LA DEFINIZIONE DEL SERVIZIO

Capitolo 3

LA DEFINIZIONE

DEL SERVIZIO

GDP by kind activity at current prices in million euros 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 2000 2001 2002 2003 2004 periodi settore primario settore secondario settore terziario 3.1 Il mondo dei servizi

Il mondo occidentale, già da molto tempo, sta sperimentando una società impostata sui servizi. Questa economia si caratterizza per il fatto che buona parte del prodotto nazionale lordo viene generato dal cosiddetto settore dei servizi. I dati statistici pubblicati dall’United

Nations Statistic Division indicano che nel 2004, i tre quarti del GDP americano (Gross Domestic Product) derivano da attività svolte in questo settore.

Fig. 3.1:Il prodotto interno lordo americano per settori di attività

Fonte: United Nations Statistics Division – National Accounts

I servizi stanno diventando un’importante fonte di ricchezza e di occupazione e, dall’altro lato, la crescita economica, le nuove tecnologie e la disponibilità di redditi più elevati, stanno causando una sviluppo eccezionale di tale settore, come dimostrano chiaramente le statistiche:

Fig. 3.2: L’economia dei servizi e l’occupazione

Fonte: The Economist, February 20, 1994, p. 20.

Le ragioni dello sviluppo dell’economia dei servizi sono varie ed eterogenee: per prima cosa, il volume di manodopera necessario per qualsiasi tipo di produzione è diminuito più rapidamente nei settori diversi dai servizi. La seconda ragione è la crescente domanda intermedia da parte delle aziende, vale a dire la domanda di input per la produzione di beni e di servizi: alcuni servizi, prima creati internamente dalle aziende stesse, oggi vengono esternalizzati ad aziende specializzate. C’è poi un’offerta di servizi completamente nuovi creati da nuove società di cui si avvalgono sia i fabbricanti di prodotti industriali, sia le aziende di servizi.

C’è infine un aumento della domanda diretta da parte dei clienti: la società sta cambiando, la gente diventa più ricca, si sviluppa un atteggiamento diverso nei confronti della vita, la gente tende a spendere di più in servizi, aumentano e si diversificano le esigenze dei consumatori.

Fig. 3.3: Alcune cause dell’aumento delle attività del settore terziario

Fonte: Schoell, Ivy, 1981, pag. 277.

Oggi, le aziende per raggiungere obiettivi importanti, competere in un mercato sempre più dinamico e soddisfare al meglio i bisogni dei consumatori, non possono non tener conto di una gestione strategica dei servizi. Questi sono diventati elementi essenziali e caratterizzanti l’offerta delle imprese, che, sempre più, stanno cercando di differenziare i propri prodotti per renderli “unici” agli occhi dei consumatori.

3.2 La definizione del servizio

Ma in cosa consiste il “servizio”? Di cosa si tratta? E’ un concetto molto difficile da definire. Secondo Zeithaml e Bitter, in termini estremamente semplificati, “i servizi sono atti, processi e performance”1.

Anche l’American Marketing Association parla di servizi, distinguendo tra service product, quasi totalmente puri, immateriali, intangibili; dai service, strettamente legati alla vendita di un prodotto o di un altro servizio.

1

Un’altra spiegazione viene presentata da Stanton e Varaldo, che li definiscono come quelle

“attività di carattere essenzialmente immateriale, individuabili separatamente, che servono a soddisfare certi bisogni e che non sono necessariamente legate alla vendita di un prodotto o di un altro servizio. La produzione di un servizio può richiedere o meno l’uso di beni materiali; comunque anche quando tale uso si verifica, non vi è trasferimento (permanente) della loro proprietà a chi usufruisce del servizio”2.

Questi e molti altri fattori hanno portato alla nascita di una nuova disciplina, frutto dell’incontro tra il marketing e i servizi, sviluppata in risposta alla grande espansione che questo business ha avuto e ha ancora oggi, costituendo una forza predominante in tutti i paesi industrializzati. Nel corso degli anni è stato possibile trovare soluzioni a nuovi concetti e nuovi approcci per la commercializzazione e la gestione dei servizi, e gli addetti al marketing hanno cominciato a lavorare trasversalmente all’interno dell’azienda, e insieme a studiosi e manager, hanno creato delle pratiche di marketing destinate ai servizi.

Un’impresa di successo non può più pensare di ottenere e mantenere il proprio vantaggio competitivo solo disponendo di prodotti convenienti, eseguiti con le migliori materie prime o dotandosi di sofisticati sistemi produttivi: tutto ciò è facilmente imitabile dai competitor. In particolare, le imprese devono costantemente “differenziare” i propri prodotti, migliorare le caratteristiche qualitative, cercare di fidelizzare la clientela e comunicare con efficacia la propria immagine aziendale. La natura particolare dei servizi può fornire alle aziende alcune opportunità di mercato, ma nel contempo può creare rischi e vincoli non riscontrati nel campo della produzione dei beni.

3.3 Le principali diversità tra beni e servizi

Le principali diversità che intercorrono tra i beni e i servizi sono state analizzate da vari studiosi e, ancora oggi, sono alla base di particolari problemi gestionali e nel rapporto con i consumatori, che spesso portano ad elaborare un marketing mix sostanzialmente diverso da quello tradizionale delle 4 P (price, promotion, place, product).

Alcuni autori tra cui Zeithaml, Parasuraman e Berry hanno identificato 4 caratteristiche comuni a tutti i tipi di servizi:

2

1. Intangibilità: i servizi non hanno una consistenza materiale, sono rappresentati da prestazioni anziché da oggetti, e possono consistere in un’esperienza per il consumatore, che tenderà a fornire una valutazione più sogge ttiva che oggettiva. 2. Inseparabilità tra produzione e consumo: mentre i beni vengono prima prodotti, poi

venduti e infine consumati, i servizi sono prima venduti, poi simultaneamente prodotti e consumati.

3. Eterogeneità: i servizi possono essere di varie tipologie.

4. Deperibilità: i servizi, infatti, non possono essere conserva ti, il diritto al servizio non utilizzato non può essere reclamato e i servizi stessi non si possono immagazzinare. Il consumatore, per ottenere i benefici ricercati, deve entrare a far parte attivamente del sistema. Data l’impossibilità di immagazzinare i servizi, la maggior parte di questi, viene consumata nel luogo di produzione. Parlando delle differenze esistenti fra la Procter & Gamble e la Holiday Inn, James L. Schorr osserva: “La principale

differenza fra il marketing dei beni e quello dei servizi è costituita dal fatto che noi non possiamo controllare la qualità della nostra linea di prodotti come fa un responsabile della P&G per la qualità della sua linea di prodotto. Quando acquisti una scatola di Tide, puoi essere sicuro al 99% che il detersivo agisce correttamente e che il tuo bucato risulterà pulito. Quando acquisti una stanza all’Holiday Inn, non puoi avere la certezza di una notte di sonno tranquillo”.

