovazione nella PA
• La reingegnerizzazione dei processi nella pubblica amministrazione raggiunge il massimo dei risultati dove sono presenti tutti i motivi di innovazione
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32 Anno Accademico 98/99
Il BPR nella Pubblica Amministrazione
• Il BPR nella pubblica amministrazione è la contestualizzazione di un approccio al miglioramento radicale in organizzazioni vincolate al rispetto di norme giuridiche e amministrative
Criticità:
• Difficoltà a pensare per processi
– La pubblica amministrazione utilizza una organizzazione verticale, per norme e procedimenti amministrativi, inoltre la cultura del miglioramento continuo è scarsamente diffusa
• Autoreferenzialità
– La cultura della conformità alle norme privilegia la soddisfazione dell’iter burocratico rispetto alle esigenze degli utenti
• I vincoli normativi
– La modifica di vincoli normativi richiede interventi legislativi o regolamentari
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33 Anno Accademico 98/99
Il BPR nella Pubblica Amministrazione
• Esistono oggi condizioni irripetibili di riforma della pubblica amministrazione, che permettono la modifica di vincoli normativi. Oggi è possibile, ed è forse necessario, introdurre la reingegnerizzazione dei processi nel settore pubblico
Strumenti normativi
• Disposizioni in materia di semplificazione dei procedimenti amministrativi L.59/97 art.20
– Rende possibile l’abrogazione di disposizioni di legge senza dover ripercorrere l’intero iter legislativo
• Possibilità di ottenere deroghe normative per sperimentazioni L.537/93 art.2 e L.59/97 art.16
• Le amministrazioni possono modificare disposizioni e regolamenti interni nell’ambito della propria autonomia
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34 Anno Accademico 98/99
L’informatizzazione dei Processi nella PA
L’informatizzazione dei processi è uno strumento di cui la pubblica amministrazione si è dotato per raggiungere gli obiettivi strategici del D.L. 39/93
• Obiettivi di efficienza
– Contenimento dei costi e dei tempi dell’azione amministrativa
• Obiettivi di efficacia
– Miglioramento dei processi di servizio – Trasparenza dell’azione amministrativa
– Potenziamento dei supporti conoscitivi alle decisioni pubbliche
Obbiettivi di miglioramento dell’azione amministrativa
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35 Anno Accademico 98/99
Analisi e Modellazione del processo
Metamodello Business Object/Process/Role
Modello di Processo
e sa m e in te g ra z io ne - a gg i orn am en to fa sc i co lo 1.2.2.2 VX SS RUWRL QWH JUD]LRQ H 1 .2.2.1
f ine istruttoria c om pl eta in te grazi onei nf ormazionidati convoc.
rich ies ta integ razione
.
Modello di simulazione Schede per la raccolta di dati
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36 Anno Accademico 98/99
• Process Modeling:
– Individuazione e rappresentazione dei flussi informativi e dei flussi di controllo
• Simulazione:
– Quantificazione costi/tempi
– Proposte e valutazioni di più soluzioni alternative ( “what if”)
Analisi e Modellazione del processo
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37 Anno Accademico 98/99
Modello di processo per la simulazione
Metamodello Business Object/Process/Role
Modello di Processo
es am e integ razi on e -
a ggi orn am ento fa sc ic ol o 1.2.2.2 VXS SRUW RLQWHJ UD]LRQH 1.2.2.1
fi ne istruttoria co mplet a int egrazionein form azionidati c onvoc.
richies ta int egrazione
.
Modello di simulazione Schede per
la rilevazione dei processi
Modello di Processo orientato alla simulazione
Schede per la rilevazione
dei tempi
L QL]LDOL]]D]L RQHIDVFLFROR 1.1.2 ricezione in cancelleria 1.1.1
fascicolo2 richiesta2
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38 Anno Accademico 98/99
ProcessWise WorkBench
• Caratteristiche positive
– definizione concettuale e grafica di nuovi modelli – modello di base valido
– basato su KSL
Knowledge Specification Language
• Caratteristiche negative – capacità di reporting limitate – è necessario programmare – è necessario un utente “esperto”
– documentazione incompleta
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39 Anno Accademico 98/99
Il metamodello di ProcessWise
• Le principali MetaClassi
Application Object
Business Object
Process
Role
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40 Anno Accademico 98/99
UML: modellare i Processi
• Attori primari e secondari
• Use Case: descrizione, struttura, granularità
• Il contesto dell'analisi:
scoperta e validazione degli Use Case
• Use Case come scenari
• Use Case estesi e astratti
• Riusabilità degli Use Case
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41 Anno Accademico 98/99
Use Case:
descrizione, struttura, granularità
• Uno Use Case diagram descrive la relazione tra attori e Use Case all’interno di un sistema.
