(costante rispetto al 2020)
Nel corso del 2021 si sono verificate 50 cessazioni, per la maggior parte (88%) riguardanti contratti a tempo indeterminato, principalmente connesse a motivi di pensionamenti e dimissioni.
Il 78% circa delle cessazioni è riconducibile a personale maschile.
Nel 2021, il tasso di turnover negativo5 è pari all’8% (5%
nel 2020).
GRAFICO 6 - CESSAZIONI NEL TRIENNIO, PER GENERE
11
39 3
27 6
31
2021 2020 2019
4 Le cessazioni sono conteggiate a partire dal giorno successivo la fine del contratto. Di conseguenza i dipendenti il cui contratto scadeva il 31/12/2020 sono considerati nel 2021 e i cessati contrattualmente al 31/12/2019 sono considerati nel 2020.
Uomini Donne
TABELLA 6 - NUMERO DI CESSAZIONI4, PER ETÀ E GENERE
2021 2020 2019
Uomini Donne Totale % sul totale
dipendenti per
fascia Uomini Donne Totale % sul totale
dipendenti per
fascia Uomini Donne Totale % sul totale
dipendenti per fascia
TOTALE a tempo indeterminato 36 8 44 7,2% 27 2 29 5,0% 27 5 32 5,8%
< 30 anni 3 0 3 5,9% 1 0 1 2,9% 2 0 2 6,1%
31 ≤ x ≤ 40 anni 6 2 8 6,0% 4 1 5 4,1% 4 2 6 6,0%
41 ≤ x ≤ 50 anni 6 0 6 2,9% 1 0 1 0,5% 5 2 7 3,3%
> 50 anni 21 6 27 12,4% 21 1 22 10,4% 16 1 17 8,1%
TOTALE a tempo determinato 3 3 6 42,9% 0 1 1 4,8% 4 1 5 26,3%
< 30 anni 0 2 2 28,6% 0 1 1 10,0% 0 0 0 0,0%
31 ≤ x ≤ 40 anni 2 1 3 75,0% 0 0 0 0,0% 0 1 1 20,0%
41 ≤ x ≤ 50 anni 0 0 0 0,0% 0 0 0 0,0% 2 0 2 100,0%
> 50 anni 1 0 1 100,0% 0 0 0 0,0% 2 0 2 66,7%
Totale nuovi assunti, per genere 39 11 50 27 3 30 31 6 37
Percentuale assunzioni sul totale dipendenti per genere 9,0% 5,9% 8,0% 6,3% 1,7% 5,0% 7,4% 3,9% 6,5%
TABELLA 6 - NUMERO DI CESSAZIONI4, PER ETÀ E GENERE
2021 2020 2019
Uomini Donne Totale % sul totale
dipendenti per
fascia Uomini Donne Totale % sul totale
dipendenti per
fascia Uomini Donne Totale % sul totale
dipendenti per fascia
TOTALE a tempo indeterminato 36 8 44 7,2% 27 2 29 5,0% 27 5 32 5,8%
< 30 anni 3 0 3 5,9% 1 0 1 2,9% 2 0 2 6,1%
31 ≤ x ≤ 40 anni 6 2 8 6,0% 4 1 5 4,1% 4 2 6 6,0%
41 ≤ x ≤ 50 anni 6 0 6 2,9% 1 0 1 0,5% 5 2 7 3,3%
> 50 anni 21 6 27 12,4% 21 1 22 10,4% 16 1 17 8,1%
TOTALE a tempo determinato 3 3 6 42,9% 0 1 1 4,8% 4 1 5 26,3%
< 30 anni 0 2 2 28,6% 0 1 1 10,0% 0 0 0 0,0%
31 ≤ x ≤ 40 anni 2 1 3 75,0% 0 0 0 0,0% 0 1 1 20,0%
41 ≤ x ≤ 50 anni 0 0 0 0,0% 0 0 0 0,0% 2 0 2 100,0%
> 50 anni 1 0 1 100,0% 0 0 0 0,0% 2 0 2 66,7%
Totale nuovi assunti, per genere 39 11 50 27 3 30 31 6 37
Percentuale assunzioni sul totale dipendenti per genere 9,0% 5,9% 8,0% 6,3% 1,7% 5,0% 7,4% 3,9% 6,5%
Formazione e sviluppo
Il Gruppo cresce mettendo a disposizione delle proprie persone ogni possibilità per formarsi e crescere professionalmente e personalmente, migliorando quindi le proprie competenze di tipo sia “hard” (tecniche) che
“soft” (motivazionali, valoriali, relazionali).