Altre due caratteristiche dei servizi riguardano il fattore tempo e il fattore spazio: in primo luogo, i consumatori spesso tendono a utilizzare un certo servizio con una frequenza maggiore in certe ore della giornata. In questo caso, si potrebbero generare dei problemi per una gestione efficiente dell’erogazione del servizio, creando tensione sia nel personale di contatto sia a livello di risorse e danneggiando l’esperienza del cliente, causata dal sovraffollamento nel luogo di erogazione.

Inoltre, anche il luogo dove avrà luo go l’esperienza può condizionare il buon esito del servizio: l’impresa erogatrice dovrà fare il possibile per assicurare una struttura operativa idonea.

Il servizio non può essere controllato prima che raggiunga il consumatore: la prestazione avviene in tempo reale, coinvolgendo il cliente, il personale di contatto e gli altri consumatori che si trovano nello stesso luogo. Data questa caratteristica distintiva rispetto ai beni, è impossibile garantire e mantenere uno standard qualitativo costante.

Di solito i servizi vengono confrontati con i prodotti fisici. Nella seguente tavola vengono evidenziate le differenze tra le due tipologie:

Fig. 3.4: Le differenze tra servizi e prodotti fisici

PRODOTTI FISICI SERVIZI

Tangibili Intangibili

Omogenei Eterogene i

Produzione e distribuzione separata dal consumo

Produzione, distribuzione e consumo sono processi simultanei

Una cosa, un oggetto Un’attività o un processo

Il valore essenziale viene prodotto in fabbrica Il valore essenziale viene prodotto nelle interazioni venditore/acquirente

I clienti (normalmente) non partecipano al processo di produzione

I clienti partecipano alla produzione

Possono essere tenuti in magazzino Non possono essere tenuti in magazzino Trasferimento di proprietà Non c’è trasferimento di proprietà

Fonte:C. Gronroos, Management e Marketing dei servizi, pag. 29.

3.4 L’immaterialità del servizio

Un servizio viene di solito percepito in modo soggettivo, questo soprattutto a causa della sua caratteristica principale: l’immaterialità. Il consumatore, di conseguenza, avrà difficoltà a dare un giudizio al servizio ricevuto; è per questo motivo che, spesso, viene consigliato di renderlo tangibile, usando, ad esempio, oggetti fisici e concreti.

Dato che un servizio non è una cosa ma una serie di attività o di processi, prodotti e usati quasi simultaneamente, è difficile fare un controllo qualitativo tradizionale. Non si può fare riferimento a standard predefiniti, il cliente valuterà solo il risultato di tutto il processo di erogazione del servizio. Il cliente diventa parte integrante del sistema di erogazione. Esso trae beneficio dalla creazione di una relazione con l’impresa e dal coinvolgimento in un’esperienza ad hoc, creata appositamente per lui. Tali vantaggi possono provenire contemporaneamente da fonti diverse: il consumatore viene a contatto con una parte visibile, costituita a sua volta di due parti: ambiente fisico inanimato e il personale che fornisce effettivamente il servizio; e una parte invisibile ai suoi occhi. Tale modello ci suggerisce che il consumatore, nel momento in cui entra in contatto con una data impresa di servizi, sarà influenzato anche da altri clienti, anch’essi in contatto con la stessa impresa di servizi.

Il consumatore si rende conto di avere un problema o avverte un bisogno

Inizia la fase di ricerca di informazioni

Stadio del consumo: il cliente comincerà già la valutazione del servizio Valutazione

post-acquisto: analisi del livello qualitativo accettabile e livello qualitativo

desiderato

3.5 L’iter di scelta del consumatore

Alla base della ricerca della soddisfazione del cliente, è essenziale capire pienamente i consumatori, il modo in cui essi effettuano la selezione e la scelta tra le varie alternative, il processo vero e proprio di consumo, nonché la valutazione che consegue dall’utilizzo del servizio.

Fig. 3.5:Le fasi del processo decisionale del consumatore

Comprendere chi ci sta di fronte è una mossa strategica per gestire al meglio l’erogazione del servizio, contribuire al benessere del consumatore e fare in modo che l’acquisto venga ripetuto. Il responsabile di marketing deve capire i processi psicologici del consumatore durante ognuno dei tre stadi dell’acquisto:

1. Stadio pre -acquisto: la prima fase comincia con la comparsa di un bisogno, di una necessità o di un problema da risolvere da parte del consumatore, e si compone di tutte quelle azioni precedono l’acquisto del servizio. Lo scopo del responsabile di marketing sarà quello di capire il processo di analisi e selezione delle varie alternative disponibili, come mai il consumatore decida di utilizzare quel particolare servizio, anziché un altro.

2. Stadio del consumo : il secondo stadio avrà lo scopo di capire come il consumatore reagisce durante il processo interattivo di prestazione del servizio. Nel caso dei servizi, questa fase è molto complessa, dato che i benefici acquisiti dal consumatore sono costituiti da un’esperienza creata nel corso di un processo interattivo con il personale e

con l’ambiente di riferimento. I clienti, quindi, cominceranno a valutare il servizio già mentre ha luogo l’interazione con il fornitore.

3. Stadio della valutazione post-acquisto: per capire se il cliente è rimasto soddisfatto oppure no dal nostro servizio. Il concetto della soddisfazione del consumatore è stato oggetto di dibattito tra gli studiosi di marketing e ha dato origine a molte ricerche, sia teoriche che empiriche. La soddisfazione trova il suo fondamento nelle aspettative del consumatore, le quali si possono presentare in varie forme: come previsioni, come ideali, come esperienze, come aspettative sul servizio minimo accettabile, come aspettative sul servizio che ci si merita, come aspettative comparative, e così via. Sulla base di questi diversi tipi di aspettative, Zeithaml e colleghi concludono che il cliente valuta la prestazione del servizio utilizzando due standard: il livello qualitativo che egli desidera (qualità massima accettabile) e il livello qualitativo che ritiene comunque accettabile (qualità minima accettabile). Fra questi due estremi c’è la cosiddetta “zona di tolleranza”, vale a dire un livello qualitativo non perfetto ma accettabile in relazione alle circostanze.

I livelli di servizio desiderato sono determinati dai bisogni e dai desideri del cliente. Questi, a loro volta, possono derivare da una varietà di fonti sociali, fisiche o psicologiche. Tuttavia, questi livelli possono essere innalzati dai cosiddetti “amplificatori permanenti del servizio”, cioè fattori che inducono il cliente a essere più sensibile del solito verso un particolare servizio.

I livelli di servizio adeguato, invece, possono essere influenzati, ad esempio, da situazioni di crisi o di emergenza, dalle alternative percepite, dalla percezione del proprio ruolo da parte del cliente e da fattori situazionali.

3.5.1 La valutazione della qualità

Un altro aspetto di primaria importanza nella relazione tra cliente e fornitore concerne la “promessa” al consumatore, ossia la qualità che lo stesso promette al cliente.

La valutazione del servizio è anche influenzata dal passaparola che avviene fra amici, familiari e altre persone che hanno già usato il servizio in passato. Zeithaml e colleghi affermano che: “C’è sicuramente una relazione fra le esperienze avute in passato con un

certo servizio e i livelli del servizio desiderato e del servizio previsto”.

