Dopo tutte le considerazioni che hanno delineato il quadro generale di conoscenze che l’imprenditore deve avere, per poter effettuare qualunque analisi aziendale, per quanto semplificata si voglia predisporre, andremo d’ora in avanti ad introdurre prima e procedere in seguito, con la redazione del budget d’impresa, definendo le sue caratteristiche e differenze rispetto ad altri documenti civilistici, con gli adattamenti che si richiedono per una PMI. Cominciamo con il definire il processo di budgeting, il quale rappresenta un processo più ampio che termina con la stesura del documento stesso:
“Budgeting plays a crucial role in planning and control. Plans identify objectives and the actions needed to achieve them. Budgets are the quantitative expressions of these plans, stated in either physical or financial terms or both. When used for planning, a budget is a method for translating the goals and strategies of an organization into operational term. Budgets can also be used in control. Control is the process of setting standards, receiving feedback on actual performance, and taking corrective action whenever actual performance deviates significantly from planned performance.” 33
Pertanto il budget si inserisce quale strumento di supporto al management, o all’imprenditore, per la programmazione di breve termine intesa come orizzonte temporale di 12 mesi; fornisce, inoltre, dati utili circa le risorse disponibili e impiegabili nella produzione, permette di informare i dipendenti riguardo i programmi dell’organizzazione, nonché migliora la comunicazione tra i vari ambiti aziendali.
Questo documento, o processo, analizzato sotto profili diversi, si differenzia da altri strumenti. Il più conosciuto nonché obbligatorio per tutte persone giuridiche, persone fisiche e associazioni, è il bilancio d’esercizio 34; esso si compone del conto economico e dello stato patrimoniale e determina la situazione economica e patrimoniale dell’impresa al termine del periodo. Le sue peculiarità sono principalmente due, come sottolinea Avi:
33- Rif. chapter 16 HANSEN & MOWEN, “Cost Management”, South-Western College publishing, 1997.
34- Il bilancio d’esercizio trova ampio spazio nel codice civile, dove viene disciplinato nella forma, termini e principi di redazione, nonché scadenze di dichiarazione.
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- aggrega valori a livello aziendale, ovvero viene considerata la dimensione globale della struttura imprenditoriale;
- contiene solo dati consuntivi, ed esclude per definizione ogni valore previsionale o programmato.
Dal bilancio d’esercizio si può passare al bilancio previsionale, inteso come documento che indica i risultati da realizzare in linea di massima; non è prevista però nessuna forma di controllo o di reporting periodico, nonché non premia né “punisce” i responsabili in caso di mancata realizzazione degli obiettivi preventivati.
Ultimo documento, degno di confronto, è il business plan, molto usato negli ultimi anni, soprattutto dalla nuove realtà che nascono, e molto dalle start up che di recente hanno avuto una enorme diffusione; “è un documento che descrive un progetto imprenditoriale futuro,
delineando il contesto nel quale sarà realizzato, le scelte strategiche e le principali scelte operative ritenute più opportune, le prospettive economiche e il fabbisogno finanziario connessi al progetto” 35.
Le sue specificità, che lo contraddistinguono dal budget, sono:
- l’orizzonte temporale identificato in 3-5 anni, contro i 12 mesi del budget;
- il minor dettaglio d’insieme dell’azienda, poiché serve solo a delineare il business e valutare la sua economicità una volta entrato a regime;
- si compone di una parte qualitativa ed una quantitativa, dove nella prima si presenta il contesto competitivo, il mercato, l’offerta e la struttura aziendale, mentre nella seconda parte la struttura di costo, la composizione dei ricavi, gli investimenti e i finanziamenti previsti;
- non viene redatto a cadenze prefissate, ma solo quando si intende avviare una nuova impresa o modificare radicalmente un business preesistente; non deve peraltro riguardare tutti i business aziendali bensì solo quello o quelli interessati dal cambiamento strategico.