• Uno Use Case diagram è un grafo.
• I nodi possono essere:
– attori
– Use Case (eventualmente racchiusi in un box).
• Gli archi possono rappresentare – la comunicazione tra gli attori e gli Use Case, – i legami d’uso tra Use Case
– l’estensione di uno Use Case da parte di un altro.
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42 Anno Accademico 98/99
Use Case
ATTORE
Use Case
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43 Anno Accademico 98/99
Use Case: Associazioni
• &RPXQLFD]LRQH
– La partecipazione di un attore ad uno Use Case è rappresentata da un arco tra il simbolo dell’attore e il simbolo di Use Case;
si dice che l’attore “FRPXQLFD” con lo Use Case
Financial Planner om Use Case View)
Market Analysis
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44 Anno Accademico 98/99
Use Case: Associazioni
• 8VR
– Una relazione XVR tra Use Case è rappresentata da una freccia di generalizzazione tra lo Use Case che usa e quello che è usato.
– La freccia è etichettata con lo stereotype ©XVHVª
– Una relazione d’uso da uno Use Case A ad uno Use Case B, indica che ogni istanza dello Use Case A includerà anche il comportamento specificato per lo Use Case B.
Market Analysis Printing Reports
<<uses>>
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45 Anno Accademico 98/99
Use Case: Associazioni
• (VWHQGH
– Una relazione HVWHQGH tra Use Case è rappresentata da una freccia di generalizzazione dallo Use Case che definisce l’estensione allo Use Case base.
– La freccia è etichettata con lo stereotype ©H[WHQGVª
– Una relazione estende tra uno Use Case A ed uno Use Case B indica che ogni istanza di uno Use Case B può includere (con riferimento a condizioni particolari specificate nell’estensione) il comportamento definito dallo Use Case A.
– Per uno stesso Use Case, i comportamenti definiti attraverso diverse estensioni possono occorrere all’interno di ogni singola sua istanza.
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46 Anno Accademico 98/99
Use Case: Associazioni
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47 Anno Accademico 98/99
Attori e Use Case
• Un attore è definito come una classe con lo stereotype ©DFWRUª
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48 Anno Accademico 98/99
Attori Use Case
• Uno Use Case definisce un particolare modo di usare un sistema, il quale offre servizi e funzionalità in risposta a eventi prodotti da attori esterni.
• Uno Use Case è formulato sulla base delle funzionalità offerte dal sistema così come sono percepite dagli utenti.
• Uno Use Case rappresenta la porzione del processo d’impresa implementata nel sistema.
• Un attore è un ruolo che un utente gioca interagendo con il sistema. La stessa persona può essere rappresentata da più di un attore(può giocare più ruoli).
• Più utenti possono essere rappresentati dallo stesso attore.
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49 Anno Accademico 98/99
Use Case come scenari
Mantain ATM machine USER
BANK transaction
ATM Maintenance
RUN reports
BANK
ATM System
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50 Anno Accademico 98/99
Use Case come scenari
• Deve essere preparato almeno uno scenario per ogni significativa differente categoria di istanza di Use Case.
• Ogni scenario mostra una sequenza di interazioni tra gli attori e il sistema.
• La specifica del comportamento esterno di uno Use Case definisce la possibile sequenza di messaggi scambiati tra gli attori e il sistema.
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51 Anno Accademico 98/99
Use Case come scenari
• In forma di diagramma uno Use Case può essere descritto – da una macchina a stati, in cui le transazioni sono etichettate con i
messaggi scambiati – da un diagramma delle attività.
• L’implementazione di uno Use Case può essere definita come una collaborazione, ovvero
– un insieme di oggetti e collegamenti unitamente a tutte le possibili sequenze del flusso di messaggi prodotto come effetto dallo Use Case.
• Il diagramma di collaborazione mostra la sequenza di messaggi tra gli oggetti che implementano lo Use Case.
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52 Anno Accademico 98/99
Esempio di Use Case
Market Analysis Financial Planner
Printing Reports
<<uses>>
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53 Anno Accademico 98/99
Sequence Diagram per Market Analysis
: Payment History
: Receivables Policy
: Customer : Financial
Planner
: Remote Access
2: recallUntil ( )
3: threshold ( )
4: creditLimit ( ) 1: printReport ( )
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54 Anno Accademico 98/99
Esempio di Use Case
Student
Billing System
Register for Courses
Select Courses to Teach Professor
Maintain Curriculum
Registrar
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55 Anno Accademico 98/99
Sequence Diagram per Maintain Curriculum
: Registrar course form :
NewCourseForm Sales 101 :
Course
: Transaction Manager
: DBCourse open
set info
submit for processing newCourse ( )
course created
saveCourse ( ) saveCourse ( )
getInfo ( )
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56 Anno Accademico 98/99
Activity Diagram
• Un activity diagram è un caso particolare di state diagram per il quale tutti (o la maggior parte) degli stati sono: activity state.