Cercando di analizzare la soddisfazione del cliente, i marketers dovranno tenere in considerazione non la valutazione della qualità tecnica, bensì la percezione che il cliente ha di

Professionalità e competenza Atteggiamento e comportamento Accessibilità e flessibilità Affidabilità e fiducia Capacità di rimediare Reputazione e credibilità

I clienti realizzano che il fornitore del servizio, il personale , i sistemi operativi e le risorse fisiche hanno le conoscenze e competenze richieste per risolvere i loro problemi in maniera professionale.

I clienti sentono che il personale di contatto è interessato a loro e a risolvere i loro problemi in un modo amichevole e spontaneo.

I clienti sentono che il fornitore, la sua localizzazione, l’ora rio di apertura, il personale e il sistema, sono progettati in modo che sia facile avere accesso al servizio e che si possano adattare alle richieste del cliente in modo flessibile.

I clienti sanno che dovunque avvenga o sia stato concordato il servizio, possono contare sul fornitore, sul personale e sui sistemi, perc hé soddisfino le promesse fatte e che la prestazione si prefigge se mpre di salvaguardare i loro interessi.

I clienti sono coscienti del fatto che qualora qualcosa andasse storto o succedesse all’improvviso qualcosa di imprevedibile il fornitore del servizio intraprenderà sull’istante i passi opportuni perché ess i riabbiano quanto prima il controllo della situazione, trovando una nuova soluzione accettabile per tutti.

I clienti sono convinti del fatto che ci possa fidare dell’opera del fornitore del servizio e danno il corretto valore monetario al servizio, in quanto significa buona prestazione e valori che possono essere condivisi dai clienti e dal fornitore del servizio.

questa realtà, che può essere influenzata da molti fattori che gravitano intorno all’intero sistema di erogazione del servizio: l’abbigliamento e il comportamento del personale di contatto, l’ambiente fisico, gli altri clienti…sono tutti elementi che avranno un forte impatto sulla percezione dell’esperienza del servizio.

La valutazione che segue la scelta di un servizio è un processo molto complesso. Comincia non appena il consumatore ha deciso di acquisire un servizio da una determinata impresa, continuando poi durante tutte le fasi successive di consumo e post-consumo. La soddisfazione per un servizio ricevuto non dipende solo dalle caratteristiche dei quattro elementi del sistema di erogazione del servizio, cioè il personale di contatto, gli strumenti tecnici e il supporto fisico, la clientela e il sistema organizzativo interno, ma anche dalla sincronizzazione di questi elementi nell’ambito del processo di produzione/consumo.

Gli studiosi, sulla base di ricerche empiriche e concettuali, hanno cercato di elaborare dei criteri per una buona qualità percepita del servizio.

Fig. 3.6: I sei criteri per una buona qualità percepita del servizio.

Fonte: C. Gronroos, Management e Marketing dei servizi, pag. 49.

3.5.2 I modelli comportamentali

Esistono varie versioni del modello decisionale del comportamento del cons umatore per la guida al suo processo di acquisto del servizio. Tali modelli possono risultare utili per

strutturare le decisioni di marketing e manageriali, indicano l’aspetto fondamentale dell’orientamento verso il cliente e sono il risultato di approfond ite ricerche di marketing e di accurate indagini psicologiche.

Il primo modello, elaborato negli anni ’60, si basava sul concetto di rischio percepito: il comportamento del consumatore implica dei rischi, dato che si possono manifestare delle situazioni che non erano state previste, alcune delle quali possono risultare spiacevoli. L’idea del rischio venne poi puntualizzata, facendo riferimento a 4 categorie:

o Finanziario: una perdita finanziaria in seguito ad un malfunzionamento del servizio.

o Della prestazione: mancata idoneità del bene o del servizio.

o Fisico: quando il cattivo funzionamento del servizio può recare danno all’incolumità fisica del consumatore.

o Sociale: danneggiamento dello status sociale del consumatore in seguito ad un particolare acquisto.

Il coinvolgimento del cliente nel processo di “produzione” del servizio è un altro elemento che può aumentare la percezione del rischio: prendendo parte al “rituale” del servizio stesso può aumentare la sensazione di incertezza.

Altri modelli elaborati sono stati quelli multi-attributo: secondo questi, alcune caratteristiche tangibili salienti possono essere usate dai consumatori quali punti di riferimento, anche nella valutazione del servizio. I consumatori calcolano la preferenza per un determinato servizio combinando i valori attribuiti a ciascuna dimensione specifica del prodotto. Ha il pregio della semplicità e dell’immediatezza.

Tale metodo permette di creare differenti segmenti di mercato, raggruppando gli individui che attribuiscono alle stesse caratteristiche un uguale livello di importanza. Una volta che i manager avranno ben compreso il processo, essi potranno intraprendere attività volte a migliorare la posizione competitiva dell’azienda, miscelando la giusta combinazione di attributi richiesti dai consumatori e sviluppando un nuovo tipo di servizio, se necessario. In alternativa, potrà essere utilizzata la pubblicità per accrescere la percezione di un determinato attributo che risultava insufficiente agli occhi del consumatore.

Il principale limite di tale modello è rappresentato dall’adozione di un punto di vista statico per un’esperienza che, invece, è costituita da una serie di interazioni dinamiche. La seconda limitazione è creata dalla mancanza di un legame fra gli sforzi fatti dall’impresa di servizi per

migliorare i suoi standard operativi e la valutazione da parte della clientela degli attributi del servizio.

Come rimedio alle insufficienze del modello multi-attributo, gli studiosi hanno proposto una serie di nuove prospettive sull’erogazione del servizio che appaiono molto interessanti.

ñ Il consumatore e il controllo dell’ambiente: gli psicologi sostengono che, nella società moderna, in cui l’individuo non deve più preoccuparsi del soddisfacimento dei bisogni primari, è sorta la necessità di stabilire un controllo della situazione nella quale si trova. Tale controllo si riferisce ai mezzi di cui le persone sentono di poter disporre, per gestire l’ambiente che li circonda. Il concetto del controllo potrebbe essere visto dai manager come una specie di indice complessivo, in grado di sintetizzare l’esperienza del servizio e la soddisfazione del consumatore: più alto sarà il livello di controllo percepito, più alto sarà il suo grado di soddisfazione.

Nella realtà, nessuno degli attori chiamati in causa potrà avere un controllo assoluto della situazione. Le parti, cliente- fornitore- impresa, sono parzialmente in conflitto fra loro e tutte le occasioni di erogazione del servizio possono essere viste come il tentativo di realizzare un compromesso che permetta di superare tale conflitto: da un lato il cliente dovrà rinunciare ad una parte del suo potere di controllo, dall’altra, il fornitore accetterà una diminuzione della sua forza contrattuale. Il fine unico e imprescindibile dovrebbe essere quello di armonizzare quanto più possibile gli obiettivi di ognuna delle tre parti e di equilibrare il bisogno di controllo del cliente e del fornitore con le esigenze operative.

