Il budget dei costi generali racchiude al suo interno tutti i costi che non sono direttamente imputabili al prodotto/servizio o alla produzione, ma sono complementari e ausiliari ad essi per la gestione globale d’azienda. Essi assumono la caratteristica di costo di periodo, come nei capitoli precedenti abbiamo presentato, e quindi richiederanno un metodo alternativo per la loro quantificazione.
Avi riporta due tecniche tra loro contrapposte 50: - approccio incrementale;
- approccio non incrementale, o Zero Base Budgeting.
Con l’approccio incrementale, di più facile e veloce utilizzazione, si fa riferimento ai costi sostenuto nell’anno precedente corretti dell’inflazione, delle variazioni esterne del mercato e di eventuali incrementi che si ritengano necessari. Esso presuppone, come continua l’autore,
“che, in passato, il centro abbia agito secondo massima efficacia ed efficienza e, dall’altro, che tutte le attività svolte durante l’esercizio trascorso siano indispensabili al fine del raggiungimento dei nuovi obiettivi del department.”
Come si può dedurre da questa modalità di programmazione, diventa inevitabile che di anno in anno si proceda ad incrementare le voci di budget senza alcun controllo, oltre ad annullare qualsivoglia interazione tra i settori coinvolti e per valutare eventuali necessità extra per l’anno o eventuali riduzioni che si rendano opportune. Infine, nel caso di obblighi di riduzione dei costi, secondo direttive dell’imprenditore o del management, si può incorrere in tagli orizzontali e indiscriminati che possono impattare negativamente sull’operatività del periodo in oggetto.
Il secondo approccio, non incrementale o altresì definito Zero-Base Budgeting, venne introdotto negli anni ’70 per cercare di risolvere le criticità insite nel metodo incrementale.
“[…] Peter Pyhrr, a manager at Texas Instruments (TI) in Dallas, developed the idea of zero- base budgeting. Each year he prepared his budgets as if last year's figures had not existed. Every assumption had to be rethought from scratch and then justified. It was not acceptable to use last year's expenditure as a benchmark for this year's budgeted costs, and then only to have to justify the increase in that expenditure. In effect, zero-base budgeting treats all claims on financial resources as if they were entirely new claims for entirely new projects.
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A basic requirement of zero-base budgeting is that managers prepare their budget for the cost of running their operations at the lowest possible level. They are then required to calculate the costs and benefits of making a particular business decision that would lead to an incremental increase from that level. Breaking the budget down into different decision packages in this way makes it easier for senior managers to make choices among competing claims on scarce resources.” 51.
L’idea di base sta nel ridurre al minimo la dispersione di risorse e incentivare, quasi obbligare, i responsabili a valutare e ponderare attentamente ogni richiesta di spesa. I “pacchetti decisionali” devono contenere al loro interno, oltre ai costi che si ritengono necessari, anche gli obiettivi che si intendono raggiungere e le modalità di raggiungimento; in fase di analisi delle proposte, viene scelto il pacchetto che si ritiene più idoneo e valido e che quindi produca la massimizzazione della redditività aziendale, un equilibrio finanziario oltre ad una sostenibilità socio/ambientale dell’attività svolta dall’impresa.
Risulta, pertanto, che l’impegno del responsabile dovrà essere indirizzata verso la miglior proposta per il proprio reparto/ambito aziendale e dovrà essere completa per ricevere la delibera dall’imprenditore.
Per contro numerose sono le criticità che si possono riscontrare da questo approccio, tra cui: - il tempo richiesto per la redazione dei pacchetti decisionali è molto lungo oltre che
complesso;
- la difficoltà nell’identificare i parametri per la scelta del pacchetto più in linea con i risultati attesi e pianificati dall’impresa;
- l’elevata preparazione che si richiede ai manager/responsabili preposti;
- l’inerzia del personale coinvolto verso un procedimento che oltre ad essere dispendioso in termini di tempo, rimette in discussione ogni anno tutte le azioni passate;
- la difficoltà nel confrontare i vari pacchetti decisionali presentati data la varietà degli obiettivi e dell’entità degli impieghi richiesti.
Alla luce dei due approcci presentati, non si può ritenere uno più valido dell’altro poiché in base alla struttura aziendale si dovrà valutare se adottare un sistema più snello e approssimativo oppure un metodo più rigido ma “preciso”.
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Questo documento, terminata l’analisi dei costi commerciali e di produzione, conterrà per differenza tutti i costi aziendali che non sono stati precedentemente considerati; alla luce di questo, fornirà un supporto ulteriore per comprendere se i criteri di imputazione utilizzati in precedenza sono stati scelti correttamente e inoltre se è stato scelto un sufficiente livello di dettaglio nell’identificazione delle attività specifiche. Per chiarire quest’ultimo punto rimandiamo all’analisi fatta sulle classificazioni dei costi, e nello specifico quando trattavamo dei costi speciali e comuni; in base al livello di dettaglio che si sceglie per imputare i costi al prodotto/servizio/reparto, avremmo più costi specifici se il grado di dettaglio è elevato e, per contro, più costi comuni se il livello sarà più ampio. All’atto della predisposizione del budget dei costi generali ed amministrativi, ci si potrà rendere conto se il focus è stato sufficientemente preciso o troppo grossolano.
Avi conclude l’analisi dicendo che “La programmazione delle spese generali deve pertanto
essere effettuata coniugando l’esigenza di tener presente quanto svolto fino al momento della nuova programmazione e la necessità di valutare, nel modo più omogeneo e neutrale possibile, l’attività fornita dal centro di costi discrezionali. Il monitoraggio, economico e finanziario, dell’attività sviluppata dal centro di spese generali deve accertare – o confutare – l’essenzialità dei servizi resi dall’unità all’azienda considerata nel suo complesso e la correlazione individuabile fra l’attività svolta dal centro e l’insieme delle necessità strategiche, sia di breve che di lungo termine, dell’azienda. […] La determinazione delle risorse attribuite a ciascun centro di costi discrezionali e, di conseguenza, la identificazione del totale costi di centro di spesa generale deve, pertanto, analizzare il passato in forma critica. […] L’eccessiva formalizzazione di ogni passaggio condurrà alla stesura di inutili documenti e alla determinazione di valori che, solo apparentemente, sono congrui. Solo una procedura snella e, pertanto, non “ingabbiata” in procedimenti rigidi, complessi ed estremamente formalizzati, consentirà il conseguimento della massimizzazione dell’efficacia ed efficienza anche nei centri in cui i costi, in genere piuttosto ingenti, non sono parametrizzabili.” 52
Come per ogni budget operativo, l’analisi si deve concludere con l’elaborazione del documento programmatico, in questa fattispecie come un mero elenco di costi, data la totale mancanza di collegamento diretto alla produzione; gli stessi valori andranno poi riportati nel budget economico.
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Costi fissi generali e amministrativi Totale costi generali e
amministrativi
Programmi e software amministrativi € 1.500,00
Ammortam. Programmi e software amministrativi € 5.000,00
Consulenza commercialista € 2.200,00
Stipendio segretaria generale/receptionist € 12.500,00
Spese postali e telefoniche € 1.000,00
Stipendio amministratore/direttore generale € 28.000,00
Spese amministrative € 5.700,00
Ammortam. Arredo ufficio € 750,00
Affitto uffici amministrativi € 4.800,00
Totale costi fissi generali e amministrativi € 61.450,00
Figura 24 - Esempio di budget delle spese generali e amministrative