Nel contesto pandemico che ha caratterizzato anche il 2021, la pianificazione dei corsi di formazione è stata rimodulata in termini di obiettivi, contenuti e modalità, dando priorità alla formazione obbligatoria per conformità alle norme vigenti, alla sicurezza dei dipendenti e alla tutela dei clienti.
L’esperienza vissuta durante i periodi di lockdown ha evidenziato la necessità di supportare i manager nel guidare i loro team verso nuovi modi di lavorare caratterizzati da team dislocati, incertezza sul futuro e necessità di upskilling digitale.
Tea ha pertanto organizzato percorsi di formazione specifici volti allo sviluppo di un nuovo stile di leadership e alla valorizzazione di una nuova cultura del lavoro fondata sulla condivisione di obiettivi e valutazione della performance.
A tal proposito, nel 2021, con l’obiettivo di creare un linguaggio comune sempre più riconoscibile, un solido sistema valoriale fortificato da un senso di fiducia condivisa, facilitare la coesione interna e la comunicazione e collaborazione tra le varie funzioni aziendali, è stato progettato un percorso formativo modulare denominato
“Smart working: una nuova cultura di impresa”, articolato in incontri di group coaching sui seguenti temi:
•vision e mission;
•fiducia e valori;
•lavorare per obiettivi e risultati;
•resilienza;
•teamworking.
Il percorso ha coinvolto 58 figure manageriali – di cui 12 tra il top management e la prima linea staff CEO di Gruppo e 46 responsabili di risorse –, e 241 altri dipendenti per un totale di 2.949 ore di formazione (44 ore per le figure manageriali; 736 ore per i responsabili di risorse; 2.169 ore per i restanti dipendenti), affinché le principali competenze di ruolo e i comportamenti osservabili diventassero patrimonio sociale e culturale dell’azienda.
Sempre nel corso dell’anno è stato sviluppato e implementato il progetto “Perform”, che ha visto coinvolta la Direzione Amministrazione Finanza e Controllo, per un
totale di 38 persone, in risposta all’esigenza di migliorare il benessere lavorativo e le performance dei team.
Si è trattato di un programma di coaching di 12 settimane focalizzato sul cambiamento del modo di lavorare delle persone per migliorare e ottimizzare prestazioni e produttività, attraverso l’implementazione di alcuni principi della filosofia lean6 .
In particolare, i temi trattati sono stati:
•upskilling;
•incremento delle performance dei team;
•miglioramento del coinvolgimento e del benessere dei team;
•avvicinamento dei team che lavorano da remoto.
Durante il periodo formativo, i partecipanti hanno fatto esperienza dell’utilizzo di visual board virtuali, strumenti che consentono di aumentare il coinvolgimento, prendere decisioni informate e migliorare l’efficacia individuale e di team. Un ulteriore elemento introdotto è stato il software di gestione e collaborazione documentale “Huddle”, che garantisce allineamenti rapidi e proficui per migliorare la comunicazione sintetica e il teamworking, favorendo il supporto tra colleghi e ottimizzando la pianificazione delle attività. Sono poi stati utilizzati anche strumenti e tecnologie di teamwork, per sviluppare ulteriormente il lavoro in gruppo anche da remoto.