ñ Il “ruolo” e lo “script”:per quanto riguarda il primo concetto, l’idea che sta alla base è la seguente: il consumatore, durante l’erogazione del servizio, si trova immerso in una “recita”, con una sua parte ben precisa. La sua soddisfazione dipenderà dalla coerenza con il suo ruolo3. La fornitura di un servizio si basa essenzialmente su un’interazione umana, un interscambio tra cliente e fornitore, ognuno dei quali ha delle regole e procedure da seguire durante tutto il meccanismo. Tali norme, però, non devono essere troppo restrittive, altrimenti entrambi i soggetti rischierebbero di sentirsi insoddisfatti.

3

Il ruolo viene genericamente definito come “un insieme di modelli comportamentali appresi con l’esperienza o la comunicazione, che vengono utilizzati dall’individuo in una determinata interazione sociale al fine di conseguire la massima efficacia nella realizzazione di un obiettivo.”

Solomon e colleghi hanno osservato che “una caratteristica distintiva dell’atto di

erogazione del servizio, come di tutte le interazioni umane, è rappresentata dal fatto di essere orientata allo svolgimento di un compito”. Ogni transazione è orientata al

raggiungimento di un reciproco obiettivo, e ognuna delle parti ha un ruolo da svolgere nella realizzazione di tali obiettivi.

L’erogazione del servizio potrebbe anche essere fondata sulla teoria dello “script” o del copione: questa prevede che esistano delle regole, prevalentemente di origine sociale o culturale, che hanno la funzione di facilitare l’interazione delle persone negli eventi quotidiani e ripetitivi.

La teoria dello script e quella del ruolo hanno molti punti in comune, ma differiscono per almeno due aspetti: lo script è essenzialmente un concetto personale e varia in funzione delle esperienze e della personalità dell’individuo. Il concetto di ruolo, invece, è definito in senso più oggettivo.

ñ Il consumatore visto quasi come un dipendente dell’impresa: si tratta di una visione più radicale sul comportamento del consumatore nella prestazione di servizio. Tale prospettiva presenta il consumatore quasi come fosse un membro interno alla società di servizi. È una nuova opportunità che potrebbe generare ricavi all’impresa in maniera non tradizionale.

3.6 La gestione dei servizi

La caratteristica distintiva dei servizi è data dal fatto che il prodotto è un’esperienza realizzata dall’interazione fra i sistemi operativi dell’azienda e il cliente. Pertanto questi sistemi, in tutta la loro complessità, costituiscono in pratica il prodotto. Ciò implica delle limitazioni alle strategie che il responsabile del marketing può adottare, ma, nello stesso tempo, presenta anche nuove e stimolanti opportunità per migliorare la redditività dell’azienda.

Nell’ambiente dei servizi, bisogna sempre tener presente che il cliente fa parte integrante del processo, che tutto avviene in tempo reale e che è impossibile tenere scorte in magazzino. La domanda è incontrollabile e imprevedibile, ed è soggetta a notevoli variazioni: tutto ciò causa enormi problemi per la gestione operativa e per la pianificazione della capacità produttiva dell’azienda, aumenta il tasso di incertezza del sistema e non permette di sfruttare tecniche molto efficienti quali il livellamento e l’anticipazione.

Per risolvere tali inconvenienti, sono state formulate varie proposte. Chade, ad esempio, propone la netta separazione del sistema di erogazione dalla parte invisibile dell’orga nizzazione, utilizzando due diverse tecniche gestionali per le due entità. Ciò potrebbe risolvere alcuni dei problemi tipici che può causare il cliente durante il processo di erogazione: aumentando l’incertezza, non adattandosi alle procedure, ignorando le offerte di servizi, facendo richieste esagerate e fuori dal comune, e così via.

Per incrementare l’efficienza operativa la tendenza è sempre più verso sistemi a basso contatto “umano”. Ma il cliente si muove nella stessa direzione?! Dal punto di vista del marketing, ampliare il contatto con la clientela potrebbe essere un’ottima indicazione per stabilire una relazione duratura e differenziare il servizio da quelli offerti dalla concorrenza. Questo naturalmente implica la predisposizione di un personale a contatto con la clientela competente e in grado di risolvere i problemi.

3.7 Il volto dell’impresa dei servizi

Uno degli aspetti fondamentali e determinanti di un’impresa di servizi è proprio il suo personale a contatto con la clientela, ossia l’insie me dei dipendenti che, giorno dopo giorno, devono affrontare i problemi e le seccature. Si trovano in una posizione delicata da dover gestire: a metà strada tra organizzazione e cliente.

Molte compagnie aeree, ad esempio, offrono lo stesso tipo di benefici e fanno volare gli stessi velivoli sulle stesse rotte. La loro sola speranza di conseguire un vantaggio competitivo è di puntare sul livello di servizio, cioè sul modo in cui viene fatta ogni cosa. In parte questa differenziazione si basa sulla disponibilità del personale e sulle strutture e attrezzature che servono come supporto fisico per l’attività, ma spesso il fattore decisivo che distingue una compagnia aerea dall’altra è l’atteggiamento di chi presta il servizio.

Secondo Schneider, il management ha un ruolo fondamentale nel creare un clima in cui un buon livello del servizio sia la norma. Quando vengono utilizzate procedure che stimolano il miglioramento del “clima di servizio”, ne può derivare un ambiente in cui i dipendenti si sentono incoraggiati e sostenuti dall’azienda nel loro intento di rendere un buon servizio. Da alcuni studi dello stesso autore è emersa una stretta correlazione tra soddisfazione o insoddisfazione del personale e del cliente. Quando il personale sente che c’è un forte

orientamento al servizio e che il suo desiderio di fornire un buon servizio è sostenuto dall’azienda, alla clientela viene offerto uno standard qualitativo più alto: questa se ne rende conto e ne deriva un grado di soddisfazione più alto.

Il personale di contatto rappresenta, in tutto e per tutto, l’azienda: raccoglie le informazioni provenienti dall’ambiente esterno e le trasmette all’interno dell’organizzazione.

Il management deve fare in modo che non si creino conflitti con il personale a causa del suo ruolo di collegamento. Possono essere individuate cinque fonti di conflitto:

o Il dilemma dell’ineguaglianza. E’ vero che il cliente viene prima di tutto, ma questo principio può indurre il personale di contatto a sentirsi sminuito.

o Sentimenti in contrasto con il comportamento. Il personale di contatto è spesso tenuto a nascondere le sue sensazioni, presentando alla clientela una “maschera” di servizio.

o Conflitti territoriali. Il personale di contatto tende a definire un proprio spazio personale, che poi “difende” contro i clienti o gli altri colleghi.

o Problemi legati al conflitto fra organizzazione e cliente. Il personale di contatto può a volte ricevere indicazioni contrastanti: da una parte, il cliente vuole che il servizio sia reso in un certo modo; dall’altra, l’organizzazione stabilisce che il servizio si realizzi in modo diverso.

o Conflitti fra clienti. Tali difficoltà si verificano quando due o più clienti presentano richieste contrastanti. In tali casi, chi presta il servizio deve spesso fungere da mediatore o da arbitro.