• Il diagramma è collegato, nel modello del sistema, ad:
– una classe
– alla implementazione di una operazione – ad uno Use Case.
• Questo tipo di diagramma permette di concentrarsi sul flusso di controllo definito dalle elaborazioni interne (complementare a quello definito dagli eventi esterni).
• Il diagramma delle attività deve essere utilizzato quando la maggioranza degli eventi da rappresentare sono la terminazione di operazioni
• Lo State diagram deve essere usato nei casi in cui la maggioranza degli eventi da rappresentare sono eventi asincroni generici.
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57 Anno Accademico 98/99
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58 Anno Accademico 98/99
Action State
Il modo corretto di usare un Action state è la modellazione di un singolo passo durante l’esecuzione di un processo o di un algoritmo.
Un Action state rappresenta uno stato di un processo congiuntamente ad un’azione ed ad almeno una transizione verso l’esterno basata sull’evento implicito di terminazione dell’azione.
Un Action state non dovrebbe avere transizioni interne o esterne basate su eventi diversi da quello di terminazione dell’azione.
Nel caso di eventi esterni si devono usare i normali State diagram.
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59 Anno Accademico 98/99
Decision
In uno State diagram (e di conseguenza in un Activity diagram) una decisone è rappresentata attraverso l’uso delle JXDUGH[SUHVVHVLRQ
Una decisione viene utilizzato quando differenti possibili transizioni dipendono dalla valutazione di una espressione booleana.
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60 Anno Accademico 98/99
Responsabilità
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61 Anno Accademico 98/99
Object Flow
• Oggetto responsabile per un azione
– L’oggetto responsabile per l’esecuzione di una azione può essere rappresentato visualizzando la sua linea del tempo di vita e piazzando le azioni di cui è responsabile lungo questa linea.
Possono esserci differenti linee per differenti oggetti della stessa classe o di classi diverse.
• Questa visualizzazione è particolarmente significativa per le attività di Business Process Reengineering.
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62 Anno Accademico 98/99
Object Flow
• Flusso degli oggetti.
– Gli oggetti che sono in ingresso o in uscita ad una azione possono essere rappresentati. Una dipendenza è visualizzata sia per indicare l’associazione in input che quella in output.
– Quando un’azione produce in uscita un oggetto che rappresenta l’ingresso dell’azione seguente, il flusso degli oggetti implica un vincolo sul flusso di controllo.
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63 Anno Accademico 98/99
Object Flow
• Stato dell’Oggetto.
– Quando uno stesso oggetto viene manipolato da più attività successive è possibile rappresentare tutti i collegamenti da e verso l’oggetto. Per maggiore chiarezza si consiglia di visualizzare lo stesso oggetto più volte in un diagramma, ogni immagine rappresenta l’oggetto in un differente stato.
– Lo stato dell’oggetto può essere descritto in forma testuale al modo seguente:
3XUFKDVH2UGHU>DSSURYHG@
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64 Anno Accademico 98/99
Object Flow
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65 Anno Accademico 98/99
³%XLOGWLPH´GHYHORSPHQWDQG SURWRW\SLQJHQYLURQPHQW 5XQWLPHZRUNIORZ HQDFWPHQWV\VWHPV
5XQWLPHXVHU HQYLURQPHQW
Administration &
monitoring tools
:RUNIORZ$3,V LQWHUFKDQJHIRUPDWV
:RUNIORZ HQJLQHV
Workflow client applications
Applications
& tools
:RUNIORZ HQJLQHV
Interface 3:
Application &
tool invocation Interface 2 *:
Workflow client applications
Interface 5:
Monitoring
& administration
Business process analysis, modeling and definition tools
Interface 1**:
Process definition
Interface 4***:
Format & protocols workflow engine
interchange
* Available
** Initial draft available
*** MIME binding available
BPR e WF
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66 Anno Accademico 98/99
BPR e KM
Knowledge Navigation & Mining
WFL Engine WAPI
5 Process Definition
WFL Status P1, P2, P3
Traditional Services
WPDL - PIF
SQL DB
Knowledge Repository
Knowledge Warehouse
Knowledge Work Management Persistent Information
1
2
3 4 Documents
DB Organizational
Model
Process Definition DB