Pur nella sua diversità con il budget, l’approccio da seguire per la redazione del business plan ci torna utile, specialmente per quelle realtà che per la prima volta intendono costruire un sistema di programmazione e controllo. Non formalizzando rigidamente la parte qualitativa di quest’ultimo, l’analisi esterna ed interna all’impresa risulta fondamentale, come precedentemente valutato, al fine di elaborare e formalizzare i programmi di breve periodo.
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Programmare le vendite, infatti, significa avere una buona conoscenza dei concorrenti, del mercato, delle prospettive di crescita dello stesso, della capacità produttiva per far fronte alla domanda. E’ proprio su questo che vogliamo puntare perché riteniamo una fase preliminare fondamentale per la redazione di tutti i budget operativi e finanziari dell’impresa.
Il complesso processo di budgeting sfocia nella redazione di quello che viene chiamato
Budget Generale d’Impresa, o Master Budget. Esso si compone di tre documenti: il Budget Economico, il Budget Patrimoniale e il Budget Finanziario.
I prospetti analitici che nelle fasi finali confluiscono nei budget economico e patrimoniale, si definiscono budget operativi, tra cui possiamo citare:
- budget delle vendite;
- budget dei costi commerciali; - budget dei costi di produzione;
- budget dei costi amministrativi e generali; - budget di costi e ricavi diversi;
- …
Insieme ai budget operativi, ne identifichiamo degli altri che andranno a costituire la parte finanziaria e successivamente concorreranno a far quadrare il budget patrimoniale:
- budget degli investimenti; - budget di cassa;
Quelli che abbiamo elencato sono i principali, che comunemente si riscontrano in tutte le imprese; d’altra parte vi potrà essere la necessità di produrne altre tipologie dove inserire determinati costi, che assumono una rilevanza notevole all’interno della struttura dei costi. La stesura dei documenti riporta all’idea di una piramide rovesciata (fig. 11), poiché il procedimento inizia con la predisposizione di tutti i budget operativi, i quali confluiscono nei budget economico, patrimoniale e finanziario a seconda della tipologia ed infine la quadratura di quest’ultimi conclude e confluisce nel Master Budget.
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Figura 13 - Piramide di creazione del budget generale d'impresa
Non abbiamo finora fatto alcun cenno a riguardo, ma è importante dire che ogni impresa è dotata di una propria struttura e organizzazione, che svolge attività diverse rispetto ad altre imprese, ma soprattutto è guidata da imprenditori e responsabili che hanno piani strategici e mentalità completamente diversi. Per questo è importante precisare che un budget non è uno standard che si può trasferire da un’impresa all’altra tranquillamente, ma va analizzato caso per caso, discusso e creato come un vestito su misura, per le finalità che ognuno intende perseguire. Si possono condividere altresì modalità, o tecniche di calcolo dei costi, ma sempre valutando l’ambiente interno come quello esterno di riferimento. Talvolta però si richiederanno all’imprenditore delle competenze che non tutti, per formazione, possono avere; ecco l’importanza di un supporto che può essere fornita da un professionista esterno, o da una figura interna che si valuta di inserire, che sappiano comunque svolgere questo tipo di analisi, al fine di dare forza ed un’ulteriore spinta, sicuramente positiva, verso gli obiettivi di crescita che sono propri dell’imprenditore e della realtà che sta portando avanti.
Prendendo spunto dalle attività di analisi che sono proprie di un business plan, andiamo a valutare il contesto interno ed esterno all’impresa al fine di progettare e successivamente costruire un budget efficiente. Uno strumento creato a questo scopo si chiama SWOT
Analysis, acronimo di Strenghts (forza), Weaknesses (debolezza), Opportunities (opportunità), Threats (minacce); i punti di forza e di debolezza considerano i fattori interni all’impresa,
mentre le opportunità e le minacce si riferiscono all’ambiente esterno.
“The formulation of a strategy is a process for the development of long-term plans, to effectively respond to environmental opportunities and threats in the light of the strengths and weaknesses of the company. Points of departure here are the objectives of company