Quando vi è una forte dedizione al servizio, ogni unità organizzativa rivela una vera e propria passione per l’esecuzione di tutte quelle attività che sono direttamente collegate all’erogazione del servizio. Le politiche per la gestione delle risorse umane hanno anche una funzione fondamentale nel creare la passione per il servizio all’interno dell’intera organizzazione. Tali pratiche sono gli strumenti più importanti a disposizione dell’alta direzione per creare un tipo di organizzazione che possa diventare una fonte di vantaggi competitivi sostenibili.

Invece, accade che le mansioni del personale “in prima linea”, siano progettate per essere il più possibile semplici e limitate, in modo che chiunque sia in grado di svolgerle. Le imprese chiedono poco ai loro dipendenti, i criteri di selezione sono ridotti al minimo e gli stipendi sono molto bassi. Ecco che il malcontento tra i dipendenti aumenta, ciò porta al classico ciclo dell’insuccesso. I clienti manifestano apertamente la loro impazienza e insoddisfazione al

personale, il che riduce ulteriormente la sua motivazione. Questa impostazione ormai antiquata che preferisce affidarsi alle macchine ed ai sistemi automatizzati piuttosto che alle persone, è destinata a fallire nel tempo. Tuttavia, è possibile interrompere questo modo di vedere e uscire dal circolo vizioso dell’insuccesso. Per far ciò, l’organizzazione ha bisogno di: o Valorizzare l’investimento nelle persone almeno quanto l’investimento

nell’automazione, a volte anche di più;

o Utilizzare la tecnologia per supportare l’attività del personale di contatto, non per controllarlo o sostituirlo;

o Dedicare alla selezione e all’addestramento del personale di contatto la stessa attenzione che si presterebbe all’addestramento dei dirigenti;

o Collegare la remunerazione al rendimento per tutti gli impiegati, non solo per quelli di livello più alto.

Oltre a istruire e motivare i dipendenti, le attività di formazione professionale contribuiscono a creare un contesto nel quale aumenta la dedizione alla società e al livello di prestazioni che la società si aspetta dai dipendenti. In tal modo si riducono i costi per la selezione e si innalza considerevolmente la qualità dei candidati. Ciò porta dei risultati estremamente soddisfacenti nel lungo periodo.

3.8 Il marketing interno

Si può, dunque, parlare di vero e proprio marketing interno, ossia una strategia di management che ha come primario obiettivo quello di sviluppare nei dipendenti l’attenzione verso il cliente, una vera e propria filosofia per la gestione del personale. Tale concetto è emerso in un primo momento nella letteratura relativa al marketing, per poi essere adottata dalla letteratura relativa alla gestione dei servizi. Il marketing interno ha un duplice scopo:

1. accertarsi che i dipendenti siano motivati a svolgere prestazioni orientate al cliente e al servizio;

2. attrarre e conservare le persone valide.

Il marketing interno serve a creare una cultura del servizio nell’azienda e fare dell’orientamento al cliente una delle norme fondamentali dell’organizzazione.

Questo, per avere successo, deve essere considerato parte integrante della gestione strategica, non deve essere ostacolato e la direzione generale deve dare costantemente prova del suo sostegno. Il marketing interno, infatti, affinché abbia successo comincia con l’alta direzione. Non esistono regole o programmi specifici per mettere in atto questa strategia: essa racchiude quasi tutte le funzioni o attività che abbiano un impatto, in un modo o in un altro, sull’atteggiamento rivolto al servizio e al cliente. Tuttavia, si possono identificare attività tipiche del marketing interno:

Q la formazione, sia essa svolta con programmi interni o esterni, è spesso una componente di base indispensabile di un programma di marketing interno; Q un sostegno da parte dei dirigenti attraverso l’incoraggiamento, il

coinvolgimento e il feedback ai collaboratori;

Q comunicazione interna e sostegno dell’informazione;

Q strumenti per la direzione del personale e gestione delle risorse umane.

3.8.1 Le tecniche utilizzate

Alcuni degli strumenti più efficaci per spezzare le vecchie logiche di gestione è costituito dal conferimento di potere discrezionale ai vari livelli (empowerment) e di autonomia (enfranchisement) ai dipendenti. Per dirlo con le parole di Jan Carlson, della Scandinavian Airlines: “Liberare qualcuno dal rigido controllo esercitato tramite istruzioni,

politiche e ordini, e dare a quella persona la libertà di assumersi le proprie responsabilità riguardo alle proprie idee, decisioni e azioni, significa liberare delle risorse nascoste che altrimenti sarebbero rimaste inaccessibili sia per l’individuo sia per l’organizzazione”.

Q Autonomia: autonomia e guadagno, generalmente, sono direttamente correlati. Q Discrezionalità: questa è incrementata da fattori di due tipi:

§ Organizzativi: che si concretizzano nella socializzazione organizzativa, portando gli individui a comprendere i valori, le capacità necessarie per lo svolgimento dei vari ruoli all’interno dell’azienda., la cultura dell’organizzazione, ossia l’insieme dei principi inerenti al funzionamento dell’impresa condivisi da tutti i membri, i sistemi di controllo, usati per monitorare e valutare le prestazioni.

§ Individuali: sono la motivazione, l’attaccamento all’organizzazione, le conoscenze individuali e gli stati d’animo.

Il dare autonomia e discrezionalità ai dipendenti implica la concessione al personale di un’ampia gamma di scelte discrezionali di routine, nel caso in cui sia possibile scegliere tra un elenco di possibili alternative opzionali, o creative, quando il dipendente deve stilare egli stesso la lista delle possibili alternative.

L’attribuzione di poteri porta chiaramente dei benefici. I dipendenti dotati di poteri discrezionali saranno più orientati al cliente, in grado di rispondere in tempo reale alle sue esigenze e far fronte ai problemi e agli imprevisti. Il dipendente, inoltre, si sentirà più suo agio nel ruolo che ricopre, aumentando la sua cortesia e disponibilità

3.9 L’ambiente di riferimento

L’ambiente fisico dell’impresa di servizi svolge una molteplicità di funzioni e rappresenta una notevole componente del servizio fornito al consumatore: rappresenta un’arma per conseguire un vantaggio competitivo attraverso la differenziazione, assicura l’efficienza operativa attraverso l’organizzazione del processo di erogazione e dà luogo al primo impatto cliente-dipendente. Il miglioramento della struttura fisica dell’azienda spesso può portare ad un rinnovamento dell’immagine agli occhi della clientela.

Alla base della disciplina della psicologia dell’ambiente vi è lo studio del modo in cui l’ambiente influenzi le persone. Si ipotizza che, in genere, le caratteristiche fisiche dell’ambiente creino o influenzino certi stati interiori del consumatore, i quali, a loro volta, influenzerebbero il suo comportamento in quel determinato ambiente.

Nel corso del tempo sono state formulate diverse teorie e concetti che riguardano l’ambiente di riferimento: secondo il modello di Mehrabian-Russel, l’ambiente può influire sul comportamento e sfociare in tre stati emozionali di base: piacere/disgusto, eccitazione/indifferenza, e, in misura minore, dominanza/sottomissione.