Infine, il corso “Sviluppo competenze e comportamenti manageriali” ha invece coinvolto 8 responsabili della società Mantova Ambiente S.r.l. per un totale di 64 ore formative7, con l’obiettivo di creare maggiore consapevolezza del proprio ruolo e fornire strumenti pratici di gestione quotidiana delle attività. Attraverso lavori in gruppo, giochi di apprendimento, role playing, approccio sistemico e di group coaching (WABC8) e momenti di didattica frontale alternati a momenti di sperimentazione, sia individuale che di gruppo, sono state sviluppate le tematiche chiave in materia di gestione dei team:
•la fiducia, intesa quale caposaldo dell’agire professionale nelle relazioni con i diversi stakeholders;
•la pianificazione e il coordinamento delle attività (gestione di priorità e urgenze);
•la gestione delle persone e in particolare la creazione di occasioni di engagement e senso di appartenenza;
•la consapevolezza del proprio ruolo e del contesto aziendale;
•la comunicazione efficace: trasmettere il messaggio giusto e verificarne la comprensione;
•la gestione della relazione con il proprio capo in una logica di apprendimento delle direttive e trasmissione efficace al proprio team delle attività da svolgere;
•proattività e autonomia: prendersi la responsabilità di iniziativa negli ambiti di delega.
6 Il cosiddetto “Lean Thinking” è uno stile gestionale avente l’obiettivo di minimizzare gli sprechi di risorse attraverso la creazione di processi standardizzati, efficienti e che puntano a valorizzare il contributo di ogni risorsa.
7 Si specifica che la durata del percorso formativo si estende al 2022.
8 Worldwide Association of Business Coaches.
La mappatura delle competenze critiche svolta nell’anno ha inoltre evidenziato esigenze di formazione tecnica che hanno trovato risposta nella progettazione di sessioni formative verticali: ad esempio, il corso sugli impianti di potabilizzazione per i dipendenti della società AqA S.r.l. e il corso di manutenzione delle cabine del gas per i dipendenti della società Sei S.r.l.
Nel complesso, nell’anno sono state erogate 8.662 ore di formazione, in forte incremento rispetto alle 2.237 ore complessivamente erogate nel 2020, a cui ha preso parte il 62,4% dei dipendenti del Gruppo.
Il monte ore medio di formazione effettuata è significativamente aumentato passando da 3,7 ore dell’anno precedente a 13,9 ore dell’anno 2021.
La formazione si è tenuta in parte in presenza e in parte da remoto: nello specifico, si sono svolte 2.356 ore formative in presenza e 3.422 ore da remoto; le restanti 3.091 ore di formazione sono state organizzate secondo un formato ibrido.
TABELLA 7 -
FORMAZIONE EROGATA
2021 2020 2019
Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale
Partecipanti alla
formazione 239 150 389 108 67 175 323 137 460
Ore di formazione complessivamente
erogate 4.937 3.725 8.662 1.236 1.001 2.237 6.801 2.216 9.017
TABELLA 8 - ORE MEDIE DI FORMAZIONE EROGATE
2021 2020 2019
Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale
Dirigenti 29,5 29,7 29,6 5,96 0 4,8 29 36 29,4
Quadri 18,5 17,0 17,9 11 10 10,1 18 12 14,4
Impiegati 19,9 21,1 20,5 5 6 5,8 26 16 21,2
Operai 4,6 0 4,4 1 0 0,9 9 - 8,9
ORE MEDIE TOTALI 11,3 19,8 13,9 2,9 5,7 3,7 16 14 15,8
GRAFICO 7 - ORE DI FORMAZIONE EROGATE NEL 2021
PER GENERE
3.725
150 239
4.937
Ore di fomazione Partecipanti
Donne Uomini
TABELLA 9 -
Uomini Donne Totale % Uomini Donne Totale % Uomini Donne Totale %
Formazione
tecnica 2.514 3.499 6.013 69,4% 213 147 360 16,1% 962 329 1.291 14,3%
Formazione qualità e
ambiente 57 25 82 0,9% 116 40 156 7,0% 48 8 56 0,62%
ICT e
tecnologie 16 16 32 0,4% 537 596 1.133 50,6% 108 - 108 1,2%
Formazione sicurezza del
personale 1.626 114 1.740 20,1% 276 204 480 21,5% 4.314 916 5.230 58,0%
Formazione
normativa 89 23 112 1,3% 94 14 108 4,8% 775 552 1.326 14,7%
Formazione
manageriale 635 48 683 7,9% - - - 594 412 1.006 11,2%
TOTALE 4.937 3.725 8.662 10,0% 1.236 1.001 2.237 10% 6.801 2.216 9.017 10,0%
Alla conclusione dei percorsi formativi viene analizzata la soddisfazione dei partecipanti attraverso una survey specifica che indaga le seguenti dimensioni: docenza;
progettazione del corso; contenuti trasmessi; efficacia complessiva.