Bitner ha sviluppato il “modello Servicescapes”, introducendo il concetto che il comportamento del cliente possa essere influenzato dalle variabili interne dell’ambiente:

ñ Condizioni ambientali: comprendono le caratteristiche di sottofondo dell’ambiente, come la temperatura, illuminazione, rumori, musiche, profumi. Le condizioni ambientali agiscono principalmente sui cinque sensi del consumatore.

ñ Richiami visivi: possono essere definiti come i processi di interpretazione degli stimoli. I tre stimoli visivi primari di base sono: dimensione, forma e colore. I consumatori interpretano gli stimoli visivi in termini di relazioni visive, che consistono nella percezione di armonia, contrasto o scontro. L’armonia si riferisce a una percezione di omogeneità visiva ed è associata ad ambienti tranquilli, eleganti e formali. Al contrario, contrasto e scontro sono associati ad ambienti più eccitanti, divertenti e informali. A seconda degli stimoli e del modo in cui vengono elaborati dalla mente del consumatore, possono emergere percezioni diverse:

o Percezione delle dimensioni. Le dimensioni reali delle infrastrutture dell’azienda, delle insegne e dei dipartimenti trasmettono significati diversi a mercati diversi. In generale, maggiore è la dimensione dell’impresa e il suo corrispondente aspetto fisico, più il consumatore associa l’azienda a importanza, potere, successo, sicurezza e stabilità. L’altra faccia della medaglia è rappresentata da quei consumatori che considerano le grandi aziende troppo impersonali e poco attente al singolo individuo e che, quindi, preferiscono rivolgersi ad aziende più piccole, nelle quali i rapporti sono più personali, intimi e amichevoli.

o Percezione delle forme. La ricerca dimostra che forme diverse suscitano emozioni differenti nei consumatori. Forme o linee verticali vengono percepite come “rigide, severe, che conferiscono un carattere maschile all’area in cui si trovano. Esprimono forza e stabilità […] inducono a un movimento dell’occhio dal basso verso l’alto e viceversa […] tendono a far sembrare l’area più alta e danno l’illusione di uno spazio di questo tipo”. Le forme o linee orizzontali, al contrario, evocano sensazioni di relax e di riposo. Forme e linee diagonali producono percezioni di progresso, reattività e movimento. Le forme e linee curve, infine, evocano l’idea di femminilità e di qualcosa che scorre.

o Percezione dei colori. Il colore dell’ambiente è spesso l’elemento che crea la prima impressione. L’impatto psicologico esercitato dal colore sull’individuo è il risultato di tre proprietà: tonalità (classe di colori a cui appartiene quello considerato), valore (definisce la luminosità dei colori) e intensità (definisce il grado di saturazione della tonalità). Le tonalità sono classificate in due gruppi, colori caldi e colori freddi. In generale, i colori caldi tendono ad evocare un’atmosfera confortevole e informale. Si ritiene, inoltre, che tali colori facilitino decisioni rapide e siano l’ideale per le situazioni d’acquisto che

prevedono un basso coinvolgimento del consumatore. I colori freddi, al contrario, vengono visti come distaccati, freddi, formali. Anche se i colori freddi inizialmente non attraggono il cliente come quelli caldi, essi sono i più indicati quando il cliente ha bisogno di un tempo più lungo per prendere le sue decisioni. Nonostante il fatto che i colori caldi e freddi abbiano effetti psicologici diversi, essi possono anche essere abbinati. Se si riescono a trovare accostamenti appropriati, ne può risultare un’atmosfera al contempo rilassante e stimolante.

ñ Richiami sonori. Hanno tre compiti specifici: influire sugli stati d’animo, attirare l’attenzione, informare. Un tipico esempio di richiamo sonoro è la musica. La musica di sottofondo influisce sulle vendite in almeno due direzioni: migliora le percezioni dell’atmosfera aziendale e influenza lo stato d’animo del consumatore.

ñ Richiami olfattivi. L’atmosfera degli ambienti aziendali può essere fortemente influenzata dai profumi.

ñ Layout e funzionalità. Il layout è dato dal modo in cui le attrezzature e gli altri oggetti sono organizzati nello spazio, mentre la funzionalità si riferisce all’idoneità di tali oggetti e attrezzature a facilitare la prestazione del servizio.

ñ Insegne, simboli e artefatti. Molti elementi dell’ambiente fisico servono da segnali espliciti o impliciti per i consumatori. Insegne e cartelli possono avere un ruolo importante, sia nel comunicare l’immagine aziendale, sia nell’aiutare il consumatore a trovare la propria strada per spostarsi nel contesto ambientale. Una sensazione di disorientamento insorge quando i consumatori non riescono più a trarre segnali chiari dall’ambiente. Operazioni complesse possono far aumentare le loro paure “d i smarrirsi” e una scarsa leggibilità può portare a incomprensioni o incertezza circa il reale funzionamento del sistema. Queste difficoltà possono essere parzialmente compensate dall’esperienza del consumatore, ma per i nuovi clienti esse saranno probabili cause di ritardi e di sensazioni di irritazione e frustrazione.

Un altro problema che deve essere tenuto in considerazione dalle imprese di servizi riguarda la sensazione di affollamento: questa è una reazione emotiva e psicologica che porta a stati d’animo irritabili e a tensioni nervose. Questa situazione può essere migliorata con alcuni semplici accorgimenti: ad esempio, introducendo degli elementi di distrazione, determinando il tempo d’attesa ritenuto accettabile dalla propria clientela, tenendo sempre un atteggiamento cortese e amichevole.

3.10 Le strategie di comunicazione

La comunicazione accompagna ogni fase del processo di scelta e di consumo del cliente, ed è in grado di influire profondamente sull’esperienza del servizio stesso. La comunicazione potrà offrire informazioni dettagliate sul servizio per cercare di stimolare la domanda, potrà cercare di rassicurare il cliente, potrà generare delle aspettative sulla base di una “promessa” fatta dall’azienda.

Naturalmente, qualunque sia l’obiettivo della strategia pubblicitaria, bisogna sempre fare in modo che gli strumenti siano i più idonei a raggiungere il mercato target e i meno onerosi fra le varie alternative. Diversamente dall’acquirente di un prodotto di tipo materiale, il consumatore di servizi sarà maggiormente predisposto verso fonti di informazione personali (attraverso altre persone che hanno vissuto, direttamente o indirettamente, tale esperienza ? apprendimento indiretto) e indipendenti; e, quindi, non direttamente controllate dall’azienda erogatrice.

Nel corso del tempo, sono stati elaborati dei principi guida per l’elaborazione dei messaggi della comunicazione:

1. Non promettere l’impossibile: fare promesse che non possono essere mantenute significa dapprima innalzare le aspettative del cliente e, poi, far diminuire il suo grado di soddisfazione quando le promesse effettivamente non vengono mantenute, generando una reazione a catena negativa con effetti devastanti a lungo termine. 2. Concretizzare l’intangibile: i servizi sono astratti di per sé. Ne consegue che uno dei

principi fondamentali per pubblicizzarli è di renderli più concreti agli occhi dei consumatori, utilizzando riferimenti fisici e aspetti materiali.

3. Rappresentare il rapporto di collaborazione fra cliente e fornitore: sarebbe opportuno che la pubblicità della società rappresentasse, per esempio, il cliente e il dipendente che lavorano assieme per realizzare il prodotto desiderato.

4. Ridurre le paure del consumatore relative alla variabilità del servizio: per minimizzare il problema dell’eterogeneità della prestazione agli occhi del consumatore e per rafforzare la percezione di una qualità costante.

5. Individuare le dimensioni più importanti della qualità del servizio e concentrarsi su di esse: i motivi che portano i clienti a scegliere fra i diversi prodotti offerti nel mercato sono spesso in stretto rapporto con le 5 dimensioni della qualità dei servizi:

affidabilità, capacità di reazione, capacità di rassicurare, empatia e qualità degli aspetti tangibili associati al servizio.

3.11 Le politiche di prezzo

Poiché, nella maggior parte dei casi, i consumatori, per prendere parte all’esperienza, devono essere fisicamente presenti nell’ambiente in cui viene erogato il servizio, l’utilizzazione della capacità produttiva dipende dal momento in cui essi arrivano. Nella maggior parte dei servizi, i clienti tendono ad arrivare in maniera incostante e imprevedibile e questo porta spesso a una sotto-utilizzazione della capacità produttiva, visto che è impossibile far coincidere capacità e domanda. D’altra parte, la spesa per il mantenimento della capacità produttiva, rappresenta nel complesso la maggior voce di costo, per i servizi. La determinazione dei prezzi dovrà dunque svolgere il compito di livellare la domanda in due modi:

1. creando nuova domanda nelle ore di punta, in cui la capacità produttiva viene sfruttata solo in minima parte;

2. smorzando i picchi di massima domanda, mediante la redistribuzione dei clienti ad altri momenti di minore affluenza.

La realizzazione delle tariffe per le compagnie aeree è una pratica abbastanza complessa: lo stesso viaggio può costare diversamente a due viaggiatori, a causa di vari fattori, quali il periodo della prenotazione, le modalità di pagamento, il Paese di residenza, il giorno scelto per il viaggio, e così via. Naturalmente, i prezzi cambiano a seconda della classe di viaggio prescelta e dei servizi richiesti. Si parla, allora, di una politica di discriminazione dei prezzi4, che è stata a lungo criticata dalle varie commissioni a tutela dei consumatori.

La discriminazione dei prezzi consente di applicare tariffe diverse a consumatori differenti. In genere, i potenziali clienti vengono suddivisi in gruppi omogenei, e l’idea consiste nell’offrire diversi “trattamenti” in modo tale che i consumatori si autoselezionino, a seconda del gruppo a cui appartengono.

4

Ci sono diverse modalità di discriminazione del prezzo. In quella di primo grado, ciascuna unità di prodotto è venduta a prezzi diversi, quindi il prezzo del medesimo bene può variare da un consumatore all’altro. Nella discriminazione di prezzo di secondo grado, il prezzo può variare con la quantità domandata da ciascun consumatore, che si autoseleziona. Infine, in quella di terzo grado, il prezzo pagato dai consumatori di una certa categoria è lo stesso per tutte le unità del bene comprate. Il prezzo può variare tra categorie di consumatori.

D

C

B

A

3.12 Le strategie competitive generiche

Per competere nel mercato, l’impresa ha un’ampia gamma di alternative: prima, però, dovrà mettere a punto una formula di servizio, che possa costituire una solida base competitiva.

Un’impresa di servizi di successo dovrebbe basare il suo operato sul cosiddetto principio KISS (Keep it simple, stupid!), mantenendo una strategia molto focalizzata, un concetto di servizio definito accuratamente, un sistema di erogazione specializzato e una chiara immagine di servizio.

Le imprese hanno un’ampia gamma di possibilità di scelte strategiche. Dal punto di vista della localizzazione e competizione geografica, le imprese possono:

Fig. 3.7: La matrice per le scelte competitive

Fonte: Gestire il marketing dei servizi, J. E. Bateson, K. Douglas Hoffman, pag 221.

o A: mantenere un unico punto di erogazione e servire un solo mercato geografico: questo avviene nel caso in cui il sistema e la clientela siano statici. Il modello alternativo prevede un sistema interno aziendale basato sul telefono o sulla posta, senza la preoccupazione di doversi curare della collocazione fisica (anche tali imprese possono competere per la quota di mercato, ma spesso lo fanno nel mercato globale). o B: un’impresa può decidere di adottare la strategia di penetrazione del mercato,

mantenendo il suo punto di erogazione in una determinata località ma entrando in competizione in più mercati geografici (è necessario che la clientela sia mobile). o C: se la clientela non si sposta dalla propria area geografica, ma il sistema di

erogazione è molto mobile, le società dovranno competere per un’area geografica. o D: combina le caratteristiche dei quadranti B e C.

Nella seconda fase, le società di servizi dovranno competere per la quota di mercato e per la fidelizzazione della clientela.

1. per quanto riguarda la quota di mercato, le imprese possono adottare una strategia multiservizio o multisegmento. Nel primo caso si tratta di un ampliamento dei servizi offerti; nel secondo ciò che viene implementato è il numero dei segmenti serviti.

2. è stato progettato un sistema per la fedeltà del cliente5 che si articola in tre parti:

§ Il sistema per gestire la soddisfazione.

Tale sistema è incentrato sulla creazione di un cliente soddisfatto ad ogni singola esperienza. La principale spiegazione economica deriva dal fatto che il costo per acquisire un nuovo cliente è molto elevato, rispetto al costo di mantenimento dello stesso. Per quanto riguarda la soddisfazione del cliente, questa è molto difficile da valutare e misurare. Può essere rilevata in via indiretta, attraverso il monitoraggio dei dati di vendita, dei profitti e dei reclami della clientela, e in maniera diretta, tramite schemi e modelli specifici e personalizzati dalle singole aziende. Durante la raccolta dei dati, la misura della soddisfazione può essere influenzata da numerosi elementi di distorsione: ad esempio, dal contesto in cui viene fatta la domanda, da colui che effettua l’intervista, dallo stato d’animo del consumatore…etc. Tali dati dovrebbero essere raccolti in maniera continuativa, in modo tale da creare un vero e proprio sistema informativo sulla soddisfazione del cliente, che dovrebbe permettere di predisporre eventuali sollecitazioni di reclami, indagini post- vendita, focus group6 con i clienti, indagini sul servizio sull’intero mercato, e così via.

§ Il sistema per gestire il recupero del disservizio.