Le iniziative di sviluppo del capitale umano hanno previsto, anche nel 2021 come negli anni precedenti, l’implementazione di un processo di valutazione periodica delle performance per l’intera popolazione aziendale.
TABELLA 10 - PERCENTUALE DI DIPENDENTI CHE RICEVE UNA VALUTAZIONE PERIODICA DELLE PERFORMANCE E DELLO SVILUPPO PROFESSIONALE (TRIENNIO 2019 - 2021)
Dirigenti e quadri
È prevista l’applicazione del sistema di retribuzione variabile per obiettivi (Management by Objectives – MBO) per i Dirigenti e Quadri e per alcune risorse appartenenti alla categoria degli impiegati aventi livelli di inquadramento alti (livelli 7 e 8), basato sull’assegnazione di un numero limitato di obiettivi individuali – accompagnati da KPI prevalentemente quantitativi – strettamente connessi agli obiettivi aziendali di budget: si tratta di una forma di coinvolgimento strategico delle persone, che in tal modo contribuiscono in modo diretto al raggiungimento di quanto pianificato dal Gruppo per il breve e medio termine.
Per quanto riguarda invece gli altri dipendenti (impiegati, escluse le categorie menzionate sopra, e operai), nel 2021 è stata inoltre attuata una politica retributiva – vigente a livello di Gruppo – avente l’obiettivo di riconoscere il merito, la performance e/o la criticità di competenze specialistiche.
Sono state coinvolte nello specifico circa 136 persone (in aumento rispetto alle 130 del 2020), che hanno ricevuto promozioni in termini di passaggi di livello, di qualifica e di inquadramento, oltre che incrementi di stipendio e premi una tantum.
Per supportare la cultura del continuo miglioramento e sviluppo, così come del feedback continuativo, il Gruppo ha introdotto nel 2021, parallelamente al processo strutturato digitale di assegnazione obiettivi e feedback, un progetto pilota di valutazione a “360 gradi” (upward feedback e peer feedback) per le figure manageriali. Nello specifico, attraverso la Intranet aziendale – piattaforma
“Success Factors” – è stata creata la sezione “MyHR”
utilizzata per l’assegnazione degli obiettivi – quantitativi, comportamentali e di sviluppo – da parte del responsabile nei confronti delle risorse direttamente gestite, che a loro volta possono consultare in ogni momento la propria scheda obiettivi. Al termine del periodo stabilito, è quindi prevista una valutazione dei risultati ottenuti attraverso feedback diretto alla risorsa: anche tale processo è gestito
all’interno della sezione dedicata della Intranet. Nella piattaforma è inoltre prevista la possibilità, per alcune figure, di ricevere una valutazione da parte dei colleghi di pari livello (peer feedback) e dai collaboratori sottoposti (upward feedback). Si tratta di un’integrazione del processo di valutazione atto a comprendere in che modo una figura di tipo manageriale sia percepita dall’esterno, allargando la prospettiva oltre la valutazione del diretto superiore.
Il processo di valutazione implementato, inoltre, è servito come ulteriore leva per supportare la nuova modalità lavorativa introdotta con lo smart working, incentrata su un vero e proprio cambio di paradigma che ha consentito di porre le basi per passare da una cultura basata sul controllo diretto ad una cultura incentrata sui risultati.
L’assegnazione di chiari obiettivi ha infatti coinvolto anche tutti gli smart worker.
Alla base della definizione degli obiettivi, così come della responsabilizzazione rispetto ai risultati e della valutazione delle performance, sono state progettate 60 sessioni di coaching corner individuali rivolte ai responsabili di risorse al fine di costruire e allenare le competenze essenziali per accompagnare i propri collaboratori soprattutto nella fase di assegnazione degli obiettivi in funzione di una cultura del feedback costante e motivante, e per valutarli non solo per ciò che sanno fare, ma soprattutto per ciò che possono ancora imparare. Le sessioni di coaching si sono in particolare focalizzate sul come assegnare gli obiettivi, come comunicarli e come monitorarne lo stato di avanzamento nel tempo. È prevista per il 2022 una sessione specifica incentrata sul tema del feedback.