Anche se la società fa del suo meglio per offrire la migliore prestazione possibile, è inevitabile che si verifichi qualche disservizio. Le principali cause di fallimento agli occhi del consumatore possono riguardare sia

5

Fedeltà del cliente: potrebbe essere definita come “l’intenzione di ripetere l’acquisto”. Reicheld ha definito la fedeltà facendo riferimento a quei clienti che continuano a servirsi della stessa impresa per parecchi anni. 6

Un focus group è una forma di ricerca qualitativa, in cui un gruppo di persone è interrogato riguardo all'atteggiamento personale nei confronti di un prodotto, di un concetto, di una pubblicità, di un'idea, o di un imballaggio. Le domande sono fatte in un gruppo interattivo, in cui i partecipanti sono liberi di comunicare con altri membri del gruppo.

Garanzie del servizio •permette di mantenere la fedeltà del cliente

• contribuisce ad aumentare la quota di mercato e a garantire un elevato standard di qualità del servizio Gestione dell’abbandono •necessità di coinvolgere il personale dell’azienda • controllo e implementazione continua del sistema

Rapporto esclusivo con il cliente

•creazione di un legame “one-to-one”, personalizzato ed esclusivo;

• Necessità di reperire un elevato numero di informazioni.

Strategie di prezzo •leva strategica del prezzo per attirare e fidelizzare;

• difetto: facilmente imitabile dalla concorrenza.

un cattivo funzionamento del sistema di erogazione, sia le reazioni che possono avere i dipendenti in certe situazioni. Le conseguenze di un disservizio possono essere molto gravi; la soluzione da adottare sarebbe quella di incentivare la clientela a sporgere reclami. Tali proteste costituiscono una forma di consulenza per l’azienda, per lo più gratuita, che le può permettere di evidenziare eventuali punti di debolezza e intraprendere le giuste azioni correttive.

§ Il sistema per gestire il mantenimento del cliente e per la qualità.

I clienti fedeli all’azienda permettono all’azienda di ottenere ricavi più elevati e diminuire i costi di gestione. Inoltre, un altro effetto estremamente positivo è dato dal passaparola generato dai clienti soddisfatti, che permette di consolidare l’immagine aziendale e di ottenere una buona reputazione dal mercato.

3.13 Un sistema di protezione

Fidelizzare e mantenere un cliente all’interno di un azienda può essere considerato un meccanismo di sicurezza: l’obiettivo è quello di creare una barriera all’abbandono abbastanza alta e tale da indurre il cliente a chiudere un occhio sull’eventuale delusione derivata da una singola esperienza con il fornitore.

Possono essere adottate quattro grandi strategie:

1. strategie di prezzo: una dimostrazione è data dai programmi frequent flyer introdotti dalle compagnie aeree: più il cliente si avvale dei servizi della società, più vengono accumulati chilometri gratuiti sul suo conto. Il cliente, in tal modo, è fortemente incentivato a rimanere fedele ad una compagnia, dimenticando probabilmente anche un’esperienza di volo poco piacevole.

Il difetto di tali politiche di prezzo è rappresentato dall’elevata predisposizione ad essere riprodotte da tutti i competitor.

2. creare un rapporto esclusivo con il cliente. Questa soluzione vede la creazione di una relazione esclusiva e personalizzata con la clientela, un trattamento “one-to-one”, tenendo in considerazione le sue esigenze personali e caratteristiche individuali.

“Compagnie aeree come la British Airways hanno da tempo compreso che i programmi frequent flyer potevano essere convertiti in “club” e che la fedeltà del cliente poteva essere incoraggiata costruendo un senso di affiliazione che non fosse basato soltanto su motivazioni economiche. Servizi di prenotazione dedicati, la precedenza al check-in, sale d’attesa dedicate ecc., sono gli accorgimenti ideati per premiare il cliente e per creare in lui un senso di appartenenza ad un club.”

3. gestione dell’abbandono. Consiste in un processo sistematico volto a impedire che il cliente passi alla concorrenza. Esso cerca di individuare le cause che portano il cliente alla defezione, utilizzando poi tali informazioni per migliorare continuamente il sistema di erogazione del servizio e per ridurre così gli abbandoni futuri. I clienti possono “tradire” una certa impresa di servizi per varie ragio ni: legate al prezzo, al prodotto, al servizio, al mercato, alla tecnologia o all’organizzazione.

4. le garanzie del servizio. Tale idea è innovativa nel mondo dei servizi e può permettere il raggiungimento di tre importanti obiettivi:

a. rinforzare la capacità di mantenere il cliente,

b. contribuire all’aumento della propria quota di mercato,

c. obbligare l’impresa a migliorare sempre la qualità complessiva dei suoi servizi. Le garanzie non dovrebbero avere delle restrizioni, dovrebbero essere scritte in termini chiari e precisi, non comportare fastidi o seccature, e fornire rapidamente un rimborso. Ci sono tre tipi di garanzia:

I. Garanzia implicita: non espressa, che stabilisce un accordo reciproco fra la società di servizi e i suoi clienti.

II. Garanzia di un risultato specifico: le condizioni per applicare la garanzia sono più limitate e meglio definite, e gli indennizzi sono meno traumatici.

III. Garanzia illimitata: promette una completa soddisfazione del cliente e, come minimo, un rimborso totale o la risoluzione gratuita di ogni possibile problema, come indennizzo.

3.14 La gestione della qualità

Produrre ed erogare un’eccellente qualità del servizio è considerata una questione chiave per il management. Berry ha presentato 7 principi guida per aiutare i fornitori di servizi a migliorare il livello della qualità:

1. la qualità è definita dai clienti;

2. la qualità è un viaggio: la buona qualità deve essere perseguita in maniera costante; 3. la qualità è un affare di tutti: la responsabilità di produrre qualità non può essere

dele gata a una singola persona, ma è un compito di tutti, l’intera organizzazione deve essere focalizzata su questa missione;

4. la qualità, la leadership e la comunicazione sono inseparabili: per poter essere in grado di produrre buona qualità le persone hanno bisogno di conoscenze, feedback, sostegno e incoraggiamento da parte dei loro dirigenti e capi;

5. la qualità e l’integrità sono inseparabili: la buona qualità richiede una cultura aziendale che ponga l’accento sull’integrità;

6. la qualità è un fattore di progettazione: il livello della qualità deve essere stabilito preventivamente

7. qualità è mantenere le promesse del servizio: più di ogni altra cosa, i clienti si attendono che i fornitori di servizi facciano ciò che hanno promesso di fare.

La qualità del servizio è un’efficace arma competitiva, dato che può costituire il solo modo per differenziarsi, soprattutto quando tutte le imprese offrono servizi molto simili. Gli autori forniscono un elenco di azioni che le organizzazioni dovrebbero intraprendere per migliorare la qualità del servizio erogato e indicano gli elementi fondamentali che devono far parte di qualunque sistema per la qualità del servizio:

Ascolto Affidabilità Servizio base Progettazione del servizio Recupero Sorprendere i clienti Correttezza Lavoro di squadra Le ricerche sul personale Leadership del personale di contatto

Fig. 3.9: Elementi fondamentali di un sistema per la qualità

Oggi, risulta sempre più importante affidarsi ad un sistema in grado di gestire la qualità in azienda, migliorando in maniera continuativa le performance d’impresa, soddisfare le esigenze dei consumatori, cercando di ottenere delle certificazioni riconosciute a livello internazionale.